热门：快消品零售营销老板
五 使命比老板更重要
一般的组织都是建立在权势基础之上的，位阶越高，权势越大，最高领导则拥有绝对的权威；组织的各级管理者运用权力进行管理，组织的成员则要屈从于权势而不是某种思想或信仰。使命导向的管理则意味着使命是一切工作的出发点，使命是评价一切工作的终极标准。使命导向的管理还意味着组织的重大决策应该符合使命的要求，组织的员工可以反对而且必须反对那些他们认为与使命无关的指令。很显然，基于使命的管理与基于权势的管理在内部运作机制上有着根本的不同。就本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。对新型组织有着深入研究的彼得·圣吉说：“一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制，而是源于一种信仰，即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。”要坚持使命导向的管理，就必须把使命放到一个比老板更重要的位置，这有其深刻的内在必然性。组织只有建立了思想、理性包括使命追求和价值主张等的权威，才有可能在自身内部形成一套前后一贯、逻辑自洽的公理系统，才有可能公正地对待每一个员工；员工被公正地对待，他才有可能对组织有公心，组织才能持续发展。中国人讲求“知道为智，体道为德”。企业建立理性权威、公理系统的过程，也就是所谓“求道”、“得道”的过程。老子在《道德经》中曾用一句话概括组织发育的一般规律，“道生之，德畜之，物形之，势成之”。“道”或者说是思想权威、理性权威，是企业发展的本和源，只有“得道”的企业才能生生不息地发展下去。老子在《道德经》第38章中还讲了一句话：“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。”老子的意思是，当社会逐渐堕落到不能以高层次的“道”、“德”、“仁”、“义”来维系，也不能以最低层次的“礼”来维持的时候，就只能依赖“刑”即严刑酷法来强制了。严复曾在这段话的后面补充了一句：“礼失则刑生矣。”后来又有人在严复那句话的后面加了一句：“刑失则乱发矣！”一个不知道“道”与“德”为何物，“仁”与“义”已十分少见，并且对“礼”也很不看重，仅靠“刑”来维系的社会，是不可能有良好秩序的，混乱并走向崩溃是它必然的发展趋势。同样道理，一个仅靠制度管理的企业也必将是充满危机的企业。从法律的角度讲，企业是老板的私产，是属于老板和所有者的，他们可以随意处置。这是一般人认同的道理。但是，还有一层道理未必人人都明了。那就是，领导属于企业，是企业的一个组成部分。他不能因为自己的个性、偏好而影响企业的发展，更不能把个人的利益置于企业的利益之上；不然的话，这个企业就没有活路，没有生机，就长不大。因此，企业领导者必须认识到，“我不是我的‘我’，我是企业的‘我’。”使命管理，意味着企业高层放下自我，放弃权势，遵从和服务企业使命。这何啻企业高层的“自我革命”！
六、BLM 模型的应用现状与挑战
（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。
九地之变，心理之变
