热门：快消品零售营销老板
六、促销外围资源联动——跨界合作，同业、异业联盟
壮声势、增加接触点相互导流、相互背书、打包整合提供更高价值感优惠——星云效应：流量倍增、转化倍增、销量倍增、溢价倍增、费用减半。异业联盟（HorizontalAlliances）这个名词，如果从英文字面上来翻译，应该是“水平整合”。顾名思义，它是指不同行业间多方企业为了共同的经营目的，以互惠为基础的水平式合作关系，而非上下游的非垂直的关系。凭借着彼此的品牌形象与影响力来吸引更多的客源，借此来创造出多赢的市场利益。为了达到共同的利益，若干家企业通过一定的组织形式组成商业联盟。异业联盟的各商业主体之间相对独立，同时，各主体之间又存在一定的利益互惠关系。因此，异业联盟是一个相对紧密，资源共享、利益共存的联盟。联盟意义：异业联盟既是扩大客户群又是巩固客户群的一种有效方式——整合联盟商家已有客户资源，实现客户资源互通共享，此举不仅降低营销成本，提升促销效率，又是强化双方优势资源及打造双方消费者利益最大化的明智之举。联盟原则：在异业联盟的具体工作中，为达到更好的联盟效果，应注意以下几个原则：​ 联盟商家间目标市场一致。​ 品牌形象的一致性，讲究“门当户对”。​ 互惠互利原则。​ 诚实守信，遵循契约精神。联盟的具体方法：第一，商家之间广告位互换，提升品牌曝光率。作为联盟商家让对方的顾客知道双方联盟协议的存在是联盟意义的基础，因此双方可在现有广告曝光位置中给联盟方提供广告位若干位置。谈判员可深入商家观察对方广告曝光位置为餐厅争取到优秀的广告位，如门店形象背景墙处、网吧电脑的屏保、收银台台卡等，我方可预留一块灯箱片的位置做联盟商家集合展示。第二，商家之间会员互通，实现客户群体最大化。互通双方的客户群，实现顾客群体最大化是双方联盟的另一大意义。VIP作为商家最稳固的客户群体无疑是我们争取的重要对象，具体手段可通过VIP互认或者VIP互办来实现。如联盟商家会员持会员卡到××可免费办理积分卡/会员卡一张（××积分卡是需要消费满额才能办理的），与此同时可获得××会员的所有优惠项目；××顾客持积分卡/会员卡至联盟商家处可承认/办理会员，同时享受会员的所有优惠及增值项目。第三，优惠券/消费券互置，协同促销，实现会员转化。商家联盟不仅是品牌影响的扩大，更应该是直接促进双方销售提升的有效途径。除了品牌曝光及会员的共享外，各个商家之间会员的相互转换是我们的初衷，让顾客走进门店消费是体现商家联盟的直接意义，而通过优惠券的相互置换能直接实现这一目的。消费券/优惠券的等额/折扣置换，消费者直接持券到店消费，既让顾客产生了品牌接触、让顾客的利益最大化，又让双方节约了促销成本，一举多得。如大节来临双方大促，可置换优惠券/消费券共同营造节庆购物氛围，优惠券可相互直接派发或购物即可派发、消费券可做满额赠等。第四，活动相互支持，深耕联盟关系。商家之间的联盟不是短暂的接触，应该是长久持续的相互协作与扶持。除了有简单直接的促销互助外，深入的配合是维护联盟关系的法宝之一。以服饰店为例：​ 双方大型促销及庆典的互相支持，门店开业可互赠花篮，大促期间可做满额赠××9折券等。​ 业务融合、升华情感，餐厅员工工服可委托服装店搭配完成，而服饰店员工用餐等可由餐厅完成，又如餐厅可给KTV或网吧供货享受协议价。​ 商圈拓展、共享繁荣，联盟商家发挥优势携手走进社区，进行社区服务，如美发店进社区免费理发、××美味厨房、服装搭配技巧等开发拓展活动，维护商圈关系。
六、市场选择的挑战
市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。企业总是认为，一线市场投入大，不敢碰。事实上，这是企业市场战略方面的一个致命的错误。市场投入大一定意味着购买力强、需求量大。我们为企业咨询10年就发现一个规律：凡是产品非常好的，市场没有好，绝大多数都是因为市场选择在农村市场，以农村包围城市的市场战略开展营销工作。坚持农村包围城市的企业，没有发现随着城镇化、农村人口减少、购买力急剧下降，因为农村只剩下老、病、残了。弱的儿童有消费能力，也被父母带到城里了。