热门：快消品零售营销老板
第2节净资产周转率：转得有多快
收入是企业利润和现金流的来源，没有收入，一切都是无源之水。在9C系数的分析体系中，用来分析企业创收能力的指标，是净资产周转率，其计算公式为：净资产周转率=营业收入/净资产如果想更精准一些，可以用：净资产周转率=营业收入/[(期初净资产+期末净资产)/2]以下对净资产周转率进行简要说明。
六、承诺型提问
在谈判最后，要求对方承诺或签约成交。采购经理对你说：“有三家供应商参加竞争，其实我们也没有时间跟你们谈判价格，今天董事会就要做决定，若你方能接受在C方报价的基础上降低5%，合同就是你的了，请你马上决定。”这时你可以用一个承诺型提问要求成交：“是不是除了价格，其他问题都已经解决了？今天能签约吗？”问这样的问题还有一个好处，确认只有一个价格问题需要解决，再没有其他问题，避免对方再继续在其他条件上压价，或拿着你的价格继续找其他家压价。把球踢给对方，逼对方接招，如果对方接招就可以顺势成交。客户：只要你同意降低2000元，这辆装载机我就要了，合同随时签。销售人员：我是真想同意您这个要求，也不耽误咱们谈了这么长时间。可是，我实在是没有这个权限呀。客户：你去问你们老板。销售人员：张哥，不是不能去问，是我不敢呀。客户：为什么不敢？你怕他什么？销售人员：如果您今天决定买，我就去问。否则我问了万一您不买，我就惨了。客户：如果他答应便宜2000元，我今天就订。销售人员：您自己就能定下来，毕竟是十多万元的车呢？客户：当然了，都是我说了算。销售人员：此话当真？这样，我做一个合同，价格就写降低2000元，你签了字，我就让老板签，也许就成了，你说呢？最后我们也对本章做个总结：谈判中有六个高质量的提问，如图4-3所示。横向提问：问出你不知道而你想知道的信息。纵向提问：可以透过立场了解其真实的利益。假设型提问：问题投石问路，避免在谈判中做无意义的主动让步。风险型提问：提醒客户不合作存在的风险。引导型提问：主导谈判走向，解决双方的分歧。承诺型提问：与客户达成共识成交。图4-3谈判6个黄金提问
第一章 学术推广体系搭建
对学术推广体系的理解，每个企业都不一样，因为各企业的市场职能部门建制有所不同。有的企业之成立了市场部，包含了学术推广所有工作范畴；有的企业则搭建了中央市场部和区域市场部，按学术推广工作重心进行划分；有的则是成立了医学部、产品部、推广部，把学术推广工作所有的岗位职能进行区分。哪种体系搭建方式最好，不能一概而论，要根据企业自身产品特点、市场规模、资金实力、团队能力等要素综合考虑。比如，国内企业在建立学术推广体系初始阶段，首先要抓产品定位研究和物料制作，这时产品职能岗位就尤为关键。然后，就要解决消化问题，即如何把定位和工具传达下去，用什么样的方式和手段进行推广，这时就要考虑搭建推广部门了。最后，可以根据实际情况重点来抓二次研发、医学项目研究等工作，这时就要搭建医学职能部门。研发和项目推进是一个常态持续的工作，耗时又耗力，要考虑产品生命周期及自身实力量力而行。俗话说得好：“先解决生存问题，再考虑发展问题”。专业化的学术推广要以专业为标准、以学术为基础、以推广为手段。现在学术推广早已从“产品推广”向“患者疾病”推广转变了，产品疾病证据链的研究就非常关键。特别就化学仿制药和中成药而言，证据链研究比照外企产品还有很大差距。从物料制作专业度上对比来看，我们的物料往往类型单一、定位阐述不清晰；从推广手段上对比来讲，我们的团队人员素质较低，推广手段单一，最终推广成效不理想。我们一定要依据企业现状来转型，不能所有问题一起抓，特别是不能一味照抄模仿外企模式，只能是借鉴学习。因为他们的学术定位基础是全球性的，他们的物料制作投入是不计成本的，他们的推广方式是有专业标准流程的。国内的企业应尽可能考虑“花小钱，办大事”，从实际情况出发，因地制宜地搭建学术推广体系。