原文：凡为客之道，深则专，浅则散。去国越境而师者，绝地也。四达者，衢地也。入深者，重地也。入浅者，轻地也。背固前隘者，围地也。无所往者，死地也。是故散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其涂；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活。【详解类引】这段侧重于深度敌境不同程度，对士气的影响，面对每一种地势，将领该如何控制士卒之心理。先讲为客之道的几种地形，然后又重复讲九种地形的应对策略，不过这里着重提到吾将该怎么做。凡为客之道，深则专，浅则散。进入敌国国境作战的一般规律是，越深入，士卒越专心一致，越协同凝聚，而进入得浅，有恋土顾家之情结，容易逃散。去国越境而师者，绝地也。四达者，衢地也。入深者，重地也。入浅者，轻地也。背固前隘者，围地也。无所往者，死地也。这是讲客场作战时容易出现的六种地形，其中五种前文都学习过，只有绝地第一次出现。何为绝地？绝，有断绝、隔绝之意，这里应该是客地的统称，进入敌国作战，已与己国隔离了。梅尧臣注解说：“进不及轻，退不及散，在二地之间也。”王皙说：“此越邻国之境也，是谓孤绝之地。”张预注说：“去己国，越人境而用师者，危绝之地也。”其他“五地”前文都定义过，四通八达的是“衢地”，进入敌境深远者是“重地”，进入敌境不远者是“轻地”，背靠险固之地而前面进路狭窄者是“围地”，无处可走的是“死地”。九地变化的控制要点，这里侧重在不同战地对士卒造成的心理变化及控制进行分析：接下来再次讲九地的作战方针。与前文，表述方式不一样，但总体思想一致。是故散地，吾将一其志。散地作战，还没离开国家，士卒恋土顾家，战斗意志不坚，所以要使官、吏、士卒一心一意、专心一致。杜牧注说：“守则志一，战则易散。”本国国土上作战，有恋土情结，出战则散，前文说“散地无战”，没法出战，但大家都不愿意自己城池被攻破，所以守城的意志则会统一。梅尧臣注说：“保城备险，一志坚守，侯其虚懈，出而袭之。”既然官吏士卒都不愿意城破，能够万众一心的守城，那就先坚守，然后等敌人松懈的时候，再袭击他。这是梅尧臣针对散地官吏士卒心理特点给出的建议，而非孙子的观点。轻地，吾将使之属。入敌境不深，离家不远，士卒也容易往回逃，所以叫轻地。那么，轻地需要做的是部署相连，不要出现间断，与前文的“轻地则无止”差不多。杜牧说：“部队营垒要密近相连，一是防备士卒逃逸，二是防止敌人偷袭，可以相互策应。”争地，吾将趋其后。兵家必争之地，要急行军，包抄到敌人后面，率先到达抢占争地，占领制高点。因此，曹操注解说：“利地在前，当速进其后也。”交地，吾将谨其守。我可以来，敌可以往，被称为交地，通常是平坦之地，所以，处在交地，要严密警戒，坚壁慎守。交地上，要设伏，以防敌人袭击。梅尧臣注说：“谨守壁垒，断其通道。”衢地，吾将固其结。四通八达，多国接壤之地，要先派使者与诸侯结交，订立盟约，军队到衢地，将帅的主要工作是巩固之前与诸侯的盟约。涉及到外交，加固与结盟诸侯的关系，一要威信，一要靠钱财。王皙注说：“固以德礼威信，且示以利害之计。”张预注说：“财币以利之，盟誓以要之，坚固不渝，则必为我助。”重地，吾将继其食。深入敌境，背城邑多为重地。进入重地，士卒会自发的上下一心，拼死战斗，断绝了逃回家的心思，所以，将帅继续稳定军心，让其专心一致的方式就是能够保证给养。怎么保障给养呢？抢敌人的，抢敌国的。曹操注说：“掠彼也。”圮地，吾将进其涂。山林、险阻、沮泽属于圮地，遇到这样的地形，就要快速通过，不要停留。曹操注解：“疾过去也。”围地，吾将塞其阙。围地不是被敌人包围了，而是地形险要，进入之后，如果入口被敌人堵死，从另一个出口出去，则需要绕很远的路。这种地形，敌人只需要用很少的兵力就可以利用险要地形，让我受挫。所以，进入这种地形，敌人一定会给留活着出去的希望，不会都堵死，让你往外逃，他一点一点吃掉你。那么，将领的任务就是，自己先将缺口堵上，让士卒有必死之心，拼死冲杀，还有冲出去的希望。不过，也要看敌人如何部署兵力，部署兵力的多寡，不要单纯使用破釜沉舟的方式，前文讲“围地则谋”，也要因敌而变。死地，吾将示之以不活。到了死地，只有战地动员，大家拼死战斗，才有活着的希望，但作为将领，也不要指望破釜沉舟、背水一战就可以活着出去，实际上，进入死地生的希望都比较渺茫，所以，第一要尽量避免进入死地，再者要利用战场形势，分兵作战，给敌人创造点惊喜。当然，只是最后的努力而已，尽人事、听天命吧！