我们为企业咨询服务，大多数情况下建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙”的误区，大胆选择需求量大、具有购买力的发达市场。因为只有多卖才能多赚，只有多赚才能多花。杨永华，著名企业重构专家，上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。潜心专注快消品市场营销实践及研究18年，完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。著有《变局下的白酒企业重构》《变局下的快消品营销实战策略》《快消品经销商如何快速做大》。
（二）依据组织形态自定义绩效管理
核心观点：（1）我们不能把绩效管理“妖魔化”，也不要把它“神话”。（2）从人性和文化层面来看，绩效管理符合人的安全感的需求，也是人对于公平感的需求。（3）在互联网时代，非结构化、竞争性的组织形态越来越多，因为组织要以更灵活的非结构性的形态来应对外部的不确定性。这种组织形态里就出现了状态管理。（4）绩效管理并不等于约束和制约，在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。陆学彬：郭伟把现在有关绩效管理的一些问题及原因梳理得很清楚了。我很同意郭伟的第一个观点，我的理解是，绩效管理是“你在乎或不在乎，喜欢或不喜欢，我都在这里”。企业是个功利组织，功利组织一定是可衡量的，即使内部不考核，市场也要考核你，消费者也要考核你。那对于绩效管理，我想表达的第一个观点是：我们不能把绩效管理“妖魔化”，也不要把它“神话”。也就是说，绩效管理不是万恶的也不是万能的。为什么说不是万恶的？前面郭伟讲了，评价是无处不在的。比如前面说到的那个20多个人的创业企业，即使不建立绩效考核体系，他也有评价。谁干得好谁干得坏，老板心里是有数的。还有比如像华夏基石公司这种平台化的组织，好像没人管你似的，但你业绩做不好、工作完不成，你可能都不好意思在这个组织中待下去，这也是一种评价。李志华：你做得好，资源配置就向你倾斜，这也是一种评价，是公司价值导向的体现。郭伟：没错。其实都是有规则、有考核的，在关键环节上都会有。陆学彬：所以我说不管有没有绩效管理的形式，绩效管理之中的评价和衡量其实无处不在。而且，从人性的角度、文化层面来看的话，绩效管理也是少不了的。原因有这几个方面：第一，它是人的安全感的需要。组织是功利性的，组织只要会计系统存在，就有如何实现目标落地的诉求。所以绩效管理本质我认为它就是用确定性的东西应对外部的不确定性——要考核哪些东西，对员工的要求是什么，完成了会有什么样的回报等，其实就是一个传递确定性的过程。那对于员工来说，不管外部怎么变，在组织内我有踏实感、有安全性，这是符合人性对于安全性的需求的。第二，它是人性的公平感的需要。我在华为人力资源部工作的第一年就开始做考核体系。我那时候刚毕业，心里想，肯定没有人愿意被考核。结果我做第一个员工的访谈就颠覆了我的想法。我问他：“公司即将实行考核制度，你觉得怎么样？”他说：“很好啊。你看我们部门，有几个人天天去跟领导踢球，工作做得比我少，收入还比我多，要是公司做考核的话，那就会是谁创造的价值大，谁拿得多，而不是领导对谁的印象好，谁拿得多。”所以你看，人是有公平感需求的，而绩效考核能满足这种需求。再接着说为什么绩效管理不是万能的。因为它隐含了一个假设——讲目标、讲价值，就是SMART原则包含的内容，都是具体的、要去衡量的、数字化的东西，这样它会给人带来压迫感。那为什么企业还要做绩效管理呢？我们还是得从组织形态说起。我画了一个四象限的矩阵图，把所有的组织形态用横、纵坐标来做个区分，看看属于不同象限的组织形态用哪种方式来进行绩效管理。横坐标是结构化、非结构；纵坐标是竞争性、非竞争性。画这个图能回答主持人前面说的“如果没有绩效管理，用什么替代”这个问题，以及如何进行“定制化”的绩效管理。第一种形态是结构化、竞争性的。在这个领域的企业，结果和过程管理是逃不掉的。既要看结果的东西，要做KPI，也要做过程管理。