热门：快消品零售营销老板
3.一丝不苟的努力
构建企业文化体系是一项持久、艰辛的工程，它不但需要有矢志不渝的信念，明确清晰的目标方向，还需要一定的方法与艺术，更需要精益求精的工作信念，从大处着眼，从小事着手。（1）营造从众场景。美国作家詹姆斯•瑟伯有过对从众心理的精彩描述：突然，一个人跑了起来。也许是他猛然想起了与情人的约会，现在已经过时很久了。不管他想些什么，反正他在大街上跑了起来，向东跑去。另一个人也跑了起来，这可能是个兴致勃勃的报童。第三个人，一个有急事的胖胖的绅士，也小跑起来……十分钟之内，这条大街上所有的人都跑了起来。嘈杂的声音逐渐清晰了，可以听清“大堤”这个词。“决堤了！”这充满恐怖的声音，可能是电车上一位老妇人喊的，或许是一个交通警说的，也可能是一个男孩子说的。没有人知道是谁说的，也没有人知道真正发生了什么事。但是两千多人都突然奔逃起来。“向东！”人群喊叫了起来。东边远离大河，东边安全。“向东去！向东去！”……从众行为在工作中、生活中、学习中，都有所表现。从众效应是一种普遍的社会心理现象，其本身并无好坏之分，引导正确可以产生积极的从众正效应，反之则会产生消极的从众负效应。积极的从众效应可以互相激励情绪，引发组织成员的群体从众，有利于企业所倡导的理念、行为的形成；消极的从众效应，会削弱人的斗志，打击他人的积极行为，为组织带来负面影响。人的从众行为可分成三种表现形式：一是从内心深处的接受、服从，可谓口服心服。二是出于某种压力而不得不服从，可谓口服心不服。三是随意跟从，没有心理上的服从与不服从，只是随大流。了解人的从众心理效应，对构建企业文化有着重要的意义，它可以帮助我们更加有针对性地改善工作方法，提高工作效率。如我们可以在构建过程中采取“涟漪工作法”，即先把公司确定的文化理念，在团队核心层取得认同，并要求其在实际行动中体现。基本实现预期后，再推向外层的一圈传播，如此一圈圈地扩展开来，组织中的成员看到领导层的动作，也会学着跟从，久而久之，层层推进，企业文化稳步形成。（2）宽容的摧毁力。从18世纪末到19世纪末的经验管理，再到20世纪20年代至40年代的科学管理，再到20世纪50年代兴起的现代管理，管理发展经历三个阶段。在进入21世纪后，管理已经以文化管理为主，多种管理方式并存。当今，经济和文化的一体化已经成为一种趋势，2001年年初，美国福氏咨询公司发布了对《财富》500强评选的总结报告，指出：“公司出类拔萃的关键在于文化。”企业文化已不再是一种理论，更不能单纯地说是一种精神，它已经成为名副其实的管理工具和方法。企业文化是以人为本的文化，基于此，一些领导者在观念上出现了偏差，认为既然企业文化是以人为本，那么管理中就应时刻体现以人为本的精神。对于组织成员工作中出现的一些小问题、犯的一点小错误就应该有宽宏大度的胸怀，不必过多计较，只要管好大的问题、避免严重错误就可以了。乍看还说得过去，仔细分析却是十分不可取。首先，它是对人本文化的一种曲解。在企业管理体系中，人本文化来自于“人本主义”，它针对的是“资本主义”或以物为主的思想观点。以人为本是一种价值观，它揭示了在企业经营管理中什么最根本、什么最重要、什么最值得关注，是对组织管理本质的更深层的认识。以人为本的管理，其本质是尊重人，充分发挥人的主观能动性，从而创造出更大价值，做出更多贡献，但绝不是对小错误、问题的宽容、放纵。其次，放纵细小问题，是良好习惯养成的天敌。企业文化的构建中，有众多的工作是从小事上进行规范。否则，只在大事上较真，不可能构建起良好的企业文化，“千里之堤，溃于蚁穴”“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，我们必须树立起防微杜渐的意识，从小事做起，从小处着眼，才能打牢企业文化的基础。1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普•津巴多(PhilipZimbardo)进行一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，津巴多用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。这项实验给了美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳很大的启发，他们合著了一篇题为《BrokenWindows》的文章，并刊于1982年3月版的《TheAtlanticMonthly》上。在文章中，他们首次提出了“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。对于人的心理，“第一扇破窗”是事件的隐形推波助澜之手，它给了人暗示：这里有人做出过此事，可能没有惩罚，也没有人阻止。出于这种暗示，人们会试着去做，更多的人会跟着去做，最后形成一种习惯性的潮流与非正式的规则。美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成2/3的零件。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上，之后又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补上，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。不良行为及观念的存在，会向周边的人传递一种信息，这种信息会导致不良现象的无限蔓延，最终形成法不则众的心理定式。领导者必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“问题”，以阻止破窗效应的出现，防范更多的人去打烂更多的“窗户玻璃”。构建企业文化，必须对小事敏感。只要是对良好文化形成有影响的事，不管多小，不管谁做，都要坚决及时地进行制止，并做出相应的处理，以警示后人。4.持续的宣灌一方面，企业文化是一种组织信念、价值观、行为特征、规范，从字面上看很抽象，在理解上又需要一定的深度和悟性。另一方面，企业文化的构建没有结尾，只有过程，是一个需要持续进行的工作。从这两点上看，对企业文化的宣灌是构建的前提，没有宣灌就不可能有落地。宣灌即宣传、灌输，兼有宣贯（宣传、贯彻）的含义。企业文化建设及宣贯，是一个潜移默化、循序渐进的过程，没有阶段性，不能当成一种时髦、潮流，不能盲目跟风，或者当成一种运动，需要持续性宣灌，这是人脑记忆的规律，也是养成习惯的条件。宣灌是一种沟通，它能起到增进认同的作用；宣灌不单纯是说给别人听，让别人听懂你所说，还要将其核心精神渗透于各项活动之中、制度规章之中、言谈举止之中，使组织的每一个成员都能感到文化的存在，受到文化的渲染，夯实其理念根基，从而指导和影响其观念与行为。只有这样，以企业价值观为核心的文化体系才能根植于企业之中，根植于组织成员心间。
