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（二）SQE工作涉及的全流程
主机厂对供应商质量管理的总流程图如图3-2所示。图3-2主机厂对供应商质量管理的总流程图供应商质量管理的流程包括以下步骤：第一，项目立项阶段。主要包括项目风险评估。第二，供应商选择阶段。第三，产品和过程开发阶段。主要包括质量计划，产品和特殊特性的确认，产品和过程开发，初始能力评估，过程审核的批准，初始样件检测报告。第四，SOP批产。批产以后包括爬坡曲线的验证和生产阶段（生产和过程监控与再验证）。第五，质量问题的解决流程。供应商质量管理的流程图如图3-3所示：图3-3供应商质量管理的流程图1.项目风险评估（SOP之前30个月）从生产的第一天到零件生命周期的结束，必须保证生产和供货能力，以及良好的质量保证。为了确保这一点，所有可能的风险都应及早地被识别出来和最小化。为了有助于在这个方面的工作，主机厂设立了项目风险评估这个过程。主机厂的采购部门负责供应商风险评估，包括评估供应商的潜在风险，定义职责和将其最小化的措施。具体内容如下：项目风险评估是让潜在的供应商和子供应商的风险保持透明化。项目风险评估一般是由采购部门来执行。项目风险评估的结果影响供应商选择和确定以后主机厂对项目的监督程度。2.供应商选择（SOP之前30个月）主机厂和供应商的关系是建立在伙伴关系和信任的基础上。在供应商选择的过程中，潜在的供应商成功地让主机厂相信他们的设计将满足主机厂在标准、创新和成本方面的要求，这样就建立了一个成功和互利关系的基础。自从签订了合同，成为主机厂的供应商，供应商和主机厂的工程师为达到有挑战的目标而共同承担责任。具体内容如下：主机厂的采购部门和供应商的开发部门负责供应商选择的工作。供应商选择过程的时间是由合同规定的服务范围所决定的。对于新的供应商，其选择的决定是基于对项目的投标书和计划书；对于老的供应商，还要考虑其的生产能力。④合同拟定作为供应商命名过程的一部分。3.供应商的产品和过程的开发和确认供应商的产品和过程开发的目标的内容如下：在零件项目中，为质量工作提供一个标准的流程。在产品开发过程中的所有活动的一般说明。为定期评估项目状态提供框架。④定义与其他部门的接口。⑤保证零缺陷和以客户为中心的生产过程的启动。职责分担：供应商承担在工厂的，与产品和过程开发相关的所有任务的正确和按时完成的职责。同时，如果有需要，来自主机厂不同部门的专家必须提供帮助和在合适的时间提供必要的信息。在供应商提名之前，合同协商以项目小组讨论的形式开始。在这个阶段，可以就项目合作达成初步的协议。在量产之前的45个月，相关供应商（核心供应商、设计开发供应商、生产过程开发供应商或者标准件供应商）的类型，将被记录在服务水平协议中。项目被监控的级别则根据项目评估的已识别风险来确定。项目是用VDA6.3中所规定的方法来监控。基于所确定的风险，不同的项目阶段可以用不同的评估方法来评估，评估可以由主机厂的相关部门来完成，或者由供应商自己来完成。（1）质量计划质量计划（Qplanning）。对所有供应商的质量要求和质量计划进行验证，两者必须同时满足国际的和行业的标准，以及主机厂的要求。质量要求的验证确保了供应商完成项目的能力，要求必须达到以下几点：在允许的时间内。足够的资源。高质量。针对现有的供应商绩效弱点，必须制订一个行动计划。根据自己的质量管理体系，供应商必须为所有要交付的试样和量产零件制订一个质量计划。这个计划必须确定和定义项目的质量标准，并确定质量检查和质量保证（审核）的固定时间和程序。必要的时候，一个质量计划必须为量产阶段做调整。必须验证质量计划具备以下几点：供应商的质量系统是否被正确地应用。供应商是否执行商定的措施。这些措施是否成功。（2）相关的产品和过程特性的确认（SOP之前20个月）当项目合作的基础被认可以后，就可以建立和固定产品与过程的相关特性。这些特性必须得到主机厂的同意，它们是按照主机厂要求开发的和被记录在批量生产的数据表里。