热门：快消品零售营销老板
四、多渠道的销售方式：
对于处方药零售市场而言，其核心是采取深度分销体系的方式，该体系的构建是一个长期持续的过程，不能一蹴而就，做了短期内不一定有效果，需要持续不断的去关注和跟进，如同做医生的学术推广工作一样，医生学术观念的转变需要一定的时间，这就需要一个持续关注和维护的过程。患者的思维习惯也需要一定的时间来适应这种市场结构的变化和调整。小企业要“活过来”，快是第一位，好是第二位；中等企业要“活下去”，从又快又好过渡到又好又快；大型企业要“活得好”，好是第一位，快是第二位。根据自身的实际情况选择适合自己的深度分销策略，做还是不做，都需要一个从无到有，从小到大的培育市场的过程。采取多渠道的策略，首先是对于以往仅仅针对医院渠道的招商模式和零售渠道控销模式而言，一味的限制会打乱市场体系的生态链环境，市场竞争时代呼吁全方面满足市场的需要。远程诊疗医院的推进，药店+诊所模式的发展都是对零售市场新的发展提出的新的机遇。多渠道策略的施行，也是互联网技术迅猛发展趋势下的一项重大的变革，互联网+概念的提出，现代物流和电子商务的快速发展，以及物联网的发展，都将对未来医药渠道格局做出新的变化。比如天猫医药馆，中国医药集团的国药网，都将会对全国的医药零售市场产生长远的影响。多渠道的组合策略是根据产品的特性和公司的战略方向来定，传统的二甲以上医院渠道，连锁药店渠道，县级市场渠道，民营医院渠道，DTP药房渠道，社区卫生服务站和乡镇卫生院渠道，不同的渠道需要采取不同的组合策略，产品的选择和定价体系，以及促销策略都不同。比如治疗血液病和肿瘤的产品则首先选择在DTP药房销售。故步自封只会让企业落后于时代的发展，未来在渠道中的市场竞争，不仅仅是硬实力的竞争，产品品质的竞争，更是软实力的竞争，是体现企业综合实力和应变能力的竞争白热化的时代。
13.薪资及法定福利
【延伸阅读】TOD开发的未来
第五章政策对行业的影响
从2015年以后，对医疗器械生产企业和代理商而言，政策带来的风险远大于市场竞争的压力。两票制和提高集中配送度、IVD领域集成业务、国家大部制改革、医联体和DRG、金税三期和营改增等政策，对医疗器械行业影响深远。
一、认识负债
先看一段对话。老张：老王，你现在有五套住房，十个门面，好有钱啊！老王：兄弟，我的钱都是从银行借的啊！老张：借的？但那些房产都是你的呀！老王：嗯，房产证上是我的名字，但确实很多钱是借的啊！老王有五套住房，十个门面，却说钱是从银行借的；银行的借款明明是负债，怎么成了他持有的房屋资产了呢？我们假设老王从银行借款100万元，于是对银行产生了负债，同时，这笔钱进入了老王的银行账户或者老王用来购置了其他财产，结果就形成了老王的资产。从这100万元的来源来讲，是来自负债；就这100万元目前的状态来讲，则是形成了资产。其实，在这个情境中，资产与负债是一体两面，负债是资产的来源，资产是这笔负债的存在形式。（一）何为负债负债是指企业过去的交易或者事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。负债具有以下特征：1、负债是企业承担的现时义务负债必须是企业承担的现时义务，它是负债的一个基本特征。现时义务是指在现行条件下已承担的义务。未来发生的交易或者事项形成的义务，不属于现时义务，不应当确认为负债。现时义务可以是法定义务，也可以是推定义务。其中，法定义务是指具有约束力的合同或者法律法规规定的义务，通常在法律意义上需要强制执行。例如，企业购买一批钢材形成的应付款项，向银行筹资形成的借款，按照法律规定应缴纳的税款等，均属于企业承担的法定义务，需要依法予以偿还。推定义务是指根据企业多年来的习惯做法、公开承诺或者宣布的政策而导致企业将承担的责任，这些责任也使有关各方形成了企业将履行相应责任的合理预期。例如，小米公司对售出的手机提供一年内的售后保修服务，预期提供的保修服务就属于推定义务，应当确认为一项负债。子女出生后，父母负有养育的责任，这个把子女抚养成人的责任就是法定义务。子女成人后，父母还需承担一定的推定义务，比如，按照一些农村的风俗，父母需要为儿子在县城准备一套婚房，这可以看作是推定义务。推定义务虽然不像法定义务那样具有强制性，但有时候这个负债的额度可能比法定义务还要大。在一些农村，父母会把给儿子买房和娶媳妇作为人生的主要奋斗目标，当这两件事完成后，他们会喜笑颜开地跟别人讲“完成任务了”。