热门：快消品零售营销老板
（四）以人才效能为核心的机制创新
回到开篇所说的，企业人力资源如何应对这个时代带来的管理难题：效率管理与成本上升压力。对企业来说，化解矛盾最着手可行的是提高效能，以提升效能为核心、为抓手化解压力。效能命题是这几年我们团队研究的重点，结合在几十家企业的咨询实践，我们构建了一个基础模型。如图1-3所示。图1-3基础模型1.人才效能提升的前提是事业理论与战略思维如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破，个体的效能如何提高都不能价值放大。一个组织的核心命题首先是战略。记得笔者在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述：“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长地活下去。”听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们的事业如何才有前途？我们的工作如何高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设就意味着完成了组织的顶层设计。我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样使人感觉到有成就，愿意做这件事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计、在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。如图1-4所示。图1-4基于经营假设构建事业理论2.人才效能提升的基础是组织进化与变革与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能是组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向平台化+分布式组织进化。平台化+分布式是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。华为的组织和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：如果华为要卖，你们认为我们什么最值钱？大家就说华为的品牌、华为的技术、华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革进化模式，根本目的是使人才效能得到放大和提升。
二、怎么避免出现激励不当的问题
（1）股权激励应当先结合公司的实际情况选择适合的方式，是用干股、期股还是实股，不同的阶段、不同的人员，用的方式肯定不同。（2）结合公司的整体激励体系，分层分级地考虑，人在哪股在哪，而不是将总公司的股权给到分公司的部门经理，也不能给单店的厨师长公司层面的股权。同时也应当结合公司内部的晋升体系，匹配股权进行设置。（3）股权激励实施过程做好充分的沟通，使员工真正认识到股权激励的意义以及背后的责任，而不是获得到股权后，就可以一劳永逸了。（4）形成系统的方案，从人员的选择、时间节点、股权的模式、价格、数量、考核条件、进退机制等全面考虑和设计，而不是老板拍拍脑袋就决定，然后随便签个协议就可以了。（5）股权激励给的是股份，给的也是股东的身份或者合伙人的资格，但这不仅仅是一纸文书，内容要大于形式，这个形式就是定期可以召开合伙人会议，制定哪些内容必须由合伙人会议进行研讨商定，形成议事规则。参与才是被认可、被重视的关键，而不是拿到股权后，仍然是老板自己说了算，跟以前没什么两样，顶多是年终多了一点钱而已，这点钱对于需要实现自我价值的那批人来说已经不那么重要了。以上两上层面，属于关键的问题，企业是动态的、是发展的，企业是一个组织，并不是一个个人，组织应该有合理的组织架构、完善的管理体系、核心的企业文化以及企业的战略发展规划，这些因素都会影响人才的留用。人本来就是有感情的动物，感情是人生活中的一部分，有些有能力的人，他必定有些个性是不能被大多数人所接纳的。