热门：快消品零售营销老板
12.1.1 医药企业产业链分析
医药产业链包含医院、分销商/纯销商、成品药工业企业、原料药工业企业、辅料供应商、包材供应商等角色。医药成品药工业企业的产品分为原研药和仿制药，而国内多数企业都是仿制药的生产，同质化的产品导致了供应链的部分权力从品牌制造商转到了医院特别是三甲医院手中，同时大的分销企业如国内三大巨头国药分销，上药分销，华润医药商业也获得了很高供应链权力，因此与汽车、家电行业品牌制造企业的主导供应链需求，对分销渠道成品压货，内部均衡生产的模式不同，医药工业企业更多的是一种响应式的计划模式，它没法影响医院的订货模式，也没法影响大的分销企业的订货模式，产业链中的牛鞭效应非常严重，而医药行业对成品订单满足率的要求远远高于消费品行业，为了满足这种接近100%交付的需求，工业制造企业的成品库存的周转天数远高于汽车、家电行业。如图12-1所示。图12-1医药产业链
第六章 微信社群和小程序
首先要区分清楚，微信群不是微信社群。99%的微信群都会快速创建，快速灭亡。建个群很容易，运营好一个群非常不容易。即使一个以玩为目的的群，运营不好最终也会自生自灭。建好微信社群，就更不容易了；社群，是一个有目的的组织，需要经营。案例：快营销也建立了自己的线上线下社群，下面我给大家介绍一下：图6-1快友会社群快友会是中国第一个互联网快营销社群。最早由清华大学品牌快营销专家孙巍老师发起，由一批来自全国各地的快营销和微信营销爱好者共同建立的快社区。快友会旨在一起学习，一起实践快营销。目前，快友会下辖快营销公众号、快营销管家、快营销三部曲、快营销商学院、快销门、学友会、悦读会、书友会、研习社、创业会，以及7大行业垂直社群。2017年，快友会推出了Saas云平台，将拥有20000名微信运营总监会员，8000家企业学员。加入快友会，不仅能够掌握最前沿的互联网方法，而且能够获得来自全国各地的快友们的帮助和支持，它是一个学习圈、一个人脉圈，更是一个渠道资源圈。
深度分销的模式红利已经到头
自2002年起，深度分销是中国消费品，尤其是快消品的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。这个模式的优点是渠道下沉、渠道扁平化和终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大并有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨，80后、90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；而继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。中国快消品销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、便利店等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，然后最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景是中国过去三十多年的人口红利，即供应充足、肯勤奋、能吃苦和成本不高的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成人员，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去三十多年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年正在形成“死亡交叉”，反映深度分销的模式红利大势已去。需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于苏宁、国美电器实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破苏宁国美电器的渠道垄断。从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤）决定了其模式红利的终结。深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即深度分销的三大模式内伤：大前端、小平台和弱系统。大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题是末梢麻痹与坏死症，最后成为管理系统的富贵病与官僚病。