很多传统企业都属于这一领域，它们就把绩效管理做得很精致，而且还有效。第二种形态是结构化、非竞争性的。这个部分往往是过程管理，我们看日资企业如丰田的过程管理是做得非常好的。这方面已经有很多资料了，就不再赘述。第三种形态是非结构化、非竞争性的。典型代表是农民。农民生产看起来是自由的、纯自然的节奏，但其实也有考核，它受大自然的约束。第四种是非结构化、竞争性的。比如电影公司，他们是项目制的，有竞争压力。他们没有很严密的组织结构，但是能快速使项目运转起来。电影公司是一种情况，比如团队，像前面说的20个人的创业公司就是一个团队在做事。这里面其实有一种状态管理，既有结果又有状态管理。由此就牵引出我的第二个观点，即这个互联网时代有一个特点，就是非结构化、竞争性的组织形态越来越多。因为在互联网时代，组织要面对很多不确定性。如市场的不确定、消费者的不确定，组织就要以更灵活的非结构性的形态来应对这些不确定性。这种组织形态就出现了状态管理。状态管理是什么？简单说，比如像教练技术一样，是人和人之间的辅导。它可以把考核方式、绩效方式都装进来，形成一种更柔性的评价考核状态。我要讲的第三个观点是，在绩效管理环境下其实也可以追求自由、平等、博爱。为什么这样说？前面讲了绩效管理有效的关键在于方案和操作，当把让人自由的要素条件，也就是确定性的东西理顺了之后，人就不用去考虑那些不需要利益分配的东西了，这时候人们对于自由的需求就和工作融为一体了。当确定性的要素理顺了、人们感觉到工作是自由的而非受约束的，那人和人之间的关系就比较舒服了，就能相互关爱了，这是博爱。而当我们做的事情价值趋向一个标准的话，就有了平等。最后我想说的是，世界上没有完美的东西，绩效管理一样，会有问题存在。但我们不能因为它的问题就否定它的价值，因噎废食。在对绩效管理本身做反思之后，接下来企业需要思考：我们是什么样的组织形态？需要怎样来应对不确定的外部环境？应该采取什么样的绩效管理方式？
【案例14】泰昆健康鸡，新疆第一鸡——打造新疆泰昆鸡肉品牌策划纪实（王清华）
图4-13南方略泰昆项目组调研众所周知，打造农产品品牌难，难在差异化、标准化、规模化和附加值挖掘上。南方略泰昆项目组通过分析新疆鸡肉市场、泰昆自身资源后得出结论：泰昆鸡肉品牌塑造存在较大的可能。项目组毅然决然，远赴新疆。
第2节 建材行业服务的误区
在我们的服务课程、培训过程中，客户一上来就提出要求：“你们帮帮忙吧，现在投拆多、客户对我们服务的意见大。我们怎么才能把前线人员搞定，让他们给客户提供更好的服务呢？”“服务？对，我们现在的服务质量不行啊，你们要通过培训让销售人员意识到服务的重要性。要不，给他们编个手册，让他们注意细节。细节决定成败嘛。”通过这样的情景和咨询实例，我们总结了建材行业服务的三大认识误区。（1）认为服务差是因为服务意识不强；（2）认为服务是前线人员的事；（3）服务是成本。总体来说，提升服务需要关注氛围、流程、人员三大要素，强调“软实力”，这种软实力不是某个员工个人能完成的，更不是只要他换个观念就能做好的。它同营销一样，是一项系统工程，需要在策略上核定每个阶段需要的服务项目和服务标准，在此基础上探索、固化、优化的过程，再根据工作设计工作岗位、确定工种数量、确定核心流程，最后匹配激励办法，形成组织文化。
9.2测试过程
测试过程如图9-1所示。图9-1测试过程♢SIV测试，系统集成验证SystemIntegrationVerify；♢原型机测试=SDV测试，系统设计验证SystemDesignVerify；♢功能样机测试、型式试验=SIT测试，系统集成测试SystemintegrationTest；♢组织面向制造测试、中试产品测试=SVT测试，系统确认测试SystemVerficationTest；9.2.1测试类型或阶段我们先回顾一下在软件管理章节介绍的V模型，如图9-2所示。由此可以看到测试分为三个阶段，如表9-2所示。图9-2软件管理“V模型”表9-2测试分为三个阶段集成测试也是产品最关键的一步测试，如果问题较多就把产品送到测试部，会造成反复测试，从而浪费人力、物力资源，延误工期。系统测试一般指进入测试部预测试和测试。