热门：快消品零售营销老板
8.4外部提供过程、产品和服务的控制
8.4.1总则组织建立《采购与供应商控制程序》对供方评审及采购外包过程进行控制，建立对供方进行评价、选择、绩效监视以及再评价的准则，确保外部提供的过程、产品和服务符合要求。在下列情况下，本公司确定对外部提供的过程、产品和服务实施的控制：①外部供方的过程、产品和服务构成组织自身的产品和服务的一部分。②外部供方替组织直接将产品和服务提供给顾客。③组织决定由外部供方提供过程或部分过程。本公司外包过程为：监视与测量资源的校准和辐照工序是外包工厂加工完成。8.4.1总则-补充本公司将影响顾客要求的所有产品和服务，例如子总成、排序、挑选、返工和校准服务，纳入其对外部提供的产品、过程和服务的定义范围。8.4.1.2供应商选择过程本公司有一个形成文件的供应商选择过程。选择过程应包括：①对所选供应商产品符合性以及本组织向其顾客不间断供应产品的风险评估。②相关质量和交付绩效。③对供应商质量管理体系的评价。④多方论证决策；以及对软件开发能力的评估，如适用。应当考虑的其他供应商选择准则包括：①汽车业务量（绝对值，以及占总业务量的百分比）。②财务稳定性。③采购的产品、材料或服务的复杂性。④所需技术（产品或过程）。⑤可用资源（如人员、基础设施）的充分性。⑥设计和开发能力（包括项目管理）。⑦制造能力。⑧更改管理过程。⑨业务连续性规划（如防灾准备、应急计划）。⑩物流过程。⑪顾客服务。8.4.1.3顾客指定的货源当顾客有规定时，本公司从顾客指定货源处采购产品、材料或服务。外部提供过程、产品和服务的控制适用于组织对顾客指定的供货来源的控制，除非组织和顾客之间的合同另有特殊约定。8.4.2控制类型和程度本公司确保外部提供的过程、产品和服务不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利影响。如果产品中有由供应商产出的特性或部件，没有实施确认和控制，经过公司的质量管理体系交付给顾客，必须在制造点（供应商或公司）实施适当的控制。如果特性或组件在没有确认或控制的情况下“通过了”组织的质量管理体系，组织应确保在制造地点实施适当的控制本公司：①确保外部提供的过程保持在其质量管理体系的控制之中。②规定对外部供方的控制及其输出结果的控制。③在确定控制类型和程度时，应考虑外部提供的过程、产品和服务对组织稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的能力的潜在影响，以及外部供方自身控制的有效性。④确定必要的验证或其他活动，以确保外部提供的过程、产品和服务满足要求。8.4.2.1控制的类型和程度-补充本公司制订并实施《采购与供应商控制程序》，以识别外包过程并选择控制的类型和程度，用于验证外部提供的产品、过程和服务，对内部（组织的）要求和外部顾客要求的符合性。该过程应包括基于供应商绩效和产品、材料或服务的风险的评价，增加或减少控制的类型和程度以及开发活动的准则和措施。8.4.2.2法律法规要求本公司有形成文件的过程，确保所采购的产品、过程和服务符合收货国、发运国和顾客确定的目的国（如有提供）现行适用法律法规要求。如果顾客为特定产品符合法律法规要求确定了特殊控制，本公司确保按照规定实施井保持这些控制，包括在供应商处。8.4.2.3供应商质量管理体系开发组织应要求其汽车产品和服务供应商开发，实施和改进质量管理体系（QMS），最终目标是合格的组织获得本汽车质量管理体系标准的认证。使用基于风险的模型，组织应为每个供应商确定可接受的QMS开发最低水平和QMS开发目标水平。除非顾客另行授权，ISO9001认证的质量管理体系是开发可接受的最低水平。根据当前绩效和顾客的潜在风险，目标是将供应商转移到以下质量管理体系开发进程：①经由第三方审核通过ISO9001认证；除非顾客另有规定，组织的供应商应通过保持认证出具的第三方认证证明来证实对ISO9001的符合性，证明上应有被IATFMLA（国际认可论坛多边相互承认协议）成员的认可标志，其中，认可机构的注意范围包括ISO/IEC17025管理体系认证。②经由第二方审核通过ISO9001认证，同时符合其他顾客确定的质量管理体系要求（例如：次级供应商最低汽车质量管理体系要求MAQMSR或等效要求）。③通过ISO9001认证，同时经由第二方审核符合IATF16949。