老板或者说这个组织有没有容纳的能力和空间，就决定了企业中是存有不同的员工，还是只存有同一类员工，也决定企业的创新、发展以及是否能走得长远。如果一个企业的文化是关系型的，那对于喜欢靠能力提升、不喜欢关系的人来说，你给再多的激励也留不住。如果一个技术型的企业的晋升通道是单一的，一个技术能力很强、但不善于与人打交道的人，因能力被提升到部门主管，他会觉得干着不爽；但如果不提升，他的个人价值和待遇也将无法得到提升，那这样的人势必会离开企业。为什么芬尼克兹的创始人宗毅能够将公司裂变成七个公司，成就了很多人，让很多员工变成了股东、变成了创业者，就是因为他利用股权的方式，通过内部创业的机制，让真正有能力、想自我实现的人得到了发挥的机会。股权激励对企业而言，有以下几个方面的深远意义：留住人才，吸引人才；维持企业长远发展，提高团队凝聚力和战斗力；降低人力成本。但是这并不意味着股权激励是万能的，也不是什么病都能治。股权激励的成功与否取决于是否用得对，企业发展是否有清晰的目标，不光老板自己相信，员工也得相信，还得有坚实的基础体系做保障，并在此基础上不断完善企业文化，形成以股权为纽带、以文化为标准，放弃老板个人行为，打通合伙人体系，形成有效的公司平台。
第2节 如何构建营销管理体系——目标与路径选择
最终目标：构建有机性营销组织要想提升企业能力，就必须构建基本的管理体系。因为企业是靠组织学习的，不是靠个人学习的。这里的第一个问题就是我们究竟要去哪里？企业最终达到什么样的管理水平？我们认为，建材企业最终目标是建立有机性营销组织。“有机性”的概念来源于动物生命体，健康的动物生命体必须具备两个基本功能。一是对外界刺激快速做出反应；二是对环境的变化做出计划性的反应。举个例子，天气突然变冷，人们会打“寒颤”，暂时缓解寒冷，同时，也会增加衣服，抵御寒冷。对企业来说，快速刺激性反应叫做柔性，计划性反应叫做战略，有机性营销组织能同时具有这两大特征——快速响应市场变化，保持产品与市场、产能与销量、资源与能力的动态匹配和自我调整，同时，保持计划性反应即维持企业的战略稳定性，避免企业在柔性中迷失方向。但是，很多企业付出了巨大的代价，最终远远没有达到前台、后台协同的效果，更不用说取得像宝洁、惠普等公司的能力了，能真正研究市场、规划战略、开发产品、提升企业运营能力。我们结合建材业的特点和营销组织的搭建回答这个问题，帮大家找到符合建材行业特点与逻辑的方法。根据我们多年的咨询经验，这里的第二个问题在于有没有一个合适的路径？企业必须有一个清晰的路径，将组织的多重目标设立在一个线性的时间上，而不是期待在一个时间点上解决全部问题，当企业确定路径和阶段后，困难的问题会随着前一阶段的成功得到解决。建材企业发育营销组织平台的3大阶段（一）第一阶段：成功构建T型组织所谓T型组织，就是组织有一个围绕核心职能成功构建强大的“专有能力”的组织，这个“专有能力”组织“很深、很细腻”，从而构成了“T”中的那个“︱”。这些“专有能力”是什么呢？就是企业营销模式的重心。比如，欧普照明靠分销成功，它的“专有能力”是5000家店中店的管理能力；雷士照明靠工程成功，它的“专有能力”是对工程的管理能力；东升地毯靠快速交货赢得市场，它的“专有能力”是快速的、高难度产品的生产交付能力；欧派橱柜靠专卖店成功，它的“专有能力”是专卖店管理能力。其他的“通用能力”就是T中的那个“—”。在这个阶段，“通用能力”处于行业平均水平，毕竟人力、物力有限，长板理论在这个阶段有效，打造你最突出的能力，核心能力是企业获得成功的关键。不过这个过程花费的时间比较长，企业家都是雷厉风行的性格，可能觉得这个阶段只要几个月就行了，其实，几个月的时间有可能成型，要想高质量运作，一般需要几年的时间。在我们咨询的客户中：完成这个过程，欧普照明用了4年时间，欧派橱柜用了3年时间。（二）第二阶段：构建职能分工体系企业需要发育新的“专有能力”和优化“通用能力”，在这个阶段，企业往往通过上一个阶段的成功获取了巨大的资源——市场号召力、人才队伍和资金。这时，企业有了进一步扩张的想法，于是，原来的零售王开始介入工程领域了，渠道逐渐立体化，产品力需要得到提升，这些都需要发育新的“专有能力”。