（3）供应商的产品和过程开发（SOP之前9个月）当一个供应商为了一个订单进行设计的时候，他就已经开始产品和过程的开发了。在项目期间，供应商将负责对产品和生产过程进行持续开发与改进。过程的开发必须产生一个适合于量产的最佳的生产和交付过程。在过程开发结束的时候，以下条件必须得到满足：足够的试样必须确定有影响的过程参数和规定的安全公差。生产过程（即机器和工装）与交付过程（即物流和信息）必须符合量产的标准。必须制订和更新生产指导计划、标准和图纸。④供应商的员工与子供应商必须被培训以熟悉新的产品和流程，必须有足够数量的人员可以支持批量生产。必要时，主机厂将提供特别支持。⑤指导书（例如工艺规范、操作和测试指导书）必须存在于工作现场并被遵守。⑥车间现场必须满足量产的所有要求。⑦供应的零件符合量产标准和在量产的条件下生产。⑧供应商可以确认成功的工艺开发，如有必要，主机厂的相关部门和供应商必须能够在现场核实具体的细节。（4）启动能力评估（SOP之前5个月）在过程开发和优化阶段完成以后，我们评估启动能力。这里将测试供应商是否可以从量产开始按时提供足够数量的和高质量的零件。结果将发给采购部门和项目小组，并记录到计算机系统里。启动能力是一个临时的批准，涵盖从首次交付到正式的PPAP初始样件检查（生产和过程批准）之间的时间段。这也是基于对与供应商满足生产时间表的能力有关的潜在风险的评估。作为一项规定，启动能力评估是针对所有的零件，启动能力评估不能代替PPAP初始样件检验。启动能力评估在SOP之前5个月左右进行。为了满足启动能力评估的要求，必须做到如下几点：零件是用批产的工装制作的。短期过程能力是用产品来统计证明的（CMK≥1.67）。所有要求的标准（图纸、质量规则、技术数据包等）都必须注明有生产批准。④影响安全、功能和安装位置的特性必须是已知的（实现与开发部门的协调）。⑤零件满足安全、功能和安装的要求。如果有偏差，必须商定和安排纠正措施，必须保证在量产之前实施所有的纠正措施。⑥发货的条款必须与供应商达成一致。⑦检测报告、产品的有效寿命和量产的包装必须是完成的。当以上所有的要求都满足了，确认启动的可行性，供应商就可以开始准备PPAP和过程审核了。（5）过程审核的批准（SOP之前3个月）在批产之前的3个月，供应商必须通过过程审核来证明临时的产品和过程的质量，结果将被记录在过程审核的数据表中。对供应商进行过程审核的目的，是对供应商在他所能支配的技术和人力资源与量产的条件下，按时配送所要求的数量和质量的零件的能力的一个早期的确认。对于有些供应商，过程审核可以只关注一些特殊的生产特性。总的来说，供应商都被要求执行过程审核，特别是在以下情况下必须执行过程审核：新产品开发。修改新的工艺过程。新的工厂、生产设备、工装、技术和材料的使用。④新的生产地点、生产搬迁。过程审核是测试在批量生产的条件下，生产设备、工装和物流过程是怎样运行的。供应商负责计划和准备过程审核（包括生产的零件数量），过程审核必须包括所有商定的工艺特性，并按照项目的时间表来执行。当PPK≥1.67，一个过程审核（包括性能测试）就成功地完成了。审核的结果必须通报给主机厂的相关技术部门，并解决未决问题。如果所商定的特性参数的过程能力不令人满意，必须采取适当的措施。如果有严重的缺陷件，任何补救措施都必须在被重复的性能测试中确认。（6）初始样件检测报告（SOP之前）初始样件检测报告（ISIR）是由供应商或者分包商负责，要求和供应商的现场规划执行一个合适的程序。只有在图纸和相关标准（质量要求）被批准的情况下，才能进行初始样件检测报告。关于哪些生产特性将被检验必须提前与主机厂商定，首件必须从用来验证临时生产能力（通常是过程审核）的生产批次中提取。供应商负责准备初始零件检查报告，一般根据VDA6.3的要求来编写报告。如果有需要，主机厂的相关部门可以增加内容到报告中（例如任何被发现的缺陷、改进措施，或者通过日程安排和一般的评论）。作为客户，主机厂负责决定是否批准初始样件测试报告。如果必须，主机厂也可以决定初始样件报告是通用的或者在一些特别的领域（尺寸、功能、材料、可行性）。当所有的测试都完成了（一般是批产之前2个月），相关零件的质量专员必须总结测试的结果，把它们记录到数据处理系统，并将决定通知给供应商和采购部门。有些需要批准的生产特性组需要考虑其他零件和将来的工艺过程，对于这种类型的生产特性，主机厂必须执行匹配和功能测试，然后才对初始样件检验报告做出最终结论。当供应商不能满足要求的时候，必须制定和协调合适的改进措施。