2.美国：第13号提案，税收史上的丰碑
2003年8月20日，美国著名影星——阿诺德·施瓦辛格在公布自己竞选加州州长的经济政策时向公众夸口说，如果他当选州长，绝不会增加加州纳税人的税收负担，并要与财政赤字“搏斗”，直到它“屈服”为止。同时还表示，他会给加州带来一个好的商业环境并恢复它的税收水平，“就像1968年人们说‘我不能再等了，我要去加州’那样”。令人深感意外的是，施瓦辛格在新闻发布会上说：“我告诉巴菲特，如果他再提起13号提案，他就得去做500个仰卧起坐。”而巴菲特看着施瓦辛格友好而又威胁的眼神说：”再不会了。”岂不知，沃伦·巴菲特是美国具有传奇色彩的投资家，更重要的是——他是施瓦辛格的经济和金融顾问。而施瓦辛格之所以当众用这样的方式对巴菲特说话，是因为在上一周，巴菲特曾经提出过一个对制约加州财产税增长的相关法律进行修正的建议，结果引起一片非议。细心的人不禁追问——什么是第13号提案？施瓦辛格为何对第13号提案如此反感和厌恶？
第三节制定增长计划（下）

第四章 宗教信仰：包罗万象

印度人的宗教信仰包罗万象，素有“宗教博物馆”之称。世界各大宗教都可以在印度找到立脚点，许多独特的宗教都可以在印度找到家园：一应俱全的印度教（婆罗门教）、崇尚五K的锡克教、普度众生的佛教、绝不杀生的耆那教，均发源于印度；真主至上的伊斯兰教、上帝万能的基督教、崇拜焰火的祆教、上帝选民的犹太教、地老天荒的萨满教、各异其趣的民间信仰，都在印度拥有大批信徒。在世界各民族国家中，很难找到一个国家像印度这样笼罩在浓郁纷杂的宗教气氛中：人人是信徒、处处有庙宇、村村有神池、户户有神龛。宗教从古及今顽强地支配着印度人的生活，大到国家的政治经济和文化思想，小到人们日常的衣食住行和婚丧嫁娶，无不与宗教密切相连，息息相关。
（四）经由跨界造梗
通过品牌跨界制造营销话题，是近年来众多品牌乐此不疲的方式之一。从RIO的花露水鸡尾酒，到泸州老窖出香水，从人民日报联名李宁，到冷酸灵语小龙坎联合推出火锅味牙膏。因为跨界带来强烈反差感，更易吸引眼球、制造话题，许多“默默无闻”的品牌，正是凭借跨界跻身网红之列。跨界行为本身也成为很多品牌身上的梗。作为老字号的“国民奶糖”，诞生于1959年的大白兔陪伴了几代人的成长，一度曾是许多人童年向往的“奢侈品”，“七粒大白兔奶糖等于一杯牛奶”的广告语为人们耳熟能详。像很多老品牌一样，大白兔虽然被公认为经典，却在面对新生代消费时面临品牌老化、关注度低等问题。2019年5月，大白兔携手气味图书馆，推出了快乐童年香氛系列产品，包括香水、沐浴露、身体乳、护手霜、车载香水等等，凭借辨识度极高产品形象和甜蜜亲切的品牌调性，迅速引发抢购，产品上线短时内即告售罄。这次跨界之举，不仅给大白兔带来了销量上的收获，更因此让品牌成为备受关注的热点话题，瞬间完成了“由过气到网红”的转身。随后，大白兔奶茶店在上海开业，每天几乎开业一小时就宣告售罄；接着又携手时装潮牌LEDIN，在世博创意秀场时装秀中展示了联名服饰；再到与同为老字号的光明牛奶联手推出大白兔奶糖风味牛奶……“跨界”这两个字本身，已经成了大白兔身上的显著标签。大白兔×气味图书馆香氛系列品牌IP的初创过程，也是确立核心识别的过程。标志性的人格载体和标签化的源点内容，是持续输出表达的起点，接下来的一章将进入表达层，继续品牌IP化的塑造之路。
二、领导胜任素质的八8项特征