第二节规范与创新：管理的结构化与非结构化
一、整天忙于解决火烧眉毛的事，组织效率如何提高很多企业管理者都很忙，而忙碌往往并未带来期待的结果。在当今快节奏的商业环境中，管理者作为组织的中流砥柱，其角色与行为模式直接影响企业的运作效率与长远发展。然而，一个不容忽视的现象是，许多管理者常常陷入“救火队长”的困境，日复一日地奔波于各种紧急事务之间，似乎忙碌成了他们证明自身价值的唯一方式。然而，这种状态看似忙碌，实则是管理效率低下、系统制度不健全的反映，而非光荣的勋章。这里旨在探讨为何“忙”并非管理者的追求，以及如何通过提升管理者的管理能力，实现从解决单一问题到解决系统问题的转变，进而提升组织效能。管理者之所以会感到疲于奔命，很大程度是因为他们未能构建起有效的管理体系和预防机制。组织内部频繁出现需要即时处理的“火情”，往往意味着组织在流程设计、资源配置、风险评估等方面存在缺陷。管理者若一味投身于救火，不仅无法从根本上解决问题，反而可能因过度消耗精力而忽视对企业更重要的战略规划与长期发展。因此，忙碌并非管理者的荣耀，而是管理效能低下的“警钟”。管理者的段位，不在于其能否迅速扑灭眼前的“火焰”，而在于其能否构建起一套“预防火灾”发生的体系。高效的管理者应当具备从解决一个问题跃升至解决一类问题的能力。这要求他们具备表3-3中的素养。综上所述，管理者的价值并不在于工作时的忙碌程度，而在于其能否通过高效的管理手段，促进组织的持续发展与效能提升。从解决具体问题到解决系统问题，是管理者段位提升的关键一步。要实现这一目标，管理者需要具备系统思维、策略规划的能力，并致力于对自身及团队行为的不断改善。只有这样，管理者才能真正摆脱“救火队长”的角色定位，成为推动组织前行的“领航者”。二、管理职能的转变：通过创新不断打破旧平衡、建立新平衡管理者的任务通常分为两大类：结构化工作和非结构化工作。这两类工作在性质、处理方法和结果上有着显著的差异，对管理人员提出了不同的要求和挑战。结构化工作，是指那些有明确规则、流程和标准操作程序（SOP）的工作。这类工作通常可以被量化，并且有一套固定的执行步骤。与结构化工作相对的是非结构化工作，这类工作往往涉及创造性思考、问题解决和人际沟通等复杂任务。非结构化工作的结果是多变的，并且需要更多的灵活性和主观判断。尽管非结构化工作具有其固有的复杂性和不确定性，但管理人员可以通过建立流程和标准化来提高处理这类工作的效率。例如，通过创建问题解决框架、决策支持系统和沟通协议，管理人员可以将非结构化工作的部分环节结构化，从而提高团队的协作效率和决策质量。管理人员的价值在于他们能够识别和处理非结构化工作，并将其转化为组织的知识资产。这个过程不仅涉及对现有流程的优化，还包括对新问题解决方法的标准化。管理人员应该将更多的精力投入非结构化工作上，通过实践和学习，不断推动组织进化。创新是企业不断进步和发展的动力，但对企业来讲，持续进行微创新才是组织创新的常态。在管理工作中，创新意味着打破旧有的平衡，建立新的平衡。这需要管理人员具备前瞻性思维，能够识别和把握变革的机遇。创新的过程可以被视为一个循环，从识别问题和机会开始，通过非结构化工作的探索和实验，最终形成新的结构化流程和实践。在这个过程中，管理人员的角色是多面的。他们是变革的推动者，负责激发团队的创造力和热情；他们是沟通的桥梁，确保不同部门和团队之间的信息流通和协作；他们是战略的制定者，为企业的长期发展制定清晰的蓝图。管理工作中结构化工作保证了组织的稳定性和效率，而非结构化工作则是组织创新和适应变化的关键。管理人员通过将非结构化工作结构化，不仅提高了解决问题的效率，还推动了组织的成长和进化。在这个过程中，创新是核心，它要求管理人员不断挑战现状，探索新的可能性，从而实现组织的持续发展。三、不用在结构化的事情上浪费时间一个成熟的企业，往往能够在稳定与创新之间找到平衡，既拥有高效的运营体系，又具备持续创新的活力。著名企业家张瑞敏非常推崇德鲁克的一个观点：好的管理，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这句话深刻地揭示了成熟企业的特质。成熟的企业就像一艘在大海中平稳航行的巨轮，虽然没有惊涛骇浪般的刺激，但是能持续、稳定地朝着目标前进。这种稳定并非偶然，而是企业经历了无数非结构化的问题后，逐渐形成完善的结构化制度所带来的结果。企业在发展的初期面临着各种各样的挑战和不确定性，管理者的每一个决策、企业的每一次行动都充满了风险和未知。然而，正是通过不断地尝试、失败、总结经验，企业逐渐积累了宝贵的知识和经验，并将这些非结构化的经历转化为结构化的工作流程和管理体系。