热门：快消品零售营销老板
五、合理化建议的内容界定
Yes：自己业务改善方面的提案；办事能力和管理方式的提案；节省材料、能源、经费的提案；安全技术、环境保护的提案；提高产品质量、降低生产成本的提案；开拓市场及促进销售的提案；生产工程改善和售后服务的提案；生产设备、工艺革新的提案；关于公司和个人发展的其他提案；其他有利于公司经营的提案。No：人事等有关基本规定的事项；突发性想法；纯粹个人不满的发泄；公认的或正在改善的事实；上司的指示、部门的课题；会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容；与改进公司经营无关的事项；夸夸其谈、无实质的内容；为完成合理化建议的任务而无新意的内容；已被采用过或之前已有的重复建议。
四、如何让客单价“飞”起来
在传统低端客户群被新医改切割后，药店面对客流量整体下降的情况，如何充分挖掘当下药店主力军——中高端客户群的健康需求？提升客单价，成为各零售终端的首选。如何有效打动顾客的心，让客单价“飞”起来，自然被药店人当作日常工作的重中之重。（一）构建整零结合的培训体系提升客单价，核心在于挖掘顾客潜在的需求，并将其转化成现实的购买行为。不过，在现实经营中，对潜在需求的挖掘，又可根据主观愿望与专业能力的不同，划分为欺骗诱购和专业导购。前者主要是通过编造虚假的所谓专业知识，欺骗顾客购买更多的商品，这绝非药店提升客单价的正途；后者则立足于通过顾客表面购买需求，找出掩藏在背后的真正需求，即为全面调养、健康治疗和防患未然，这才是药店提升客单价的根本途径。因此，加强人员培训，全面提升素质，是药店日常管理工作的主要内容。培训，必须成体系进行。所谓体系，包括绩效考核、培训形式和培训重点等多项内容，不能以点概面，将部分当作全部。为此，建议主要做好以下工作：1.绩效考核以个人销售能力为主要价值评判标准个人销售能力包括个人专业能力和个人实际销售能力两个方面。建议前者主要以商务部《零售药店经营服务规范》规定零售药店常见的113种病症的甄别、常用药、可能的营养缺失或不良生活习惯等知识的掌握情况为考察内容，包括在店内的陈列位置、主导产品的价格、服用时间、常见不良反应和改善建议、服用禁忌等知识。以上述知识的掌握程度为内容，结合参与培训和组织培训的情况，建立员工专业知识星级管理制度，以专业知识星级为主要依据，确定员工的基础工资。后者则主要是根据个人的实际销售情况，如销售额、主推品种销售额和主推品类销售额等情况发放个人绩效工资，主要目的是贯彻销售意图。个人建议，客单价的提升主要是立足于纠正产生疾病的不良生活方式及因此导致的营养缺失上，并具体体现于药食同源商品、保健食品、功能性食品和器械等非药商品的增长上。因此，要通过考核体现这一意图，并提高能在销售实践中执行的人的收入。2.培训形式系统化与碎片化相互映照药店从业人员以女性为主，由于家庭琐事较多，或者不以工作为人生规划第一要务，如果培训形式过于集中和密集，极易导致人员大量流失，效果可能适得其反。为此，建议每月进行一次3小时的集中培训，主要针对几种症状相似的疾病进行详细讲解。培训的重头戏要放在日常晨（午）会中，由店长、值班店长、执业药师、药师或其他业务骨干，利用5分钟左右的时间，介绍自身实战经验，或者由店长、值班店长和类似职责的人员，在现场示范销售技巧，达到培训和学习的目的。3.在实战中推进系统性培训阶段性培训要以销售问题品种为内容来展开，问题品种主要是指高动销竞争品种、近效期商品、不动销商品、新品（类）和战略品种（类）等可能影响门店经济效益或未来发展的品类。