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二、How：怎么做
基于这个目标和产出结果，我们开始设计两天的共创会流程，见图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》。图5-5《基层管理干部能力建模共创会流程》我们看一下两天的共创会产出成果：一是共创出基层管理干部的胜任力能力项，如共创出5项能力项，这是第一天的成果，共完成第一单元到第三单元的所有流程；二是共创出基层5项胜任力能力项的行为描述和行为等级，这是第二天的成果，要完成第四到第五单元的流程。实际上，完成第一单元到第四单元的流程已经可以拿到预期的模型初稿的成果了。但我通常会用一些时间来完成第五单元的内容，即制定基层管理者的IDP。原因有两个：首先，制定IDP对后续胜任力模型应用于人才发展很有帮助。其次，在第二单元中，我们让基层管理者用卡片做了自测，一方面他们熟悉了卡片的使用；另一方面他们也了解了自己最强最弱的能力项有哪些。所以，第四单元产出基层管理者的岗位能力项要求后，对标这些岗位要求，基层管理者也一定知道自己的能力短板在哪儿。第五单元再帮他们制定IDP，流程上首尾呼应，效果上参与者的收获更大。在建模中，我们用到的主要工具就是胜任力卡片了，上篇明道篇已有详细介绍。我们的建模共创会专业名称叫作“卡片建模工作坊”，其实就是用胜任力卡片这个工具选出基层管理干部的能力项，以及依托着能力卡片中的行为点去写出行为描述和行为等级。本案例中，我们用到的是38项能力卡片的工具，这比上篇明道篇中提到的67项能力卡片简便实用，如图5-6所示。图5-6胜任力卡片示例值得一提的是，虽然胜任力卡片是共创会的主要工具，但卡片只是我们选能力项和写行为描述的一个依托而已。我们在实操中发现，企业里建模选出的能力项名称有时和卡片上的能力项名称不一样，会根据企业的内部语言（有的公司称为“土话”）去变化。如能力项名称“确保承担责任”，在ABC公司将其改成了自己的“土话”，称为“敢担当”。ABC公司在写“敢担当”的行为描述和行为等级（如擅长行为）时也根据自己企业的特点做了很多改动。总的来说，卡片只是工具，只是参考，我们要根据企业实际情况灵活运用，加以变化，才能不囿于工具。关于卡片获取的渠道，上篇明道篇已有介绍。除了胜任力卡片，还有一些辅助工具，比如能力卡库图、能力计分表等。要召开建模共创会，邀请谁来参加呢？如果以一个工作坊的容量30人来算，因为这是基层场的共创会，我们建议基层管理者代表占到2/3，也就是20人左右，基层的上级中层代表占到1/3左右，也就是10人左右，其他名额就给项目负责人和一两位高管代表等。参与人员建议不少于15人，少于15人则建模样本不够，不利于共创出满意的成果。值得一提的是，要把参与的中层和高管打散到每一组，不要放到同一组；中层作为上级代表需要参与到组内；高管不一定，可旁听或作为观察员；项目负责人和HR人员建议旁听，作为观察员。
第四节绩效管理体系：HR体系的传导系统
绩效管理，是战略意图向组织行为转化的核心机制。然而，它同时也是公认的世界级难题。其挑战，不在HR专业本身，而在HR职能以外：​ 未建立清晰的战略地图，绩效目标便无从锚定，沦为“无源之水”；​ 如管理者本身缺乏打胜仗的能力，绩效监控将异化为“表演式管理”；​ 衡量员工贡献的标准，始终面临复杂性与模糊性的双重考验。绩效管理受多种因素影响，且高度动态，远比职位体系、任职资格或薪酬管理更具不确定性，如图3-22所示。图3-22绩效管理简要示意图AI在这一领域的赋能，不如在上述三大基础体系中那样显性，但在特定环节与特定场景下，AI依然具备提升效率、辅助决策的现实潜力。下面将结合典型实践，探讨AI如何参与绩效体系的具体环节。一借助AI扩宽绩效目标管理视角有些HR常陷入“工具崇拜”——机械套用KPI、OKR等绩效工具，盲目追随趋势，或固守经验，却忽视了与企业实际的匹配性。然而，要真正避免工具崇拜，关键在于打破对单一绩效工具的迷信，重新审视企业实际需求，从而灵活选择合适的绩效管理模式。一）AI辅助绩效管理模式选择绩效管理模式的选取，应基于企业自身的战略节奏与管理现实灵活制定，而非照搬行业标杆。​ 行业属性不同，绩效关注点也不同。制造业更注重目标量化，喜欢用KPI来管控生产效率；而互联网企业更强调目标灵活性，更倾向用OKR做敏捷管理。​ 发展阶段决定了管理重点。初创期需要快速统一目标、快速反馈；成熟期则更关注流程规范和效率；转型期则要求绩效体系足够灵活，既能控方向，也能跟变化。​ 绩效方式要贴合企业文化和管理风格。赋能型文化适合开放、发展导向的绩效方式，比如双向沟通、成长型反馈；而强调控制、结果导向的文化，更适合结构清晰、量化明确的绩效工具。​ 管理基础决定了工具能不能落地。如果企业流程成熟、系统完备，可以使用数据驱动、精细化的工具；但如果管理还不够完善，就应先从简单、实用、能执行的方式做起，先跑通流程，再慢慢升级。理论容易说清，实践落地才是关键。接下来，我们将通过一个案例，展示AI如何辅助企业选择合适的绩效管理模式，并制定相应策略。案例：绩效管理模式适配分析背景：某民营建筑集团，总部设有人力、财务、项目管理、成本控制、法务等职能部门，旗下10家子公司独立经营、自负盈亏。目前产值约40亿元，员工规模约1000人。企业特征：1.核心战略一方面追求规模扩张，计划三年内将合同额从50亿元提升至100亿元，路径是“提高政府基建项目中标率+拓展产业资本合作”；另一方面，推动服务转型，从传统项目承包向一站式解决方案转型，覆盖投融资、策划、设计、施工、运营等环节。2.发展阶段处于机会成长期到系统成长期过渡阶段，聚焦扩张与业务模式升级。3.组织文化集团弱管控，子公司自主性强，整体呈“信任+放权”文化特征。4.管理基础除项目管理和财务较为规范外，其余管理模块较为粗放，信息化水平偏低。输入指令：你是一名资深绩效管理专家。请基于以上企业特征，分析其适配的绩效管理模式（如KPI、BSC、OKR等），并说明原因与推进策略。AI反馈：根据企业现状与战略需求，建议采用“平衡计分卡（BSC）为主、KPI为辅，阶段性引入OKR”的绩效管理组合。具体分析如下：1.推荐模式：BSC+KPI（主干）+OKR（辅助）BSC（平衡计分卡）作为主框架：1）​ 适合战略解码企业正处于扩张+转型期，需要把战略意图拆解为可执行目标。BSC从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度出发，有助于形成系统目标体系。2）有利于多维考核子公司独立经营，单一考核财务数据易引发短期行为，BSC能平衡考核财务结果与运营质量、客户体验、能力建设，支持可持续发展。KPI作为执行抓手：1）保证核心业务目标落地。