在确定测试的范围时，一个需要考虑的重要问题是这个产品有多少是可测试的。一个有价值的功能一定是可测试的，如果不能测试，这个功能要么是没有价值，要么是没有描述清楚。制定测试策略时先测试优先级最高的需求，对新的功能及修改旧功能的代码优先进行测试，测试那些最有可能出现问题的地方，关注最终用户最常使用的功能和配置情况，使用等价类划分技术和边界值分析技术来减少测试工作量。专职的测试经理负责根据系统的需求制定测试计划、设计测试用例，并领导业务人员进行功能验收测试和压力测试，产品开发过程中留出至少20%的时间用于验收测试。9.2.2测试步骤测试步骤如表9-3所示。表9-3测试步骤9.2.3测试活动对照表测试内容通常包括功能测试、用户界面测试、性能指标测试、负载测试、压力测试、性能测试、稳定性测试、数据接口测试、安全性测试、平台测试、浏览器测试、强壮性测试等。测试活动对照表如表9-4所示。表9-4测试活动对照表9.2.4测试跟踪矩阵需求编号应与用户需求说明编号一致，每一条需求应至少被一条（但不限于一条）测试用例所覆盖。每一条测试用例至少被一条（但不限于一条）测试规程所覆盖。规程的编号采用独立标号的方式，一般规则为：项目名称+项目测试阶段+序号。如表9-5所示。表9-5测试跟踪矩阵9.2.5测试内容及通过条件测试内容及通过条件如表9-6所示。表9-6测试内容及通过条件9.2.6原型样机测试进入和退出标准原型样机测试进入和退出标准如表9-7所示。表9-7原型样机测试进入和退出标准9.2.7BETA测试过程BETA测试过程如表9-8所示。表9-8BETA测试过程9.2.8面向制造测试面向制造测试是在验证阶段针对生产制造而进行的针对性测试，其主要目的是确保发货产品的功能性能满足规格要求，并保证大批量生产时的可制造性。在生产过程中，通过自动测试设备的测试，剔除出制造过程中有缺陷的产品，从而保证发货产品的质量。面向制造测试通过小批量试生产过程来保证设计的完整性，不应该有新的需求或设计方面的验证，而应针对TR5的结论，对产品进行的有针对性的专题测试，测试的形式多为抽检方式。面向制造测试主要考虑以下几个方面：■发货的质量要求、生产良率要求，以及量产时自动测试的效率要求；■面向制造测试的测试重点，包括重点测试对象和重点测试向量；■对测试装备的依赖关系分析及措施。面向制造测试内容包括面向制造测试需求，设计测试方案，提供测试规格，面向制造测试准备的进度计划，资源计划（包括人力资源、环境资源、工具等），风险分析和控制计划，面向制造测试的交付件，包括面向制造测试报告、测试工具、测试代码、测试向量和测试规格等，面向制造测试的进入和退出标准如表9-9所示。表9-9进入和退出标准9.2.9测试度量测试度量如表9-10所示。表9-10测试度量
第一章渠道规划与设计
三、2006年：中国啤酒竞争版图新拐点
2005年对于中国啤酒具有重要标志性意义。中国啤酒产业自1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋般建立，到1992年产量突破1000万吨，用了14年；至1999年突破2000万吨用了7年；而至2005年突破3000万吨用了6年。如图1-20所示。图1-20中国啤酒产量突破中国啤酒“高位放量”的背后是中国啤酒消费的成熟：18年时间，中国啤酒完成了从舶来品到本土化、嗜好品到日常饮品的转化，啤酒成为大众消费渗透率最广、频率最高的酒精类饮品。在这个过程中，中国啤酒经历了三个阶段：1978—1995年的自然发展阶段、1996—2003年的战略扩张阶段、2004年以后的战略相持阶段。如图1-21所示图1-21中国啤酒经历了三个阶段从行业集中度看，1995年排名第一的燕京啤酒产量26万吨，青岛啤酒仅占2%的市场份额，至1997年，前十位啤酒企业仅占全国市场份额的17%；而自青岛啤酒1996年进行全国兼并收购开始，SAB—华润、燕京、英特布鲁（英博前身）、纽卡斯尔—重啤、金星啤酒等先后进行全国收购或建厂，至2004年，前三位的青岛啤酒、华润（雪花）、燕京产量占全国啤酒产量的32%，前十位啤酒集团的产能已经占据近60%的产能，啤酒企业数量从高峰时的832家下降到350余家。