在这个阶段，“通用能力”的优化越来越迫切了，以前的仓库几个穿拖鞋的员工就能搞定，现在上万平方米的仓库，每天发货量不是增加几个搬运工就能解决发货问题的；售后部门也升级了，不可以对客户要求一律说“不”了，客户变着法子从售后部套现，将损失转移给厂家，金额巨大……几乎所有的通用部门都成为瓶颈部门，需要升级、优化，否则，前台不断升高的业绩会给后台带来巨大的灾难！这时，企业就需要构建职能分工体系，不能成为销售一股独大的畸形组织，短板理论开始发挥作用，要构建“更大、更规范”的职能部门，把他们的地位提高、官帽搞大、人数增多、设备升级，给他们钱，让他们培训，然后要求他们实现“大公司要有强大的××部”。一切做好了，也不能让他们闲着，让他们下去辅导经销商做好职能工作，帮企业提高价值链上成员的能力。如果这个阶段成功了，企业能力就接近美的电器的水平了，就拥有国内一流的管理能力了。（三）第三阶段：设立分工合理的纵向管理体系，形成区域自主平台在企业成功度过第二个阶段后，企业已经“很美、很强大”了。此时的企业似乎遇到了发展的“天花板”，进入自己的平台发育期。企业在这个阶段只是摆脱了表层的能力困扰，要想持久地笑傲江湖，实现自己百年老店的梦想，还需要拥有更强大的企业能力，即大家熟知的核心能力，将营销模式建立在自己的核心能力上。这样说可能还是过于理论化，通俗地说，就是学习外企。手机行业的核心能力是研发成功率高、研发周期短，企业借此建立营销模式，不断调整产品，高端产品既能赚钱又能树立形象。竞争对手跟进时就立刻放量、降价，靠规模赚钱；竞争对手被迫降价后，企业又开始甩货，让竞争对手面临低产能、低售价的“双低”局面。这种构建在核心能力上的营销模式，让竞争对手苦不堪言。要成功拥有这种能力，企业需要在组织上做出比较大的调整，在纵向职能上开始重新设定各个环节任务，企业将第二个阶段修炼出来的能力下放给下游环节（经销商或分公司），自己开始提升更高一级的职能，配置资源、制定战略、研究市场、研发产品等。目的只有一个，提高自己的能力。
月度奖惩兑现方法与示例
月度兑现奖惩可能是大多数企业的首选，因为按月发放工资之故。月度兑现奖惩，与工资发放同步，也可以大大节省管理成本，既包括节省人力资源部员工的计算成本，也可以节省财务人员提取现金或发放奖金的时间成本，还可以节省员工与管理者核对奖金、领取奖金、处理奖金的时间成本。当然，只要标准统一，计算、发放奖金都不算难事。难的是如何让月度奖励充分发挥激励作用。如果奖金搞平均主义，搞成变相的福利工资，干多干少一个样，就失去了奖励的意义，就可能滋生溜须拍马、讨好上级，或滋生做实事的吃亏、会来事的讨好等不正之风。拉开奖励差距，让做得好贡献大的员工奖金远远高于平庸员工，本身就是对偷奸耍滑员工的最大惩罚。华东某贸易公司商品中心采购部员工曹某某，在怀孕同事休假期间，一人干俩人的活，其主管提议并经主管会讨论通过给予她当月绩效得分加100分的奖励。小曹当月绩效考核得分超过200分，她的绩效奖金翻了一倍还多，因为公司员工基准分在100分以下（公司员工90%以上的人都能达到的分数为基准分），而她自己还有其它单项加分。主管敢于加分，企业敢于重奖，员工就不怕承担更多工作，多劳多得成为时尚，积极向上、勤劳肯干、任劳任怨就会蔚然成风。
七、场景化呈现
熬夜的时候、吃火锅的时候、野外郊游的时候……我们会想到喝什么饮料？困了，累了，想到什么？过节送礼想到什么？你的产品和营销场景是什么？在“体验场景化”的成果基础上，我们可以创意出一些“状态”的诉求成果，比如最直接的是“怕天热”，或者是“经常熬夜”等。然后对这些状态诉求的可能性进行深入分析，也就是下一步“概念具象化”的提炼，转化为一个问题“为什么会/会怎么样”。“为什么会怕天热？”“经常熬夜会怎么样？”经过不断的分析、思考、提炼，终究会有一个满意的“状态诉求”答案浮出水面。
三、引入新兴产业效用化