五、服务：帮助经销商获得竞争优势
1.服务直接客户工业品客户更看重产品的整体价值，对围绕产品的一系列服务要求比较高，包括售前：系统评估、解决方案、产品选型；售中：安装调试、技术培训；售后:巡检保养、抢修、技术升级。服务的主要作用是：帮助最终用户实现产品利益与效用最大化，同时帮助经销商获得更多的竞争优势，为经销商业务创造更大价值。工程机械的客户对售后服务要求高，如果设备发生故障，要求厂家维修人员快速到达现场快速修好，晚一天就要损失一天的钱。三一重工推出的“231”服务工程：“2”是在故障发生后的24小时内完成处理及赔付，“3”是3000小时内保修，“1”是10000万小时使用期内赠送服务与保养方案。三一重工的服务体系有力地支撑了经销商销量的持续增长。2.服务经销商除了最终用户，还有针对经销商提供的服务，好的物流服务可以保证产品不缺货，同时降低经销商的库存，从而持续提升渠道成员的盈利能力。例如：从厂家到经销商的仓库采用更快的运输模式，可能会引起厂家运输成本的提高，但是因为降低了经销商最低存货要求，加快了存货周转也降低了仓储成本；对于资金实力雄厚的渠道成员，大订单给的折扣也可以降低采购成本，抵消库存周转和仓储成本的损失，同时保证产品不缺货。另外，厂家无差错无破损送货、及时订单处理、允许最小定量、多个交货点、直接运输至最终用户都是给经销商带来价值的物流手段。
五、产品组合、拢指为拳
一般来说，经营小包装食用油产品的经销商，都会同时销售多个油种的产品。在市场竞争过程中，经销商不能指望每个产品都能赚钱，也不可能让每个产品都去抢销量，在利润和份额之间一定要有取舍。但是，这样就会面临产品如何组合的问题。以某市场的一位经销商为例，他只经销一个小包装食用油品牌，旗下有调和油、玉米油、花生油、花生调和油和大豆油等产品，各产品的市场现状如表6-1所示。 表6-1某经销商小包装食用油产品组合现状 产品差异化零售价利润市场份额全渠道调和油高高高高高玉米油低高低低低花生油低高低低低花生调和油高高低低低大豆油低高中中高 （一）小包装食用油产品面临的挑战由于竞争对手的强势进入及消费者消费习惯发生变化，该经销商的各个小包装食用油产品面临不同的挑战。1.调和油调和油是有一定差异化概念的产品，在现代渠道和传统渠道都有陈列，在调和油品类中有较大的市场份额，是当之无愧的利润产品。所以，应保持稳定的零售价格，不参与价格竞争。该经销商曾将调和油产品做过一次卖场DM惊爆价，给传统渠道带来很大冲击，意识到错误以后，经销商花费了很大力气才将市场重新维护好。2.玉米油某玉米油竞品年初进入该市场后，动作很大。买货架陈列，招促销员，还做堆头特价促销。正常情况下，该经销商一次进三五百箱的玉米油，然后用半年左右的时间卖完。但是，为了将新出现的玉米油竞品逼出市场，该经销商一次进了两千箱玉米油，和玉米油竞品打价格战，结果一个半月就把两千箱玉米油全都卖光了。有意思的是该市场原本不是玉米油的主要消费市场，很多消费者都不知道玉米油是什么油。在这轮价格战之后，有不少消费者对玉米油产生了购买兴趣。在前一年，该经销商的玉米油一张团购订单都没有，在当年中秋节期间居然也得到了一些团购订单。这也说明了凭借大品牌的影响力，靠促进销售就可以把玉米油、葵花籽油等新兴产品的市场做起来。而且，这个案例也印证了小包装食用油营销“市场份额就是硬道理”。该经销商的玉米油产品如果没有通过这一波特价打开市场，还只是一个消费者不认识的、不温不火的小品类。3.花生油某花生油竞品在该市场的地位强势，在这个市场的货架陈列、堆头陈列及形象建设都做得很不错，能占到当地30%的团购市场份额。