三、制度与流程建设打造执行力
(一)提高制度执行力制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现制度很完整、装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作。制度完美有序，工作混乱无序。从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。制度为什么不能得到很好地执行呢？1.制度不合理制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工无所适从而产生困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3~5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。2.文化与新制度差异冲突大流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造业就差别很大。而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围界定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权力斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。3.准备不足的执行反复即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达到每个人(会议签名)，如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。4.缺少执行人监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施(如有意遗漏的双倍处罚)，执行人必须获得企业最高长官的支持。5.领导不执行即使企业设置了制度监督执行人，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。(二)流程是提升执行力的关键国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行……这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。1.靠流程推动的关键（1）提炼关键业务流程靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，二八法则永远是处理复杂问题的根本原则。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。（2）确定流程核心内容业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。（3）明确流程运作部门每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。（4）规定流程运作时间业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是处理这些内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。（5）确定流程评估标准在靠流程推动工作的体系中，必须使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。2.合理的营销绩效考核是提升执行力的动力管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则：（1）营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标(KPI)，这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，又抓住了关键业务，可以最大限度调动人力资源。（2）营销绩效考核体系应该在机会上创造平等绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。（3）营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长；如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个营销组织的执行力。　
2.操作的7大要点
①既然是区域工厂直营店团购模式，做这种团购的先决条件就是工厂在某一区域有一家面积（2000平方米以上）比较大的直营店面，能涵盖工厂主营全系列产品，最好是独立店面；②由工厂直营店所在地的工厂的分公司或办事处主导其所管辖区域的所有的或几个加盟店，邀约加盟店所在地的目标顾客在同一天到工厂直营店参加团购活动；③由工厂直营店所在地的分公司或办事处策划工厂直营店团购方案及团购操作执行方案；④由分公司或办事处指导、监督本区域参加团购的各加盟专卖店在当地进行区域工厂直营店团购活动的推广及目标顾客的精准邀约；⑤工厂直营店团购产品的价格由分公司或办事处制定，各参加团购的加盟店遵照执行；⑥各加盟店邀约本专卖店目标客户在工厂直营店参加团购所签订单归加盟店所有；⑦各加盟店目标顾客在直营店所签订单的送货、组装及售后由加盟店负责。