其实，领导的胜任素质是来自遗传还是后天的培养，与我们今天所要开展的甄别人的领导胜任素质工作的讨论，并没有太大的关系，。我们只关心领导胜任素质的个体特征，有没有一个共识的标准，哪怕是概略的标准或参考也可。有一个不可否认的事实，不管领导者特质是不是天生的，领导素质特征（指大多数人认可的个体领导素质特征，如，上述我们讨论过的伟人理论、行为理论等理论观点）不明显或较弱的人，不可能成为一个优秀的领导者。所以，能胜任的领导者的素质不同于非领导者的素质特征，简单讲不是哪一个人任何人都可以成为领导者，领导者有其特殊的素质特征，这应该得到与大家的达成共识。我们将亨利、杰克·鲍莫尔、吉赛利、，日本企业界、美国管理协会等学者、机构调查研究，所得出的领导者胜任素质特征进行一下汇总分析。，发现：（1）1.激情（强烈的成就动机、进取心）；2.（2）担当与挑战意识；3.（3）系统与全局思维；4.（4）决断与决策力；5.（5）诚实；6.（6）敏锐的思维与高智力；7.（7）出色的表达力与沟通技能；8.（8）自信；9.（9）支配他人与说服力、鼓动力；10.（10）组织与协作技能、意识；11.（11）改善、创新倾向；12.（12）学习力；13.（13）接纳与换位思维；14.（14）责任与使命意识；15.（15）意志力；16.（16）仁爱、感恩、民主；17.（17）勤奋、勤俭；18.（18）系统的管理知识、技能。有这18项个体素质特征，基本能概括领导者胜任特质要素要求的主要内涵。当然，这不一定完全准确，但可以肯定具备这些素质特征的个体，相对于不具备这些个体特征的个体而言，更能胜任领导岗位的工作。至此，我们对领导者到底应该具备什么样的素质特征，不再深入探讨了，就以汇总的这18项个体素质特征作，为领导者的胜任素质标准。因为这是从众多的专家观点中汇总的，应是一种概略性的胜任标准。有了它总比没有甄别标准，所挑选出的人更具有胜任岗位的可能性吧。在本书，我们引入了5+X人才甄选模型，期间讨论了责任意识、规则意识、认同力、沟通力、学习力、意志力及专业技能的个性素质特征的甄别方法，所以在讨论领导者的胜任素质特征前，我们将其从这18项素质特征中去除，不再重复。如此，可以简化为：1.（1）激情（强烈的成就动机、进取心）；（2）2.担当与挑战意识；（3）3.系统与全局思维；（4）4.决断与决策力；（5）5.敏锐的思维与高智力；（6）6.支配他人与说服力、鼓动力；（7）7.组织与协作技能、意识；（8）8.改善、创新倾向。这8项个性素质特征，作为我们在5+X人才甄选模型，已经在考察素质要素的基础上，对求职者进行领导胜任素质特征甄选的重点标准进行甄别。
一、岗位绩效工资制解析
提要：​ 岗位绩效工资制收入=基本工资＋岗位工资＋绩效工资（月度/季度+年度）＋综合效益奖（即年终奖）＋专项奖＋福利​ 一般来说，岗位层级越高，浮动工资占比越大；岗位层级越低，浮动工资占比越小。岗位绩效工资制的构成一般包含基本工资、岗位工资、绩效工资、综合效益奖、专项奖和福利。其中，基本工资和岗位工资是固定薪酬的部分，固定收入要有竞争力，才能留用、吸引有能力的人。绩效工资主要与员工个人绩效挂钩，体现对员工的激励，绩效工资的比例后面有专题讲解，不过，一般绩效薪酬在总薪酬中的占比小于40%。综合效益奖即年终奖，一般与公司的总体效益挂钩。专项奖有开拓奖、创新奖、节约奖、质量奖、引见人才奖等，所有的奖项都是对员工的引导，把公司鼓励的行为或结果通过设计成奖项引导员工朝着公司希望的方向努力。奖项的设置主要是体现企业的战略意图及组织的价值取向。固浮比：浮动工资占比绩效工资在工资总额中所占比例称为固浮比，浮动工资占比越大，激励程度就越高，但是同时带给人的压力也越大。对企业不同层级的员工来说，薪资浮动比例的设置有一定的原则。一般来说，岗位层级越高，浮动工资占比越大；岗位层级越低，浮动工资占比越小。因为企业层级越高的任职者对企业经营效果的影响越大，而基层员工的工作主要在执行层面，自我发挥空间较小。绩效系数绩效考核系数是连接绩效与薪酬的一个接口。