法定义务和推定义务都是一种现时义务，企业已经承担这项义务。假如某人觉得小米公司的保修承诺很有吸引力，计划半年后购买一款小米手机，对于小米公司来讲，由于此人尚未购买手机，小米公司现时没有承担这项保修义务，目前就不属于它的负债。2、负债预期会导致经济利益流出企业预期会导致经济利益流出企业也是负债的一个本质特征，只有企业在履行义务时会导致经济利益流出企业的，才符合负债的定义。在履行现时义务清偿负债时，导致经济利益流出企业的形式多种多样，例如，用现金偿还，以实物资产形式偿还，以提供劳务形式偿还，部分转移资产、部分提供劳务形式偿还，将负债转化为资本等。在旧中国，为了偿还负债，除了物质的方式外，穷人可能还会被逼卖儿卖女。在当代社会，个人偿还债务的形式也多种多样，虽然其中有些方式不受法律支持和道德鼓励，但确实在现实中有一定存在。中国人推崇礼尚往来，“礼尚往来”这个词就隐含了感情之债的不断发生与偿还。3、负债是由企业过去的交易或者事项形成的负债应当由企业过去的交易或者事项所形成。换句话说，只有过去的交易或者事项才形成负债，企业将在未来发生的承诺、签订的合同等交易或者事项，不形成现在的负债。唐代罗隐在《自遣》诗中写道，“今朝有酒今朝醉，明日愁来明日愁”，就是在告诫人们不要为尚未形成的负债而忧心。（二）负债的确认条件将一项现实义务确认为负债，需要符合负债的定义，还需要同时满足以下两个条件：1、与该义务有关的经济利益很可能流出企业从负债的定义可以看到，预期会导致经济利益流出企业是负债的一个本质特征。在实务中，履行义务所需流出的经济利益带有不确定性，尤其是与推定义务相关的经济利益通常需要依赖于大量的估计。因此，负债的确认应当与经济利益流出的不确定程度的判断结合起来。如果有确凿证据表明，与现时义务有关的经济利益很可能流出企业，就应当将其作为负债予以确认；反之，如果企业承担了现实义务，但是会导致企业经济利益流出的可能性很小，就不符合负债的确认条件，不应将其作为负债予以确认。在一些农村地区，虽然给儿子买房和娶媳妇已经形成了惯例，但这种惯例只是心理和面子上的压力，并没有法律强制性。也就是说，如果父母没有足够的经济能力，也可以不用给儿子买房和娶媳妇。如果父母经济条件有限，但却把这个事情当做必须完成的事情，很可能就会因压力过大而精神紧张，进而影响身体健康。这个时候，如果能豁达的想一下“儿孙自有儿孙福，不管儿孙我享福”，其实为儿子买房和娶媳妇也就不再是负债了。2、未来流出的经济利益的金额能够可靠地计量确认一项负债，在满足经济利益很可能流出企业的同时，未来流出的经济利益的金额也应当能够可靠计量。对于与法定义务有关的经济利益流出金额，通常可以根据合同或者法律规定的金额予以确定，考虑到经济利益流出的金额通常在未来期间，有时未来期间较长，有关金额的计量需要考虑货币时间价值等因素的影响。对于与推定义务有关的经济利益流出金额，企业应当根据履行相关义务所需支出的最佳估计数进行估计，并综合考虑有关货币时间价值、风险等因素的影响。对负债的确认与资产类似，同样受到可计量性的影响。由于会计学科的局限性，很多负债因不可计量而没有确认，比如，品牌信用受损。拓展到企业以外的场景，抛开可计量性这个条件，仅仅从负债的本质特征来看，我们能够观察到很多形形色色的负债。
二、购房区域分析
大部分客户对购房区域有硬性要求，比如城市原住民一般会选择在家附近购房，有些客户为了工作方便需要买在公司附近，改善型客户为了孩子上学近需要买在学校附近，因此，一个项目最主要的购房群体源自于周边同区域的地缘性客户。当然也不乏有些客户会因为某些原因而外溢到其他区域购房，最常见的原因是房价问题，比如深圳很多在罗湖区工作的因为房价问题不得不在价格便宜的宝安区购房；还有些投资客看中了其他区域的升值潜力而外溢到其他区域购房。在分析客群购房区域的时候，需要将各区房价进行对比，思考每个区域的哪些客群有可能会外溢到项目所在区域来购房，比如核心区的客群可能是郊区的洋房或者别墅客群，那么销售这类产品的项目在进行广告投放时可以投放核心区的广告大片进行引流。
第十一章 如何实施阿米巴：人才与激励（奖）
实施阿米巴经营模式的“奖”：首先，树立员工的共同愿景。其次，出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等。最后，通过制度来统一员工的价值观，而不是唯心主义地灌输一些空洞的理