例如，在生产管理方面，成熟的企业会建立起严格的质量控制体系，从原材料采购、生产加工到产品检验，每一个环节都有明确的标准和规范。在日常工作中，员工只需按照这些标准和规范操作就能够确保产品的质量稳定可靠。在销售管理方面，企业会制定详细的销售策略和客户服务流程，销售人员和客服人员能够熟练地运用这些流程，为客户提供优质的服务。这种结构化的管理体系，不仅降低了企业的试错成本和创新成本，还提高了企业的运营效率和竞争力。因为员工们不需要在每一个决策上都花费大量的时间和精力去思考和探索，而是可以依靠已经形成的习惯和流程，快速、准确地作出反应。同时，这种稳定的管理体系也为企业的创新提供了坚实的基础。只有在稳定的基础上，企业才能够有足够的资源和精力去尝试新的事物，进行创新和变革。将非结构化工作转化为结构化工作，是企业实现稳定发展的重要途径。非结构化工作通常具有较高的不确定性和风险，而结构化工作则具有明确的标准和规范，能够降低风险、提高效率。因此，企业应该尽可能地将非结构化工作转化为结构化工作，让员工们在日常工作中能够有章可循、有据可依。在将非结构化问题处理流程标准化的过程中，企业可以采用流程再造、标准化管理等方法。流程再造是指对企业的业务流程进行重新设计和优化，去除不必要的环节和流程，提高流程的效率和质量。标准化管理则是指对企业的各项工作制定明确的标准和规范，让员工们在工作中能够按照统一的标准进行操作，确保工作的质量和效率。成熟的企业都是不断从不确定性走向确定性的。企业在发展的初期，面临着各种各样的不确定性，如市场需求不确定、技术发展不确定、竞争对手不确定等。然而，随着企业的不断发展和壮大，企业会逐渐掌握更多的信息和资源，对市场和行业的了解也会越来越深入，从而将这些不确定性转化为确定性。总之，一个成熟的企业，能够通过不断地实践反思，将非结构化工作转化为结构化工作，建立起完善的管理体系，实现稳定的运营。同时，企业也应该在确定和不确定之间动态切换，保持创新的活力，不断适应市场环境的变化和客户需求的变化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二节 中级“偷师”训练：跨岗位“卧底”法
训练科目：思考力中级训练：跨岗位“卧底”法。训练目的：通过熟悉经营活动上下游网络的实地训练，提高怎么发财的中级思考力。训练意义：很多人认为，我上班领工资、老板发给我工资是天经地义的。帮助其他岗位的同事完成任务，从而观察、思考老板做生意，建设上游供应商、下游分销商网络的技巧，掌握老板发财的秘密。很多学有所长的朋友，特别是大学生，并不适合从开店开始做老板。其实，本单位、本岗位、与本岗位相关的岗位都是学习做老板的好机会。中等规模的生意一定有上游的供应商和下游的分销商，如何建立、管理、优化这些网络是生意的关键。场景设置：以卖组装计算机为例，到一家中型组装计算机销售公司打工。训练内容：观察老板如何建立上游采购网络；观察老板如何建立下游分销网络；观察老板如何通过经营、管理、优化网络，建立省、市级区域的生意王国。适用对象：18~30岁，有志向做老板的人。训练时间：1~3年，没有1~3年的中级训练，肯定做不了中等规模的生意的老板。训练步骤：热心帮助采购部门卸货、入库。教练提示：开一家自己的公司，哪怕小一点，也是很多年轻人创业的第一梦想。但是公司虽小，五脏俱全，首要的就是建立上游采购渠道网络。采购网络不是一份名单那么简单，有很多丰富的内涵。以一家计算机组装公司为例，主要的配件有几大项，每种配件有好几个供应商。这些供应商的供货价格、结算条件、退换货服务都不同，老板不可能教你。这时，在完成本岗位工作后，要主动帮助采购部门卸货、入库。采购部老大一高兴，就跟你聊起某某供应商的个性、某某产品的验货窍门，某种不给对方货款又可以让对方愿意主动发货的谈判技巧等，你都要记住，写在笔记本上。在帮助采购入库时，你要注意每个配件的合理库存量，存放的堆码方法，纸箱上的厂家地址、联系电话等。通过长期的积累与思考，你认为哪些配件的库存不合理、哪些配件价格可能有变动，看看老板是如何调整的，如果老板做的和自己想的不一样，看看区别在哪里？如果你的看法比老板的准确，就及时把你的意见反馈给他。热心帮助销售部门装车、送货。教练提示：一家中型公司，很多生意都是取得某配件厂家的区域代理权后，继续把配件分销到下一级市场实现利润的，一张纸上的销售网络图对你的价值并不大，熟悉下游客户的最好办法就是帮销售部门装车、送货。装车时，你可以和对方公司来提货的人员成为朋友，因为你的热心帮助，对方很自然也容易和你聊他的公司、他所在的市场的情况，下次你帮忙送货上门时，你们已经是老朋友了。