如政府项目中标率、产业合作比例等，需以刚性KPI进行过程控制与结果追踪。2）支持低信息化环境。在管理体系尚不完善的情况下，KPI可作为基础性执行工具，确保重点任务落地。阶段性引入OKR：1）可用于孵化类项目。如产业资本合作、服务模式创新等，鼓励团队自驱探索。2）适合成熟团队。对已具备一定管理基础的团队，可阶段性引入OKR，提升目标拉动力与参与感。2.推进策略与关键步骤（略）建议从总部或管理基础较好的子公司先行试点，明确战略意图、拆解指标逻辑，再逐步推广，避免一刀切式推行带来落地障碍。AI在推荐绩效模式时，往往更关注结构合理与逻辑完整，但容易忽略企业文化、变革阻力和具体环境等“软性因素”。因此，HR应结合自身判断对方案做出适当调整，再借助AI进行分析验证和策略优化，才能让方案真正落地可行。二）组织绩效：目标的上下对齐与左右拉通战略解码完成后，“赢”的基本脉络初步形成。接下来要解决两个核心问题：目标上下对齐和左右拉通，如图3-23所示。图3-23目标上下对齐与左右拉通1.目标上下对齐——避免战略悬浮绩效管理的第一步，是让目标上下贯通。企业常采用“公司愿景→战略目标→关键战役→部门任务→个人目标”的分解路径，每一层都要回答一个问题：“我怎么支持上一级？”然而，在实际操作中，目标往往容易“中途断线”。部门目标脱离战略方向，个人目标流于形式，导致绩效体系形似完整，实则落不到地。为此，一些企业会借助可视化工具，把战略分解路径清晰展现，确保逻辑闭环。但即便如此，目标偏离仍屡见不鲜——真正难点，不在工具，而在理解与承接能力。2.左右拉通——减少部门间目标冲突跨部门协同，是绩效管理中最容易出问题的环节。比如，公司想提升“订单一次性交付合格率”和“交付及时率”，这就需要采购、生产、供应链等多个部门密切配合。但由于各自的考核重点不同，目标之间常常互相冲突，甚至彼此掣肘。​ 采购部关注“采购及时性”，而非质量保障；​ 生产部关注“生产合格率”，可能抗拒更严格的检验流程；​ 供应链部在意“库存周转率”，可能压缩安全库存。从各自角度看，目标都合理；但站在公司整体来看，这种各行其是，容易演变为绩效内耗和目标博弈。造成冲突的原因，一方面是主观上的本位主义——在压力和资源有限的情况下，部门更倾向于“保自己”；另一方面是客观上的协同机制薄弱，比如职责不清、数据不通、统计困难，导致推诿扯皮。互动：借助AI，分析美的、腾讯、亚马逊等企业如何提升跨部门目标协同：​ 常见的协同机制：如共享绩效指标、跨部门业务例会、联合考核机制；​ 具体的目标设定方式：如关键KPI联动、权重调整、OKR协同设定等。如何解决？可以借助AI，先识别冲突点，诊断目标对齐和协同中的问题，再结合标杆企业的实践经验，制定更有针对性的改进方案。下面，我们将继续以上述建筑企业为例，演示AI在优化跨部门目标协同中的实际应用。案例：目标上下对齐和左右拉通背景：假设企业已初步制定年度绩效方案，形成公司级目标，并分解至部门和子公司，模拟如下：1.公司级目标目标1：合同额突破100亿（权重40%）支撑举措：政府项目中标率提升至35%，产业资本项目占比40%。目标2：客户复购率≥25%（权重30%）支撑举措：建立客户分级服务体系。目标3：设计变更率≤8%（权重30%）支撑举措：推广BIM协同设计。2.部门/子公司目标分解3.业务模式与价值链业务链条：投融资（获取项目）→设计（方案交付）→施工（工程管理）→运营（客户维护）。痛点：设计与施工部门因“图纸变更”导致成本超支。4.已知问题与约束1）​ 设计部抱怨需求确认耗时过长，但无量化指标；2）​ 子公司反对新增非财务类指标（如客户满意度）；3）​ 数据限制：客户复购率数据滞后3个月。输入指令：你是一名绩效管理专家，请结合以上背景，评估当前绩效指标是否上下对齐、左右联动。要求：​ 用OGSM模型验证逻辑完整性；​ 标记冲突指标并给出改进建议；​ 输出简版可视化关联图。AI反馈：上下对齐分析：1.公司→部门对齐度检测目标1（合同额）：​ 市场部“中标率”直接支撑（逻辑链清晰）；​ 缺失产业资本项目关联部门（如无投融资部“资金到位及时率”指标）；目标3（设计变更率）：设计部“需求确认完整率”仅减少初期变更，但未覆盖施工阶段变更（建议补充工程部“变更响应时效≤48h”）。……2.权重合理性评估市场部问题：政府项目中标率权重50%vs公司级合同额权重40%，可能出现“过度聚焦政府项目”风险（建议中标率权重降至40%，新增产业项目线索转化率10%）。3.左右拉通分析2）冲突指标识别冲突点：设计部“需求确认完整率”（要求充分沟通）vs市场部“中标率”（要求快速响应）→存在时间资源争夺矛盾；改进建议：新增“高价值客户需求确认时效≤3天”（兼顾质量与速度），并设置优先级规则（如合同额≥1亿的项目自动触发快速通道）。3）可视化关联图（简版）[公司级]合同额100亿├[市场部]政府中标率35%→支撑强├[投融资部]缺失“产业项目资金到位率”指标[公司级]设计变更率≤8%├[设计部]需求确认完整率95%→仅覆盖50%变更诱因├[工程部]缺失“变更响应时效”输入指令：如何解决市场与设计之间的冲突？AI反馈：冲突解决方案如下：1.流程重构在投标阶段增设“需求可行性联审会”（市场部+设计部），达成共识的需求才进入正式确认流程。2.数据联动自动计算“需求确认时长vs中标率”的比率（如每缩短1天确认时间需保证中标率不下滑），动态调整资源分配；3.激励机制若市场部与设计部联合项目中标且变更率达标，额外分配奖金包。……提醒：AI的建议是辅助，不是标准答案。HR仍需结合文化适应性、组织惯性等因素，做出判断。三）绩效计划在明确组织目标后，下一步就是将其分解到各个岗位，制定具体的绩效计划。一份岗位绩效计划，通常由两类指标构成：​ 攻城略地，聚焦业务增长与突破，强调价值创造；​ 固本守元，关注日常运转与基础保障，确保核心职责稳定履行。这两类目标并非对立，而是动态融合、相辅相成。如何在“稳定”与“突破”之间平衡，是绩效管理的核心张力。在制定绩效方案时，HR可以借助AI，从更多维度分析岗位职责与战略关联，拓宽思路，让绩效指标更全面、更契合实际。案例：如何基于岗位职责制定绩效方案背景：某企业的人力资源专员，主要负责招聘流程管理、简历筛选与面试安排。HR需为该岗位设计一套考核方案，既能衡量招聘成果，也要兼顾过程质量。输入指令：请根据该岗位职责，设计绩效指标，并说明设置逻辑。AI反馈：建议将绩效分为结果指标与过程指标：​ 结果类指标：招聘计划达成率、招聘渠道有效性、平均招聘周期等。​ 过程类指标：筛选通过率、岗位匹配度、面试安排及时性等。输入指令：该专员主要负责普工招聘。目前最大问题是普工流失率高（排除薪酬因素），请锁定一个关键绩效指标，并详细说明理由，及操作方法和示例。