因此，2004—2005年成为中国啤酒进入战略相持阶段的开始。在这个阶段,中国啤酒呈现出如下特点：（1）市场分层明朗化。第一、第二、第三集团军凸现，市场分割形成第一个相对“均衡”的结构：全国市场主要由第一、第二、第三集团军里不足30家啤酒企业（一个集团算一个企业）唱大戏的局面，地方小企业大多在四级低利润区市场维持生存，大企业的利润导向给弱小企业及地方品牌留下生存的空间。如图1-22所示。图1-22啤酒市场分层明朗化（2）外资再次掀起啤酒收购热潮。外资采取一切办法介入本土企业，在第一、第二集团军的背后都有外资的影子：AB公司先后参、控股青岛和哈啤，SAB公司参股华润，英博参、控股珠啤、浙江KK、金陵啤酒等，纽卡索参股重啤，金星正在与AB洽商，朝日参股西湖、烟台等。（3）第一、第二军团企业的市场版图已犬牙交错、短兵相接。六大重点区域市场各企业已经形成对峙：北京、长三角、珠三角、华北（山东、河北）、华中（湖北、湖南、江西、安徽）、东南（福建、浙南），在区域市场短兵相接，已经不是任何企业的战略企图心，而是资本的内在要求。中国啤酒市场格局的现状是：从全国市场到区域市场，产能增加但市场格局没有改变，有第一品牌背景却没有第一销量。简单地讲，要么是第一品牌没有第一销量（青岛啤酒），要么是第一销量却不是第一品牌（华润、燕京），缺乏核心销售竞争力是造成行业出现战略相持局面的主要原因。战略相持阶段，中国啤酒企业的营销思维和行为模式呈现四大鲜明特色：（1）过度营销。啤酒行业是快速消费品中营销方法使用最丰富的行业，营销手段花样百出，甚至到了无所不用其极的地步。（2）产品、价格无更大的发展（细分）空间。目前啤酒产品品种已经非常丰富，各种概念的产品充斥市场，价格分布也很完善。啤酒营销已发展至新的瓶颈阶段。（3）超大型企业构建强固基地市场。由于超大规模企业采用深度分销，构筑牢固的渠道壁垒，形成各自的基地市场。如燕京的基地市场在北京，青岛的基地市场在山东、西安，华润的基地市场在四川、辽宁、安徽。（4）二三线强龙牢固占据区域核心市场。战略区位价值如重啤、山城啤酒在重庆，金威在深圳，珠江啤酒在广州，南京的金陵啤酒（英博），济南的趵突泉，长沙的白沙啤酒，南昌（亚啤）啤酒，上海三得利等省会啤酒企业在营销上具有很大的机动性与创新性。然而，由于缺乏长远、宏观的结构化市场认识，从整体上看，啤酒企业市场营销的竞争手法陷入“方法陷阱”。啤酒成为中国快速消费品里竞争手段使用最多的行业，结果造成当前大多数啤酒企业营销行为变得缺乏“新意”甚至充满“盲动”——每年的预算全部折腾出去，天上、地面（从传播到促销）一片忙碌，名曰“整合营销推广”，实则由于缺乏策略核心，变成“点穴”而没有打到对手的“七寸”，市场结构自然不会发生大的变化。未来的中国啤酒打破战略相持局面将取决于以下两大核心动因：第1，​ 超级并购即将上演。2006年继纽卡斯尔为背景的重啤收购安徽四家啤酒厂，使其在苏皖地区产能达到200万吨，英博“天价”（58.6亿元）收购福建雪津并进军江西市场，珠江（英博参股）啤酒在东莞、中山新厂投产从而完成广东地区产能布局，金威在汕头、西安新厂即将投产等，小型啤酒企业不再具有战略收购价值，啤酒业并购将在第一、第二集团军之间进行。近3年内我们极有可能见到100亿元的超级并购。第二，销售战能力是获取区域霸主地位的关键因素。本人在《2005年中国啤酒营销新局透视》一文里曾做出判断，自2005年开始中国啤酒行业竞争热点正从跑马圈地式资本秀发展为决胜市场的销售战，在战略相持阶段，第一、第二集团各品牌只是规模差异，均没有完全形成真正意义上的战略优势。只有通过“大规模销售战役”才能打破相持坚冰、获得突破性的市场成功和绝对优势的垄断地位。在《2005年中国啤酒营销新局透视》里，本人曾将中国啤酒制胜关键因素总结为“四力十二规则”，只有在“产品力—渠道力—品牌力—组织力”四方阵中进行有效平衡与整合的品牌（企业），才能最终赢得“中国啤酒之王”的桂冠。并购只是啤酒集团实现规模的手段，绝不会是成为啤酒冠军品牌的道路。