（一）情景案例
项目总监田A由于家里有事情需离队一周，让咨询师李C负责项目事宜。这一日，客户公司经理陈C来找李C说：“我管理的广东市场效益一直不好，这次走访市场要不也去我们区域看看吧，顺便帮忙分析一下，让我也好有个调整的方向。”李C见陈C这么客气就答应了。等田A回来后，李C向田A汇报项目进展情况，顺便说了自己答应陈C去他管辖的市场看看的事。田A不冷不热地说道：“你觉得这是比较简单的事吗？那是因为你了解得太少。因为他的两句话，我们要多干20天。反正这个活不能接，也不在我们服务的范围之内。你自己想办法回绝了吧！”听到这话，李C有些左右为难，进退维谷！
一、培训经费与预算管理
（一）培训经费（1）公司保障培训资源的必要投入，在公司年度预算中培训费用不低于员工工资总额的2.5%，培训费用专款专用。培训费用指培训实施整个过程所发生的费用，分为直接费和间接费。直接费包括学费、报名费、考试费、鉴定费、取证费、资料费等；间接费包括交通费、住宿费、场地费、教学设施费等。（2）参加国家、行业、地方相关资质取证的，如两次及以上未通过，则部分培训费用（鉴定费、考试费、学费、交通费、住宿费）由本人承担。员工自行参加的培训，培训费用由个人承担。但符合公司发展需要等特例情况的，由员工个人提出申请，公司决定是否报销相关费用。（3）生产前准备组织的培训，发生的费用计入生产准备费。（4）单项培训费用申请。为做好公司培训费用管控，提高培训质量，各单位组织实施外部培训（含外派培训、引入培训等）需在培训前进行培训费用申请，审核通过后方可实施相关培训。具体操作如表2-1所示。表2-1培训费用申请（二）培训预算管理1.培训预算编制（1）公司培训预算费用由公司统筹培训预算、部门统筹培训预算、集团分摊费用三部分构成。原则上，培训预算费用仅包含外聘讲师费、培训学费、培训资料费等费用，因培训产生的交通、住宿、餐费等相关费用不列入培训预算。（2）培训中心每年根据财务部年度预算工作统一安排，编制公司年度培训工作计划和培训预算。（3）培训中心编制公司整体培训预算分解方案。培训预算根据培训工作计划预估产生，面向公司的培训项目费用列入公司统筹预算，面向部门的培训项目费用列入部门统筹预算。（4）部门培训预算额度等于预算年度的部门人员编制数乘以培训预算人均标准。（5）培训预算人均标准由培训中心在公司培训预算中扣除公司统筹培训预算和集团分摊费用后测算得出。2.培训预算审核部门统筹培训预算由各单位培训工程师编制，经各单位负责人审核后，交培训中心审核，合并入公司整体培训预算。3.培训预算执行与控制（1）培训项目启动前提交培训申请流程进行审批，培训项目结束后按照费用报销流程完成费用支付。（2）培训中心应定期监控公司及各单位培训预算执行情况。如出现部门培训预算执行异常，应向该单位培训工程师反馈信息，预警风险；如出现公司培训预算执行异常，则向培训中心负责人及财务部负责人反馈信息，预警风险。4.部门培训预算变更在不影响年度公司培训预算总额的情况下，各单位可以申请部门培训预算变更，部门培训预算变更于每年7月进行。
1管理密集型企业的特点
过去的十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累还是严重滞后，以至于很多制造型企业习惯于通过挤压劳动力成本等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。可以说，国内企业经营者和管理者对制造管理技术的认识还停留在初级水平上，很少在产品研发和制程管理上花时间和下功夫。与此形成鲜明对比的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。笔者在长期的管理和顾问实践中，深知中国制造业在管理上的巨大差距，并通过提出“管理密集”的新思想来揭示管理技术的重要意义，希望制造业的经营者和管理者真正从战略高度认识提升管理技术水平的重要性，并为之付出更多的努力。众所周知，人们经常根据生产资源的属性和重要性来对产业或企业进行分析及分类。一些需要大量资金投入的产业，我们称之为“资金密集型”，比如钢铁制造业；一些需要投入高技术或设备的产业，我们称之为“技术密集型”，比如IC（集成电路）制造业；一些需要投入大量劳动力的产业，我们称之为“劳动密集型”，比如制衣业；还有一些需要投入大量知识的产业，我们称之为“知识密集型”，比如计算机软件开发行业。