该花生油竞品刚完成了一波中秋旺季前的提价工作，整体上涨10%。该经销商的应对措施是进了两千箱的花生油，通过超低价格的堆头陈列让消费者认识到竞品花生油的价格虚高，打击其团购市场。现在的团购市场趋于理性，选择物美价廉的产品或购物卡的单位越来越多。而且，该经销商的花生油产品和竞品的差价提高到20~30元/5L的水平，对于竞品的零售市场来说也是一个非常大的打击。在这个市场，消费者的消费能力较弱，高端油种份额较低。该经销商的玉米油和花生油两个产品都是无差异化、低利润和低市场份额、只在现代渠道销售的产品，并且面临着强有力的竞争对手。所以，容易达到以低价竞争，获得较多的市场份额的竞争目的。4.花生调和油该经销商将花生调和油的零售价定得较高，70.5元/5L左右，在终端可以看出产品日期“老”，卖得并不好。由于花生调和油没有在传统渠道销售，不用担心冲击传统渠道，完全可以向厂家申请支持，凭借成本优势在卖场做49.9元/5L的惊爆价促销活动，对于做59.9元/5L特价的主要竞品调和油有很大的杀伤力。5.大豆油大豆油是该经销商手中产品问题比较大的油种。大豆油在该市场已经丢掉了80%的市场份额，大豆油的零售价不低于45元/5L，比一般大豆油要高很多，如市场上的竞品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油产品的品质没有差异，消费者也越来越理性地选择低价大豆油。没有市场份额就没有发言权，如果销量很大的豆油产品持续丢失市场，对该经销商的整个小包装食用油生意来说是非常危险的事情。但是大豆油的价格又不能动：一是它在传统渠道还有较高的市场份额；二是因为它也是该经销商小包装食用油产品的一个重要利润来源；三是作为成熟产品容易窜货。由于大豆油是最普通的食用油种，竞争对手很多。即使用工厂提供的低端贸易大豆油品牌去迎击竞品，也不可能提升该经销商主要品牌大豆油的市场份额。怎么办？大豆油的问题还是需要豆油品类本身解决。该市场可以考虑引入强化维生素A大豆油产品，利用维生素A大豆油在现代渠道做积极的竞争。由于有大品牌做背书及维生素A、维生素E的差异性，维生素A大豆油比低端大豆油品牌有更强的竞争力。在其他许多市场，都曾用维生素A大豆油在现代渠道做低价促销、销量火爆，又不影响纯大豆油的传统渠道市场，取得了较好的效果。（二）小包装食用油的产品组合我们看到，该经销商手中众多的小包装食用油产品，在营销中需要依据各产品的不同特点，进行适当的产品组合。一般来说，可以将各种产品分成两大类：利润产品和份额产品。前者的任务是维持销量和赚取利润，后者的任务是应对低价竞争并争夺市场份额。在进行适当的产品组合定位之后，该经销商的各个小包装食用油产品组合将演变为表6-2的模式，其市场地位将会变得更加稳固。 表6-2某经销商小包装食用油产品组合方向 产品差异化零售价利润市场份额全渠道组合定位调和油高高高高高利润产品玉米油低低低中低份额产品花生油低低低中低份额产品花生调和油低低中中低份额产品大豆油低高中中高利润产品维生素A大豆油高低低中低份额产品注：和表6-1相比，本表有改动的地方做深色标识。 有意思的是：不仅从经销商生意角度来看，存在“利润产品+份额产品”的组合现象，从厂家的品类发展角度来看也是如此。如表6-3所示。 表6-3“利润产品+份额产品”组合举例 品类利润产品份额产品玉米油植物甾醇玉米油玉米油橄榄油特级初榨橄榄油精炼橄榄油调和油食用调和油花生调和油大豆油强化维生素A大豆油纯香大豆油、大豆油 在上述各个产品的发展过程中，利润产品有差异化、零售价高、品牌溢价能力强，承担着该品类形象建设的任务；份额产品没有差异化、零售价低、品牌溢价能力较弱，承担着打击竞品、获取市场份额的任务。