同时，所有培训的内容均不得超出药店113种常见疾病的范围，并要在计划时间内完成系统性知识的培训。（二）塑造可信、专业的形象最重要在社会诚信度普遍偏低的大背景下，单纯掌握并传播知识，很难得到顾客的认可，提升客单价自然无从谈起，必须解决顾客对门店的情感和专业认可的问题。1.会员分解，强化客情单体药店最大的优势在于客情关系，建议进一步发挥这一优势，将门店会员的维护和发展分解给每个店员，并店员之间开展的销售竞赛。竞赛的内容不仅局限于销售额和毛利额，还要扩大到会员月均来店次数、会员人均购买商品数、会员人均参与活动频次、重点会员上门拜访频次和会员点名服务次数等多项指标，全面拉近门店与顾客之间的关系，建立融洽的客情关系。2.知识普及，渗透陈列说不如看，让客单价飞起来的动力来自于相关知识的普及，但口头阐述显然无法给予顾客足够的甄别接受时间，如能将相关知识通过印刷在电脑小票背面、张贴在门店空闲处、商品周围、收银台背面，或者以会员健康小信息、会员健康手册和健康小卡片等形式进行传播，渗透于门店陈列的每个细节中，对塑造门店专业形象绝对有极大裨益。3.常用说明书，叮嘱不要忘专业形象的塑造建立在每一次日常销售活动中，因此，每实现一次销售，都必须以对照说明书介绍商品的方式，通过“对照说明书进行服用”的一句话叮嘱，传递副作用、禁忌等相关信息，目标不必放在当次销售扩大的实现上。（三）标准销售流程助飞客单价无论单体药店，还是连锁公司，要尽快实现客单价的提升，将成功经验进行复制，并在此基础上形成门店的标准化销售流程，都是一件非常重要的事情。具体来说，建议在日常销售中按照如下流程进行：1.寻找共同点，拉近情感距离当顾客上门时，不要忙着做生意，可以大胆秀秀您与他（她）的共同点：“我上次就准备买这件衣服，最后觉得自己身材不够好，没有买（针对爱美的女性）！”或者对带小孩前来购买的顾客说：“这孩子，皮肤真白（眼睛真亮）！”总之，先在生意之外的东西上寻找一点交流的话题。2.顺开话题，问症优先在面对指定购买者时，为了打破他专业自信，首先必须顺着顾客的话语去交流，问明症状，然后进行购买指导。“好的，××在这里，×××钱一盒，您要几盒？”在药交给顾客之际，迅速拉出话题：“您是××病吗？医生诊断过吧！主要是什么症状呢？”或者直接说出该药的适用症状，反问一句：“您是这个症状吧！”在此环节，态度要坦诚，声音要坚定，洋溢着夺人的热情，引导顾客按照自己的思路进行思考。3.关联用药根据主要症状确定一个主要用药后，再推荐1-2个辅助用药，辅助用药主要为了治疗其他症状的药品或者降低主要用药毒副作用和不良反应的用药。在此过程之中，先肯定主要用药治疗主要症状的强大功效，再以用药叮嘱的方式说明潜在的不良反应，最好让顾客主动询问解决方案。4.健康生活方式在药品销售完毕后的服用叮嘱时，除剂量、服用方法、注意事项外，要重点强调纠正不良的生活方式，比如，购买地平类药品的顾客，要提醒他注意可能存在的水肿问题，要辅助利尿剂，提醒不要饮食过咸，并在顾客强调口味难改时可以顺势推出低钠盐，最好是在顾客疑问时详细进行解答两者之间的关系，最后特别强调该类高血压患者普遍存在缺钙现象，进而带动钙保健品的销售。

7.​ 你们的牌子没赚头