绩效考核结果的优劣对应不同的绩效考核系数。有的公司绩效考核系数设计得较为平滑，如表8-1所示，不同等级的绩效考核系数差距不大。这样的绩效考核系数设计适用于对绩效薪资差异较为敏感的企业。而有的企业不同绩效等级对应的绩效考核系数差距较大，甚至将最低的绩效考核系数设计为零，如表8-2所示。这体现的是一种多劳多得、少劳少得的强绩效文化。两张表与前面的一样，在前面出现过表8-1员工绩效考核系数设定（例）表8-2绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表绩效考核得分(100，120](90，100](80，90](70，80](60,70](50,60]≤50绩效考核等级ABCDEFG绩效系数1.21.00.90.80.60.40注意：企业里任何一个制度，如果没有对多数人有利，这个制度就有问题。这是适用于企业制度建设的一个通用法则。如前面提到的，最高绩效等级对应的绩效考核系数一定要超过1。否则，被考核对象会感觉公司通过绩效考核将自己的工资扣除了一部分。不过，比较遗憾的是不少企业在实施绩效薪酬的时候没有遵循这个原则，员工排斥绩效考核，最终导致绩效考核失败。绩效考核失败的企业就错误地认为绩效考核本身有问题，从此不再实施绩效考核。实际上，不是绩效考核本身有问题，而是企业没有设计出好的绩效考核方法，没有正确实施绩效考核而已。在最高绩效系数大于1的情况下，企业还需注意绩效目标值的设计。如果绩效目标值设计得过低，人人都能轻易完成目标，绩效激励就失去了意义。所以，绩效目标的设置需要有一定的难度，但是，要让员工跳一跳可以够得着。前面的两张表的设计是绩效薪酬设计成败的关键因素之一，如何设计出符合公司实际需求的考核分数、绩效等级、绩效系数表呢？绩效系数设计有三种典型模式：第一种模式，在绩效考核时设定了绩效目标值。当员工完成绩效目标值时，对应给1的绩效系数，而在员工未完成绩效目标值时，对应给0的绩效系数。也就是当绩效目标完成时，绩效工资拿到100%，而在绩效目标未完成时，绩效工资一分没有。这种模式在企业的特殊时期可以采用，比如，我们辅导过的企业在上市前期就采用过这种方式，公司按照上市的各项指标要求分解给公司人员相应的指标。公司上市前的努力只有两种结果，要么上市，要么没上市，因此公司给员工定目标值的时候也是两种结果，要么是0，要么是1，完成目标就是1，没有完成就是0。同时，也可以把公司的原始股票分给员工一些，让员工把公司上市当成自己的事情。第二种模式，绩效系数与绩效分数成正相关性，类似于一个线性方程。比如，当绩效分数为40分时，对应0.2的系数，当绩效分数为50分时，对应0.4的系数，以此类推。第三种模式，在第二种模式的基础上有一点变化。当绩效考核结果超出了挑战值的时候，如打分超过100分，对应的绩效系数有一个大比例的提升，如1.2。如果超过120分，对应的绩效系数可以是1.5，以鼓励员工突破绩效挑战值。绩效工资的来源企业在推行激励性薪酬方案时，都会涉及绩效薪酬来源的问题。绩效薪酬一般有三种来源：第一种，来源于员工原有的工资，在原来的固定工资中拿出一部分（比如20%）做绩效薪酬，根据绩效考核结果发放。第二种，来源于公司新增加的工资，也就是增量工资，就是说公司的绩效薪酬是公司增加的这部分。第三种，存量工资与增量工资各占一部分。一般来说，以增量工资做考核，绩效考核推行的阻力更小。从原有工资中拿出来一部分做绩效考核，一般大家都不愿意。而当公司拿出新的工资部分做绩效考核时，原有工资没有减少，员工一般更容易接受，但给公司增加人工成本负担。我们建议公司在工资需要普调的时候推行绩效考核。比如通过核算，工资普调增加的薪资幅度是15%，但是公司认为15%的浮动工资带来的激励性不够。