有效的产品组合能够保证该品类的健康发展。一般来说，在市场发展的初级阶段，以无差异化的产品推广为主，主要目的是获取市场份额。在市场发展的成熟阶段，推出差异化产品获取利润，无差异化产品的任务则转变为打击竞品、保证市场份额。在一个品类中，如果利润产品的销量超过份额产品，那么利润产品就会由明星产品转化成现金牛产品，成为公司重要的利润及销量来源，同时也是该品类的市场领导者。如食用调和油、特级初榨橄榄油和强化维生素A大豆油。反之，没有合理组合的品类，发展得相对较弱，比如只有山茶油而没有茶籽调和油等情况。另外，一些产品组合定位模糊的产品，发展也不会很成功。比如一些花生油二线品牌就存在这样的矛盾，既投了不少广告指望它能产生利润，又迫于市场竞争不断采用低价获取市场份额，结果是两个目的都无法达到。还有的品牌，在发展调和油的过程中总是拿不定主意，有时想要高空定位就打非转基因概念，有时为了销量又不得不改用转基因原料进行低价竞争，产品组合策略混乱将导致市场开拓失败。我们看到，不论是想促进产品销量还是发展品牌，都必须依据“利润产品+份额产品”的模式进行恰当的产品组合。只有这样，才能保证一个市场或者一个品类得到健康的、长久的发展，厂家或者经销商的生意也都能得到很好的发展。
建“机制文化”实现情感化
重赏之下必有勇夫，不要只知道在促销上和陈列上花重金，在做广告上进行大投入，而忽视了最关键的一点，那就是一线销售人员。只有销售人员愿意干，有激情地干，以上动作才能得到执行和落地，才能真正在市场上起作用。所以产品与产品之间的竞争，厂家与厂家的竞争，排在第一位的应该是人才的竞争，是销售团队单兵作战能力的竞争。优秀业务员无论销售名牌产品还是杂牌产品都能卖好，而弱的业务员再大的品牌照样卖不好，所以无论是厂家还是经销商，都要做到与奋斗者共赢，对业务员激励这方面要做大投入。同时，在物质激励时不要忽视精神激励，每个人都是有梦想的，谁也不希望一辈子都做业务员，都有做高管的梦想，所以作为企业一定要设置好员工晋升机制，同时多增加给员工培训和学习的机会，帮助员工实现梦想。都说业务员管理要像军队一样，有铁的纪律，要打造狼性团队，但话说回来我们毕竟不是军队，业务员偷奸耍滑我们也不可能把业务员拉出去枪毙，即使按制度进行惩罚业务员都不一定服气，这使很多管理者感到困惑。实际上管理者在管理方式这方面要多思考，现在业务员服从的不是管理制度，而是管理者本人，所以管理者要注意方式方法。比如说，早会处罚员工前一天和员工进行沟通，提前告知，让员工感觉自己受到了尊重，第二天你批评他处罚他，他还会有怨言吗，还会有负面情绪吗？业务员能不服你吗？人都是将心比心的，都是吃软不吃硬，管理者能够做到这一点，团队的心就会慢慢向你靠拢。同时作为管理者，要冲锋在前，切实为业务员解决困难，和业务员一起想办法来提升业绩，做到一视同仁，发自内心的去关心业务员生活，关心业务员成长，能够做到这些，团队才会越来越团结，团队才能越来越稳定，战斗力才能越来越强。五点分享，希望能对您的工作有所帮助，快速提升业务员单兵作战能力，使得业务员个个成为行业内的特种兵。
一、简要说明
（一）资金循环的初始世间万物，皆有源头。企业资金循环的源头，就是股东的初始投资，这是任何企业一切的开始。这个初始投资的多少，与企业最终的成就大小有一定的关系，但没有必然联系。（二）直接资金流入来源企业资金循环的直接流入来源有四个：股东、客户、金融市场、资本市场。股东的是股权投资，客户的是营业收入，金融市场的是债权投资，资本市场的是股权或股票投资。（三）间接资金流入来源企业资金循环的间接流入来源有两个：供应商、员工。一般情况下，它们的资金不会直接流入企业。但如果有足够吸引力的收益风险比，以及合适的通道，它们可以转化为上述直接资金流入来源，然后流入企业。