情景再现：你卖一线品牌，一个几乎人人皆知的品牌，拜访终端，老板看了看你的名片，没问产品，就开始抱怨了：做你们的牌子，有谁赚到钱了？情景分析：1、大品牌，从2015年后，就开始痛苦了，原因就是中外品牌的品质越来越接近，甚至部分行业，国产品牌已经成为主流；2、大品牌更痛苦的是，价格透明度高，淘宝、京东，多种渠道销售，让价格完全透明；3、市场份额，在民族品牌的挤压下，逐渐下滑。解决要点：1、瘦死的骆驼比马大，大品牌的优势就是品质稳定，使用放心；2、价格透明的产品，多是主流的大众产品，高端产品销量小，价格空间还比较可观；3、可为终端提供多方位的支持，而不仅仅是价差。异议解答：1、看来品牌知名度高了也不好啊！就和现在的手机厂商一样，推出每一款产品，都要把苹果手机拉出来吊打一番，我们的价格，就是行业品牌的标杆，我们的产品，就是形象，一个快修店，没有我们的品牌，客户就会认为你的店连我们牌子都进不到，会看低你的；再说，很多车主就认我们品牌，您没有的话，不是白白把客户推走吗？2、我们品牌知名度高，确实存在价格透明的问题，但高端产品，利润空间还是相当可观的，现在，私家车这么多，他们花十万，二十万买的车子，不会为了百十块钱而用差的，甚至没有听说过的机油，像我们的某款机油，今年销量翻了一倍多，每瓶利润有七八十，可以说，并不低的，而且，你也不会为品质而担忧；3、做我们的产品，利润确实低，但您做生意，肯定希望产品质量稳定，车主满意吧，很多小牌子，去年还风风火火呢，今年就没有了影子，大都是质量不稳定，车主不再使用。我们的产品拿出来，司机就放心，您也可以有足够的时间去考虑店铺运营，而不为这小事烦心；4、你说的是，我们表面是赚钱少，可我们还有很多无形的东西，比如，你看到街上有很多挂着我们品牌的门头，甚至店内装潢都是我们风格的店铺，比如你这里，如果也这样的话，得花费多少？2万？不够的，差不多要4万的，而这些，是我们免费支持的，只要您每月完成20件，签约一年就可以。如果您卖小牌子的机油，得卖几年才能赚到这么多？应对雷区：1、说我们牌子不赚钱，那大街上还这么多人做。不赚钱，不代表不做，毕竟有人买；2、低端的不赚钱，你卖高端的就好了。高端不好卖，卖不动的话还是没钱赚；3、小牌子质量不靠谱，你不怕出问题？一百年前，你做的牌子也是小牌子！
1.2班组管理看板的应用
对于刚开始没有使用精益道具的班组来说，起初会有一些困难，但是有一个看板是必须要进行填写的，这个看板就是班组日常管理绩效看板。在这个看板里面，包括了很多精益的词汇，如节拍时间、目标产能、达成率、合格率等。纵向：从不同的时间段来看，找效率递进关系，从小时刻度来了解目标达成率，进而在下一个时间刻度来弥补。横向：从小时问题出发，找品质差异，重点寻找合格率的提升，寻找品质前三大问题点。时间：昨天和今天目标产能达成情况对比，找差异。图1-1-11班组日常管理绩效看板
六、替员工承担责任
管理者最常说的一句话就是“没有规矩不成方圆”。哪怕对于一个只有两三人的小团队来说，要管理好团队也必须制定一系列完善的规章制度来约束每一位成员的日常行为规范。而对于那些超过十人以上的团队来说，不仅要制定明确的日常规章制度，还要根据团队各成员的性格特点，有针对性地制定公平合理的行为规范，做到既不影响团队管理，又能帮助团队成员进步成长。团队管理既是一种技巧，也是一门学问。只有管理办法运用得当，团队的凝聚力和战斗力才会与日俱增，正所谓“众人同心，其利断金”，能把团队各成员的心都拴在一起，这样的团队还有什么事情做不了？还有什么产品卖不出去？还有什么困难解决不了？那么，店长到底该如何运用管理技巧来打造出一支优秀的团队？接下来，我们就以服装专卖店为例来看一个实际的管理案例。 A服装品牌在某高档商场里设有专柜，该专柜只有一个店长，两名全职导购员和一名兼职导购员。两名全职导购人员实行的是倒班制，也就是正常情况下该专柜只有店长和一名导购人员在，只有在某个导购人员突然有事或遇上节假日要做活动的时候，那名兼职导购员才会赶来帮忙。