这时，公司可以与员工商议，从原来的工资中再拿出来5%做绩效考核，也就是总计20%的浮动工资。对员工来说，从原来的工资中拿出5%是有商议空间的，因为绩效考核的最低等级可能对应的是0.6的系数，而0.6的系数所对应的绩效工资高于员工拿出来的5%的工资部分。所以，员工哪怕得到了绩效的最低等级，薪酬总额也没有减少。存量工资与增量工资相结合的方式既能帮助企业缓解人工成本压力，又有利于提升员工对绩效考核的认同度。综合效益奖（年终奖）综合效益奖指的是与公司绩效和员工绩效都挂钩的奖金，多数在年终核算和发放，也称为年终奖。一般来说，年终奖有三种设计模式。第一种模式，奖金额度以每个人的月工资为基数，根据公司的业绩拿N月的工资。公司效益越好，N值越大。比如，公司效益从低到高分成五档，1、2、3、4、5，那么，每个人的年终奖也分成五档，对应公司的效益分别为“0-1-3-6-12”个月的工资作为年终奖。比如，张三的月工资为8000元，公司的效益还不错，达到了4档，张三的年终奖对应6个月的工资，就是8000×6=4.8万元。第二种模式，年终奖由公司业绩及个人绩效决定，年终奖=N个月的工资×k（个人绩效系数）。这种模式是在第一种模式基础上增加了个人绩效系数，作为年终奖的依据。第三种模式，年终效益奖=效益奖金额度×个人效益奖金分配系数（本人年度薪酬基数×本人年度考核系数）/∑（参与年度效益奖金分配个人年度薪酬基数×个人年度考核系数）。
第2章 建立招聘组织，打好基础
很多招聘管理者往往忽视招聘组织的建设，但组织的建设是基础工作，决定了招聘的运作效率与质量，企业应根据实际情况建立合适的招聘组织与运作方式。招聘管理者还要做好团队管理工作，包括团队成员的分工、绩效管理、技能提升与激励工作等。
二、建设项目经济评价方法
（一）经济评价方法的使用范围所有项目的经济评价都是基于资金时间价值这一原理，因此本方法具有较宽的适用面，可用于各行各业的建设项目，如工业、农业、林业、交通运输、教育、卫生、房地产开发等大行业。同样，各大行业内的小行业也可以用此方法进行经济评价。本方法对不同投资主体在使用上没有限制。市场经济发展到目前，投资主体已经拓展为政府、国企、民企、事业单位、个体经济等多种主体，形成了投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设市场化的新格局。（二）经济评价应遵循的基本原则“有无对比”原则：“有无对比”是指“有项目”相对于“无项目”的对比分析。“无项目”状态指不对该项目进行投资时，在计算期内，与项目有关的资产、费用与收益的预计发展情况；“有项目”状态指对该项目进行投资后，在计算期内，资产、费用与收益的预计情况。“有无对比”求出项目的增量效益，排除了项目实施以前各种条件的影响，突出项目活动的效果。“有项目”与“无项目”两种情况下，效益和费用的计算范围、计算期应保持一致，这样才具有可比性。效益与费用计算口径对应一致的原则。将效益与费用限定在同一个范围内，才有可能进行比较，计算的净效益才是项目投入的真实回报。收益与风险权衡的原则。投资人关心的是效益指标，但是对于可能给项目带来风险的因素考虑得不全面，对风险可能造成的损失估计不足，结果往往有可能使项目失败。收益与风险权衡的原则提示投资者，在进行投资决策时，不仅要看到效益，还要关注风险，权衡得失利弊后再行决策。定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主的原则。经济评价的本质就是要对拟建项目在整个计算期的经济活动，通过效益与费用的计算，对项目经济效益进行分析和比较。一般来说，项目经济评价要求尽量采用定量指标，但对一些不能量化的经济因素，不能直接进行数量分析，对此要求进行定性分析，并与定量分析结合起来进行评价。动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主的原则。动态分析是指利用资金时间价值的原理对现金流量进行折现分析。静态分析是指不对现金流量进行折现分析。项目经济评价的核心是折现，所以分析评价要以折现（动态）指标为主。非折现（静态）指标与一般的财务和经济指标内涵基本相同，比较直观，但只能作为辅助指标。