你把对方的司机、车牌号，每次要货的品种、数量，单据上写的价格等一一记下，等他下次来时，看看有什么变化；你先记录几个关系较好的客户，慢慢推测他们下一次进货的时间、要货的数量，看看老板是如何提醒对方进货的、如何让对方多进货等。再看看自己从什么时候开始，比老板预测得更准确，想的办法比老板的办法更符合对方的需求，用适当的方式把你的想法和老板分享。积极提出调整网络、调整交易条件的建议。教练提示：当你所在的公司业务蒸蒸日上，你看看老板是如何要求配件供应商提供更优惠的价格、退换货条件的，你再看看他是如何培养下游大户，到了一定程度，又开发、利用更多的分销商瓦解大的下游经销商以避免他垄断下级区域市场的。如果老板没有意识到这些，你可以建议老板做一些调整，为公司争取更好的交易条件。扩展训练：去多个中型公司“偷师”的中级思考力训练。根据在计算机组装公司的经验，我们同样可以去广告、装修、食品批发、药材、建材批发、摩托车电单车批发、化妆品销售等公司学习上游采购、下游分销等网络的建立、管理、优化的本事，思考生意成败的关键，让自己达到做老板的中级思考能力水平。千万注意，如果自己想开公司做老板，就不要去品牌太好、业务很成熟的大型公司打工，如跨国公司分部，销售额几亿元的大型企业。你会认为那些生意根本不是自己的财力、能力和人脉能发展起来的，于是，混个职位待着，越来越没有上进心，久而久之，就没有创业动力了。教练提示：一个没有上下游网络的公司，如会计、审计、律师事务所，是没有太大的创业意义的，即使是广告设计、营销策划之类的公司，也很难满足上下游网络财富壮大的条件。那样的公司，只适合有一定思考力，但是没有决策力、缺乏指挥力、考了很多证书，有点社会关系的人。
一、组织培训需求调研
根据核电服务培训中心发布的《关于启动核服集团下一年度培训需求调研的通知》，结合本单位实际情况，组织开展专业知识培训需求调研，并按通知要求提交培训需求报告。
一、智慧安防企业定增项目
该公司是一家主营安防产品的上市公司，作为国内社区安防行业的领导品牌，经过多年的发展，其楼宇对讲产品连续多年市场占有率和销量名列前茅。公司以社区安防技术研发为核心，集楼宇对讲、智能家居、AI无人化停车、道闸广告运营等为一体，充分利用技术关联的优势，融合智慧社区概念并配套系列产品，开发出业界领先的互联互通平台，成为国内配套最齐全的社区综合安防、智能家居、智慧停车系统及广告运营集成供应商。在此次定增项目中，我们通过与上市公司董秘和证代面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状，并详细分析了该公司历次在资本市场上融资的募投项目实施情况，将安防行业同类上市公司，如大华股份、大立科技、海康威视等公司历次募投项目作参考，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司的发展战略，充分发挥公司的核心技术优势及销售服务网络的优势，紧紧围绕楼宇对讲为核心，大力发展与公司楼宇对讲产品相配套的，如停车场系统、监控、线缆及智能家居子系统、液晶显示模组等产品，打造成社区安防及智能家居整体方案解决商、提供商及器材供应商。公司当前的业务主要以楼宇对讲系统为主打产品，占当年（2020年）营业收入的50%左右，但该业务近三年增长乏力，一二线市场已经进入饱和状态，需要下沉市场渠道，扩充服务半径。同时，由于公安机关加强普及人口源头信息采集的治安需要，公司的传统楼宇对讲机必须升级为智慧门禁系统。智慧门禁系统是公安机关十分重要的实有人口源头信息采集社会化应用平台，具有人员身份登记、人脸识别、指纹识别、视频抓拍及录像、监控报警、门禁授权、缴费管理、数据记录及统计分析等功能，满足政府部门对社区人员的有效动态管理，对辖区内流动人员的实时了解和管理。因此，智慧门禁系统升级扩产可以作为本次募投项目方向。另外，在分析公司各项业务发展情况后，发现智能家居系统业务近三年增长快速，已经成了公司新的利润增长点。因为智能家居的技术升级换代快，公司需要不断地投入研发和生产来满足技术迭代更新及消费市场日新月异的需求。因此，智能家居系统研发生产可以作为本次募投项目的方向。其次，根据创业板再融资新规，结合公司当时的股价及增发比例，我们匡算了此次定增发行的融资规模为5.2亿元左右。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，本次定增募投项目的方向确定为“智能家居系统研发生产建设项目”“智慧门禁系统服务运营拓展项目”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目——“智能家居系统研发生产建设项目”的执行情况。