在疫情中，运用大数据获取各地人员流动情况及传染风险，发布疫情实时动态信息；通过5G实现新冠重症病人远程诊疗；利用5G云端智能机器人帮助医护人员执行导诊、消毒、清洁和送药等工作；基于北斗系统的高精度定位设备火速驰援武汉火神山、雷神山医院建设，确保工地大部分放线测量一次完成；应用区块链技术加强疫情采集监测、身份信息管理……新兴技术取得了很好的实际应用，这场战“疫”背后是高新技术的集中应用和比拼。园区招商推进中，迫于企业考核和政府要求的双重压力，招商常常是为招而招。本来吗，僧多粥上，各个园区为完成招商绩效，不管三七二十一，企业能进来就不错，往往对引进企业的品质有所忽略。新冠疫情提示我们，疫情后园区产业招商与产业聚集不但要关注产业领域及新兴产业的概念，更要关注新兴技术的实用性与市场化、产业化前景，为好技术、好产品、好项目提供更好的园区发展平台。关注并研究产业与产业链，不是所有的大数据企业都能数据应用起来，不是所有的人工智能项目都能智能生产起来，不被项目表面的产业光环所诱导，努力引进品质和效用更高的产业项目，尤其是那些将新兴科技与现代商业模式完美融合的复合性产品（包括服务型产品）项目。长此以往，园区的品牌形象也会随之提升，产业集群的层级和态势也会跟进提升。
5.油桶存放架
【作用】明确厂区所有油桶存放方式，方便取用，避免漏油，防止引发火灾、爆炸，因易燃易爆需专门保管。【范围】厂区所有油桶，如液压油桶、柴油桶、汽油桶、润滑油桶等。【标准】位置：定位在架上方或者墙角。材料：反光膜、PVC即时贴、喷漆等。尺寸：自定义尺寸。颜色：根据企业文化自定义颜色。【注意事项】①制作架子时，要有一定的倾斜度，可以让油自动流出。②油桶房间安装电动葫芦，方便吊装。③标识张贴在同一水平，保持美观。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②对场地进行平整规划，使用彩钢瓦将场地整齐围护，公辅作业区负责场地清理平整工作，以及设备室安排存放场地四周围栏、大门的制作。③设备室专人负责对进入场地的废油桶建立台账，确保进出数量明确、型号统一，确保现场整齐规范、定置有序。④设备室负责进出车辆的管理，确保现场人员、物品的安全，保障车辆顺行，同时保证现场无垃圾杂物。⑤设备室负责现场废油桶存放区消防管理，确保消防用品齐全有效。
13.3.7美年大健康收购慈铭体检是否违法了《反垄断法》相关规定
这种打击手段很有效，直接影响并拖延了美年大健康的资本运作计划，扰乱了对手。这次出击选择的时机很好，2016年3月，美年大健康宣布拟以发行股份方式购买天亿资管、东胜康业、韩小红和李世海等4名股东持有的慈铭体检72.22%的股权，交易作价26.97亿元。因在这次交易前，美年健康已经持有慈铭体检27.78%股份，如该收购完成后，慈铭体检将成为美年健康的全资子公司。而就在这个时点，爱康国宾的实名举报美年大健康及其实际控制人俞熔违反反垄断法。商务部的介入，直接影响了美年大健康的收购进程。2016年9月，美年大健康宣布将向中国证监会申请暂时中止审查这笔交易。2017年7月5日，美年大健康公告：收到中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）的通知，中国证监会上市公司并购重组审核委员会将于近日召开工作会议，审核公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易事项。2017年7月12日，美年大健康公告：收到中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）的通知，经中国证监会上市公司并购重组审核委员会于2017年7月12日召开的2017年第40次工作会议审核，公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易事项获得无条件通过。
二、实战案例分享：自动化、数字化、智能化的落地应用