第三节 实现业务与IT 融合
第三节 实现业务与IT融合一、业务与IT间的鸿沟对企业而言，IT从来就不能够脱离业务而独立存在。IT的基础价值来自对业务发展和管理优化的支持。准确地理解业务，及时提供业务所需的系统功能，持续提供优质服务，是IT的核心任务。然而在大部分企业信息化过程中，业务与IT之间的协作都会存在各种问题。究其原因，主要是由于IT的“专业性”成为业务与IT之间的“鸿沟”。这极大地影响了企业对IT技术的运用和驾驭，也会影响发掘利用信息技术进行业务创新的机会。因此，如何弥合“鸿沟”，让业务和IT既一致又彼此高度融合，是一个亟需解决的重大问题。对信息化需求较高的德邦，更是如此。长期以来，德邦一直都很重视信息化建设，投入不断增加，系统逐步完善，但也面临很多问题，发展瓶颈已经显现，使得其抢占信息化建设制高点的雄心显得似乎有些单薄。截至2013年9月，德邦IT总投入17844万元，信息化人员828名，但需求满足度仅为54%，而且也存在着业务价值评估有遗漏、投资时机测算模糊、成本统计归集缺乏标准、项目实施效果参差不齐等问题。如，大部分IT投入的投资时机（是否该投入，何时投入）都没有经过比较详细的测算；“单个需求（项目）一般只考虑了IT建设投入而不计算总成本，且成本一般也没分摊给业务部门；项目管理人员缺乏专业训练，主要依靠个人能力，项目实施效果难以保证等。导致如此现状的原因是，业务部门缺乏IT专业知识，无法结构化思考业务需求，导致需求不够全面、不够清晰准确，最终开发出的系统与业务实际需求有偏差，只好反复修改、变更。同时，IT部门对业务的理解又不深。由业务提出需求，IT再满足需求的简单模式及人员能力，均不足以支撑IT人员对业务的充分理解，导致IT最终设计的系统与业务需求有偏差。在华为，IT与业务紧密结合，IT项目经理都来自业务部门，而且IT不是简单的技术应用，而是要给业务带来价值，IT要走在业务的前面。IT费用秉承谁受益谁承担的原则，业务部门也一定要认识到IT建设是需要资金投入的。而在世界物流巨头UPS快递，IT则需要协助业务制订战略并落实。当业务层出不穷的想法聚集在一起时，必须有一套流程来分配资源。相比优秀企业，显然德邦的业务与IT的融合现状，与其发展雄心极不相衬。德邦需要以一种融合的机制提升IT的响应速度，实现IT对业务的价值。为此，德邦在2013年4月启动了BTIT（业务与IT融合治理体系）咨询项目，专门解决业务与IT的融合问题。一个业务需求从提出到最终被IT很好地实现，需要经过一个完整的流程，如图6-1所示。       项目组分析了德邦业务与IT融合的全过程（4阶段：规划→设计→开发→推行，共29个环节），发现德邦的薄弱环节主要集中在规划和设计阶段。规划是整个投资过程的起点，也是当时存在问题最大的部分。规划问题如果在后续阶段被进一步放大，就会引起很多问题。项目组基于“价值导向、规划先行、预算控制；融合团队、专业分工“的核心思想，制订了对应的改进策略，从组织、绩效、流程、制度、工具和技能六个维度对德邦的BTIT机制进行了详细设计。例如，在组织上，建立了流程支撑中心来提高业务与IT的融合度，将其定位为共享流程服务与IT解决方案的提供者，即提供专业化的流程分析、设计、优化、推广等服务，分析业务需求、制订IT解决方案，管理IT子项目，组织IT部署。