AI反馈：关键考核指标：新人3个月留存率指标定义：通过该专员招聘入职的普工，在到岗后3个月内主动离职率≤15%（即留存率≥85%）目标设定逻辑如下：1.问题根源分析（普工流失主因）1）​ 候选人入职后发现实际工作强度/环境与面试描述不符；2）​ 对倒班制度、体力劳动耐受度预判不足；3）​ 家庭住址与工厂距离过远导致的通勤放弃。2.数据采集与考核方法3.示例计算目标值：3个月留存率≥85%。实际值：专员A招聘50人，3个月内离职10人，留存率80%（低于目标5%）。得分计算：60%权重×（80/85×100）=56.5分→需改进区间。建议先进行3个月数据基线测量（统计当前平均留存率），再设置阶梯目标（例：首季度提升至80%，第二季度85%）。操作要点：第一步开放提问，拓宽指标选择范围，减少思维盲区；第二步聚焦关键问题，逐步收敛锁定重点；第三步加入背景限制，提高AI反馈的针对性。互动提示：与AI对话，挖掘更多岗位场景下的绩效设计方案：​ 技术岗位如何评估？如何兼顾质量、交付速度、创新贡献？​ 对于难以量化的工作，如何考核评价？​ 如何评估研发项目绩效？有哪些标杆企业的实践可借鉴？四）绩效监查制定计划只是开始，真正的挑战在于执行。很多企业年初雄心勃勃地设定KPI，年底却发现目标偏离严重，甚至无人关注。绩效监查的关键在于把握节奏、排除阻力，否则绩效就容易沦为一场“年终总结游戏”。1.把握节奏：让不同层级步调一致绩效管理本质是一个PDCA循环，但“齿轮不同速”——不同层级、不同阶段，监查节奏要区分开来。1）分层监查公司级齿轮（季度转动）：每季度召开战略校准会，检视目标是否与市场同步。例如，市场部可用“方针管理表”比对销售目标与渠道覆盖率。部门齿轮（月度转动）：聚焦行动成果，每月复盘关键指标。例如，销售部门通过“客户拜访量→商机转化率”分析转化漏斗，指标异常即调整话术策略。团队齿轮（周/日转动）：日常可视化管理。例如，物流站点通过电子看板显示“当日妥投率”，未达标团队下班前召开15分钟根因分析会。2）分阶段监查重点第一季度：确保目标上下对齐、左右协同，避免战略悬浮。第二、三季度：监测行动成效，及时调整执行策略。第四季度：分析目标偏差原因，找出改进方案或者调整目标。2.排除阻力：不仅靠工具，更要关注人AI技术可以提升绩效监查的效率。例如，通过数据异常监测识别风险、自动溯源查找问题根因、因果推演优化策略。但绩效管理不仅是技术问题，更是组织行为问题。员工情绪、执行动力、部门协同等“软变量”，仍需HR与管理者深度介入、动态引导。二用AI优化绩效评价与反馈机制绩效评价的本质，从来不只是打分工具，而是连接组织战略与执行行为的桥梁。它不仅关心“做成了什么”，还必须关注“怎么做到的”与“方向是否正确”。在绩效管理中，结果与过程、个体与团队、数据与判断缺一不可。唯有将绩效管理从“考核机制”转向“发展机制”，才能真正服务于组织目标，同时促进员工成长。一）绩效评价在实际操作中，不少企业的绩效评价往往过度聚焦业务结果，忽视了员工在过程中的表现与行为方式。结果固然重要，但它只是绩效的一部分。真正有效的绩效管理，既要看“做成了什么”，也要关注“怎么做到的”，更要判断是否符合组织的长期方向。如图3-24所示，绩效评价应包含三个维度。​ 业绩评价。聚焦实际成果，是对“做成了什么”的直接反馈。​ 工作态度评价（短期角）。评估责任感、执行力、协作度，是保障组织高效运作的润滑剂。​ 价值观评价（长期视角）。衡量员工是否践行企业文化，体现长期适配与战略一致性。图3-24绩效评价三维度需要特别强调的是，态度与价值观的评价不能脱离业绩本身，它们不是独立打分项，而是围绕“是否支持结果达成”展开的延伸判断。绩效管理的重点不是评价谁“认同文化”“努力积极”，而是识别谁在用正确的方式，把事情做成。这一“结果为核、态度与价值观为翼”的结构，有助于构建一个更科学、平衡、可持续的绩效体系，既能驱动当期目标，也能牵引组织长期价值方向，避免因短视而透支未来。我们重点讲解两个维度的评价。1．价值观评价在设计价值观评价前，需先厘清其本质——价值观是企业对“什么是对的、什么最重要”的长期信念，植根于战略目标和组织使命，通常稳定而不外显。它不是靠说出来的，而是要通过员工在关键时刻的实际表现去识别和验证。基于此，建议采用“双轨制”评价体系：​ 底线标准。聚焦不可逾越的红线，一旦触犯，直接淘汰。​ 行为观察。结合行为锚定法，分层评价员工的日常表现，引导价值观在组织内逐步趋同。需要强调的是，价值观的表达虽可能相似，不同企业的内涵和落地方式却各不相同，评价设计应紧扣组织文化与战略方向。案例：如何评价“开放包容”的价值观背景：某芯片研发制造企业因人才结构多元（来自科研机构、外企、民企、华侨等），将“开放包容”设为核心价值观，倡导：​ 鼓励引入多样化人才与外部合作；​ 宽容探索与试错，支持敢于创新、敢于担当者；​ 淘汰不进取、以权谋私者。输入指令：你是一名资深人力资源顾问，擅长绩效管理与企业文化建设。请基于上述价值观，设计一套可操作、可追溯的评价方案。要求：1）设定评价标尺：分为“底线标准”（是非判断）和“行为分层”（待改进、合格、卓越）。2）设计评价方法：结合360反馈与关键事件法（参考华为经验）。AI反馈：1）​ 评价标尺设计方法（2）:关键事件评价记录员工在典型情境下的实际表现，建立“红黑案例库”：​ 正向事件：如跨界促成重要合作、推动新业务试点​ 负向事件：如因抗拒合作导致项目延期、资源浪费由直属主管每季度提交《开放包容关键事件报告》。3)结果应用机制AI在价值观评价中的最大价值，不在于判断，而在于转译。它能将抽象的价值观概念，快速转化为具象、可操作的行为标准，帮助HR构建清晰的评价框架。相比人工梳理，AI具备更强的系统性和逻辑性，也能显著提升效率和一致性。2．工作态度评价什么是“工作态度”？简单说，就是对待工作的状态——靠不靠谱，稳不稳定，关键时刻能不能顶得上。态度不是喊口号，也不是情绪波动，而是体现在日常中的责任感、主动性和执行力。它反映了一个人能不能被信任，能不能长期托付任务。在实际评价中，工作态度既要量化，也要情境化：不能只看任务完成，还要看在什么场景下、以什么状态完成。AI在工作态度评价中的应用方式与价值观评价相似，不再赘述。科学的绩效评价，不能只看“做了多少”，还要看“怎么做的”、以及“是否走在正确的方向上”。只看结果，容易短视和急功近利；只讲过程，难以服众、失去绩效正当性；只讲方向，又容易脱离执行。真正的挑战在于：将结果、过程与方向拧合为一，形成动态平衡、相互校准的评价体系。但需要提醒的是，试图用“公式+分数”精确衡量一切工作价值，既不现实，也不合理。尤其是对态度这类高度依赖情境和主观判断的维度，更应重视管理者的观察与判断力。二）绩效反馈AI时代的绩效反馈，正在从“控制-考核”走向“预测-发展”。1．从事后总结，到实时提醒传统绩效反馈常常滞后，员工等到季度末、年底才知道哪里出了问题，往往错过了最佳改进时机。