9.从库存视角提升供应链流程效率
供应链模块向来是制造型企业价值创造的核心流程领域，它的效率高低得到了公司各层级员工的广泛关注，自然也成为众多流程变革/优化项目的聚焦点。A公司作为一家国内大型电子制造企业，不仅处于微笑曲线中间的附加值最低点，而且公司的库存周转率一直低于行业平均水平，已经严重影响了公司的现金流与投资回报率。经公司高层决定聘请国内著名的库存控制专家程晓华老师，借鉴行业最佳标杆实践，从库存控制角度全面审视公司的供应链问题，提升公司整体的库存周转率，减少呆滞库存积压成本。下面我们通过12345分别代表的不同含义，来全面解读程老师从库存角度对供应链流程变革的精髓。​ 1个目标——ITO通过全面优化企业从订单到交付流程，降低呆滞（E&O）库存，提高订单交付率，最终提高年化库存周转率（ITO=累计销售物料成本/年平均库存*12/当前月份），从而实现公司的现金流周转速度（C2C）和股东投资回报率（ROI），聚焦于让钱转起来，即转就是赚。​ 2个端到端模型——SCOR与PLC第一个需参考的端到端模型是供应链运作参考模型（SCOR）。库存在这个链条上扮演了重要的黏合剂作用，如计划库存、VMI库存（对于供应商管理的库存）、生产库存、MRB（材料审查会议）库存等，说白了各环节都离不开库存。其实大家玩的都是库存，是从库存角度全面审视供需链管理问题，所以整个全面库存优化都绕不开SCOR模型（图4-10）。图4-10供应链运作参考模型第二个比较重要的端到端模型就是产品生命周期模型（PLC，如图4-11所示。），即一般产品生命周期都会经过NPI（新产品导入）、Rampup（爬坡）、Mature（成熟）、Rampdown（斜降）、EOL（产品生命周期结束）五个阶段。我们在从订单到交付的全流程过程中需时刻关注本产品所处阶段，然后根据不同的周期采取不同的库存策略（保守或激进），如果产品处于Rampup阶段，我们就可以采取比较激进的库存策略；如果产品处于Rampdown阶段，我们就要采取保守的库存策略，做好生产与采购的信息及时对接，尽量减少产品突然EOL时的呆滞库存比例，降低损失。当我们接到客户的订单或Forecast（预测）时，需“前看看”（看Sales/OC/客户的未来预测），“后看看”（看历史实际出货数据），“中间做判断”（做出合理的库存策略），而不能盲目地相信Sales和客户的预测，因为一切的预测都是错的，但仍挡不住我们可以做出一个相对正确的预测。图4-11产品生命周期模型​ 3个阶段——APS三步走第一阶段A——Audit：现场审核与数据验证的过程。审核前提前准备好相关的材料，并确认项目经理及组建团队。现场与项目组一起进入现场深挖分析供应链管理过程中存在的问题，并提出初步的解决建议，此阶段主要是“你说我听”。第二阶段P——People/Process/Performancedesigning：优化设计过程。针对前期审核的问题点，与客户一起研讨未来的解决措施，按照程老师的十大流程领域，梳理组织、流程、IT、KPI绩效等的运营模式与方法等，此阶段主要是“我说你听”。第三阶段S——Sustaining：夯实与巩固的过程。根据流程实施情况，通过与客户定期的检查与复盘，不断夯实组织、流程、IT及绩效达成情况，持续培养具备供应链流程思维的关键角色，提高整体组织绩效及按流程做事的文化氛围。