（一）案例一：智能化仓储与物流管理改造1.改造前的现状与痛点改造前，主机厂与供应商之间的物流及仓库管理完全依赖人工操作，流程繁琐且效率低下。具体流程如下：供应商通过卡车将货物运输至主机厂仓库门口的收入孔，叉车司机将货物卸下并放置到交换区，同时将上次使用后的空箱和托盘运回卡车，形成“空实交换”循环。仓库内共有四台叉车，需24小时不间断作业（两班倒，共8人），以满足汽车厂准时化生产对物料供应的需求。在仓库出货端，现场生产用完物料后，工作人员需携带空箱和托盘到仓库交换区，再由叉车司机将相应物料叉取到台车上（每台台车带六个小车），运输至生产现场供装配人员使用。整个过程涉及多次人工叉取、搬运和目视确认，不仅效率低下，还容易出现物料识别错误、库存管理混乱等问题，且仓库空间利用率较低。2.改造方案与技术应用本次改造核心采用了RFID技术，并结合AGV（自动导引车）和信息管理系统，实现了仓储与物流管理的智能化升级：RFID技术应用：在料箱、货物上粘贴RFID标签，标签内存储详细的货物信息（如零部件型号、数量、供应商等）。在仓库门口设置RFID门，当叉车或AGV携带货物通过时，自动读取标签信息，无需人工确认。信息管理平台搭建：主机厂与供应商共用一个信息管理平台，供应商接到订单后，通过手持机绑定订单信息，进行备料。备料完成后，将实物、订单信息、备料信息在平台上进行三点确认，确认无误后才可发货，若信息不匹配则实时报警。AGV替代人工搬运：采用托举式AGV替代传统叉车，AGV接收信息管理系统的指令，自动完成货物的搬运、入库、出库等操作，实现了仓库从受入到叠积区全流程的无人化作业。3.改造后的流程优化改造后，整个仓储与物流流程实现了智能化、无人化管理，具体流程如下：主机厂下达订单后，供应商通过信息管理平台接收订单并备料，绑定RFID标签后发货。卡车到达主机厂仓库门口后，司机打开电子锁，货物装载信息自动传输至内物流系统。系统分配AGV将空箱送至交换区，作业人员通过叉车上的Pad确认货物信息一致后，进行卸货和空实交换作业。交换完成后，作业人员按下确认按钮，下发AGV搬运任务。AGV托起货物运输入库时，经过RFID门读取货物信息，系统自动绑定货物与仓位关系，并分配相应放置位，AGV完成自动入库。在供给流程中，作业人员在线边完成物料供给后，通过PDA扫描台车上的二维码并提交信息。在回仓库的通道上设置RFID读取器，自动读取工程及物料信息并上传至系统，系统分配AGV将所需物料搬运至碟机区，作业人员根据信息屏指示完成货物装载，AGV再将物料运输至生产现场。4.改造成效与成本分析效率提升：取消了人工叉取、搬运、目视确认等环节，仓库搬入、搬出作业由AGV配合系统自动完成，验收效率提升50%，原本1小时的验收工作现在30分钟即可完成。人员精简：减少了4个叉车工程，共8名工作人员，大幅降低了人工成本。空间节约：通过优化库位管理，采用自由库位放置策略，在保持2.5米高度存放的前提下，节省仓库面积300平方米，若进一步规范管理，可节省800平方米仓储面积。成本投入与回收：前期投入约1000多万元（包括AGV设备、RFID系统、信息管理平台搭建等），后期需承担一定的运行维护成本。但通过节省的人工成本（每年约100-200万元）和仓储空间成本，预计10-15年可收回全部投入。随着技术的成熟，AGV设备及系统搭建的成本也在逐步降低，长期收益显著。（二）案例二：无纸化智能管理改造1.改造前的现状与痛点改造前，生产管理依赖纸质看板和纳受领书，流程繁琐且存在诸多浪费：内看板管理：生产管理系统根据订单生成看板数据，发送至看板室打印成纸质内看板，作业人员按工程链数放置看板。搬运供给人员需定期到看板架领取看板，根据看板指示到货架拣货，再运输至生产现场。每天需消耗大量纸质看板，不仅增加了纸张成本，还存在看板打印、分拣、插放、确认等一系列繁琐作业，耗时耗力。纳受领书管理：供应商需从系统下载订单数据，打印成纳受领书和看板，整理后交给出货人员出货；挂车司机取货时需在纳受领书上签字确认；主机厂完成货物接收后，需在纳受领书上签字、盖章确认，且纳受领书黄联需存放1.5年。整个过程涉及大量纸质文件的打印、整理、保管，不仅浪费资源，还存在文件丢失、信息核对繁琐等问题。2.改造方案与技术应用改造核心是通过信息电子化替代纸质文件，利用扫描枪、电子签名签章等技术，实现无纸化管理：内看板无纸化：取消纸质看板打印，系统将内看板数据直接下载至扫描枪。搬运供给作业人员根据扫描枪上的指示信息，前往对应货架，通过扫描货架标签和物料标签确认需拣取的零部件，放置到台车上后，再根据扫描枪指示前往SPS区域，完成物料供给作业。