第二节智能推荐的本质
在移动互联网时代，已经有大部分人感受到了智能推荐的便利与惊喜。无论是综艺节目上嘉宾大谈大数据的智能化，还是人们闲聊时，表达购物网站、资讯平台能知晓自己日常喜好时的惊愕，都可以窥见的是，时至今日，智能推荐已成为一门显学，且与人们的日常互联网生活密不可分。但却只有很少人知晓智能推荐的背后其实是一套建立在数据收集、计算基础上的算法推荐系统。甚至很多互联网从业者也搞不清推荐系统的概念、原理与应用场景。那么推荐系统到底是什么？百度百科上对于推荐系统的定义是：推荐系统把用户模型中兴趣需求信息和推荐对象模型中的特征信息相匹配，同时使用相应的推荐算法进行计算筛选，找到用户可能感兴趣的推荐对象，然后推荐给用户。这个定义有点绕口，但大致讲清楚了推荐系统的运作路径。下面我将从三个方面来阐述这套系统：​ 推荐系统能做什么；​ 推荐系统的运行原理；推荐系统的泛化场景。
17.6 绩效报表
第二篇商业模式：构建利益相关者的交易结构
商业模式被研究学者定义成：利益相关者的交易结构。在以互联网为代表的数字经济时代，企业的利益相关者众多。特别是采用生态战略和平台战略的企业，其利益相关者的身份界限具有相当的模糊性。在这样复杂的情况下，商业模式的演变逐渐复杂起来。因此，为了给自己的企业寻找良好的商业模式，管理者孜孜以求，希望尽可能地充分调动所有利益相关者对公司的热情和参与公司经营的积极性。只有一套商业模式尽可能多地囊括重要的利益相关者，为他们设计相关的交易结构，实现共赢，才能让公司获得巨大的发展。通过阅读和分析这部分的实际咨询案例，相信你可以更深入地理解商业模式的设计对企业发展的重要性。
三、散布图及实施案例
（一）相关的概念变量之间常常是相互联系的，它们之间存在一定的关系，通常有两种类型：一种类型：变量间的关系是确定的，总可以用某种函数来表达。例如：圆的面积S＝πr2，这里变量r和S间的关系是完全确定的，称之为函数关系。另一种类型：变量间有某种关系，但又不是确定性的关系，称之为相关关系。可以看出，函数关系和相关关系是两种不同的关系，但它们之间又没有严格的界限。在理论上存有函数关系的变量，由于实验和测量的误差，数值会有不确定性；而相关变量间本来是没有确定性关系的，但在特定条件下，从统计意义上看，它们又是存在某种函数关系的。在变量存在相关关系时，又有两种情况：第一种，这些变量都是随机变量，彼此间地位相同，任一个变量既可以做因变量又可以做自变量。这类问题可以用相关分析解决。第二种，某些变量是可以控制和测量的非随机变量，称之为自变量，另一个变量与它们有关，这是不可控的，是随机变量，称之为因变量。这里因变量与自变量地位不同，不能互换。这类问题我们用回归分析解决。相关分析主要用来衡量变量间线性相关的密切程度；回归分析则是定量地给出变量间变化规律，它不仅能得提供变量相关关系的经验公式（回归方程），还可以判明所建立的回归方程的有效性。在方程有效的前提下，可以利用方程做预测和控制，并了解预测和控制的精度。这里只讨论散点图与相关分析，回归分析请参考其他书。变量之间存在的关系，有下列几种情形：（1）完全相关关系：这种关系一般可用一个不变的数学公式来表达。（2）相关关系：变量之间存在密切关系，但又不能由一个（或几个）变量的数值精确地求出另一变量的数值，称这类变量的关系为相关关系。（3）不相关：事物之间没有关系。（二）散布图定义及用途描述两个因素之间关系的图形称为散布图，又叫相关图。散布图的用途主要有以下两点:（1）用来发现和确认两组数据之间的关系并确定两组相关数据之间预期的关系。（2）通过确定两组数据、两个因素之间的相关性，有助于寻找问题的可能原因。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对公司质量/环境管理体系的运行业绩进行测量，了解顾客的满意情况，获取有关改进的信息，持续增强顾客满意度。2.范围适用于顾客满意度的调查及测量分析过程。3.权责3.1业务部：负责组织顾客满意度的调查工作；负责对收集的有关信息进行统计分析。3.2相关部门：负责对顾客不满意的原因进行分析和改善。4.定义4.1顾客：本文件所指“顾客”属于外部顾客。5.作业内容6.相关文件6.1纠正措施控制程序7.相关记录7.1客户满意度月度统计表7.2客户满意度调查表7.3客户满意度调查统计表7.4客户满意度分析报告表程序文件××-02-02PFMEA控制程序PFMEA控制程序PFMEAcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-02/A0制订部门：工程部
电子原型
你将为印刷电路板PCB的原型支付的费用取决于许多变量，大多数PCB需要做成两层板。当然，添加更多的层可以帮助减小电路板尺寸，但会增加电路板成本。尽管电路板成本随着电路板尺寸的增加而增加，但是层数对成本的影响更大。先进的PCB技术（例如，盲孔和埋孔）也可以用于进一步减小电路板尺寸。但是这些技术会增加数千元的原型设计成本，因此仅在绝对必要时才使用它们。除了电路板的生产和组装成本，还有电子元件的成本。但是对于大多数产品而言，这些组件的成本是最低的，并且几块板的总成本通常不到一百元。为了更加明晰产品的成本构成，加工测试及物流费用也需要折算到BOM中。其中，影响PCBA电路板的价格因素主要包括元器件采购、PCB制造、SMT贴片加工、DIP插件和PCBA测试。PCBA电路板费用：​ PCB线路板费用+PCB测试费+PCB工程费（小批量）；​ 元器件采购费用；​ SMT/DIP焊接费用；​ PCBA测试费用+组装工程费（小批量适用）+特殊包装及物流费用。（一）PCB线路板费用PCBA电路板组装加工需要提供PCB文件和BOM清单，PCBA组装及加工厂会根据PCB文件制作PCB裸板，根据工艺难度来决定PCB线路板费用。PCB线路板设计具备相当高的复杂性，需要保证制造的精度和准确性，制造成本取决于设计及PCB的用途。通常，影响PCB线路板制造成本的三个最有影响力的因素是板的尺寸、层数及使用的材料类型。1.