AI可以基于日常数据，实时识别风险信号，给出即时建议，帮助员工边做边调。例如，某连锁超市引入“Mr.Smile”系统，自动分析员工语音、表情等细节，每天生成服务评分和改进建议，让反馈变得“看得见、改得快”。2．从统一标准，到因人施策过去的绩效反馈容易“千人一面”，看似公平，其实缺乏针对性。AI可以精准识别影响绩效的关键变量，按岗位、按场景、按个人，提供个性化优化方案。比如，某制药企业用AI分析专利数据，发现某研发组产出下降的原因并非绩效低，而是仪器资源紧张。系统建议优化预约机制，问题迎刃而解。3．从单向训话，到双向演练传统绩效面谈往往是管理者主讲，员工被动听取，互动有限。现在，AI可以结合情绪识别和行为数据，辅助管理者更精准地把握员工状态，调整沟通方式。甚至还能模拟实战场景，帮助员工演练冲突应对、决策表达等关键软技能，让反馈建议“讲得清，更用得上”。小结绩效管理从专业上讲并不复杂。优秀的管理者不会被流程和工具所束缚，而是善于借助AI放大洞察力、简化决策过程、激发组织潜能。在这一过程中，AI的价值不在于替代判断，而在于将模糊的感知、抽象的理念，转化为结构清晰、逻辑闭合、可执行的管理语言。它帮助管理者“看得更清、判得更准”，但真正具备温度与情境判断力的，始终是人本身。当技术与管理智慧协同发力，绩效管理不再只是“设定目标、评估结果”，而是成为“驱动成长、激发潜能”的关键杠杆。
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
新劳动合同法出台后，人工成本大概会增加0.3%~0.5%。超市行业，全国税后净收益平均值大概是1%~1.5%，如果人工成本增加0.3%~0.5%，就意味着超市行业将近一半的利润没有了。在人员招聘方面，企业也面临着很多困难。比如，在北京招聘，经常会出现这种情况，已经约好了明天上午有10个人应聘、下午有5个人应聘，只要不打电话，保证有20%~30%的人不来。另外，环保对我们的影响也非常大。现在，门店的排面陈列已经向家乐福、沃尔玛学得差不多了，现在他们又开始注重节能减排。国家要求在两三年内，所有门店节能减排的标准降低20%，新店降低40%。早晚有一天，相关部门会出台相关文件，门店的环保必须达到标准，这就意味着，中小零售企业不重视环保就要关门。未来几年，无线射频扫描系统也会得到推广，比环保、新劳动合同法对我们的考验更大。所以，零售企业一定要研究这些新事物。
四、从客户回答中深挖需求
（1）从问题中整理客户需求。（2）依照回答继续询问。（3）弄清顾客的问题，各个击破。导购员要从沟通中，快速整理出顾客在乎的是款式还是流行度、是给自己还是送人、是什么质地的、是项链还是戒指等。本章思考与总结刚接触，顾客会提出复杂的问题让导购员解释，怎么办？接待技巧：将复杂的问题留在最后解释，先向顾客询问简单的问题。场景示例：问：你们的产品怎么比别人贵？问：假不假？问：款式感觉不好看？破解之道：先让顾客放心，然后询问顾客简单的问题。问：你们的产品怎么比别人贵？话术：价格您放心，只要你看好款式，价格都好商量。你想看戒指还是项链？问：假不假？话术:质量您放心,我们卖的都是品牌产品，待会用仪器当面检验真假。您是自己戴还是送人？问：款式感觉不好看？话术:款式您放心，今后不满意还可以随时换新款!我再帮您挑几款，您先试戴一下，看看怎么样。作业自检问题表分为两类：一类是开放式问题表；另一类是封闭式问题表。请结合你所在的柜组、货品特色，根据顾客购物的七个场景，设计7张开放式的问题表（即简单的问题）和7张封闭式的问题表（即YES的问题和“二选一”的问题），并利用早晚会练习。（1）观察情况开放式问题表1封闭式问题表1（2）走进柜台开放式问题表2封闭式问题表2（3）看货品开放式问题表3封闭式问题表3（4）提问交流开放式问题表4封闭式问题表4（5）比较开放式问题表5封闭式问题表5（6）思考开放式问题表6封闭式问题表6（7）购买开放式问题表7封闭式问题表7
二、薪酬的本质及解析
提要：薪酬的本质：​ 劳动力劳动价值的价格。​ 是市场交换行为。薪酬的本质是什么？劳动力输出劳动的价值，并从企业获得相应的报酬，这个过程实际上是一种市场交换行为。既然是交换，是市场行为，那么，薪酬设计一定要遵从市场规律，要有市场的竞争性，或者跟市场匹配。薪酬在市场上有没有优势，决定公司能否吸引到优质人才。当然，这个问题要和企业的业务性质联系起来。如果业务本身是靠国家政策垄断的，而人又是国家认定的，他的收入完全参照同岗位市场薪酬水平就是不对的，因为不管是什么人在这个位置上都能够做到这样，业务是国家给的、价格是国家定的、利润也是稳定的。所以，这时候人的收入就不应该按照市场来定。你不能光看私营企业的高管赚了一百万，而不去看人家为了达成经营目标吃的一百万的苦。薪酬的本质是市场交换行为，所以，薪酬的市场化要和业务市场化对接，否则人家就不服气。市场化是一个系统工程，不是那么简单的。没有业务的市场化，薪酬的市场化是要出问题的。所以，在体系里面，上面是战略，战略的核心是业务。业务市场化，然后人才市场化、薪酬市场化。这个系统如果不建立起来，薪酬的激励性就不能展开，要动是整个系统在动。薪酬的本质是市场交换行为，那么这个市场交换行为在充分市场竞争的情况下，为我们带来什么样的思考呢？不同的岗位报酬不一样。招总经理、招副总、招不同的岗位，价值不同报酬也不一样，所以薪酬设计要进行价值评估。同时，作为市场交换行为，按照基本的经济学原理，就存在供求关系。市场上能够胜任某个岗位的人很多，很多人找不到工作的时候，该岗位的报酬就相对较低。而市场人才缺乏，招不到人的时候，劳动力的价格就上涨，做薪酬管理的时候就应该明白这个基本的经济规律——供求关系。此外，既然是交换行为，价格是可商可量的，可以讨价还价，所以市场化包括价格的可谈判性。做薪酬管理，需要掌握好人才市场的行情，以相对较低的人工成本把合适的人才吸引过来。薪酬的另一个要点是贡献度如何衡量，如何体现多劳多得、少劳少得，如何体现薪酬的激励性。比如，我们如何决定张三、李四拿多少钱？通过绩效考核。大家记住考核的本质就是衡量贡献度。绩效考核中对员工、部门的考核本质上就是衡量贡献度。
第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌
引言：现代科学证明，整体与部分的关系：既可以表现为整体大于部分之和，也可以等于部分之和，还可以小于部分之和。理解战略管理的组成要素是战略管理的基础，战略规划和执行的脱节相当程度上源于对这个问题认识的不足。1996年波特在他的《什么是战略》中提出：运营效益不等于战略，指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造及变革管理等都只是提高了运营效益，而不是战略思考。的确，笔者发现在实践中，运营效益和战略两个概念常常被人混淆。战略事关企业未来的发展方向，战略定位意味着取舍。战略的本质就是是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。商业世界诱惑无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。战略的意义，首先在于战略为公司提供了统一的语言。当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业乃至企业集团时，企业的组织会变得无比复杂。这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和描述战略的语言。当一个公司变得越来越复杂时，公司的战略要用一句话说清楚已经很难了。在这种情况下，公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是同一个词，但含义却大相径庭。这种现象必然增加企业有效管控的难度，难以做到“力出一孔”，从而使企业预定的战略目标遥不可及；其次，正如只有中国人才懂得“古道、西风、瘦马”的含义，语言的背后其实代表的是文化与思维。战略语言不统一会带来沟通上的混乱，但是更可拍的是战略思维的不一致，每人都认同自己的过往经验，这对企业发展有时是灾难性的。到底什么是战略？正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特“，每本书都有一个自己的定义。对于战略，笔者习惯采取下述定义：图4-1战略的定义及其释义和定义相比，笔者认为战略的构成要素更加重要。笔者认为，战略包括四大核心要素，分别是：愿景与目标、战略定位、制胜逻辑与行动计划。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
二、核心工作
（一）组织机构图图11-1组织机构图（二）岗位职责1.稽核经理（1）管理并激励稽核专员，解决稽核部的行政事宜。（2）负责制定稽核月、周计划，并审核各区稽核专员计划的准确性；搜集产品、价格、渠道、促销的计划，并编制到月、周、日计划中，下发稽核专员。（3）负责汇总各区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈至相关部门，并持续追踪。（4）追踪结果作持续汇报，直至改善。（5）负责对稽核专员的工作做抽查。（6）不断与稽核专员沟通，解决稽核中出现的问题。（6）建立稽核档案管理制度。（8）公司交待的其他事宜。（9）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。2.稽核专员（1）制订本区域稽核月、周计划、日计划。（2）负责本区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈稽核经理。（3）市场稽核。（4）不断与稽核经理沟通，解决稽核中出现的问题。（5）建立本区稽核档案管理制度。（6）公司交代的其他事宜。（7）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。
二、一心堂：全方位的市场布局
2019年2月25日，一心堂发布2018财年年度报告。财报显示，2018年度，一心堂实现销售收入快速增长，报告期内，一心堂实现营业总收入91.76亿元，较上一年同期提高18.39%；营业利润6.84亿元，较上一年增长34.86%；利润总额6.92亿元，较上一年增长26.48%，如表3-1所示。表3-1一心堂近三年财务数据1.门店数增至近6000家截至2018年12月31日，鸿翔一心堂及其全资子公司一心堂共拥有直营连锁门店5758家。一心堂直营网络覆盖10个省份及直辖市，进驻260多个县级以上城市，初步形成了以西南为核心经营地区、华南为战略纵深经营地区、华北为补充经营地区的格局，在除云南以外的诸多市场具有较大的品牌和服务影响力。报告期内关闭132家门店，主要由于城市改造及战略性区位调整等因素。一心堂重点发展区域在西南地区、华南地区，同时兼顾华北地区的门店发展，一心堂战略将逐步着眼于全国市场，同时坚持核心区域门店高密度布局，逐步形成城乡一体化的门店布局结构。根据一心堂战略，2019年一心堂新建门店1200家，其中云南省以外区域新建门店650家，云南省内新建门店550家。截至2019年1月31日，一心堂拥有直营门店5872家，当月净增加门店114家，如表3-2所示。 表3-2一心堂门店数变化情况{广西省改为广西壮族自治区}地区2018年新开业门店数量搬迁门店数量关闭门店数量期末门店数量云南省49589483559广西壮族自治区67632544贵州省4677206四川省1301711678山西省114315324重庆市46310193上海市10010天津市1017海南省4838225河南省51012合计95312913257582.省市县乡四级覆盖公司在门店布局时，采用相对立体的拓展方式，在省会、地市、县级、乡镇四级区域都开设门店，这样在单一省份就形成相对立体的门店结构。在完成省会城市物流中心仓库建立后，会分别在全省范围内各个区域开店。随着县、乡一级门店的逐步增加，销售占比和增速也更加明显。同时，因为公司在商品采购、配送、品种结构等供应链管理上相对于中小连锁企业更有优势，所以在县、乡一级区域竞争力更强，不需要投入更多的营销资源和进行更激烈的价格竞争，虽然县、乡镇级门店的单店产出低于公司平均水平，但在县、乡镇级门店的毛利率、净利率都要高于公司平均水平，如表3-3所示。从各省级区域经营情况来看，云南省区域营收增长为19.41%。省外各区域通过近两年的大力拓展，获得较快发展，四川省、广西壮族自治区、贵州省2018年营业收入同比增长分别为27.71%、20.29%、20.47%，均高于公司合并口径18.39%的同比营收增速。（下表毛利率为前台过机毛利率）表3-3一心堂区域营收情况{图右下角有水印压字情况}区域营收增长毛利率净利率省会级15.95%31.57%10.78%地市级14.56%34.61%14.33%县市级18.68%35.86%16.29%乡镇级24.83%36.19%15.39%3.约80%门店开通医保一心堂已取得各类“医疗保险定点零售药店”资格的药店达4593家，占公司药店总数的79.77%。其中受政策调整利好因素影响，华南地区医保店占比提升较快，截至2018年年末已达到49.15%，还有提升空间，如表3-4所示。