（三）任正非不可复制的企业家精神
华为为什么能成功？就是任正非不可复制。华为的战略思维既体现了任正非的企业家精神，同时又有群体智慧，这一点跟其他企业是不太一样的。在中国，很多企业的战略都是老板一个人拍脑袋拍出来的，华为不是这样。一是任正非是一个很谦卑的人。他看似外表强悍，却有菩萨心肠，甚至内心深处很脆弱，是一个大善人。二是任正非是个有追求的人。他立意高远，能够为了长期目标暂时舍弃个人短期利益。他懂得分钱，把股权都放弃掉了，让大家都变成股东，所以大家愿意追随他，在这一点上有境界。三是任正非的学习能力很强，懂得融会贯通，也善于运用群体智慧。四是任正非有危机意识，始终充满危机感和焦虑感，让整个组织处于一种兴奋和紧张的状态，始终战战兢兢、如履薄冰。五是华为具有很强的自我批判精神。华为也犯过无数战略上的错误，但是一旦发现错了，掉转船头的速度很快。有人问我，你觉得华为还能不能持续成功？我说，只要华为有自我批判精神，我就相信它能持续成功，如果哪一天华为没有了自我批判精神，那就不一定了。
郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强
航天事业60多年的发展中，我们始终把事业发展与人才队伍建设作为主线。在这条主线中，充分适应发展的时代使命，积极推动组织变革，关键是有效发挥好核心人才和领导干部的引领与骨干作用。1.事业发展与干部成长相互促进我先简单介绍一下航天一院。航天一院是航天系统内的称呼，我们的正式对外名称是中国运载火箭技术研究院。航天一院可以用三句话来概括：一是中国航天事业的发祥地，航天一院是最早成立的，现在也是最大的研究院，所以叫发祥地；二是中国航天的排头兵和主力军，说的是航天一院一直在国防建设和航天事业中发挥的主要作用；三是航天事业人才的摇篮和“黄埔军校”，主要讲的是人才队伍建设和干部队伍建设。一直以来，航天一院的主业都是为国家研制导弹武器和运载火箭，从没变过。航天一院的发展过程，实际上也是事业发展和干部成长相互促进、共同成长的过程。值得一提的是，多年来，航天一院培养了大量的干部人才。一方面培养了很多科学人才，特别是工程技术专家，走出了不少两院院士、大国工匠；另一方面培养了很多优秀管理者，包括党政领导干部。简言之，航天一院发展的60多年，是事业发展、组织成长和领军人才辈出共赢、共同在起作用。
1.营销思维的高贵
虽然理论上都知道要将销售或推销思维改变为营销思维，但是在内心深处真正发生转化的人不多。销售思维的本质就是思考怎样把产品卖出去。对于销售人员或销售部门来说这很正常，这是其核心责任。但是，企业的老板、CEO等高管、营销人员、市场人员、产品开发人员及新创业者，就不应该是销售思维，而应该转向营销思维。营销思维的本质是，思考人们的需求是什么。即产品给人们提供了什么利益、好处、帮助、价值。销售思维是思考怎么让人们接受我的产品，营销思维是思考人们需要什么，然后我满足他们。以卖茶叶为例。销售思维是思考怎么把这满山的茶叶卖出去。这就很容易想到找关系、降价、促销、交给批发商、设计好看的包装等方向上。如果是营销思维，就会思考现在人们对喝茶的看法是不是发生了变化？他们关注喝茶的健康性，还是生活品质、习惯、文化？中产阶级对喝茶的关注点在哪里？什么样的人开始更喜欢喝茶，什么样的人开始漠视喝茶转向喝咖啡？去星巴克喝咖啡的人与坐在办公室的茶具前喝茶的人的本质区别在哪里？人们怎么看茶叶农药问题？从绿茶、红茶、乌龙茶、普洱等人们关注的是什么、是不是追逐流行？喝茶谈生意的含义是什么？很讲究喝茶的人的心理是什么？品牌、传承、品种、产地、健康等哪些更被人看重？……​这些认知和理解导向了对产品、功能、特性、包装、定价、渠道设计等一切的策略的思考和决策。而这些结果是来自对消费者的理解，所以它又怎么能不好卖呢？​而这又产生了信心和耐心。因为我们清楚人们要什么，而自己的产品就是这么设计出来的。销售思维则不行，很容易就放弃。因为就如走在一片黑暗之中，在遇到挫折、困难时，自然会退缩、犹豫。营销思维是光。它也必然走向善。帮助人们实现美好生活的愿望不是善行吗？比如，为了迎合人们对茶叶的急需而造假、粗制滥造，这必然是销售思维的行为。所以销售思维也是短期利益、见利忘义的。又何谈打造品牌呢？营销思维中含有美德或者是有种高贵的品行和自信（我能做出最好的东西）。所以，他不用忙于找关系等推销，他相信：只要你了解，你就会要的，就会被打动。所以他的广告的焦点不是说，“你买吧，你买吧”，而是说，“看看我是谁吧，看看我的本事吧”。偶尔在电视上看到英国茶叶品牌Twinings​的故事。