决定PCB线路板制造成本时必须考虑的八个因素（1）PCB线路板的材料选择：典型的PCB是用FR4材料层压而成的，但是这不足以用于高强度用途的场景，如燃料或航空航天工业。（2）PCB线路板本身的实际尺寸：PCB线路板的尺寸会影响其最终成本，这是影响PCB整体价格的第二个关键因素。（3）PCB设计中的层数：层越多，成本越高。当然，这也是决定价格的因素之一。这里的逻辑是，层数越多，就需要增加生产步骤（层压过程）的数量，完成制造过程所需的时间和资源就越多。（4）PCB表面处理的类型：PCB设计选择的表面处理会影响成本，尽管这是次要因素，但是有些更高等级的表面处理，会增加PCB线路板的存储期。（5）PCB板上孔的大小：PCB板上孔的大小和数量将影响最终的生产成本，PCB板上孔的大小设计是影响成本关键的决定因素。（6）最小走线宽度和间距：无论电路板尺寸如何，走线宽度与载流能力之间通常存在关联，对更宽更厚走线的需求将需要更多的材料和工作。（7）PCB的厚度和长宽比：价格和板厚之间存在相当直接的关联，更详细地说，较厚的材料可能会导致更高的采购、层压和形成PCB的成本。（8）自定义或特殊规范：定制或独特的规格也会增加成本，所以，在作出任何最终设计决定之前，使用仿真可以更好地了解可能的电路板成本和后续设计要求。PCB的批量报价除了与线路板的层数、定制数量、板材、表面涂覆工艺有关以外，还与线路板的最小线宽、最小线距、最小孔径、孔数，以及外形加工方式等相关，所以需要提供线路板的详细工艺信息才能进行准确的PCB批量报价。2.PCB批量报价线路板行业对于PCB批量报价是怎么计算价格的呢？（1）小批量按尺寸价格计算PCB厂家会根据PCB不同的层数、工艺给出每平方厘米的单价。客户只需要把PCB的尺寸换成厘米，然后乘以每平方厘米单价，就能得出所需要生产的PCB的单价。这种计算方式对于普通工艺的小批量PCB来说是很适用。PCB单面板，FR4材料，2000PCS的订单，单价为0.03元/平方厘米，PCB尺寸是10cm×10cm。生产的数量是2000PCS，单价就等于10×10×0.03=3元/PCS。（2）大批量按成本精细化价格计算PCB的原材料是覆铜板，生产覆铜板的厂家制定了一些固定的尺寸在市场上销售。PCB厂家会根据所要生产的线路板的材料、层数、工艺、数量等参数计算出对应批次线路板的覆铜板利用率，进而算出材料成本，再加上相应的人工成本和利润，就能够计算出单片价格，这种报价方式适用于大批量PCB线路板订单。（3）模具费与测试架费用不管是大批量还是小批量的PCB线路板制造，批量报价都有一个模具费和测试架费用。PCB线路板在做大批量时就要求开模具冲板，这样就有一套模具费用。PCB线路板批量就要开测试架来测，需要收取相应的测试架费用。通常年下单货款达到一定数量就会返还模具费用和测试架费用。（二）元器件采购费用PCBA电路板加工的第二部分费用是元器件采购费用，PCBA厂商根据你提供的BOM清单采购需要的元器件。元器件采购时，由于像电阻电容等盘装料及SMT贴片损耗的原因，需要涵盖5%左右的材料损耗上浮。通常PCBA组装加工厂商有长期合作的元器件供应商，价格会低一点。（三）SMT贴片加工费用（SMD贴片+DIP插件）计算SMT贴片加工费用要先看加工量有多大，小批量通常需要加收工程费。接下来计算点数乘以点数单价即可，贴片点单价为0.01~0.015元，点数计算按照SMT贴片料2个脚一个点计算，DIP插件1个脚1个点计算，两者相乘即可。当然，不同地域及厂家之间的报价会略有区别。SMT贴片加工价格目前几乎处于透明阶段，多少钱一个点的算法很简单。某工厂的报价单：​ SMD贴片料2个引脚为1个点；0402元件按每个点人民币0.018元计算，0603－1206元件按每个点人民币0.015元计算；​ 插件料1个引脚为1个点；按照每个点为人民币0.015元计算；​ 插座类4个引脚为1个点；按照每个点为人民币0.015元计算；​ 普通IC，4个引脚为1点；按照每个点为人民币0.015元计算；​ 密脚IC，2个引脚为1个点；按照每个点为人民币0.015元计算；​ BGA2个引脚为1个点；按照每个点为人民币0.02元计算；​ 机贴大料按照元器件的体积翻倍来计算；​ 后段加工费用按照每小时为人民币35元计算；SMT贴片加工报价需要的资料有BOM清单、PDF贴片图、样板图片等，这样可以提供更加精准的报价。SMT贴片加工的主要目的是将贴片元器件贴装到PCB的焊盘上，有的公司将一个焊盘计算为一个点，但也有将两个焊盘算作一个点的情况。最简单的模式，如果一个焊盘计算为一个点的情况下，客户只需要根据自己PCB线路板焊盘数乘以单价就可以了。PCBA组装的基础是PCB线路板，是重要的电子部件，是电子元件的载体。由于它是采用电子印刷术制作的，通常被称为印刷线路板。PCBA就是组装了元件的PCB，现在的组装元件技术一般分为两种：SMT贴片和DIP插件技术。而SMT是目前电子组装行业最流行的一种技术和工艺，SMT表面贴装技术是一种将无引脚或短引线或球的矩阵排列封装的表面组装元器件安装在PCB线路板的表面或其他基板的表面上，通过回流焊或浸焊等方法加以焊接组装的电路组装技术。SMT加工成本：​ 物料：锡膏、助焊剂、胶水、清洗剂等；​ 工时：PCB布局、贴片数量等；​ 人工：SMT不需要很多人，一条线3~4人；​ 设备：投资取决于产品的复杂程度，需要用电和惰性气体；​ 其他：车间需要防静电、安装空调、抽风换气体等。SMT贴片加工费用：点数×一个点的单价+锡膏、AOI检测费用+下载校准费用+组合板切割费用+钢网费用。在SMT贴装中，按点数计费+钢网+锡膏费用+下载校准+切割板费用是一套很经典的算法。目前市场上，焊点单价各有不同，从0.008~0.03元/焊点的价格都有。这个取决于SMT加工的工艺难度，以及SMT厂商对于贴片质量控制的要求和能力，往往价格便宜的可能没有测试环节，没有物料检验环节。整个批次的SMT贴片质量难以得到保障，产品的一致性和可靠性也会存在很大的后期隐患。贴片价格稍微高一点的厂家，会有品质控制流程，也能提供更好的交货周期和服务。通常PCB样品的加工是按照款数收费的，100片以内的为SMT贴片打样订单。