​ 4个维度——3P+1M整个流程变革咨询主要从4个维度进行审视，3P指的是People、Process、Performance，即分别从组织及人员、流程及绩效考核三个维度交叉分析与优化目前运作存在的问题，其中，组织是保障、流程是战术、绩效是目的，三者之间互相影响与支撑。1M指的是S&OP（销售与运营计划）会议，通过销售、订单管理、生产计划、物料计划与采购执行等各角色间的相互协调配合，大家在S&OP会议上各司其职，各抒己见，最终达成一致输出MPS（主生产计划），作为运行MRP系统运算的关键输入。S&OP会议需要每周定时、定点、定人、定规则召开，它的输出影响着后端客户订单交付的质量。​ 5个主要角色——OC/PC/MC/Buyer/IP从接收订单到订单交付的端到端流程中主要涉及五个角色，分别为OC（订单管理岗）、PC（生产计划调度岗）、MC（物料计划控制岗）、Buyer（执行采购岗）、IP（库存计划岗）。（1）OC主要职责是承诺客户订单质量及评估风险分析、召开S&OP输出MPS、运作MRP、实施成品EOL计划、清理过期SO、成品库存风险分析等。（2）PC主要职责是制定粗产能计划、释放W/O（工单）、监控日排产计划达成率、定期清理过期W/O、半成品库存风险分析等。（3）MC主要职责是分析关键物料清单（CPL）可得性、检查W/O齐套性、组织工程变更的物料切换评审、向Buyer下发采购申请（PR）、清理过期PR、原材料库存风险分析等。（4）Buyer主要职责是根据PR向供方下达采购订单（PO）、督促供方交付质量承诺、清理过期PO、评估短缺物料应对方案等。（5）IP主要职责是根据公司年度库存目标及库存实际数据制定ITO达成计划及分解目标、定期评审E&O（呆滞）库存、DOS（供应天数）、Aging（账龄）及ITO（年化库存周转率）的达成率等。最终通过从订单到交付中的10个流程与12张表来连接以上所有的元素，从而实现库存周转率目标，增加企业现金流，提升资金周转速度。本文实施的流程变革项目中运用的各种模型、最佳实践流程、岗位职责、分析思路等，对笔者后续的工作影响深远。对于想更全面了解供应链库存控制流程的小伙伴们，可具体参考程晓华老师的《制造业库存控制技巧》，相信你会从中学到不一样的供应链流程解决之道。
第八招，老板只从二级批发商处取货
拒绝背景：老板习惯于或者方便从二级批发商处取货，而其取货价与公司的供货差价不大甚至没有差别。应对招数：从公司的售后服务、促销政策、新品牌推广荐、信息共享等方面，比较两种供货方式的优劣，强调公司直接供货的优势。
前言
前言没有订单谈何管理 企业经营与管理就是把人员、设备、资金、材料、信息和时间等有限资源合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，并对运营过程进行计划、组织、实施和控制，以求达到经营性目标。这是一个复杂的管理过程，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本增值盈利能力。在这个过程中，营销是龙头，只有准确把握客户需求并组织资源满足客户需求才是企业生存的基本逻辑，从发现需求、组织生产制造到交付客户，构成了运营的主线。相关技术、品管、财务、行政和人力资源等管控职能的发挥，对运营起到保障功能，并不断提高效率和运营质量，更好地促进经营目标的实现。整个的经营管理过程就是围绕客户需求来运转的，我们先发现客户的需求，进而组织资源满足客户需求，而这个过程中的具体载体就是客户订单，从客户需求到客户订单，订单是一个媒介和通道，将企业的各环节、各部门按照一定的方向有机地联系在一起，大家都在围绕着订单的流转创造性地开展工作，使得订单运转得更高效、更有价值，这也构成了企业经营管理的主旋律。订单驱动着我们的一切。在这三个不断循环的过程中，涉及公司各层面的工作，如市场调研、产品研发、采购管理、生产制造、品质管理、市场推广、客户开发、销售管理、售后服务、客情管理、财务管理、行政管理和人力资源管理等等。