表3-4一心堂门店获得医保资质情况{图右下角有水印压字情况地区门店数量获得各类医保定点资格门店数量占药店总数的比例西南地区4636394084.99%华南地区76937849.15%华北地区33126580.06%华东地区10110.00%华中地区12975.00%合计5758459379.77%4.DTP品种提升客单价、交易次数公司销售DTP品种103个商品，如表3-5所示，销售占比0.82%，过机毛利率8.63%，但对于该类增量的品种来说，销售额的增长直接导致利润增加。同时，因为该部分商品的顾客黏性更强，其销售额的增加也会带来稳定的客流，对提升客单价、交易次数均有贡献。（下表毛利率为前台过机毛利率）表3-5一心堂DTP品种经营情况{图右下角有水印压字情况}年度销量占比销售毛利率2016年2.56%9.68%2017年0.72%11.80%2018年0.82%%8.63%5.“互联网+”业务增长迅速一心堂于2016年上半年陆续推出一心堂APP、团购业务、跨境业务、同城服务业务等跨界B2C业务，同时利用自身优势品牌影响力及区域服务优势推出一心到家B2C业务。2018年度实现电商业务交易额6230.86万元。其中，第三方销售平台的交易额1701.52万元。深耕川渝重点区域市场。川渝市场是公司2019年主攻市场。首先，继续在区域市场进行门店的密集合理布局；其次，持续导入标准化管理、促销管理体系，加强门店建设，树立良好的品牌信誉；同时，加强门店的专业化服务和规范运营，加上不断优化的商品组合和成熟的会员管理，实现门店客单量和销售收入持续提升。重点加强门店质量提升工作，为川渝区域快速发展进一步增强了信心和保障。积极跟进医改政策推进步伐。随着公立医院改革的全面展开，以及医保控费等配套政策的陆续出台，“医药分家”改革趋势日益明显。医疗机构、医保机构、零售药店三方信息共享试点和零售药店分类分级管理试行将为药品零售行业发展提供重要机遇，“医药分家”的局面逐步形成，为承接医院处方外流带来的巨大增量市场，公司将通过开展与政府部门、医疗机构、医保机构，以及供应商的合作，加快医院周边门店的新建和收购步伐，在医疗保险支付、社区医疗职能承接、医院处方信息共享等方面进行积极探索。持续加强标准化管理。管理提升一直是公司的重点工作之一。在推进“精细化”管理的基础上，2019年公司将加强标准化管理，对管理提升工作提出了新的要求。一是“精”，要求企业志存高远，其发展目标、管理目标既有针对性，又有引领性，清晰而明确。二是“细”，要求我们对每项工作的每个环节都能把握。因此，要实现精细化、标准化，首先要明确目标，引领型公司要立标，跟随型公司要对标，然后要通过对全环节的分析和梳理，找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。未来几年内，零售药店将不断向DTP专业药房、分销专业药房、慢病管理药房、智慧药房等创新模式转型。在互联网技术推动下，无人售药柜台、人脸识别、AI机器人等新科技应用也将逐步进入零售药店。零售药店将通过互联网、物联网、大数据、云计算等创新技术为消费者提供更专业、更便捷的服务。
9.6一切都是天意
既然天下的所有权属于天，天又是根据民意来行事的，授贤还是传子，就不是绝对的，是需要根据民意的变化而变化。本章与上一章内容相关，都是对禅让问题的反思和讨论。万章问曰：“人有言，‘至于禹而德衰，不传于贤而传于子。’有诸？”孟子曰：“否，不然也。天与贤，则与贤；天与子，则与子。昔者，舜荐禹于天，十有七年。舜崩，三年之丧毕，禹避舜之子于阳城，天下之民从之，若尧崩之后不从尧之子而从舜也。禹荐益于天，七年，禹崩，三年之丧毕，益避禹之子于箕山之阴。朝觐、讼狱者不之益而之启，曰：‘吾君之子也。’讴歌者不讴歌益而讴歌启，曰：‘吾君之子也。’丹朱之不肖，舜之子亦不肖。舜之相尧、禹之相舜也，历年多，施泽于民久。启贤，能敬承继禹之道。益之相禹也，历年少，施泽于民未久。舜、禹、益相去久远，其子之贤不肖，皆天也，非人之所能为也。莫之为而为者，天也；莫之致而至者，命也。舜、禹、益相去久远，其子之贤不肖，皆天也，非人之所能为也。莫之为而为者，天也；莫之致而至者，命也。匹夫而有天下者，德必若舜、禹，而又有天子荐之者，故仲尼不有天下。继世而有天下，天之所废，必若桀、纣者也，故益、伊尹、周公不有天下。伊尹相汤以王于天下，汤崩，太丁未立，外丙二年，仲壬四年。太甲颠覆汤之典刑，伊尹放之于桐。三年，大甲悔过，自怨自艾，于桐处仁迁义，三年，以听伊尹之训己也，复归于毫。周公之不有天下，犹益之于夏、伊尹之于殷也。孔子曰：‘唐虞禅，夏后殷周继，其义一也。’”万章问：“人有言，‘至于禹而德衰，不传于贤而传于子’。有诸？”老师，有人说了，到了大禹的时候道德衰落，不把天下传给贤人，而传给自己的儿子，有这回事吗？万章所问，仍是关涉禅让与世袭的问题，他所引的“人有言”应该是当时流行的一种观点。这种观点想从道德的角度对禅让到世袭的变化做出解释，认为把天下传给贤人，是道德高尚的表现；把天下传给儿子，是一个道德衰落的表现。因此，从禅让到世袭是人们道德衰落造成的。孟子不同意这样的看法，说：“否，不然也。”不对，不能这样去理解。那么应该怎样理解呢？孟子认为，关键在于天。“天与贤，则与贤，天与子，则与子。”老天认为天下应该传给贤人，就传给贤人；老天认为天下应该传给儿子，就传给儿子。这里又说到“天”，我们注意一下，该怎么理解？老天为何又会有“与贤”“与子”的不同想法呢？我们看孟子的解释：“昔者，舜荐禹于天，十有七年，舜崩。”舜是通过禅让获得天下的，也是通过禅让让出天下的。当初，舜想把天下传给禹，就是大禹治水的禹，于是就把禹推荐给天。舜自己不能决定把天下传给禹，只能推荐给天，实际上就是让禹来主持祭祀，看百神是否能认可他；让他来管理国政，看百姓是否满意他。这样过了十七年，舜去世了。“三年之丧毕，禹避舜之子于阳城，天下之民从之，若尧崩之后不从尧之子而从舜也。”禹为舜守三年之丧后，也是躲避舜的儿子到了阳城。阳城在今天河南登封市，少林寺就在这里。可是天下的百姓都跟从禹，就好像当年尧死了以后，百姓不去跟从尧的儿子而跟从舜一样。所以到了舜的时候，还是实行禅让制的。舜把天下传给了禹，不是直接授予，而是经过“天与之，民与之”的程序，老天与民众都认可了，禅让就得以实行。到了禹的时候，仍继续实行禅让。“禹荐益于天，七年，禹崩。”禹同样把益推荐给老天，让他来主持祭祀、管理国政，看百神是否来接受，百姓是否满意。过了七年，大禹去世了。“三年之丧毕，益避禹之子于箕山之阴。”益为禹守三年之丧后，也没有想着要争夺天子位，而是躲避禹的儿子到了箕山之阴。箕山在登封市东南。“朝觐、讼狱者不之益而之启，曰：‘吾君之子也。’”可是朝见的、打官司的不去投奔益，而是投奔禹的儿子启，说这是我们君主的儿子。“讴歌者不讴歌益而讴歌启，曰：‘吾君之子也。’”歌功颂德的人，不去歌颂益，却歌颂禹的儿子启，说这是我们君主的儿子。