板子的难易程度，做程序的时间，上机转线的时间不同，收取的费用也是不同的，通常在600~8000元。小批量SMT贴片加工的订单在按点数计算后，会看板子元件的种类，调试贴片机的时间，做首件的难度不同加收一点开机费。SMT贴片需要用到钢网，根据PCB板的大小，需要开不同型号的钢网。根据PCBA板上芯片的精密度，选择开电抛光钢网或普通钢网。不同的钢网型号类别钢网费用大概在100~350元。当然，客户也可以自己提供钢网。综上所述，SMT贴片加工费用计算就是SMT贴片加工费=点数×1个点的单价（加工费其中包括红胶、锡膏、AOI检测等费用）。同时需要钢网费，如果客户需要涂敷三防漆，那么就需要加上三防漆的费用，特殊情况特殊对待，特殊的工艺也是另算的。（四）PCBA测试费和组装费PCBA测试的成本主要有测试人工成本+治具+辅材。测试人工的费用按小时计算，制作测试治具的费用主要看市场行情，辅材主要是示波器和电脑等器材。把它们相加就可以得出PCBA测试费用，将以上四个部分的费用相加，就是PCBA电路板的加工费用。
5.​ 乱撩挑战：乔氏意面理论
采购的属性决定了领导者都喜欢来“撩一撩“。一碗意大利面，你撩起了一根面条，周围的所有面条都会跟着一起动。一个企业就犹如一碗意大利面，所有的因素混合在一起，包括人、信息、流程、管理等等，相互关联，叉子轻轻一撩，所有因素就会跟着动起来。----乔氏意面理论。“撩”的不好，就会变成饥饿营销，引起人人都对这碗面条蠢蠢欲动，进而大家大打出手，场面就惨不忍睹了。大家真的有这么饿吗？还是面对被激起的莫名需求而不知所措？撩的起，也要收的住，就是控制好边界和决策的有效性。书中的很多案例都有“撩”的原因，比如财务/法务与采购的矛盾，噪音挑战等等，有人很成功的撩起了战争，却没有控制好边界和决策的有效性，最终的结果是团队之间快速形成缝隙。权力分配的明示或者暗示，也很容易挑起了几个部门之间对供应管理权力的争夺，打破原来井然有序的分工，管理层之间“大打出手”之后开始“相敬如宾”……“撩人”的故事我的曾经领导，对我的两个资深下属给了带有条件的承诺，在两个下属面前各表一说，把两个下属撩的心猿意马，觉得自己升职加薪就在眼前，而对方有可能领先自己一步。此后两个下属独自干活极其卖力，而需要配合的工作，两个人之间互相提防，互相拆台。我怎么协调都不起作用，最后工作业绩当然也都不尽如人意，当然升职加薪也是无望，最后两个人先后自己选择了离开公司。【点评】撩与被撩，都感觉极复杂，看着下属被撩更是五味杂陈。更大的危害在对外部供应商的“乱撩”，那伤害的是整个公司的供应基础。“撩供应商”的故事某总经理手握千万订单，在采购部完成询价议价后，在已经基本达成目标成本的前提下，采购部觉得还可以再压一下价格，建议总经理约对方领导再谈一轮，采购总监建议总经理考虑一下，倾向跟哪家合作就找哪家来谈。总经理分别把两家都约来了，A供应商谈的甚欢，当场双方总经理就达成默契，约定尽快完成设计，对方马上着手准备，双方都满心欢喜的握手告别。紧接着B也来了，谈的也不错，价格也下来了，供应商态度也相当积极，双方就差相拥了。双方在成本/质量/交期上没有明显的差异了，这下两难了，最后总经理给B打了个电话再压了一次价格，决定订单下给B。A的销售说，以后你们想再找我们总经理来有点难了…乔氏意面理论之解读撩面是个技术活，动作小了，面条不动；动作大了，肉酱乱飞，就连摆盘都废了；撩得恰到好处，可以和肉酱一起优雅地吃掉。面可以撩，也可以饥饿营销，但是我们要搞清楚撩的目的是什么，如何控制好撩的边界，做到收放自如，不能忽略了员工的职场需求和企业的真正利益，不要享受撩的过程，要享受撩的结果。采购管理者怎么办？乱撩不可怕，因为我们免疫。可以参考《打造高绩效团队》与《可持续供应战略》章节中的内容。个体免疫：做好“不做超人/有底有气/心理安全/眼高脚低”四个心理建设，每个员工都有着明确的自我认知和对未来职业的规划，抗“撩”的自身免疫力基本上就有了。再通过打造强大的个体能力以及团队能力，建立团队自信，就相当于给每个人打了一剂免疫加强针，虽不能免于被感染，却可以大幅减轻症状。供应商免疫：一是在商言商；二是供应商见多识广；三，如果不是采购撩的，那是间接在帮助采购建立信用；如果是采购撩的，那你得自己去撸平。同时《可持续战略》一章中提及的：一份明确的战略伙伴关系或者明确供应商在战略中的定位，也是供应商免疫的加强针。
4.1三证审批取消，医药电商迎来春天
2017年初，由国务院发布行政命令，取消医药电商B、C证资质审批。同年9月国务院又公布了新一批取消行政许可的事项，其中就包括了备受关注的互联网药品交易服务企业（第三方）（简称医药电商A证）审批。根据商务部市场统计数据，医药电商总体市场规模为1200千亿左右，其中B2B占到90%以上，常规意义上的医药电商（TOC）仅有不到200亿规模。从行业发展来看，长期制约医药电商发展即为盈利困境，TOB容易上量，但是利润率较低；TOC市场规模较小并存在价格竞争、消费者信任度不高等因素，（事实上多数TOC医药电商盈利来源为非药品，包括器械、保健品、成人用品等）。正因为此原因，医药电商通过融资等资本助力方式争夺市场。据动脉网统计，截至2017年3月底，累计融资超过10亿的医药电商企业为4家，融资在1亿以上的企业为15家，融资轮次在三轮以上的企业为7家。仅就TOC医药电商讨论，现实压力还来自于网售处方药限制，行业公认为“能卖的不赚钱，赚钱的买不了”。于此，医药电商亦开始尝试移动医疗、互联网医疗、保险等业务，试图通过构建消费闭环方式黏住消费者并实现基础盈利。B、C证审批取消之后，将会有大批医药商业公司涌入，或可推动行业良性健康发展。业务层面的探索亦可倒逼行政改革，促进网售药全面放开及处方药接近。但新进者也应注意成本和收益之间的平衡，不盲目跟风，涉足医药电商业务要根据公司自身业务布局来走，避免在政策放开情况下蜂拥而至。据动脉网统计，在医药电商A证取消审批前，有48家企业拿到了医药电商A证，而在取消B证之前，持B证企业就达到了400多家，取消之后，进入该领域的公司或有增加。两相叠加，整个B2B医药电商领域的玩家或超过500家。