一天上午，店里来了两位年轻女生，其中一位即将出嫁，而另一位则是来陪她挑选衣服的闺蜜。经过和导购员S的一番沟通和交流后，在闺蜜的建议下，女生决定一次性购买两套服装，外加两套真丝内衣，这位女生一下子便成了A服装专柜的VIP金卡客户。但女生在付完款之后，问导购员S能不能帮忙将这几套服装送到她家里，因为她还要和闺蜜一起去别的地方挑选婚纱，而她家也在附近。该女生已经是该店的VIP金卡客户，导购员S也没办法拒绝她的这点要求。这下可把S给难住了。因为店里有明文规定导购员在上班期间不能擅自离开工作岗位，即使偶尔离开也不能超过三分钟，否则就会处以一定金额的罚款，甚至是扣掉当月薪水。不巧的是店长昨天就特地叮嘱过S，说今天上午要出去见一个老客户，要她寸步不离看好店面，再有事情也要等她中午回来再说。一边是自己分身乏术没办法离开店面，一边是花了大价钱买了产品又提出个不算过分服务要求的顾客，这下该如何是好？顾客诚然得罪不起，但店面也确实是时刻离不开人。内心纠结了很长一段时间后，S决定请隔壁鞋子柜台的导购员帮忙照看一下店面，然后她便帮忙将衣物送到了顾客的家里，来来回回一共花了三十多分钟。然而不巧的是，在这三十多分钟里，正赶上A服装品牌的督导人员（服装公司总部人员）到这里巡店，结果发现柜台内空无一人！督导便打电话询问店长，这件事就像水波纹一样慢慢扩散开来。后来，总部领导当着店长和两位导购员的面，把他们痛批了一顿，而之后店长又当着两位导购员的面，狠狠地批评了S，并按照规定不仅罚了S的款，还扣了她当月的一部分薪水。结果，一个礼拜后，S辞职不干了。 在这个案例中，我们很难将所有的责任都推卸给导购员S，她虽然有做得不对的地方，但最主要的责任还是在店长。首先，店长在店面和人员的管理上就存在着不合理。一个店面专柜只有店长和两名导购人员，而且其中一位还是兼职，只有门店很忙的时候才来。在正常的营业情况下，店内只有一名导购员和店长，人员的安排上明显紧张，作为店长应该考虑到人员安排的合理性。比如当店长不在店，店内只有一名导购人员时，店长首先就要考虑到：若有突发事件发生时该怎么办？能不能抱着侥幸的心理来对待？是不是应该通知兼职导购员来上班，以保证正常情况下店内时刻都有两个人在？其次，在事情发生后，作为领导的店长首先应该做自我检讨，不要当着公司其他员工的面厉声批评S，错误之处简单明了地点到为止，因为当时的情况让S也没有办法，她也知道自己不能擅自离岗，但为了做成业绩也算是不得已而为之。在这种情况下，S的心里也不好受，并按公司规定接受了惩罚。此时此刻的店长应该私下找个时间和S交心聊聊，首先将责任揽到自己身上，说明是因为自身的管理失误才让她被罚款，先安慰S，再传授给她下次遇到类似事件的处理办法：打电话求助领导或同事，或者和顾客商量，让顾客留下电话地址，然后延迟时间送货上门。作为管理者的店长，首先要学会如何去承担责任，然后是如何防范和杜绝此类事件的再次发生，要交给团队成员如何解决问题的办法，而不是一到事情发生后就知道批评抱怨。那样既解决不了问题，又会使团队成员的心里充满负面情绪。要想赢得一个人，首先就要赢得对方的“心”，这个道理很多人都明白。只有心能团结到一起的人，才会为了同一个目标“心甘情愿”地付出和努力，才能形成一个具有超强战斗力的优秀团队。因此，对店长来说，管理好一个团队需要技巧和智慧，而要打造出一个优秀的团队来，就要求店长必须学会用“心”去和团队中的每一个成员进行沟通。
六、人力资源真正要变的是管理范式