以上所有这些层面的工作，构成了企业运营的核心，企业不断地重复这些工作，不断优化这些工作，实现管理的精进化，提升管理效率和运营质量，同时提升了企业竞争力。试想一下,我们为了拿到客户的订单不惜一切代价，需要研究总体市场状况和客户需求，需要和技术、生产等部门对产品进行不断地改善和改良以适应客户的需求；订单接来了，接下来就是举全公司之力量，为了满足客户订单加班加点，考察供应商，采购原材料，进行外协加工，安排物流将订单送至客户，一次交易基本完成。企业要持续发展，投入了巨大的资源来争取更多的订单，不断开发新行业客户，不断开发新产品拓展市场。在这些过程中，我们无外乎围绕着订单两个字，全员一直在重复着三个最基本的环节，尤其是营销部门相关人员。按照订单的流程，我们将所有的经营管理过程分成三个阶段，即“获取订单——满足订单——扩大订单”，本书将以这三个环节为主线，着重分析与营销相关的工作，根据每个环节的典型案例，指出营销管理的困惑，以大量真实的企业原生态案例为基础，深度还原企业管理现状，深度剖析根源，指出事物应有状态和规律，提出营销管理秘诀要领，并给出大量的跨行业最佳经典实践，以启发读者思考，学以致用。在第一篇中，先从订单的来源进行分析，这是重中之重，是营销规划中的重要一环，即目标市场选择与定位。内容包含，我们现在服务哪些客户？这些客户主要是哪些行业的？这些行业的发展前景如何？我们主销哪些产品？这些产品在企业的角色定位是什么样的？我们通过什么样的渠道以及组织形式来拿到这些订单的？这些都是每天发生在企业的一手信息。只有对这些数据分析清楚了，我们才能知道我们服务的目标市场或者客户是否有发展前景？我们为服务这些客户配置的渠道和组织的资源是不是高效的？在整个分析中，笔者会介绍国内很多企业存在的误区，同时通过案例，介绍一些行之有效的市场细分方式、数据深度分析和应用方式。在第二篇中，主要从如何满足订单的各个环节来阐述。即如何组织资源来实现“三按”，即“按时、按量、按质”完成订单，成功交付给客户。针对工业品企业，涉及典型的两个环节。首先是订单排产，这是很多企业每天发生问题的环节，交期是一个重要的体现形式，所有的交期都是相对的、变化的，任何一个企业没有无限的产能来满足客户的任何要求，但交期是可以管理的，与其说是一门科学，不如说是一门艺术。其次是满足非标订单，这是众多企业遇到的棘手问题，食之无味，弃之可惜。再次是物流配送，如何高效配送，同时形成服务品牌，也是很多企业需要解决的问题。最后是关于货款回收，没有回款不算销售，而货款回收在很多企业成了老大难问题，成为压倒企业的最后一根稻草，笔者将大量呈现行业中众多企业的典型做法和成功经验，为你一一解读。在第三篇中，主要从如何扩大订单来阐述。提出“订单增长四路径”理论，即开发战略客户、卖入新产品、完善售后服务体系建设和开发新市场。这是工业品营销中对业绩增长最直接的方式，也是众多企业最想看到的内容。笔者将大量引用行之有效的一线实战经验，同时又高于一线经验的案例，期间会有大量的订单分析方法和客户分析方法，发现业绩增长的路径和方式，教你如何精细化管理销售。通过三个篇章的系统阐述，您基本上形成了以订单管理和分析为主线的营销管理新思路，打开了直指业绩增长要高于业绩增长的营销管理新视野，进而形成新的独特的管理理念和体系，一定会对你的业绩增长和职场能力提升，提供更大的帮助。当然，需要指出的是，“隔行如隔山”，行业特性千差万别，我们无法用一本书描述清楚所有行业的问题，也无法在一本书中讲透企业发展的所有问题。因此，我主要与读者交流的是一种营销管理的新思想和新实践，本书的案例更多来源于工业品零配件行业，如低压电器、电机、减速机、轴承、密封件、变频器、液压用品、水泵、丝杆导轨、气缸和工业皮带等标准品或非标品行业。但我始终认为，管理思想和方法隔行不隔理，跨界应用能给企业很大的帮助和启发，本书中介绍的体系、方法和工具，只要读者认真领悟，用心钻研，一定会大有裨益。本书适宜于以上这些行业的厂家营销人员以及渠道商成员阅读，一定会让你们从不同的视角来理解营销工作；同时也适宜于研发、生产、采购、财务、行政和人力资源等部门人员阅读，因为你们要更好地做好自己的本职工作，必须懂业务。  