图4-1持A证企业信息一览2016以来，B2B医药领域的360健康、药品终端网、未名企鹅、药便宜、药师帮等斩获多轮融资，累计融资额度超过10亿元，投资方包括经纬中国、成为资本、纪源资本GGV、常春藤资本、复星医药、软银中国等大牌投资机构。此类获得融资的一般为互联网平台公司，除此类公司外，尚有传统流通企业自建、电商巨头入局，整个B2B医药领域可以说“热闹非凡”。从规模上看，据商务部《2016年药品流通行业统计分析报告》，2016年医药电商直报企业销售总额达612亿元。其中，B2B（企业对企业）业务销售额576亿元，占医药电商销售总额的94.2%；B2C（企业对顾客）业务销售额36亿元，仅占医药电商销售总额的5.8%。从业务上来说，当下B2B医药电商除了交易平台功能之外，还开展了“数据服务”和“供应链金融”等服务，试图给B2B医药电商带来更多的发展空间和着力点。供应链金融和数据服务，是B2B医药电商顺理成章应该做的，这两者都是依附于B2B医药电商的基础之上的。企业有了交易，有了资金流，自然就会做供应链金融服务；平台有了销售数据之后，可以将其作为营销的参考。但是B2B医药电商企业在做这两种创新服务的时候，一定要注意不能本末倒置，要跟本身的业务具有协同性，这样自己可以做得好，服务的企业也愿意买单。综合分析，当下B2B医药电商应该做营销网络的搭建，但是未来B2B平台应该围绕药店怎么把产品卖给消费者入手。因为未来社区门诊、药房会承载更多的医药服务功能，比如围绕自己周边人群做慢病管理，以及一些不需要到医院进行的医疗医药服务。那么B2B作为一个服务平台就应该关注这一变化，为其提供满足客户需求的工具，帮助药店获客以及留住客源。未来几年医药电商行业会有融合的趋势，B2B、B2C、O2O的界限将不那么明显，行业的龙头将同时具有这几种功能。政策门槛放宽监管趋严医药行业是一个“政策市”，医药电商行业更是如此，自2005年《互联网药品交易服务审批暂行规定》颁布以来，医药电商政策出现多次反复，并一度出现叫停第三方药品网上零售试点的情况，医药电商彼时迎来发展的“冰点”。进入“十三五”开局之年，医药电商迎来多轮“解禁”，先是取消医药电商B、C证，对网上药店予以放行；接着是鼓励“网订店取，网订店送”的新型配送方式，培育新型服务和新业态；再是各地试点电子处方和处方外流，为互联网+医药提供了机会；最后连“含金量”最高的A证亦予以取消，医药电商全面解禁。在这一轮解禁之后，医药电商行业进入“宽进严管”的时代，对于医药电商企业的监管将更加科学而常态化，一次拿证终身有效的粗放管理模式成为过去，取而代之的是动态化的、监管效果更强的常态监管。医药电商肯定是未来医药流通的一个大趋势，按平台类型来看，A证企业主要作为一个信息的聚合发布平台，所需的量是有限的，所以审批是否放开意义不大；从医药工业和医药流通自建或合办的B2B来说，放开审批意味着都可以发力电商渠道，这在当前平台类企业还未形成系统标准的时候可以让大家都积极去探索；而对C证企业来说，基础是零售连锁企业，而全国零售连锁企业较大的有近千家，C证放开审批，这批企业会有发展电商的势头。监管是重点取消审批不意味着取消监管，国务院对A证取消审批之后强调了三项注意事项：1.制定相关管理规定，要求属地食品药品监管部门将平台网站纳入监督检查范围，明确通过平台从事活动的必须是取得药品生产、经营许可的企业和医疗机构，落实平台的主体责任。2.建立网上售药监测机制，畅通投诉举报渠道，建立“黑名单”制度。3.加大监督检查力度，加强互联网售药监管，严厉查处网上非法售药行为。延伸阅读：2017年6月，医药电商企业健客对外宣布，旗下全资子公司正式获得互联网药品交易服务A证。该证书编号为：国A20170008，取得机构为健客全资子公司广州星域信息科技有限公司，服务范围为第三方交易服务平台，这意味着健客正式获得了为药品生产企业、药品经营企业和医疗机构之间的互联网药品交易提供平台服务的资格。这是继获得A+轮5000万美元融资之后，健客发展史上又一个重要时间节点。至此健客全部拥有互联网药品交易服务资格A、B、C三证，成为国内屈指可数的三证齐全的医药电商企业。健客CEO谢方敏表示“三证齐全，标志着健客在医药电商领域的布局进一步完善，这将为健客构建医药大健康服务闭环提供坚实基础，也将为健客打造最信赖的智慧健康服务平台提供有力支撑。” 三证齐全健客完善医药电商服务链健客成立于2006年，是国内医药电商行业的领先者，公司旗下B2C平台健客网目前是国内最大规模的网上药店之一。此次互联网药品交易服务资格A证获批，标志着健客正式拥有互联网药品交易服务A、B、C三证。目前在我国互联网药品交易服务A、B、C三类证书中，A证含金量最大，不仅需要国家食品药品监督管理总局审批，而且要求标准高、获批难度大。截至到A证审批取消之前，全国拿到A证的企业不超过50家。B证、C证此前为地方局审批，2017年1月国务院正式取消了存在达11年的互联网药品交易B证、C证的审批，进一步降低了企业入行门槛。B证主要是针对B2B平台，拥有企业可与其他企业进行药品交易；C证企业可向个人消费者提供药品，也就是B2C企业。由于A证获批难度大，不少致力于从事医药B2B第三方平台业务的医药电商企业，为了尽早拿到“入场证”，最后都选择通过收购的方式获得资质。据了解，天猫、平安好医生、未名企鹅等都是通过收购的方式获得了A证。谢方敏认为，“拿到了A证资质，健客将正式进军第三方交易平台，这将进一步完善健客在医药电商服务链上的布局。目前国内三证齐全的医药电商企业屈指可数，这将大大强化健客在医药电商行业的领导地位，进一步提升健客的品牌影响力和话语权。未来，还将为健客构建医药大健康服务闭环提供有力平台支撑。”发展提速健客构建医药健康服务闭环健客申办A证拿到第三方平台资质，打造完整的医药电商服务链只是起点，最终的目的还是在打造健康服务全平台上。2017年初获得1亿美元A轮融资，同年5月又获得5000万美元A+轮融资，在强大的资本助力下，健客正全力推动公司战略升级。在医药电商板块，健客升级服务体系，强化用户体验，与礼来、雅培、辉瑞等众多医药巨头达成战略合作，进一步夯实供应链布局；在互联网医疗领域，健客首个互联网医疗探索项目已落地广州白云景泰医院，今年还计划在全国布局6家实体医院，全面发力探索互联网医疗；在线下实体药店上，健客今年拟将连锁药店扩充到50家，目前已在华南地区布局了20多家，同时还计划在广州、东莞等地布局多家DTP药房，现已落地的有5家。健客已经完全驶入发展快车道，公司正围绕大健康产业链进行多元布局，公司正朝着战略规划中的终极发展目标——智慧健康服务平台全力迈进。谢方敏表示，“健客正在面向全国进行战略布局,我们既要推进线下线上的融合，又要构建线上线下的自有服务体系,要紧紧围绕患者、医院的医药服务需求,驱动、整合资源,抢占发展制高点，从而构建医药、医疗和健康服务的生态圈体系。”