文/孙波在创新和价值驱动越来越成为时代主旋律时，很多企业都在积极探索人力资源机制创新和管理改进，咨询机构也在积极地推广和构建一些新的方法和机制。但在这几年推进管理变革的过程中，发现一个现象越来越突出。那就是我们的理念、概念是符合这个时代的，甚至是基于未来的，可落实到操作层面往往还是“旧时代”的。企业要构建转型变革的生态战略，提出的一些新理念、新概念都很好，如人力资源管理要从职能化走向战略人力资源、要从管控走向赋能，可一旦落实到措施上，人力资源就又回到了职能化和管控上去了，人才选用育留怎么做，任职资格怎么搞，薪酬绩效怎么做，等等。比如我们提出“跨越组织边界打造人才供应链”的想法时，企业依然会纠结于究竟怎样才能招到人，招进来后怎么管理、怎么使用？这样思考时，其实所谓的变革就只是一些提法上的、指标上的差异，实质上并没有发生什么变化。这就像本来准备要走出一条新路，绕了一圈发现又回到老路上了。为什么会这样？我有一个还不算成熟的发现或者说判断。第一，人力资源管理变革是一个系统性变化，而不是某一个“单点”上的改变。如果企业只是基于某一个单点问题进行优化改进，并不是对整个人力资源管理系统转变的有效回应，就会面临局部和整体（体系）之间的不适应，甚至是相互冲突。第二，人力资源系统性变革要依赖对底层认知的突破，即突破对人力资源管理的假设系统，以及基于假设系统的管理范式的认知。换句话说，我们要重新认识人力资源的管理基点，从基点出发，构建真正能回应这个时代的系统性变革思路。

3.​ 谣言与真实：苏绰定律的两面性

谣言从事实角度看是虚假的，而从情感角度看是真实的。专家相信谣言是功力低下，而百姓相信谣言是真情流露。网上流传一个段子，有名有姓，说的是西魏北周一个著名大臣苏绰同北周开国之君宇文泰的对话，而且还有标题，称作《具官论》，有的转载者还在下面加上一个“摘录自《北史》卷六三”，好像真有其事。但仔细一考察，纯属子虚乌有。这个段子内容很简单，大致说的是苏绰给宇文泰建议，用官要用贪官，清官桀骜不驯，难以驾驭，所以不能用。贪官有把柄在手，可以保证其忠诚。作为君主，大臣的忠诚是首要问题，君主所惧惟有不忠。所以，一旦发现有大臣不忠，则可用肃贪名义定点清除。而君主掌握了官员的贪墨把柄，就能更好地驾驭他们。社会矛盾激化后，则杀贪官以慰民情。要点可概括为：“用贪官以结其忠，弃贪官以肃异己，杀大贪以平民愤，没其财以充宫用，此乃千古帝王之术也。”苏绰是北周名臣，与诸葛亮、王猛齐名。他为北周起草的“六条诏书”，是古代管理国家的经典之作。其本传收在《周书》卷二三和《北史》卷六三之中。网上流传的这个段子是仿拟古文的调侃之作。虽然看起来古色古香，但熟悉古文者不难发现其中的破绽。即便发现不了破绽，稍加查阅亦非难事。但是，这个段子却广为流传，而且越传越神，甚至有人把它称为“苏绰定律”，还有教授借题发挥撰写文章的。因此，有必要澄清这篇文章是游戏之作。否则，会有越来越多的人把它当作历史真实。如果真正对历史有所研究，对苏绰有所了解，就不难确定，苏绰根本不可能讲出如此话语，正史也不可能收录如此对话。类似言论倒常见于野史，但这就需要引用者辨别真伪，考究出处，确定其可信度。把这种段子当作信史引用，固然可以看出相关人员的功底和水平，但这属于学术圈子的事情，同普通老百姓关系不大。对于管理者来说，这种查无实据的段子会引出另一个问题：如何看待谣言？从事件的真实性来看，所谓“苏绰定律”肯定是谣言，因为没有任何史料根据，而且也不符合史载的苏绰言行。给苏绰戴上这么一个建议皇帝用贪官的帽子，就好像让一个谦谦君子讲厚黑学，不合情理，令人难以置信，况且它明显违背正史的价值取向。然而，普通百姓不会进行这样的考证和思辨，他们会根据自己的经验判断“苏绰定律”的真假。甚至不排除有人明明知道“苏绰定律”为假，却认定其中的逻辑为真，所以也乐于传播。