第六章深圳管理咨询行业远景展望
不问苍生问鬼神
今天在上课之前，小章说她们单位上有个人成天捣乱，很多人反感他，但是，她就把这个人当成自己修行的对境。能这样想就很好啊！不要动不动就恨人家、跟人家上火，要知道他在帮助你修行啊，感谢还来不及呢！中国人从先秦以来对儒家思想的普遍推崇，可以说为大乘佛法在中国的传播奠定了一个坚实的基础。在这一点上，宋代以前的人们并不是特别清晰，像韩愈这样的大儒，还产生过那么强烈的“辟佛”思想。那时，被后人称为“孔门心法”的《中庸》和“入德之门”的《大学》，只是《礼记》里面普普通通的两篇论文，还没有被重视起来。先秦的百家争鸣是中国文化高度成熟的时期，然而，秦朝的“焚书”事件，对中国文化可以说是一次极大的破坏。秦朝二世而亡进入汉代，到汉武帝时“独尊儒术”，儒家思想从此取得了社会正统地位，两千年来虽偶有短暂动摇，但却无伤大体。但是我们要看到，汉代的儒术是鱼龙混杂的，《大学》《中庸》没有得到重视，反而来自阴阳家的五行学说、谶纬学说等流行一时，儒生们跟江湖术士一样，大都喜欢谈天象灾变、预言吉凶之类。按孔夫子的说法，都是逃脱不了“怪力乱神”的那些俗套。董仲舒给汉武帝所上的“天人三策”里面，就有很多这类的思想。大家都知道董永和七仙女的故事吧？唐宋以后，就有资料言之凿凿地说董仲舒就是董永的儿子，所以他是“生而灵异”，能“书符使鬼”等等。虽然这只是个传说，但事出有因，跟董仲舒的天人思想还是挺合拍的。汉代的君主们大都脱离不了这些俗套，即使贤明如汉文帝，开创了“文景之治”的盛世，在思想深处仍然脱离不了谶纬鬼神的影响。后来，唐朝的大诗人李商隐写过一首诗《贾生》，专门讽刺了汉文帝的这个思想：宣室求贤访逐臣，贾生才调更无伦。可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。宣室是未央宫里的一个偏殿。汉文帝上任以后，很看重大才子贾谊。贾谊很年轻，很有才华见地，书生意气，文采飞扬，无人能出其右者。他写的《过秦论》、《论积贮疏》等文章，都是传之千古的策论名篇，对当时的社会问题和历史演变都看得很透彻。汉初的民生艰难，生产力低下，汉文帝采取无为而治的政策，对贾谊提出的很多改革措施虽然很欣赏，但一来时机不到，二来反对的朝中重臣也不少，因此被采纳的意见并不多。后来，因为谗言太多，贾谊被外放为长沙王的太傅。几年以后，汉文帝有一天想起了这个年轻的大才子，于是千里迢迢把他叫回来，在宣室一起摆龙门阵。“宣室求贤访逐臣”，李商隐的这首诗就是讲这件事。文帝和贾生的龙门阵从下午一直摆到晚上，非常投机，尤其是到了半夜的时候，汉文帝问了很多玄虚的事情，比如有没有鬼啊？生而为人、死而为鬼又是怎么回事？神又是怎么回事？人的三魂七魄又是怎么回事？等等。对于这些问题，贾谊都一一做了回答，而且回答得很到位，以至于汉文帝听着听着，就从自己的位置上下来，“可怜夜半虚前席”，就坐到贾谊的身边去了。但是，李商隐这首诗的落处在最后一句：“不问苍生问鬼神”。很讽刺啊！当皇帝的不关心天下苍生，把这个能治国安邦的人才千里迢迢叫回来，却只问那些神神怪怪的事情，的确有点不着调！
2.如何设置好股权回购条款？
如果创始人经常回购股权，就意味者该项目出现了状况。投资人为了“高收益”目标，对创始人回购权会做出相应规定。当出现下列情况时，投资方通常会要求融资企业的主要股东和现有股东部分或者全部回购投资方所持的公司股份。①公司出现主要股东将其股份全部转让或者部分转让，而使其自身失去控股股东地位的，或者辞去董事长、总经理等职务的情况。②融资公司在规定的时间内实际净利润低于承诺利润的70%的，或者是公司不能完成其三年整体净利润业绩承诺的情况。③公司出现违反相关法律法规并且受到追究，致使公司无法IPO上市。④在投资方的资金到位后的规定时间内，投资方不能并购退出。⑤公司出现主营业务重大变更的情况。