第三节开展中层管理者盘点
A银行从开始中层管理者盘点到结束经历了以下环节，包括测评前的启动宣导会、盘点实施以及报告反馈的过程。A银行的宣导会内容包含了以下四个方面：​ 对员工解释中层管理者盘点的目的：如通过对中层管理者团队的分析，可了解管理者的整体能力水平及优劣势，可在后续转型过程中重点针对团队短板进行培养，带动终端经营管理水平的有效改善。​ 解释能力模型的详细标准：能力模型本身为高度概念化的语言，在宣导会过程中，通过对能力模型的通俗解释，让员工充分理解盘点的主要内容，提高了盘点结果的信效度，同时统一了员工内部语言，加深员工对岗位的认识和理解。​ 盘点的操作方式：在09年A银行的盘点中，已经全面使用了网上测评系统。在宣导会中提前讲解测评系统的操作方式以及注意事项，为往后的测评过程大大减少了意外及困难情况的发生。​ 现场评价与Q&A：通过现场盘点演示，让员工了解人员盘点的真实情况，并且咨询顾问现场对员工疑难困惑部分进行解释。在09年，中层管理者盘点对于一般员工来说仍然是较为陌生的事物。员工往往会不理解盘点目的，将盘点理解为HR为完成自身工作而布置分发的任务，因此员工容易对盘点产生抵触情绪。A银行高管亲自参与了宣导会，对盘点目的进行了解释，如公司转型战略与盘点间的关系，因盘点本身是为银行转型做准备；而测评是基于发展的目的帮助参与测评人员进行日后培养计划的制度等。这样一来体现了高层对这次中层管理者盘点的重视与支持，二是打消了很大部分员工的担忧以及抵触情绪。A银行的盘点实施：由于工作计划、测评人数较多、人员安排等原因，A银行的中层管理者盘点并非一次完成。资深顾问与各分支行HR通过会议商讨，设定详细的分支行盘点安排计划，测评方式根据参与盘点人员的实际情况，从纸笔到登录测评系统进行盘点都有。并且对中层管理者盘点前，对执行盘点的HR进行相关内容的培训，包括系统操作、测评基本知识、意外情况的处理等。报告反馈：​ 一份团队报告：通过团队结果发现中层管理者团队在管理意识、组织协调方面处于相对优势水平，在全局意识、战略思维、引领变革方面处于相对劣势水平，需要整体加强；通过绩效和360的能力评估结果将200多名中层管理者分成3个梯队，绩效和能力均高的为第一梯队，可以作为优先选拔对象；基于每个人的绩效和能力结果识别个体优劣势，以及性格特点，为未来发展提供参考。​ 一次高管汇报：资深顾问为董事长等高管层提供团队结果解读，测评成果得到高管层认可。​ 多次反馈培训：通过开展反馈培训活动，顾问将盘点结果反馈到中层管理者个人处，并针对个人及团队的优劣势进行综合分析，对劣势进行相应培训提高。最终形成的能力模型与性格剖像交付HR进行后续招聘及竞聘应用。团队能力报告从A银行的团队报告来看，中层管理者团队在管理意识、组织协调方面处于相对优势水平，盘点中处于高分的管理者在中层管理者团队中分别占63.7%和54.2%。而在全局意识、战略思维以及引领变革方面处于相对劣势水平，占比分别为29.3%、28.1%以及16.0%。图5.3.1中层管理者能力高分人员占比对比​ 团队优势：“管理意识”、“组织协调”。A银行的中层管理团队倾向于设置高效的工作流程，并且在工作上能分清轻重缓急，也善于在信息不完全以及时间紧迫的情况下快速做出决策。在组织协调上，能有效进行冲突管理，善于与上级、下级、同事以及组织内外的人都建立起良好关系，有较好的社交网络并擅长说服与影响别人。​ 团队劣势：“全局意识”、“战略思维”、“引导变革”。A银行的中层管理团队在资源配置，例如人力、资金、物力上的分配从而将事情做好的能力上较为欠缺；对新知识新技术的学习和关注度不足，对外界，例如全球的银行市场格局变化不敏感，在问题分析与决策上有较大的发展空间。在变化日益剧烈的银行市场中，对快速变化的环境适应性较差，创新意识有待加强。团队能力绩效四宫格---以待发展人才为主，优秀后备人才不足通过能力与绩效四宫格，可以将中层管理者有效划分为三个梯队：第一梯队-优秀后备人才，第二梯队-待发展员工，第三梯队-逐步淘汰员工。A银行根据员工所处不同梯队，将资源进行有效分配，为银行的高效转型做好准备，结果也可指导未来竞聘以及招聘决策流程。图5.3.2团队能力绩效四宫格A银行的中层管理者中51.0%的员工为待发展员工，可进一步观察，并在银行转型的相关内容上加强培训以及业务指导。对于15.1%的优秀后备人才，可以赋予他们更大的责任以及具有挑战性的工作。同时引起A银行注意的是，银行有将近三成中层管理者处于第三梯队，后续高层管理者根据盘点结果对A银行内部管理晋升体制等作出进一步的制度优化。团队性格报告---绩优绩差比较对A银行中层管理者团队进行大五职业性格子维度的绩优绩差比较，结果绩优绩差人员分别在利他、条理性、责任感、精确性、独立性上得分上有显著差异（得分绝对值大于1分）。其中，利他：绩优中层管理者往往具有很高的利他性，在工作中善于帮助同事，愿意急他人所需；条理性：高条理性表明绩优中层管理者生活及工作都能井井有条，工作有明确的计划安排；责任感：高责任感表明绩优中层管理者对工作负责，并且对自己的责任少有推脱；精确性：高精确性表示绩优中层管理者注重细节，对数字条款等有很高敏感性；独立性：独立性得分高表明绩优中层管理者在面对挑战以及困难任务时，能够很好地独立思考并作出相应决策。图5.3.3中层管理者大五职业性格绩优绩差比较关键岗位性格分布---以推广者为主针对A银行关键岗位（以销售类为例）进行性格分布的分析来看，A银行现有销售团队中，占比最高的性格脸谱为推广者。因为在传统银行的市场环境下，银行更注重销售员工是否能对银行理财产品等作较好的市场推广，并且传统业务更多为关系导向。