同时，成立流程管理部来管理流程编写规范、管理流程/制度基线（维护、评审、发布），监测流程绩效（收集目标值、统计结果）、调解流程争议、仲裁流程归属责任，从而加强对业务方向性的控制。例如，人员技能方面，通过不断的人才结构优化，逐步将生产型的金字塔结构向知识性团队的纺锤型结构转化，提高专业性以提升工作质量和工作效率，并通过项目锻炼、内外培训等体系化方式对员工在固定岗位上进行一定周期（2~3年）的培养，迅速提升专业能力。BTIT项目经历6个多月的紧张工作，在2013年11月顺利完成了设计和辅导工作，通过了全部里程碑并结项。二、BTIT机制的价值为实现业务与IT的融合，德邦首先摒除“IT专业性”，建立了一套业务、IT都能够熟练运用的“沟通语言”，这套语言只能是业务语言，而非IT语言。业务是IT的服务对象，因此必须以业务语言为主，将IT的专业性屏蔽在IT组织内部。这套“沟通语言”应该能够准确地描述业务现状及业务变化。在很多业务与IT融合较好的企业中，“流程”就被作为业务与IT之间的“沟通语言”。一方面，业务可以通过流程图描述自身的需求；另一方面，IT也可以通过流程图来了解业务的实际运作过程。因此，流程就是业务的“形”，IT把握住这个“形”，就能做到如影随形，根据业务需求准确地提供支持和服务。BTIT机制保证了IT与业务的“战略一致性”，即业务根据企业战略目标（往往是财务指标）制定战略举措时，将IT作为了一项必须的资源进行配置。这种IT资源需求就像人员、场地、车辆一样，都是紧密围绕着业务目标，为企业战略服务。对业务而言，明确了哪些KPI的改善需要IT的支持，并阐明业务收益，这样就确保了大部分IT行动都是根据业务目标推进。然后由IT部门提出IT解决方案和实施代价（IT成本），再由财务部门测算成本/收益，给出投资建议。业务、IT、财务三方密切配合，完整准确地表述了IT价值和确保“战略一致性”。此外，BTIT机制的建立，使德邦在业务与IT融合方面具有了共享、统一集成和融合创新的能力。在IT信息化建设的道路上，德邦已形成由战略驱动、BTIT推动实施的信息化建设体系。与行业标杆相比，德邦BTIT机制在集成分析、统一规划和架构管控方面已优于行业标杆，且技术人员已不是瓶颈。德邦BTIT项目机制的建立，在业务和IT中间又搭建了一座桥梁。以高素质的人才团队组织机制保障为依托，有能力通过对业务战略的深刻理解和业务洞察来制订科学合理的IT举措、解决方案和规划，并管理或辅助转型项目的实施。在此基础上，研究IT技术发展，制订业务创新方案，驱动业务更快发展。如果参考IT研发“技术型→应用型→合作伙伴型→推动型”发展路径的话，那么德邦2013年BTIT机制的落地，使得业务需求、开发、测试、运维及企业架构管控等整套IT研发机制，正在向推动型迈进。德邦正处于业务大发展阶段，业务规模和管理复杂度都急剧扩张。身处一个流程高度依赖的行业，IT必须担负起流程固化和服务支持的工作，并成为德邦的核心竞争力之一。从以往的项目看，德邦已经从信息化建设中获得了良好的业务收益。目前，德邦BI系统上已领先行业标杆：在产品价格系统和网络规划系统上已与标杆企业持平，在客户管理和移动应用方面的差距也已经由5年缩短至了1~2年。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。为成为行业的持续领先者，德邦仍在不懈努力，将继续致力于信息化能力由“支撑业务“向“合作创新”的发展和转变。  
  
    
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