所以禹虽然也实行了禅让，把天子之位传给了益，但是民众不接受，老天也不接受，老天跟民众意志是一致的。民众认为启比益更能胜任天子之位，所以选择支持启，而不支持益。“丹朱之不肖，舜之子亦不肖。舜之相尧、禹之相舜也，历年多，施泽于民久。”可见，尧能把天下传给舜，舜能把天下传给禹，一是因为他们的儿子都不是有才能、有德性的人，所以民众不选择他们的儿子，而选择他们推荐的舜和禹。另一个原因，舜辅佐尧，禹辅佐舜，历经的时间长，一个是二十八年，一个是十七年。在这么长的时间里，他们既得到了政治上的历练，也施与民众更多的恩惠，故赢得了民众的信任和拥护。到了益的时候，情况不同了，“启贤，能敬承继禹之道。”大禹的儿子启很有才能，能继承大禹的思想并发扬光大。“益之相禹也，历年少，施泽于民未久。”益辅佐禹的时间又很短，只有七年，经历的时间少，给老百姓的恩惠也不多。所以民众选择支持启，而不支持益。所以在孟子看来，不管禅让还是世袭，只是外在形式，并不重要，关键是能不能“施泽于民”，给民众带来实际好处，赢得民众的拥护，这点更为关键。既然天下的所有权属于天，天又是根据民意来行事的，授贤还是传子，就不是绝对的，需要根据民意的变化而变化。当初舜让国于禹，舜死之后，民众选择支持禹，所以就禅让。后来禹让国于益，可是禹死之后，民众不选择益，而选择启，因而就传子。表面上看政权的传授形式变化了，一个是禅让，另一个是传子，但背后的根据没有变，都是遵从民意，遵从民众的选择。在舜、禹、启的政权传授过程中，最终起作用的还是民意。所以禅让与传子不是绝对的，只是一种政权传授的形式，更重要的是政治的实质内容，那就是行仁政、王道，关切民众的利益，给他们实际的好处，赢得民众的支持和信任。孟子认为这一点更为重要。所以孟子不同意用道德来解释禅让到传子的变化，不认为从禅让到传子是一种道德上的衰落。因为禅让只是形式，不具有道德的优势，而民意才是根本，是值得真正关注和提倡的。所以不论是禅让还是传子，关键是要符合民意，符合了民意，就是合法的；不符合民意，就是不合法的。所以实行禅让还是传子，要根据民意行事，而民意的变化，在孟子看来，就是天，是天意。“舜、禹、益相去久远，其子之贤不肖，皆天也，非人之所能为也。”舜禅让而禹传子，都是民众的选择，是顺应民意的结果。但民意为何又有这种变化呢？又是受到什么影响的呢？具体到王位的传授，有两点非常重要：一是辅佐天子时间的长短，二是子女是否有才能、德行。可是这两点恰恰不是人力可以控制的，都属于天，是天意。舜、禹、益辅佐天子的时间，是他们可以决定的吗？显然不是，有很多偶然因素。他们子女是聪明能干，还是平庸之辈，也不是他们可以决定的。虽然教育很重要，父母对子女的教育会影响到他们未来的成长，但也不是绝对的，有很多偶然因素，老子英雄儿混蛋的事例也很多。所以很多事情是讲不清的，孟子将这些人力无法控制的力量称为天。他对天的定义是：“莫之为而为者，天也；莫之致而至者，命也。”没有谁主动去做，可是却做到了，这就是天；没有谁去主动寻找，可是却来到了，这就是命。这种天或者命显然不是主宰天，不是周代作为人格神的天，而是一种命运天。孟子实际是想说，我们生活的世界中，似乎没有一个主宰者在发号施令，但是确实存在着一种我们无可奈何的力量，它作用于我们每个人的身上，表现出不同的人生际遇，这种力量就是天，落实到个人就是命，合称就是天命。例如，我们生命的长短，不是自己所能控制的。我们儿女有无才能，贤还是不肖？也不是我们能控制的。我们生活在什么样的时代？时势造英雄，还是时运不济、英雄迟暮，这也不是个人可以决定的。这些我们人力无法抗拒或控制的社会形势及偶然性，就是天。这种天虽然看不到、摸不着，但对我们的人生际遇有很大影响，所谓“生死有命，富贵在天”。所以王位的传授应以民意为根据，但具体到个人，能否赢得民意，进而登上天子位，则受到外在因素也就是天和命的制约。“匹夫而有天下者，德必若舜、禹，而又有天子荐之者，故仲尼不有天下。”一个布衣、平民，想要登上天下之位，会受到很多因素的制约和影响。从主观上讲，你的德行要和尧舜一样崇高。从客观上讲，需要有知人善任的伯乐，需要有天子欣赏你，推荐你。主观的德行、客观的机遇，二者缺一不可。缺了其中任何一项，都无法达到理想的结果。孔子的德行高不高？在孟子看来，“自生民以来，未有如孔子者”，自有人类以来，没有人的德行超过孔子。可是孔子一生栖栖惶惶，周游列国，不仅没有登上天子位，“仲尼不有天下”，甚至“累累若丧家之狗”，这就是天，这就是命。“继世而有天下，天之所废，必若桀、纣者也，故益、伊尹、周公不有天下。”同样，一旦有人通过世袭获得天子之位，天如果要想废除他，一定是像桀、纣一样昏庸无能、暴虐无道。所以，像益、伊尹、周公这些人，最后都没有拥有天下，没有登上天子位。孟子提到的伊尹、周公，与益的情况虽有所不同，但都有拥有天子位的机会和可能，但最后没有拥有，不是他们没有能力，而是时运不济。“伊尹相汤以王于天下，汤崩，太丁未立，外丙二年，仲壬四年。”伊尹是商汤的贤相，辅佐商汤建功立业，称王天下。商汤去世后，按照商人的世袭制度，应该由汤的后代继位。所以尽管伊尹是贤相，尽管才能卓著，功盖一世，但还是没有机会成为天子。商汤去世后，本应该由儿子太丁继位，但太丁还没继位就死掉了，然后由太丁的弟弟外丙继位，殷人传位常常兄终弟及，不完全是传子。外丙继承王位两年后也死掉了，由外丙的弟弟仲壬继位，仲壬继位四年后又死掉了，怎么办呢？只能改由太丁的儿子太甲继承天子位。王位还是在汤的子女中传来传去，而没有传给贤相伊尹。“太甲颠覆汤之典刑，伊尹放之于桐。”可是，太甲品德很坏，即位后破坏商汤制定的刑法制度。伊尹是监国大臣，于是把太甲流放到桐邑，让他悔过自新。如果太甲不悔过，伊尹就可以废掉他，而汤的后代中若没有合适的人选，这时伊尹或许就有机会做天子了。“三年，大甲悔过，自怨自艾，于桐处仁迁义，三年，以听伊尹之训己也，复归于毫。”过了三年，太甲悔过自新，痛改前非，在桐邑修养仁德，努力行义，按照仁义的标准要求自己。又过了三年，也能听从伊尹对自己的训导，伊尹就把他接回到商的都城亳，让他复位，重新做天子。“周公之不有天下，犹益之于夏、伊尹之于殷也。”周公是儒家推崇的圣人，按照儒家的理想，周公这样有德行的人，最应该成为天子。周公没有成为天子，与伊尹的情况是一样的。孟子还说到益，周公没有成为天子，与益的情况不相同。孟子这样讲，可能是指他们都是时运不济，而不是着眼于其身份、经历。从身份、经历看，周公与伊尹相同，而与益不同。周公是武王的弟弟，武王死后由儿子成王继位。成王继位时年纪尚小，由周公摄政，也有说周公实际是称王了。由于管叔等人的挑拨，成王一度对周公产生猜疑，周公尽心尽责，鞠躬尽瘁，以真诚化解了君臣间的误解，等成王长大后，便还政于成王，这样周公最终没有成为天子。最后，孟子引孔子的话对本章做了总结：“唐虞禅，夏后殷周继，其义一也。”唐尧虞舜实行禅让，夏商周三代实行世袭，可是背后的“义”也就是道理是一样的。