（四）资金流出去向企业资金循环的流出去向有六个：员工、供应商、产业市场、金融市场、资本市场、股东。员工的是薪资待遇，供应商的是原材料货款，产业市场的是资产资源购置款，金融市场的是归还的本金与利息，资本市场的是股权或股票投资回报，股东的是分红。（五）金融市场、资本市场与企业间的非必然联系图13-2中，金融市场、资本市场与企业间的连线是虚线，这是为了说明它们之间是或然联系。即可能有联系，也可能没有联系。因为并不是所有企业都能获得金融市场、资本市场的投资。对于能够获得的企业，这些虚线就会变成实线；对于不能获得的企业，这些虚线就只能代表可能性，而不是现实。（六）资金循环的重心企业整个资金循环的重心，是客户端的营业收入。从某种意义上讲，其他的资金流动都是手段，而客户端的营业收入才是目的。但客户端的营业收入，严重依赖其他的资金流动。可以说，客户端的营业收入是果，其他的资金流动是因。而解决果的问题，经常要从因入手。
第一章 准备与规划
五、该出手时要出手
一旦看准，立即出手。无论是国内并购和海外并购案，医药行业都在刷新并购数量和金额纪录，可见医药并购市场火爆。优质资源不可再错失，未来只会越来越少、越来越贵。此外，并购过程中存在很多不确定性的因素，拖延并购速度可能会进一步扩大不确定性。山西振东制药与晨东医药公司的并购只花了4个月时间，两家企业一拍即合、闪电联姻，实现了资源整合，发挥了协同作用，建立从中草药种植、生产和流通的全产业链布局。
第三节注册商标要注重细节

1、​ 董事会开会流程

2.流程与其他组织的“联姻”
流程管理部门在企业内的组织设置也可谓五彩缤纷，从每个公司的组织架构中也大体可以看出对流程部门的策略与定位。据不完全统计，流程管理部门在中国企业中常见的存在形式主要有六种形态，即流程与IT联姻、流程与体系联姻、流程与总裁办联姻、流程与运营联姻、流程与变改办联姻、流程独立发展。每种形态的出现都受公司现状及自身主客观因素的影响，同时也可以看出流程管理部门在企业中未来的发展方向。下面我们通过分析不同的形态，洞察每个公司对流程管理的不同策略和定位。​ 流程与IT的联姻企业为实现业务与IT的融合，将流程并入IT，成立了“流程与信息化部”。流程人员承担的很大一部分工作便是站在IT的前端，梳理清楚业务流程的现状、问题及未来的解决方案。很多人一直认为提高业务效率的有效途径，就是将线下业务实现IT化，但实际却发现越上越慢。究其原因便是在上系统前，业务根本没有想明白，业务的运行还处于模糊或探索阶段，仅是部分点或线的考量，而没有端到端地全面考虑。将流程并入IT部门的很大一部分原因便是公司希望全面梳理清楚业务后再实现信息化，真正提升业务的运行效率。流程在此充当了业务与IT的桥梁，用流程思维显性化业务，并协同业务和IT共同提出整体解决方案，防止业务自身考虑不全面造成IT资源的浪费和返工。​ 流程与体系的联姻通常来说，流程理念是体系思想的进阶，它不仅可以实现对体系的包容，而且可以得到更进一步的升华，达到提升组织效率，承载公司战略的目的。但很多企业的管理体系都是从质量体系延续而来，而且也有一定的认证需求，于是就出现了流程与体系并存的局面。如果某公司想要实现流程与体系的结合，很大一部分考虑便是想消除公司的多张皮，防止出现“政令多出”问题，降低制度流程的权威性。此时我们考虑的策略应该是公司上下一套标准，既要符合各体系的标准化要求，又要符合流程的核心价值诉求（为客户创造价值）。​ 流程与总裁办的联姻一提到总裁办总会让人“谈虎色变”，总裁办在每个公司那是绝对的权威部门。将流程与总裁办联姻，那公司的意图也是非常明显的，就是希望借用总裁办在公司的特殊地位，推动流程管理工作的扎实落地。什么事只要跟“总裁”扯上关系，那这事离成功也就不远了，总裁要求推动的事能不麻溜地重视起来吗？