④经由第三方审核通过IATF16949认证（IATF认可的认证机构进行的有效的供应商IATF16949第三方认证）。⑤经由第三方审核通过IATF16949认证（IATF认可的认证机构进行的有效的供应商IATF16949第三方认证）。注：①如果顾客授权，QMS开发可接受的最低水平可以是通过第二方审核符合ISO9001。②经客户授权，质量管理体系开发的最低可接受水平可能符合ISO9001通过第二方审核的要求。8.4.2.3.1汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品本公司要求其汽车产品相关软件或带有嵌入式软件的汽车产品的供应商为各自产品实施并保持一个软件质量保证过程。应采用软件开发评估方法来评估供应商的软件开发过程。本公司按照风险和对顾客潜在影响的优先级，要求供应商为软件开发能力自我评估保存形成文件的信息。注：①如果顾客授权，QMS开发可接受的最低水平可以是通过第二方审核符合ISO9001。②经客户授权，质量管理体系开发的最低可接受水平可能符合ISO9001通过第二方审核的要求。8.4.2.4供应商监测本公司为供应商绩效评价制定形成文件的过程和准则，以便确保外部提供的产品、过程和服务符合内部要求和外部顾客要求。至少应监视以下供应商绩效指标：①已交付产品对要求的符合性。②在收货工厂对顾客造成的干扰，包括整车候检和停止出货。③交付进度绩效。④超额运费发生次数。如顾客有所规定，组织还应视情况在供应商绩效监视中包括：①与质量或交付有关的特殊状态顾客通知。②经销商退货、保修、使用现场措施和召回。8.4.2.4.1第二方审核组织的供应商管理方法中应包括一个第二方审核过程。第二方审核可用于：①供应商风险评估。②供应商监视。③供应商质量管理体系开发。④产品审核。⑤过程审核。基于风险分析，包括产品安全/法规要求、供应商绩效和质量管理体系认证水平，本公司至少对第二方审核的需求、类型、频率和范围的确定准则形成文件。本公司保留第二方审核报告的记录。如果第二方审核的范围是评估供应商的质量管理体系，则方法应与汽车过程方法相符。8.4.2.5供应商开发本公司为其活跃增供应商确定所需供应商开发行动的优先级、类型、程度和时间安排（此话有问题）。用于确定的输入应包括但不限于：①通过供方监视所识别的绩效问题（见第8.4.2.4）。②第二方审核发现（见第8.4.2.4.1）。③第三方质量管理体系认证状态。④风险分析。本公司采取必要措施，以解决未决的（不符合要求的）绩效问题并寻求持续改进的机会。8.4.3外部供方的信息对公司所要采购的产品和服务，采购部门要把下列信息在采购文件中做出清楚说明，以确保在与外部供方沟通之前所确定的要求是充分的，包括：①所提供的过程、产品和服务。②对产品和服务、方法、过程和设备以及产品和服务的放行的批准。③能力，包括所要求的人员资质。④外部供方与组织的接口。⑤组织对外部供方绩效的控制和监视。⑥组织或其顾客拟在外部供方现场实施的验证或确认活动。8.4.3.1外部供方的信息-补充本公司向其供应商传达所有适用的法律法规要求以及产品和过程特殊特性，并要求供应商沿着供应链直至制造，贯彻所有适用的要求。支持文件：《采购与控制程序》
（二）案例分析
（1）项目谈判。项目谈判就是用项目建议书把无形的咨询项目变成有形的咨询产品，从而向客户收“钱”，也就是项目建议书是问客户收费的关键。客户通过项目建议书来判断你要做什么，你的收费是否合理等。（2）项目需求。需求是对整体项目目标的理解。通过前期的交流和资料收集，锁定客户的需求。（3）项目分工。一般情况下，大家需要合作完成报告的撰写，即使一个人撰写也需要其他人来负责收集资料等其他事情。那么在这种情况下，项目建议书该怎么写呢？
二、打造大单品成为大部分中小企业的突破方向
1.同质化超竞争下的现实选择大部分国内企业在多时间内能有重大科技突破，搞出“黑科技”的可能性-002-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择是不高的，押宝在这方面估计是异想天开，只能假定在技术没有突破的条件下，如何尽可能地优化产品，做出特色、做出差异。基于此，再在市场营销上进行创新，拉动市场先行，做出短期的销量与份额，为技术研发的突破和供应链的整合优化赢得时间与空间。想必这是目前企业最现实的经营战略选择了。但如何在市场营销上实现突破，取得见利见效的效果呢？