“股份回购请求权”作为公司控制权博弈中的一个重要权利，企业家在章程中自主设置“人走股留”股权回购条款时，要注意以下几点：1.尽量以《公司章程》的形式设置“人走股留”条款。不能只在股东协议中约定，双方在条款上保持一致性。2.对于“股权回购价格”须事先进行约定。如果是约定一个专业评估价的，则对于评估机构和评估股份价值的方法也需要进行明确。3.在《公司章程》中规定股权回购的期限。如果股东未在合理期限内提起回购请求，则公司享有主动回购的权利。4.灵活设置回购价款支付时间创业早期没盈利，建议设置为分期支付，否则短期内支付高额回购款可能会把一家创业公司及其他合伙人压垮。5.收回剩余股权表决权合伙人能力不行或离职了，根据回购规则他保留了一部分股权，建议把这部分保留股权的表决权收回来给留守合伙人。可以让离开的合伙人通过有限合伙企业间接持股，或者进行委托投票、签一致行动人协议、修改公司章程等。6.回购约定明确清晰回购约定最好在工商登记前白纸黑字写入股东协议中并签署好，提前确认清楚。股东协议中不能笼统地写发生什么事情谁就需要退出股权，一定要明确约定退出事件、退出时间、退出方式（将股权具体转给谁）、退出价格的计算公式。如果不写清楚，到时候大家还得再商议，实操性就会降低，也增加得到法院支持的难度。设定好股权回购的条款，其中大家最关心的是股权回购的价格，这是最终股权回购是否成功的关键。
三、珠宝新零售落地的三个关键
一、渠道管理寄希望于能人
中小企业的渠道管理进入了很多误区。打造企业渠道管理能力平台耗时耗力，所以很多企业都寄希望找一个能人，带领企业走出困境，但每次都从欣喜到麻木，空欢喜一场。某企业里又高薪请来了一位营销高手。前任总监离职的风波过去了，公司的浮躁慢慢降下来了。销售员小李，觉得回到了原来的状态。公司的人员流动率比较高，小李算是老员工了，和小李一样资格的人不多，他的业绩还可以，所以沉得住气，谁都不可能拿自己开刀。前前后后，几任总监，不知道公司还能不能挺住。每一任总监都有自己的方法，把前任的规则推翻，折腾一通，最后铩羽而归。前段时间，原来的总监高调到来，集万千宠爱于一身，名气也大，称自己开创了什么理论。离开前，大骂企业，产品不好，老板不提供支持，老员工使阴招。老板的脸一直阴沉着，大家噤若寒蝉。不知道新来的总监怎么样？会怎么烧这三把火。每个职业经理人都有自己的成功经验，肯定按照原来企业的那套方法来打造新企业，一番豪言壮语，一阵紧忙活。结果新来的总监如同每个销售高手都做的三板斧：会前鼓士气，喊国际范口号！重点突破，拿最好的位置做陈列！大幅促销！把企业原来不适合自己的做法全部推翻，自己使不上，自己原来成功的企业没这些，统统去掉、改造。不换思想就换人！又换了一批老员工，老板好不容易找到高手，前期也不便多问。企业与原来大型企业的条件一样吗？比人比不上，比资源比不上。越折腾，团队越乱。最后，市场上产品还是卖不出去，越来越乱，经销商越来越不理会公司，卡着脖子要资源！最后，走人，去下一家企业继续，留下一地鸡毛。
二、沟通的底层模型与实用工具
2.1沟通环模型（复习与延伸）沟通的完整链路包括“编码-传递-解码-反馈”四个环节：编码：沟通者结合自身认知、经验，将信息、情感转化为可传递的内容；传递：通过语言、文字、肢体等载体传递信息，过程中可能存在干扰；解码：接收者基于自身学历、身份、经验等解读信息；反馈：接收者的回应形成闭环，需关注互动中的信号捕捉与调整。该模型适用于职场所有沟通场景，无论是汇报工作、跨部门协作还是客户对接，把握各环节的核心诉求与潜在干扰，能显著提升沟通精准度。2.2四大核心沟通结构公式2.2.1问元方结构核心逻辑：问题是什么→原因是什么→方法是什么。适用于上级对下属问话、下属向上级汇报问题等场景，能够快速聚焦核心矛盾，避免沟通冗余。2.2.2三明治结构（总分总）遵循“肯定-建议-鼓励”或“结论-论据-总结”的逻辑，是职场沟通中最稳妥、最易被接受的结构，契合金字塔原理的核心要求，适用于绩效反馈、工作指导等场景。