百威之所以在美国以1400万吨称王，并不是因为规模大，而是在上述四力的系统完善中登上冠军宝座。今天中国前三位的啤酒企业（青岛啤酒、华润雪花、燕京）正在向500万吨级迈进，预计在2~3年内即可实现这一规模目标。届时，三大啤酒巨头的市场份额将达到40%~45%（以到2009年总产量达到3500吨计算）；加上珠江、重啤、金星、英博（雪津—金陵）四大第二集团军企业，“啤酒七雄”的总规模预计会达到2500吨左右，占市场份额的70%。我们同样不能忽视第三集团军企业，主要有上海的三得利、深圳金威、嘉士伯、亚洲（南昌）啤酒、朝日（西湖-烟台）等，上述啤酒集团的总产量在2009年也将达到500万吨左右。中国啤酒行业在经过短短30年发展就将达到寡头垄断的竞争局面。当然，现在所谈的TOP12大企业集团到2009年还有多少是独立品牌，无疑会发生变化。这样，从今天预测2009年的中国啤酒市场格局，TOP12（前12位啤酒企业）的总产量将达到3000万吨，市场集中度将达到85%，不仅波士顿的“三四律”会出现，而且“二八律”也将真实呈现。那么，届时还会有多少中小企业来分食那剩下的500万吨销量呢？站在2006年，中国啤酒市场版图已经隐约可见，但真正全国性的啤酒品牌及产品，还并不清晰（详见本人的《中国啤酒品牌广告策略本体论》）。中国啤酒的竞争从规模上看已经进入“收官”阶段，而从品牌上看，还正处于“中盘”，最后的TOP3品牌（赢家）尚在未定之天。用摩根-士丹利评论中国互联网的话说，中国啤酒的“难解之谜”是：在未来TOP3榜单上出现的是否都是A-B、Iterbrew、SAB呢？
第11章第9个月：设备维护管理
5节能管理培训
制度制定完，要想在仓内推广应用，必要的培训是不可少的。培训分为三个方面：一是制度的基本公示，也就是在仓库内做最基本的公示展示，让员工有机会看到节能制度；二是制度的宣讲，在早会、夕会等会议上，对全员进行制度内容的宣讲和解读；三是对责任人的升级培训，让责任人对其责任区内所要做的工作和要负起的责任，能够清晰地掌握。这样在仓库内就形成了立体的宣贯体系，可以更快地推进节能制度。
1.如何理解信息情报的概念
控制论的创始人维纳（NorbertWiener）认为：信息是反映客观事物状态和运动特征的一种普遍形式，是人们在适应外部世界和改造外部世界过程中同外部世界进行互相交换的内容和名称。信息既不是能量，也不是物质。信息论的奠基人香农(ClaudeE．Shannon)则认为：信息是事物普遍联系的方式，是能够用来消除不确定性的东西。以各种形式记录存储的数字、文字、声音、图像等内容是数据，把数据按照一定的方式进行处理和分析之后得到的成果才是信息。对信息进行进一步的加工和提炼，直至输出可以直接指导决策的内容，这是情报。
5.把原始数据信息列出来，就能找到需要的答案
房地产行业近期经营不好，特别是一些区域的项目亏损了，事业部总经理想找一下项目人员方面的原因，于是委托HRBP文盛做分析。文盛开始不知从何入手，后来他就想了一个“土办法”，列出项目中的关键岗位，然后把这些岗位上的人在当地相关项目的经验罗列出来。在不断罗列的过程中，发现了问题所在。原来项目组关键岗位上人员在当地的任期，以及做过同类型项目的时间长短，与项目最终的盈利情况存在较强的相关性：在当地工作时间越久，同类型项目做得越多，对经营的影响越大。还有一次，文盛发现自己统计的数据和公司总部提供的地产事业部的数据不一致，不知道问题出在哪里。他分析可能是数据导出的时间问题，或者不同系统导出的数据不一样，或者导出数据的维度不一样，分析了半天也没结论。最后他又采取了“土办法”，就是把两份数据上有差异的人一个个列出来、点清楚，在清点的过程中逐渐看到问题，原来是数据导出维度的原因，总部提供的数据没有包含一个相对独立的产品线的人数。文盛得到一个经验，呈现最原始的数据与事实，是很好地发现问题的方式。当你对一些问题一筹莫展的时候，就让自己沉下心来，梳理出最原始的、原汁原味的事实与数据，也许你就能从中找到问题的答案。
  
    
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