但在现实中，笔者发现还有一类企业属于“管理密集型”，比如汽车和办公自动化（复印机、打印机）等行业就是典型。在过去的数十年里，日本经济整体萧条，但是唯有这几个行业却继续在全球独领风骚。笔者在理光工作十年期间，长期研究丰田管理，深深地认识到“管理密集”成功的奥秘。当然，汽车和办公自动化等行业可能还属于技术和资金密集的范畴。在进一步了解这些行业的特征时，我们发现这些产品大多是如“光机电一体化”的复杂系统，也可以时髦地称之为“系统工程”。子系统之间的协调配合不仅是高度的技术问题，而且是复杂的管理问题。产品装配配合上的细微偏差就可能造成整个系统的错误或崩溃。特别是汽车、办公自动化设备的使用条件非常特殊，它必须在运转中保持精度、速度和可靠性。要理解“管理密集”的含义，还可以举一个极端的反例来说明。计算机应该属于技术密集型产品，但却属于非管理密集的产品，因为用户个人都可以把它组装完成，而不需要进行特别的管理。汽车和复印机等的组装就没有那么容易，如果没有严密的过程控制，就不可能有好的产品质量。由于“管理密集型”产品的生产过程不易控制和难以复制，所以通常可以维持较高的产品售价。而非管理密集型的产品却有一个致命的弱点，那就是生产过程可以简单复制，这就决定了这些产品在维持价格方面无能为力，像芯片、电脑这样一些看起来属于高度的技术密集型产品，其价格的下跌速度往往快得惊人。丰田、本田、理光、佳能、富士施乐等日本企业的持续成功，通用、福特、美国施乐等企业的日益没落，都说明了一个道理，重视管理技术积累和精于制造管理的日本企业更能够在“管理密集型”行业里有所作为。美国施乐和日本富士施乐的此消彼长就是一个绝妙生动的例子。美国施乐发明了复印技术，并成为办公自动化行业的鼻祖。在字典里，Xerox（施乐）已经是复印机的代名词，可是今天日本的富士施乐却通过优良的管理技术传承了施乐的产品和技术。当然，更多企业的产品其生产过程介于管理密集和非管理密集之间，但制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥着重要作用。
第三节财务思维需要形成什么标准
在商业运营中，管理者需要运用财务思维来制定动态且可执行的管理标准。这些标准涉及盈利模型、现金流模型以及战略与员工任务的联动。
三、成功绩效管理的12大要点
最后我们总结一下成功绩效管理的12大要点：要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。记住一点，总经理的指标承载了公司的战略目标。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。全部环节是指五个阶段，必须关注“全部环节”！这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。不管是哪个阶段，一定要充分地沟通。如果沟通不充分，绩效管理一定有问题，尤其是上下级之间的沟通最为重要。要点四：领导者的承诺、参与和支持。董事长、事业部总经理，一定要直接参与和支持！要点五：要与激励机制挂钩，强调解决问题。考核结果的运用：第一，要与激励机制挂钩；第二，强调问题的解决，怎么解决问题呢？——提升能力、改善绩效。要点六：指标数目尽可能少。要点七：强调员工参与。定目标值、定指标是项全员工程。要点八：绩效目标要持续改进，否则我们就没有生存的空间。要点九：考核结果为正态分布。如何知道考核结果是不是正态分布呢？试运行！要点十：以考核指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。指标的提炼非常重要，并且要客观衡量，否则主观感情色彩就会影响考评的结果。要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。不同的对象，考核内容当然不一样；考核的方式有的是定量指标，有的是定性指标，有的是一个月考核此意，有的是一个季度考核一次，有所区别。要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。怎么体现？随时记录，而且发现问题就面谈。
  
    
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