通过“狐假虎威”的借势推进，提前将阻力消失在无形中，可以在较短时间内迅速实现流程管理的目的。​ 流程与运营的联姻运营比较关注的是企业的收入、成本及利润，每个公司都希望自己的企业在可控的运营范围内实现高速平稳发展。流程管理也是运营的一部分，将流程与运营结合的公司是希望流程在开展过程中，紧紧围绕业务运营这个中心，找出并分析运营工作中出现的问题，解决影响企业价值实现的问题，实现企业的既定目标。在大运营的概念下，流程此时可以联合精益生产、工业工程等模块共同组建持续改善部门，将类似人效提升、产能改善、设备转动率、提案、精益项目、流程优化等，对运营改善有密切相关的模块一同收编，为公司整体的业务运营提效发挥1+1＞2的联动效应。​ 流程与变改办的联姻变改办，顾名思义就是一个公司的变革与改善办公室，主要承接公司的重大战略转型与变革项目，并负责在全公司的推动落地。变革的三要素通常包含组织、流程与IT，如果将流程管理工作放在变改办，那就意味着公司已经意识到流程是变革的一项重要抓手。如果企业市场环境及客户比较稳定，且企业的经营者也有足够的勇气和决心，如华为，可以尝试开展某业务领域的流程变革；反之，循序渐进地按照PDCA方式推进流程管理则是相对稳妥的策略。​ 流程部门独立运营从中国目前流程管理部门的设置来看，相当大比例的流程部门是作为独立一级组织进行运营的。主要有两个方面的考虑，一方面可能是看见其他企业有类似部门，并产生了一定的积极促进作用，希望在自己企业也可以培养发育，于是先设立独立的流程管理部门慢慢孵化；另一方面可能是想与其他管理要素部门放在同等重要的位置，相辅相成，共同促进企业的管理能力提升。不管出于什么原因或目的，将流程管理部门作为企业独立组织运营之前，一定要想清楚设立流程部门的目的，对流程管理部门的定位及期望是什么，是作为一项管理思想持续推进，还是作为一项运动一带而过，不要“人云亦云”，摒弃“人家有我也设”的盲从心理，要从企业实际出发进行流程管理部门的定位与设置。实际上，国内企业流程部门存在的状态远不只这些，有的甚至是两个以上部门的组合体，如，为提升公司整体的变革能力，将变革铁三角的组织、流程与IT三者放在了一个部门。之所以出现各种形态与组合，这跟每个企业的流程定位、发展阶段及流程策略等都密切相关。（1）流程的定位。公司对流程的定位决定了流程组织的设置形式，如果企业想解决目前多张皮的困境，就与体系进行联姻；如果想尽快打通公司前后业务运营的畅通，就跟运营联姻；如果想高层重视全力推进流程管理，就与总裁办联姻等。对流程的不同定位，决定了不同的组织搭建方式。（2）流程管理发展阶段。公司不同的市场环境及发展阶段也决定了流程的组织结构。初期由于对流程管理的定位不清晰，可以暂时跟其他部门联合办公，促进其逐渐发育成长；通过运行一段时间，发育健全后，可以全面铺开流程管理的相关工作，此时也可以独立运营；等到发育成熟后，就可以根据企业的需要进行灵活调整或与其他职能部门搭配，利用不同的工具方法综合解决企业发展阶段的问题。（3）实施的流程策略。目前在中国推行流程管理主要有两种形式，一是类似于华为式的流程变革。此模式需要一把手的大力支持，及持续的资金和人员投入，当然失败的风险也是极高，可选择与总裁办或变改办结合，地位高，推劲足。另一种是类似于海尔及美的的渐进式流程改良，一点一滴，由点及面，持续改善。它也是需要企业进行长久的投入，其流程可以与运营或IT联姻，深入业务，与业务深度融合，最终起到一种“润物细无声”的持续改善效果。流程部门与不同组织的联姻和策略，就如同人生，选择与不同的人结合就会有不一样的人生轨迹。
  
    
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