它是皇室御用，有300多年的历史。我印象最深的是他们一个理念：让这个品牌创始人的家族做代言人，现在是第十代。这其实是在以人的名誉，也就是他整个的生活作为茶叶品质的担保（差不多是消费者的人质）。这暗示着：以我自己的人格、人生为保证向你提供你期待的、想要的茶叶。越是有名望的人的保证越是被信任。因此，就如我们常看到的蔬菜包装上印着种菜人的信息的做法，其实效果不大。因为我向一个遥远地方的、生活状况远不如我（没有歧视之意）的人去质问，我又怎么能做出来呢？自然就看到这种做法隐含的还是销售思维模式。思维模式的转化，不是训练、学习的问题，而是顿悟与否的问题。其实，顿悟就发生在我们对问题的探索过程中。
一、确定流程内容
未来流程是会在建设完业务型HR后使用，SSC将是主要的使用者，所以，流程的格式尽量方便易操作。这样的流程一般要细化到第六层。下面提供一个第六层的招聘流程框架可以参考。表9-1是某公司第六层具体内容的说明。表9-1某公司第六层具体内容活动步骤谁何时系统IT手册频率输入输出备注时长表格模板提需求1.填需求BP需求发布时招聘系统招聘IT手册每月人头计划，JD完成招聘需求表当天附件附件活动，是指将流程按主要的活动节点做大的划分，比如招聘可以分为提需求、确定候选人、面试过程和录用四个活动。你也可以把颗粒度分得更细，比如提需求、确定候选人画像、搜寻候选人、电话面试、HR面试、业务部门面试等。步骤，完成以上活动所需的具体步骤。具体要多少步骤也可以根据企业需求设定，比如提需求可以包含的步骤有填写需求表、需求审批、提交招聘需求给SSC招聘小组，以及招聘相关人员沟通并确认需求和相关条件等。谁，是指这个步骤的执行者和负责人是谁，比如填写需求的是BP，通常是业务管理者会跟BP提出或者商量出可能的招聘需求，由BP给招聘小组提出具体需求。何时，明确这个动作开始执行的时间。有时候可以当时完成，有时候这个动作需要一段时间。系统，这里是指IT。每家公司的IT系统可能不同，需要具体列明，以方便流程的使用者查询。系统手册，主要是帮助执行这个步骤的同事可以随时查阅IT的使用方法等。频率：有些工作是按照日、周、月或年度的周期性开展的，比如每个月的算薪和缴纳社保等，有些具体步骤是临时的，有些是阶段性的。输入，是完成这个步骤所需的材料、信息及相关的动作和要求。比如填写需求表需要员工人头计划和审批、岗位职责说明书、岗位信息和一些可能的特别要求。输出，是基于以上的输入内容和动作，完成后的成果。比如完整有效的招聘需求申请表。备注：我们在梳理流程的时候，有些内容特别重要但容易忽视，还有一些是流程讨论时的一些关键经验，需要特别注明的；还有一些未尽事宜，比如讨论流程存在争议但不影响操作的就先搁置一下，作为OPL（OpenPointList）记录下来。时长（LeadTime），是完成这个步骤所需的时间，一般是以天为单位。比如填写招聘需求申请表是半天或者一天。最后将所有的步骤累加计算出这个流程需要的总时间，这里的时间单位也有两种：工作日、日历日。从执行者的角度看，工作日比较人性，因为考虑到节假日等非工作时间，但是从客户的角度出发，日历日最能反映工作效果。所以，从业务型HR建设的角度，我建议还是以日历日为准更好。很多时候，客户需要交付的结果是不会考虑是假期还是正常工作时间。另外，流程的时长一方面要考虑企业内部的工作效率和特点，这个时长尽量合理；另一方面需要考虑竞争力，比如你的工程师的招聘时间是30天，而市场上或者竞争对手的时长是20天，你就要调整招聘策略、流程和周期，确保自己的招聘效率，否则人才都跑到竞争对手那里了。最后，流程和时长会做到IT系统里，所以时间是一个关键因素，决定整个流程执行的节奏和质量。表格和模板，在流程梳理中，表格和模板反映了流程和政策，统一是有挑战的事情，因为各个业务单位的历史不同，长期使用的表格已经成为习惯，有合理性，也有低效的地方，所以统一表格需要在梳理流程的时候不要低估其难度。在梳理过程中可以展开辩论和对比，基本的原则是：与政策和流程一致，方便使用和符合大多数使用者的习惯。当然，这些表格模板会随着政策和流程的改变，随时更新和调整。政策和制度的相关附件，对于流程操作本身作用不大，但我们在执行流程时遇到一些特殊情景或者不明白的情况时，不知该如何处理的情况下，随时查阅政策和规则时必要的。需要提醒的时，当规则发生变化时，需要在流程中及时更新最新的政策制度附件。
第三十二章 美味血案：宴会请客要讲政治