真假混淆，再添盐加醋，尽管有可能完全变味，而社会上却有不少人喜欢这一口。如果谣言对了多数人的胃口，那么假的也会传成真的。例如，网上流传很广的一篇《把权力关进笼子》，原作者明明标注是替布什总统“代拟”，但有不少人仍然口口声声把它称为“小布什的讲演”、“小布什提出人类最伟大的发明”1，许多学者、领导引用它，甚至出现在考试题中。很多人谈到谣言，往往仅根据其虚假性，强调人们应该不造谣、不信谣、不传谣。从逻辑上看，这“三不”无疑是正确的。然而对管理者来说，这“三不”远远不够。因为谣言哪怕其事实纯属虚构，也具有另一意义上的真实性——情感上的真实性。谣言所说的事件是虚假的，但传递的情感是真实的。正如很多文学作品，在事实上根本没有发生，但在场景和情感上高度真实。历史上并没有贾宝玉和林黛玉，人们却总把《红楼梦》的描写看作社会真实。舞台上杨家将的戏剧基本出于虚构，然而多数观众用它来解读宋代历史。《水浒传》中的宋江同历史上真实的宋江绝不重合，世人却总觉得《水浒传》里的宋江才有血有肉。管理者面对的是人，需要掌握人的真实情感，面对蕴含着丰富情感信息的谣言，如果仅仅做到“三不”，那无异于把自己变成鸵鸟。正因为这一原因，历代王朝都特别重视谣言，即便没有直接听到谣言，也会派出官员到民间“采风”。当代也有所谓“舆情研究”，然而，如果这种舆情研究仅仅限于对真实信息的传播研究，就等于阻断了民间情感信息的反映渠道。即便是企业的管理者，也要学会关注各种不同的传言，尤其要注意那些明明不真实却能广泛流传的谣言，非此不足以掌握员工的心理动态。如果只关注真实信息而忽略虚假信息，就等于自眇一目；如果只听取正式信息而忽略小道信息，就等于自塞一耳。目瞽耳聋，决策失误就可能大大增加。首先，管理者要建立听取谣言的通畅渠道，这一点难度最大。很多时候，谣言在基层疯传，而高管却完全不知情，直到谣言酿出事端，高管才一边抱怨一边灭火。高管要明白，正式组织的层级建制，是阻断谣言的隔离带。在积极意义上它可以保证正式信息的有效传播，在消极意义上它会使高管耳背眼花。获知谣言的渠道同正式信息渠道完全不一样，它依赖的是高管与下层的个人接触和情感交流，能否消除高管和下层的身份阻隔，是建立这种渠道的必要条件；高管是否具有人格魅力和亲和力，是获知谣言的个性基础；高管能否在组织内外建立起非正式的关系网络，是得知谣言的组织保障。当然，管理者听取谣言，不等于让你相信谣言。所以，管理者同一般员工或者群众不一样的地方，在于获知信息后，还要学会对谣言的辨析。一个教授，不能考证出“苏绰定律”是谣言，属于学力不足。一个高管，不能判断出同自己的管理工作相关的信息是否真实，则属于职务缺陷。这种信息校正和核实有多种方法，从渠道来看主要有二：一是用正式信息来校核非正式信息，二是用不同方向不同渠道不同来源的非正式信息互相校核。假如说，正式组织的信息具有高度可信性，那么，人们会用正式信息来校对这种小道传言。然而，如果正式组织没有建立起来高信誉，哪怕其传递的信息是真实的，人们也会倾向于怀疑，更不用说用它来校正小道传言了。此时，校核信息的基本路径依赖于非正式信息的多元和不同种类。最后，还要学会处置谣言。即便通过校核，认定信息是虚假的，还要分析这种虚假信息的产生机制和产生缘由，对这种虚假信息在员工中引发的心理反应做出大致判断，因势利导采取管理措施。这种处置包括在一定程度上“顺”着谣言方向采取对策。尤其是对多数人都信以为真的谣言，简单的“辟谣”无济于事，通过适当的变革消除滋生谣言的土壤才是正道，提升正式组织的公信力更为重要。切记，当正式信息失去信誉时，也就是谣言大行其道时。