什么义或者道理呢？我想一是指“天与之，民与之”，不论是禅让或者世袭都应是民众的选择，都应得到民众的拥护。这当然是“应然”，是应该遵循的价值原则，而不是“实然”状况。二是指不论禅让还是世袭，其得以实行其实都是天意，都受到某种社会形势或偶然性的影响，是一定社会、历史条件的产物。总结一下，9.5章和9.6章主旨都是讨论尧舜禅让的问题。这个问题之所以受到关注，可能与战国时期的禅让思潮尤其是燕王哙的让国事件有关，是在禅让政治实践遇到挫折后，对禅让的反思和思考。孟子认为首先应将禅让与其背后天下为公的价值理念做一区分，尽管孟子没有使用天下为公的概念，但“天与之，民与之”表达的就是权力公有的思想。为什么实行禅让？因为天下是天下人之天下，非一人之天下。因为权力公有，而不是权力私有。所以禅让也好，世袭也好，都需要得到民众的选择和支持，这是根本和关键。至于政权授予的制度安排和具体设计，则不重要，是会随时代的变化而变化的，用孟子的话说，是会受到天，也就是某种社会形势或偶然因素影响的。这是孟子在以上两章反复强调的一个重要内容，也是我们理解这两章的关键。不过我们也要注意，孟子区分禅让与天下为公，放弃前者而肯定后者，是在燕王哙让国失败后这种特殊情况下的选择，意在调和禅让与世袭的矛盾。但从儒学内部的发展来看，“天下为公”与“选贤与能”是相辅相成，缺一不可的。“天下为公”、权力公有是价值理念，选贤与能、实行禅让是制度设计。如果放弃选贤与能、实行禅让，“天下为公”、权力公有也就无法真正体现和得到保障，只会成为流于形式的口号。由于孟子不再坚持实行禅让，其讨论政治的重点就不在权力公有，而在仁政、王道。至于如何实现仁政、王道？则要靠君王的不忍人之心，“以不忍人之心，行不忍人之政”。而要保证君王能行不忍人之政，就要靠大人、君子“格君心之非”。至于如何能做到“格君心之非”？在孟子那里是一个无解的问题。另外，孟子将禅让与世袭的变化归于天，但其所谓天主要指执政的长短和子女的贤与不肖，这些内容显然无法真正揭示政权传授形式的变化。
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
不孝不足以为人
“故君子不出家而成教于国”，过去有个说法，秀才不出门而知天下事。这个大家比较能理解，只要给你一台电脑上网，不出家门，你就能知天下事，这几天美国的卫星在撞月球、伊拉克又发生了袭击事件，等等。还有你买一张报纸看，天下的事你坐在家里也能明白了。但是，“君子不出家而能成教于国”，能坐在家里把一个国家教化了，这个就有点玄了。其实，一点也不奇怪，为什么呢？这一章下面的内容就是谈这个问题的。“孝者，所以事君也。弟者，所以事长也。慈者，所以使众也。”只要你在家里能做到真“孝”，做到真“慈”，做到真“弟”，那么，你就既能够侍奉好君长，又能够与周围的人搞好关系，同时你还能管理好下属。这里说的孝、弟、慈，都是在家族里面对待家人的态度。孝，是晚辈对待长辈应该遵守的原则。过去说“不孝不足以为人”，一个人如果不孝的话，那就没有资格被称为人。因为你只有纯粹的动物性，没有人性。老虎、豹子把它们的幼兽抚养大了，就把它们撵出自己的地盘，这些幼兽就远远地离开父母的地盘自谋饮食，也不会去报答父母，这就是动物的本性。所以古代骂人最厉害的就是不孝。哪怕你在社会上是一个坏人，是一个强盗、流氓，如果你不孝，那你在流氓圈子里、在黑社会里面都没有立身之处。盗亦有道，黑社会里的哥儿们，大家还讲个忠孝义气嘛！我们大家看过《水浒传》，里面有个黑旋风李逵，他是天煞星转世，成天光着膀子，提着两只大板斧，天不怕地不怕，但是，李逵就怕人家说他不孝。书中说有一次，水泊梁山的好汉们聚在一起吃肉喝酒，大家吃得正高兴的时候，突然，李逵哭起来了。大家很奇怪，这家伙从来就没感情的，杀人如麻，无法无天，两斤酒一下肚，天王老子都不认的，今天为什么会哭了呢？大家一问，才知道他想他娘了。他说我在这里大块吃肉、大碗喝酒，痛快之极，但我娘还在老家受苦，我一定要去把我娘接来享福。这没啥说的，尽孝那是最大的理由，所以宋江就把他放回去了。回去以后，他娘的双眼都瞎了，就是在家哭儿子哭的。母子见面很高兴，他背着娘往梁山去了。结果，在一座山上，他去给老娘找水喝，回来时，他娘却被老虎吃了。这李逵一气之下，追踪到老虎洞里，把一窝大小老虎全部砍死了。报完仇以后，就大步流星回到梁山泊，从此再无牵挂。大家看，就这么一个杀人如麻的人，却是非常孝顺。《水浒传》能这么深入人心，成为中国古代的四大名著之一，就是因为其中描写的人物个个都是活生生的，连李逵这么粗鲁的人，其孝心都是感人至深的。梁山好汉们聚会的大厅称为“聚义厅”，就是在忠孝仁义这一点上，引起了后世读者的共鸣。一个人在古代，如果背上了不孝的罪名，一辈子都不可能抬得起头。不孝之人，要考试求取功名是不可能的，要做其他的事情也很难，你只能背井离乡，到没有人知道的地方去。哪怕你是做小生意，卖个烧饼什么的，都得到没人知道的地方，不然，当别人知道你是不孝之人，就会鄙视你说：咦！不孝之人的东西怎么能吃呢？！所以，孝在中国古代是非常重要的，甚至是做人的根本。过去说“以孝治天下”，就是因为你真正能做到孝，在家能孝敬父母，出门你就会尊敬师长、尊敬领导。所以，这里说“孝者，所以事君也。”当然，我们刚才举的《水浒》中梁山好汉的例子，都是造反英雄，他们不忠于皇帝。李逵这些人的君长，也不是宋朝的皇帝，而是江湖上的及时雨宋江，是宋公明哥哥嘛！李逵对宋江的忠诚度，那是没有任何人能比得上的。所以，忠和孝是一对双胞胎，谁也离不开谁。从这个角度出发，我们在企业、在单位上做人事管理工作，在这方面就要留心一下。当我们要提拔一个干部或要召进一个员工时，尤其是想把他放在重要岗位的时候，是不是可以考察一下他的家庭情况？看一看他对父母怎么样？大家不要以为他在家里面孝不孝顺，是人家的私事，与公事没有关系，认为他只要在单位上能好好工作，尽心尽职就行了，管人家在家里怎么样干吗？但是一个人，他的思想、行为是长期形成的，是一以贯之的。如果在家里都不能很好地侍奉父母、侍奉自己的长辈，他又怎么可能忠于企业？怎么可能忠于自己的领导？我们想要认识一个人在公众场合下的言行，看他说的是真话还是假话，那就要看他的私下行为。每个人置身于社会，为了自我保护，都会戴上面具。戴着面具的时候，他就会有安全感，就会隐藏自己的缺点。只有在自己最熟悉的环境中，在最私密的状态中，尤其是在自己家里，一切才会暴露无遗。所以，要判断一个人，真的要从他怎么对待家人、怎么对待最亲的人入手。看他的品格也好、性格也好，都要往细处看。古人说，孝道和诚道是一体的，这是因为两种心理，恰是处于同一种心理机制之中。
第六章“控”——好的控场能有效输出成果
  
    
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