纳受领书无纸化：导入电子签名签章技术，取消纸质纳受领书。供应商出货前无需打印纳受领书，司机取货时通过扫描二维码确认集货信息；主机厂完成货物接收后，通过电子签章形式完成确认流程，相关信息通过电子方式储存和查询。3.改造成效成本降低：内看板无纸化改造每年减少成本233万元，纳受领书无纸化改造每年减少成本102万元，累计递减成本显著。工时节约：两项改造每年共递减工时4000小时，大幅减少了人工在文件处理、核对等环节的耗时。品质提升：扫描核对精度达到100%，避免了纸质文件传递过程中可能出现的信息错误，提高了作业准确性。空间节约：无需再存放大量纸质文件和看板架，节省了仓库空间，累计节省场地面积9046平方米。荣誉认可：该无纸化项目荣获丰田中国事业体金奖，成为行业内精益改善的标杆案例。（三）案例三：油箱自动分拣与搬运系统改造1.改造前的现状与痛点汽车厂采用混线生产模式，需生产不同类型的车辆（如小型车、大型车），对应的油箱尺寸、规格也不同。改造前，油箱的搬运和分拣完全依赖人工操作：工人需人工搬运重量达14公斤的油箱，每天重复搬运八小时，劳动强度极大；同时，需根据生产计划人工对不同规格的油箱进行排序，以匹配混线生产的节奏，不仅效率低下，还容易出现分拣错误，影响生产进度。2.改造方案与技术应用本次改造采用PLC人机交互技术结合摄像自动识别防错系统，实现了油箱的自动分拣、排序与搬运：PLC逻辑编程：通过PLC人机交互语言进行逻辑编程，将生产计划中的车辆生产顺序、对应油箱规格等信息输入系统，系统根据预设程序自动控制分拣设备的作业流程。摄像自动识别防错系统：在分拣设备上安装摄像识别装置，如同人脸识别技术一般，记录不同规格油箱的关键尺寸、凹面或曲面点阵特征。分拣设备作业时，先通过摄像识别系统确认油箱是否与当前生产需求匹配，若不匹配则不进行抓取，避免分拣错误。自动搬运与投放：分拣设备抓取到匹配的油箱后，自动将其运输至生产线上的指定位置，完成物料投放，无需人工干预。3.改造成效降低劳动强度：彻底替代了人工搬运和分拣作业，工人无需再搬运重型油箱，工作环境更加轻松、安全。提高分拣效率与准确性：系统自动按生产顺序分拣、排序油箱，分拣速度快，且摄像识别防错系统有效避免了分拣错误，保障了混线生产的顺畅进行。提升生产连续性：减少了人工操作可能带来的流程中断，确保油箱供给与生产节奏精准匹配，提高了整体生产效率。
第三节 物质利益与精神利益的平衡
建设企业平台，如何在复杂的利益交织中，理清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，也是企业平台可持续发展的关键。鱼和熊掌不可兼得。所以，物质利益与精神利益必然存在一定的冲突，而一个成功的企业平台必须能够平衡精神利益与物质利益的冲突，并且从中获取利益。以京瓷公司为例，其经营理念是追求全体员工物质跟精神两方面获得幸福的同时，为社会做出贡献。
一、为什么华为会产生“熵减哲学”？
管理学华为，但华为的管理究竟有哪些可学的？我着力研究华为管理的“秘密”，试图把一些抽象的理念具体化。比如华为的熵减哲学与管理是什么关系？华为的熵减哲学来自热力学第二定律。热力学第一定律是能量守恒定律，认为世界上的能量是无穷无尽在循环的。热力学第二定律的核心，则是能量只能单方面转移，从一种可利用状态转到不可利用状态。实际上热力学第二定律提出来以后，人类认为这是一种悲观的理论。研究科学哲学的人一直把这种物理学的原理扩展到各个领域。最有名的是薛定谔，他在《生命是什么》（WhatisLife）里面讲到，凡生命体，动物也好，植物也好，之所以有活力，就在于它是一个熵减系统，它不会积攒负能量，而是能把负能量淘汰出去，使能量一直处于激活状态。简言之，生命的存在源于“负熵”。1987年，杰里米·里夫金和特德·霍华德共同著作了一本著名的书叫《熵：一种新的世界观》，据说任正非是读了这本书后，开始把书中理论引入到了生活的各个领域。他说，像你买了新房子，一开始感觉宽敞、整洁，视野、通风性都很好。住了十来年后，你会突然发现这房子哪里都被塞满了。空间被塞满后，“流动”就变得困难了（无论是风和空间的流动，还是人的活动、人的视线）。