春秋里，有两块代价昂贵的肉，很有点“一个馒头引发的血案”（当年恶搞电影《无极》的网络神剪辑片）的离奇色彩。一块羊肉，让宋国总理被敌军活捉；一块王八肉，让一个国君被弑。两块代价昂贵的肉，比一个馒头的血案后果更严重，前因后果发人深省。先说一块昂贵的羊肉。楚庄王六年（前608年），为了试探晋国，庄王让郑国讨伐宋国，宋国派元帅华元等带领五百乘战车出击。在大棘（今河南雎县南）与郑军对垒。华元决定做一次战前动员，并给每人发了一块羊肉。第二天两军对阵，华元下令擂鼓，鼓声之中，只见华元的战车率先冲向郑军。结果当然是，还没开仗，宋军主帅被活捉了。郑军发起冲锋，宋军溃败，五百辆战车有四百六十多辆被缴获——宋国还是有实力，四百六十辆战车就这样成为郑国的，得多大损失啊！华元是宋国总理、宋戴公的五世孙子、宋戴公之子华父督（杀孔子先祖、宋国司马孔父嘉，夺其妻子）的曾孙，今安徽濉溪人，担任宋国宰相和右师帅，是戴桓之族的首领。宋国提出用一百乘战车和四百匹马换回华元，宋国刚交到一半战车和马匹，华元自己就逃回了国。回到宋国，华元才知道自己为什么被活捉。因为谁呢？华元的御者（司机）羊斟。华元问羊斟：那天是不是马惊了？羊斟气鼓鼓地说：什么马惊了？你分羊肉别人都有，就我没有。分羊肉，你做主；打仗，我做主（畴昔之羊，子为政，今日之事，我为政）！原来是因为没有吃到一块羊肉，司机把总理大人送给了敌人做俘虏。这是多么昂贵的一块羊肉！多么深刻的一个教训！别看你贵为总理，统帅三军，到了战场，你的小命在驾驶员的手里。把这次的御者事件与先轸不让狼瞫当晋襄公车右放在一起看，就可以明白，国君的驾驶员的确不是什么人都能当的。大棘之战后，宋国加强了战备，重新加固首都商丘的城墙。华元身为司马，每天都亲自巡视筑城的工地。筑城的国人编了首歌来挖苦他：睅其目，皤其腹，弃甲而复。于思于思，弃甲复来。华元让司机说：牛则有皮，犀兕尚多，弃甲则那？国人：从其有皮，丹漆若何？华元说：去之，夫其口众我寡。大眼儿突突，大肚皮挺挺，丢盔卸甲逃回家，好在漂亮的胡须还在脸上，丢盔卸甲又来做监工。华元又羞又恼，叫自己的随从回唱道：有牛就有皮，仓库里多得是，丢盗弃甲又有什么了不起！古代制造盔甲盾牌均需要用到牛皮。华元的意思是：盔甲丢了还可以重置，原料很充足。没想到民工的脑子转得很快，又挖苦地唱道：就算有牛皮，上哪去弄那么多漆材？华元一听，连忙对随从说：快，快离开这里，他们人多势众，咱们不是对手。《左传》里的君子说：羊斟非人也！以其私憾，败国殄民，于是刑孰大焉？《诗》所谓人之无良，其羊斟之谓乎！残民以逞！确实，与狼瞫相比，羊斟是罪人、小人。用五十辆战车、两百匹马救华元，值不值？公元前595年，楚庄王派申舟出使齐国，却不向过道的宋国借道；派公子冯去晋国，也不向路过的郑国借道。申舟曾经责打过宋昭公的御者（实际是代宋昭公受罚），与宋国结下怨恨，对楚庄王说：郑国明白、宋国愚昧（郑昭宋聋），去晋国的没事，我必死。楚庄王说：如果宋人杀你，我就讨伐宋国。申舟让儿子申犀来见庄王。申舟经过宋国时，华元说：从宋国经过却不来借道，这是鄙视我国。鄙视，就等于亡国。杀了使者，必然会来攻打我，也是亡国。反正都是亡国，于是杀了申舟。楚庄王闻讯，卷起袖子就起身，随从追到寝宫门外才穿上鞋子，追到殿门外才送上配剑，车驾追到街市才赶上，发兵大举攻宋。从这年的九月起，一直到第二年五月，围困宋都城。庄王见久围不克，也想退兵，申犀就拦住庄王马车，叩头哭诉：我父亲明知会死也不违抗王命，大王怎能食言呢？庄王无言以对，申叔时说：我们盖起房子，召百姓来耕地，宋国一定会投降。此时城里的宋人已到了“易子而食，析骸以炊”的地步。宋人见等不来晋国救兵，派华元夜里摸到楚军主帅子反的床前，拿出匕首，请求楚军要么退兵三十里结盟，要么俩人一起死。子反没辙，答应楚军退兵三十里，自此宋国臣服楚国。这场仗是楚庄王设计的，因华元而起，也因华元而得以和解，华元可以算得上是救国英雄，保留了宋国的最后一点荣誉。华元作为宋国的人质被派往楚国，在楚国期间，华元通过楚国司马公子侧（子反）结交了令尹子重（公子婴齐）。听说楚庄王喜欢音乐，就将古名琴“绕梁”献给庄王（古有四大名琴，分别是齐桓公的“号钟”、楚庄王的“绕梁”、司马相如的“绿绮”、蔡邕的“焦尾”）。楚庄王得琴之后，如痴如醉，七天不上朝，楚王妃樊姬用夏桀、商纣沉溺音乐亡国的故事劝谏，楚庄王狠狠心，命人将琴砸毁，“绕梁”从此名存而琴无。华元与晋国的中军元帅栾书也有良好的私交，听到晋国派籴伐出使楚国并获得成功的消息之后，华元感到晋楚关系有改善，是一个让中原诸国摆脱夹缝中求生存局面的好机会。公元前579年，华元利用私交得到宋共公的支持，撮合楚与晋在宋国召开了“华元弥兵”盟会。这一年五月，晋国派士燮为代表，与楚国的公子罢、许偃在宋国首都商丘的西门之外举行了会盟，史称“宋之盟”。宋之盟对当时诸侯国造成的影响是巨大的。