2.2.3序言结构（SCQA）包含情景（Situation）、冲突（Conflict）、疑问（Question）、回答（Answer）四个要素，可灵活适配不同场景。例如广告传播中的经典应用：“得了灰指甲（情景），一个传染俩（冲突），怎么办（疑问）？马上用亮甲（回答）”，同样适用于方案提案、问题分析等职场场景。2.2.4PRAP结构即论点（Point）-原因（Reason）-例子（Example）-总结（Summary），通过“提出主张-阐释依据-案例佐证-强化观点”的逻辑链，增强表达的说服力，适用于演讲、汇报、辩论等需要明确立场的场景。这四大结构可覆盖职场80%以上的沟通场景，结合AI工具使用能进一步提升效率，具体案例与实操细节可参考课程配套资料。2.3沟通漏斗模型与落地对策2.3.1漏斗模型的核心问题沟通存在天然损耗：表达者心中所想为100%，经过编码、传递、干扰、解码等环节后，接收者实际行动落地的内容可能不足20%，这也是职场中“指令偏差”“执行不到位”的核心原因之一。2.3.2五步骤提升沟通效率过滤浓缩：开口前明确核心观点，避免信息过载，如同“精准开闸”而非“瀑布式释放”；逐一解释：涉及多观点或专业术语时，分次讲解、一次解决一个问题，汇报工作也需聚焦单一核心；观念对齐：沟通中停顿观察接收者反应（包括肢体语言、表情），通过反馈确认双方对核心概念的理解一致；长话短说：聚焦关键信息，避免冗余表述，核心观点需直击要点；确认理解：通过提问、复述等方式确保接收者完全掌握指令，例如“你复述一下接下来的工作重点和时间节点”，避免“模糊化沟通”。2.4高效沟通的“两少两多”原则2.4.1少批评，多表扬复杂任务：侧重步骤指导，多肯定阶段性成果，不轻易否定尝试；简单常规任务（如清洁卫生）：以标准化要求为核心，仅对未达标的行为进行针对性提醒，无需过度表扬；一般任务：表扬勤奋付出、创新方法的行为，对消极怠工、影响进度的情况适当批评。2.4.2少攻击，多合作职场攻击行为的核心特征：维护自身权利时忽视他人利益，忽略他人意愿、意见与感受，强调自身优先性与优越感；合作导向的沟通逻辑：尊重他人诉求，兼顾团队目标，以“共同解决问题”为核心，而非“证明自身正确”。
决策会的后续跟进：决而行之
解决决策会“决而不行”的问题要从三个方面着手。1、重视会议纪要。百年前的通用汽车公司总裁斯隆（AlfredP.Sloan）自己亲自发送会议纪要给每一个参会者，德鲁克认为这种做法改变了通用的命运。会议纪要是否重要与其内容固然有关，也与领导者的重视相关。2、建立完整的督察督办机制。可以由某部门或个人负责监督会上确定的内容是否按计划实施，向相关领导汇报或下次会议时进行说明。3、重新审视决策内容和决策过程，查找其中不符合企业价值观或严重伤害某些执行人利益或情感的事项，进行新一轮评估。如果要对决策会议效率做判断，应该回到组织的外部效能43上来——不管决策会开得如何高效，最终要回到决策成果是否对企业生存有利。如何衡量决策会成败的标准呢，最好的方法是将结果量化。例如：-（决策后）本季度某APP的下载量达到上季度的140%这样一来，在周期末端（季度末），无论是否达成目标，都可以采用PDCA循环的方式召开复盘会来回顾决策会的得失，不断提高决策会结果的有效性。
传播策略
传播的十五大策略路径传播要直达消费者内心，激发消费者的购买冲动和欲望。1​ 挖掘疼点，直达内心；2​ 价值承诺，购买无忧；3​ 分类分级，开创类别；4​ 树立对手，取而代之；5​ 情景假想，身临其境；6​ 挑战传统，反道行之；7​ 消除内疚，达成购买；8​ 展示个性，彰显身份；9​ 对比法则，印象深刻；10​ 明星法则，建立时尚；11​ 专家法则，建立权威；12​ 小孩法则，获取爱心；13​ 动物法则，获取同情；14​ 一点法则，只讲差异；15​ 多点法则，系统解决。
  
    
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