第四章掌握流程优化方法，向流程升级要效益
二、评价者要求
（一）挑选哪些评价者据相关研究，相对于评价人员的出身背景而言，评价人员的评价经验则显得更为重要，尝试由不同出身背景的评价人员互相组合搭配，能提高评价中心的结构效度。研究发现，作为评价人员的心理学家要比管理者或工作专家在评分上取得更好的区分效度。另外，心理学家更擅长于评价个体较稳定的特质和潜力，而管理者和工作专家则更精于对实际工作能力的判断。（二）合格的评价者要符合哪些方面的要求1.熟悉目标职位的工作2.职位比受测者高出一至两个级别3.具备有效的提问和倾听技巧4.保持公平、客观5.认可评价中心方法6.具有良好的行为观察能力，关注真实的证据和行为7.自信，心态开放
一、案例：后发优势
有这么一家公司，叫它A公司吧。是去年我辅导的一家企业。成立不到4年，主营危化品，就是危险化工品，据说闻着味儿几秒钟人就过去了。听着很吓人。不过，去年A公司的效益显著，利润节节攀升。可能有人说，去年环保督查，很多产能被关掉，能留下来的化工企业效益都不错。取得这样的成绩没有什么了不起。A公司不仅效益好，更重要的是效率也不差：在化工行业里，有一个反映企业效率的指标叫做收率，简单理解就是原材料转化为产品的转化率。转化率越高，说明原材料损失越低，效率就越高。A公司的精妙之处是收率不低于行业最高值，而产能还开到了120.这里我要解释一下：经济学上有知识点，叫做规模经济。意思是说，扩大规模带来的经济效益增加的现象。您可以这样理解。比如一个两居室的房子，一个月租金是3000元，一个人租用，每个月要发生的房租费用就是3000；如果两个人租用，每人每月只需要花费1500；而如果找到了四个人合租，每人每月只需要750。对于租户来说，这就是规模经济。不过经济学上还有一个现象叫做规模不经济，意思是说，规模不是越大越好，到了规模一定的临界点，反而会出现经济效益下降的情况。再以上面租房子的案例，理论上说，如果10个人合租，每人只需要支付300元，非常划算。但是10个人挤在几十平方，生活质量却大打折扣，面临着很多方便，如何用卫生间、厨房，个人隐私如何保护，等等。当我们盘算总体经济效益时，就会既要考虑成本，也会考虑生活品质，这时候就会认为300元不划算。这就是规模不经济。引用这个知识点，是想说明在一个行业中，产能越高，经济效益不一定是最高的。在A公司所在的行业里，过去有一个潜规则：产能大约在70-80%的时候，产品的收率最高。而现在，他们能做到120的同时、收率不降低，值得点赞。在这个产品上，尽管A公司是后来者，已经成为行业翘楚。有一次我去，董事长向抱怨：现在我们遇到了新问题，行业内都知道我们好，不断地挖我们的人。抱怨归抱怨，甜滋滋的感觉还是有的。
第九章 养元灵魂：憨严文化与智慧哲学
研究宝洁、丰田、华为等卓越企业，我们会发现优秀企业的企业文化有一些共性。这种共性可能是企业与生俱来的，但主要是企业在其发展的过程中不断修炼、不断提升的自然产物。中小型企业在经营中遇到的各种问题看起来千头万绪、十分复杂，实际上，这些问题的出现都归结于某种本质的错位或不足。因此，将那些优秀企业的文化共性总结、提炼出来，就能为中小企业提供很好的参考样本。文化作为企业的灵魂，始终是养元崛起最为核心的内生动力。或许，今天的养元还不能称为伟大企业，但是，养元的企业文化却包含了很多古今传承不息的伟大智慧。
4.董事会签到簿
表1-1××××××有限公司第×届董事会第×次会议出席人员签到簿签到日期：年月日
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载