郑成公立刻前往晋国，低姿态地听晋厉公讲述盟约的内容，表示要在晋楚两国的领导之下，为国际和平作出应有的贡献。楚宋两国的盟约主要是八个字：我无尔诈，尔无我虞。意思是我不欺骗你，你也不用担心我。尔虞我诈这句成语，最早出于这个典故。可是，在当时诸侯国的形势下，尔虞我诈是正常的，不尔虞我诈才是不正常。华元弭兵之盟才三年，子反要攻打偏向晋国的郑、卫两国。令尹子襄说：刚签了盟约就出兵，不好吧？子反说：只要对我有利就打，管它什么盟约。子反的进攻，引发了晋楚鄢陵之战，楚军再败于晋国。再看另一块后果更严重的王八肉。郑灵公二年（前605年），楚人捉了一个大老鳖（鼋），送给灵公。灵公让御厨炖了大鳖，让卿大夫来共同品尝美味，大补一下。灵公嘱咐不要告诉卿大夫来干什么，打算玩个惊喜。公子宋和公子归生结伴同来，路上猜测灵公叫他们干什么。公子宋的右手食指自己跳了一下，公子宋说：看，我每次右手食指跳，跳动那天一定会吃到奇异的美味。前一次，出使晋国吃到了石花鱼，后一次到楚国吃到了天鹅，又尝到了合欢橘，食指都提前跳动，每次没有不灵验的。两人进宫，看到大鳖，都笑了。灵公奇怪，就问为何发笑，公子归生就说了公子宋的食指先兆。郑灵公是公子宋的侄子，可能是玩性大发，突发奇想，分鳖肉羹时故意没分给公子宋（其实是留了一碗，想开个玩笑）。公子宋面子挂不住，就问自己为什么没分到鳖肉。灵公说：你问你食指啊？顿时哄堂大笑，公子宋非常气愤，站起来走到炖鳖的鼎前，把右手食指伸进汤里，蘸了点汤放嘴里尝了尝说：现在我知道什么味道了。然后扬长而去。染指于鼎的典故出自于此。灵公也火了，大骂公子宋放肆，说要杀了他。大臣们劝了劝，灵公也就没太往心里记着，接着吃美味鳖肉。然而，事情哪会这么结束呢？可以一句道歉解决的事情没有解决，不想可不会是真的和解。既然发生了冲突，一方不记仇，另一方记仇，这是大危险。公子宋火气没消，听归生回来说灵公要杀自己，更火了，脱口而出：老子先杀了他。公子宋是灵公的叔叔，长一辈。公子归生劝他不要这么干。公子宋怕归生把自己要杀灵公的话传出去，索性设了个局，逼迫归生与他联手，最后杀了郑灵公。一块王八肉和一个不合时宜的玩笑，一个不正确的处置方式，让郑灵公即位一年被杀，这一块王八肉，确实很昂贵。代价昂贵的两块肉说明了什么教训？首先，伟大领袖说过，革命不是请客吃饭。要说啊，请客吃饭有时比革命还严肃！饭桌就是战场，饭桌也是考场，真不可等闲视之。其次，领导不能当众开下属玩笑，更不能拿司机不当干部。这两个疏忽后果都很严重，不可不谨慎。最后，更有现实意义的是：有好吃的，要么独食，要么吃不掉扔了，不要轻易呼朋喝友地炫耀，这样很容易分配不均。谁分到好肉，谁没分到好肉，要是见出你亲疏有别，反而暗结祸胎。吃这件事是社交必不可少的形态。社交从本质上说就是政治，所以，吃作为社交行为，是有规矩的，包括潜规则。忽视这些规则，必然反映到社交关系里。对于请客的人来说，不注意这些规矩等于花钱买罪受，甚至会吃出灾祸。与吃饭相比，茶道仪式相对较好地解决了社交过程里的政治问题。所有的茶道仪，都把敬客放在首位，侍茶的人只要遵照茶道仪轨，就不会出现大的社交问题。规矩，有明规矩、潜规矩，有了规矩却不去遵守，就是社交大病。宋、郑等国的基本政治状况是：国小而逼，族大宠多。这八个字适合中原卫、蔡、陈、鲁、息等中小诸侯国。春秋时代，实际上是君权（公室）与族权（公族）的斗争，也就是国君嫡系家族与国君庶子家族或国君兄弟家族争夺国家权力的时代。鲁之三桓、晋之六卿、齐之国高二卿、楚之若敖斗成曲蒍大族、宋之戴桓之族，这些家族左右春秋时代诸侯国的大政。宋国保持商朝的旧传统，宗族组织与政权结合很严密，几个大族如华、乐、皇是宋戴公之后，向、鱼是宋桓公之后，势力都大，合称为“戴桓之族”，与鲁国的三桓一样。华元有两个儿子，即华阅和华臣，华阅袭父职为右师，在前556年（鲁襄公十七年）去世，司徒华臣想吞并兄弟的家室，把华阅的儿子皋比的家臣华吴杀了，身为左师的向戌不敢处理。宋平公说：华臣的行为，不只是在他家族里作乱，而且触犯了宋国的刑律，一定要驱逐他。向戌却说：华臣有卿官的职位，大臣之间不和顺是国家的耻辱，不如把这事件掩盖着算了吧！就这样不了了之。向戌还特制一根马鞭，每逢乘车经过华臣家门口，就帮助驾车的人鞭马，让它疾驰而过，不敢同华臣打照面。可见华臣的跋扈。有一天，都城里人们追赶疯狗，疯狗跑进华臣的家里，华臣以为“国人暴动”，急忙逃到陈国。一个权臣就这样被一个偶然的事件解决了，很是滑稽。向戎继承了华元的思路，后来发起了第二次弭兵大会，是宋国在春秋时代的最后辉煌。
  
    
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