任正非认为企业里、社会上，都是被因为看起来出现得都有道理、但其实存在价值并不大的事物占据了，渐渐丧失了活力。比如说员工对企业的忠诚度。员工对企业忠诚，他就有干劲，所以企业早期发展时一定需要员工的忠诚度。但是，企业维系员工的忠诚是有代价的。一个初入公司的员工一个月挣5000元，你要维持他的忠诚，可能要通过不断地涨薪来激励他。你会发现，等他的月薪达到2万元时，你再给他涨薪，就起不到激励作用了。这种忠诚度，到最后也可能变成熵，使得你激励员工的成本越来越高，企业不堪重负。企业里有很多类似这样的熵，这些熵的产生大部分是正常且不可避免的，但熵如果一直累积的话，就像家里不清理扫除就会被物品和垃圾占满一样。任正非认为管理的过程就是要解决熵减的过程。这是华为的基本逻辑，华为的价值观、流程都融入了这种思想。
三、品类占位的实施路径与核心原则
（一）核心原则：取舍与聚焦战略取舍是前提品类占位本质是一种战略选择，核心在于“有所为，有所不为”。企业需精准判断市场趋势和消费者需求，明确自身的核心优势，果断放弃非核心、非优势的产品或品类。例如，百利放弃其他西式调料的推广资源，聚焦沙拉酱；千禾放弃传统酱油品类的竞争，聚焦零添加酱油。很多中小企业陷入同质化竞争的根源，在于不敢取舍，盲目布局多个品类（如同时推广酱油、醋、料酒、蚝油、鸡精等），导致消费者无法形成清晰的品牌认知。资源聚焦是关键取舍之后，需将所有资源（资金、人力、渠道、推广等）集中于目标品类。企业的组织架构、考核机制、营销推广都应围绕目标品类展开，避免资源分散。例如，百利的所有推广活动、终端陈列、客户合作都聚焦沙拉酱；千禾的终端推广、消费者教育都围绕零添加酱油展开。海天虽实现多品类占位，但在每个发展阶段都聚焦1-2个核心品类，待该品类稳定后再拓展下一个，而非同时发力多个品类。（二）实施路径品类选择：找准高潜力赛道选择目标品类时，需满足两个核心条件：一是市场增长潜力大，应用场景广、消费频次高（如沙拉酱在西式调料中增长速度最快、应用面最广）；二是与企业核心能力匹配，企业在该品类的研发、生产、渠道等方面具备竞争优势。避免选择竞争过于激烈的成熟品类，应优先选择未被充分挖掘的细分领域，或通过创新重新定义品类（如千禾开创零添加酱油）。心智植入：强化品类与品牌的关联终端引导：通过优化终端陈列、开展现场试吃、提供菜谱指导等方式，让消费者直观感受品类价值。例如，千禾在商超终端通过试吃体验，让消费者感知零添加酱油的健康优势；场景绑定：将品类与特定消费场景深度绑定，如李锦记蒸鱼豉油与“蒸鱼”场景绑定，让消费者在该场景下第一时间联想到品牌；简洁传播：传播核心信息需简洁明确，突出“品牌=品类”的认知，如“百利=沙拉酱”“老干妈=豆豉辣酱”，避免复杂的品牌故事或产品卖点，让消费者快速记住品牌与品类的关联。持续深耕：巩固品类占位优势品类占位并非一蹴而就，需要长期持续的投入。企业需不断优化产品品质，强化品类的核心价值（如千禾始终坚守零添加的产品定位）；持续开展消费者教育，深化品类认知（如通过科普、体验活动让消费者理解零添加的价值）；拓展渠道覆盖，让消费者在更多场景下接触到品牌（如百利同时覆盖连锁餐饮和中小餐馆）。当品牌成为品类的代名词后，需警惕竞争对手的跟进，通过持续的品类创新或价值升级，巩固市场地位。（三）中小企业的实施建议避开头部品牌的核心品类：头部品牌在成熟品类中已形成强大的心智优势，中小企业直接竞争难以取胜。应选择头部品牌忽视或不重视的细分品类，如千禾避开海天的老抽、生抽，选择零添加酱油；聚焦单一品类突破：中小企业资源有限，难以支撑多品类布局，应集中所有资源聚焦一个细分品类，打造“小而美”的品类冠军，如好人家聚焦酸菜鱼调料；深耕特定渠道或用户群体：无需追求全渠道覆盖，可聚焦餐饮渠道、社区团购、三四线城市等特定渠道，或聚焦小众消费群体（如健康追求者、特定口味爱好者），实现渠道或用户的精准占位；坚持长期主义：品类占位需要时间积累，中小企业不应追求短期销量增长，而应注重消费者心智的长期渗透。例如，千禾用15年时间才成为零添加酱油的领导品牌，企业需保持战略定力，持续深耕目标品类。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载