而A银行正面临转型，未来业务会更倾向于多变困难的类型，很可能与原有业务相比发生较大变化，销售员工可能会面临较大的执行压力，且在新业务拓展过程中，银行整体绩效需要平稳过渡。这就提示A银行在未来转型过程中，需要逐步增加团队中实效者的比例。图5.3.4关键岗位性格分布​ 推广者：外向直率，思考广泛，乐于向他人推销自己的想法和思路；​ 实效者：有责任感、有决心，以目标为取向，执行力强，很坚决地把项目往前推，直到完成；​ 引导者：广泛社交和开放的风格，喜欢并能引导他人交换意见，能妥协和理解他人；​ 辅导教练：有同情心，能关心和帮助别人，有献身助人的意念；善于与人打交道，关注他人的成长；​ 通才：能适应不同情况，表现出从容、友善的风格；不会把自己的想法强加于人；能容忍不同的作风。团队工作环测评结果---冲锋陷阵型团队图5.3.5团队工作环测评结果为了实现共同目标，团队需要经历八个阶段，这些阶段相互影响、循环往复，形成团队工作环。每个团队成员对团队工作都有着独特的贡献，这些独特的贡献与每个人的性格息息相关。根据工作环测评结果分析，A银行团队为冲锋陷阵型团队，该类型团队适合在高压、方向明确的情况下进行项目开展与业务扩张活动；这与A银行转型方向有以下差距：​ 团队优势：“设定方向”、“压力承受”。团队倾向于设立明确的目标，为成员提供清晰的方向指示；同时较能从容地应对高压环境，使工作效率不受影响。有利于银行转型期的项目快速有效推进。​ 团队风险：“探索可能”、“人际网络”、“团队凝聚”。团队创造力可能较为有限，较难对不同问题提出不同的可行方案；在处理团队内部冲突管理方面存在困难；也较少与组织内外建立关系，可能影响组织团结与工作开展。​ 团队转型发展建议：鼓励团队成员进行更有创造力的思考，提出不同的可行方案，这对银行转型过程中的业务转型创新扩展等有很大帮助；鼓励团队成员学习扩大组织影响力的方法，鼓励团队积极去构建关系网络或进行有益的接触，转型后的数字化银行要使团队获得高绩效，而不是过去的单打独斗；建议团队成员积极聆听和沟通，支持和关怀他人，根据团队需要调整个人行动，特别在A银行转型过程中会遇到相当多的新挑战及困难任务，团队间的高效交流是达成转型的关键。优秀后备人才“陈X秀”---个人报告分析人才分档：第一梯队能力综合评价：陈X秀管理意识、组织协调、事业企图心、全局意识、战略思维、引领变革方面的能力表现都非常突出。在工作中，他能积极承担具有挑战性的工作，在遇到问题时善于从多角度进行分析并提出多种问题解决方法，善于识别优秀人才，组织协调资源和管理下属团队。并且对快速变化的大环境能很好地把握和适应，对新事物能快速掌握和主动学习，且具有很强的业务改革能力。陈XX能很好地满足当前工作的要求，由于他未来提升的潜力空间较大，资深顾问建议A银行可以通过培训来帮助他更好地全面发展。同时，未来可以赋予他更多的工作职责和更具挑战性的任务目标，并让其用适合自己的工作方式实现。性格特点：对他人有适度的信任，不会为维护自己的利益而占他人便宜，在必要时会偶尔给予帮助，然而看待问题可能过于客观，会让人觉得不顾他人感受。凡事倾向于对事实和数据进行严密分析，做事既会预先制定计划，又不会固守计划不肯调整，但有时比较自由放任，显得不够尽责或不靠谱。热情、外向、喜欢社交，能很快与他人建立关系，工作中精力充沛，以团队为导向，能带动团队做事的热情。有很强的内驱力，喜欢以自己的方式默默地做出成绩，但不喜欢与人争执，很可能会回避正面对抗，这会让人以为其容易妥协。情绪成熟、镇定，遇事不易焦虑，作风日复一日有连贯性，很清楚自己想要什么，但有时也会被他人的反馈干扰，难以轻松地接受负面反馈。偏好的工作环境：希望能够独自按照自己的方式来安排工作。对人比较关注，表现优秀时能够及时获得肯定和赞扬。工作环境好，有安全保障，不存在潜在风险。工作内容不枯燥乏味，任务具有多样性和刺激性。图5.3.6陈X秀的大五性格测评得分待发展员工“赵X”---个人报告分析人才分档：第二梯队能力综合评价：赵X管理意识、组织协调方面表现突出，在事业企图心、全局意识、战略思维、引领变革方面能力欠缺。在工作中，他与同事关系较好，在内外部事务的处理协调上都有较好表现，并且能为团队制定高效的规章制度。但对正处于转型期的A银行来说，中层管理者所需的事业企图心、全局意识、战略思维以及引领变革方面的能力是必不可少的，建议依靠赵X在组织协调、管理意识方面的才能，提供给他一些需要跨团队合作的任务；同时可以适当地为其安排较为宏观又不过于影响组织绩效的项目规划工作，以期提高他的全局意识以及战略思维等能力，为A银行转型培养后备人才。性格特点：不会因自己的私利而占人便宜，愿意相信和尊重他人，考虑他人的感受，常常把他人的需求放在首位，同时提供必要的帮助。工作勤奋负责，有严格的准则和标准，提出的观点都是经过周详研究的，做事较有条理性，也乐于根据情况作出调整，但有时显得过于保守。比较安静，不轻易表露感受，与认识较久的人相处时会显得比较自在、开放，比较愿意参与团队任务，也乐于以独立形式开展工作。会很快地提出自己的想法并指挥别人，会竭尽全力维护自己的观点，做决定时希望能够得到周围人的建议和协助，但也不是凡事都非要得到他人的认可才行。性情温和，没有什么事情会扰乱其情绪，显得成熟、自信、淡定，但不会轻易流露自己的情感，也有一些人会觉得其缺乏活力和对任何事情都不在乎。偏好的工作环境：工作环境好，有安全保障，不存在潜在风险。工作内容不枯燥乏味，任务具有多样性。图5.3.7赵X的大五性格测评得分转型后的A银行在中层管理者盘点结束后，A银行并非将所有结果置于脑后。相反，HR将能力模型与性格特征分析结果应用于招聘竞聘过程中，为银行转型储备充足而合适的人才。A银行转型成功的一个关键因素是高层的支持。因此，他们可以关注中期和长期的计划。相反，无法得到高层支持的银行虽然有类似的计划，却无法成功转型。2009年，A银行一天的全球交易数是9千万次，但2013年已经达到2.5亿次，A银行董事等高管相信这一数字到2020年将升到10亿。
  
    
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