现在很多企业的做法是搞多产品型号，极大丰富产品线、多占渠道、多招商，“积少成多”来堆积短期销量，企图靠打群架来战胜对方，这种做法现在越来越行不通了。在我们咨询服务的很多企业，产品的SKU动辄几百个，而且每年只有增加的，没有删减（有点像国内的股市），导致营销资源与费用、营销团队精力等越来越分散。本来是想支持营销队伍，为其提供新武器，现在却成了业务人员的负担，进而造成销量碎片化，规模效应丧失，导致企业内部的供应、生产和售后服务等中后台部门“压力山大”；面对管理复杂、效率低下、损耗加剧的局面，各方都苦不堪言，企业的效益只能越来越差。显然，我们的经营思维必须从“多子多福”转向“优生优育”。在同质化竞争中，集中优势兵力打歼灭战才是出路，实力弱、规模小的中小企业更要如此。面对强大对手，能逆袭成功的案例几乎都是聚焦战略的成功。如化肥行业的金正大、史丹利等，面对资源、资金、政策和人才等均占优势的国企和央企，都是通过集中资源打造一个差异化产品和品类，如金正大的缓控释肥、史丹利的三安复合肥等，实现弯道超车，成为行业领先品牌。另外，就是在离散的低集中度的行业中，面对群狼的撕咬，企业想杀出重围，异军突起，也必须集中核心产品，突出某一特色，以便打造差异化优势，进而改变消费者心智认知，建立价值标准，改写行业竞争规则，实现一统江湖的霸业，如河北养元公司的“六个核桃”植物蛋白饮料的打造成功。最后，就是暂时领先的龙头企业面对虎视眈眈的众多挑战者，也必须打造英雄产品，极大地占据市场份额，以强化消费者心智，捍卫竞争规则，压制对手，提高经营效益。如智能手机品牌OPPO和VIVO面对竞争对手在2000+的狭窄价格带中，采用多产品型号围攻——“机海”战术的时候，坚持打造“英雄机”的产品策略，针对三四级市场和小白消费者的使用情景，集中突出“快充”和拍照、音质等核心卖点，使之成为这个价格带手机的价值标准，不仅有效地压制了对手们的蚕食，还提高了对目标市场的掌控力。2.什么是大单品-003-大单品时代我们认为，成功的大单品必须适合企业资源与能力，符合消费发展趋势，对企业的品牌影响力、综合竞争力、行业地位等具有战略性价值，对企业打破市场竞争僵局，促进企业发展和行业升级的有决定性意义的专业性产品。大单品不是一时的爆款，也不是临时的战术，是企业基于战略的关键性策略选择，是必须持之以恒、全力以赴的努力和投入。如十年磨一剑的中国劲酒、老干妈和六个核桃等。（1）大单品的特征。一是品牌标杆性产品，单品销量大，不仅是企业内部的旗舰性产品，成为其品牌的代言，更是行业的标志与象征。二是市场份额遥遥领先，符合“蓝切斯特法则”，至少超越对手1.8倍，甚至是主要竞争对手的销量总和，占半壁以上的江山。三是产品本身具有极致性特点与尖叫性魅力，而绝不是一个面面俱到的万金油式的产品，至少具备一定差异化，竞争对手一时很难企及。四是影响力大、活跃度高，拥有一批忠实的粉丝与拥趸，具备强大的心智注册。五是产品生命力强，不仅畅销，而且长销，不会流于一时潮流而快速衰退。六是大单品是品类的创造者与引领者，获得行业竞争对手的认同、追随与模仿，进而引导行业资源的持续投入，进而做大这个市场空间，促进行业升级与发展！基于以上特点，想必读者们不难找到身边的案例。本书就是解析各主要行业标志性大单品的成功/失败案例，以期揭示其中的亮点与规律，或者经验和教训，给苦苦挣扎在同质化超竞争中的企业，尤其是给中小企业带来一些启迪。（2）大单品的战略意义。大单品成功本质上是企业在对行业竞争、市场趋势及自身资源与能力等众多因素，完成系统思考之后的战略性选择。企业要敢于放弃一些随波逐流、短期投机的诱惑，有魄力集中资源在核心产品运作上，且有毅力和耐心坚持市场精耕细作和深度营销，最终实现大单品的成功突破，使得企业发展由小到大，从而奠定一定的江湖地位。因为伴随着大单品的成功，企业的品牌建设、市场基础、竞争优势和核心能力能随之而起，使企业得以改变行业的游戏规则，超越超竞争状态，并有效抢占消费者心智，建立新的顾客价值标准，在获得差异化优势的同时，又能设置竞争壁垒，有效压制对手。所以，大单品的成功运作对企业，尤其是中小型企业有以下重大的战略意义：①单品突破，能有效实现市场破局，并建立利基市场。对于处于起步阶段的中小企业，凭借具有精准差异化定位的单品，能有效聚集资源与精力，冲击-004-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择和突破强大竞争对手的壁垒。如在国内保健酒行业竞争中，面对昔日的领导者椰岛鹿龟酒和致中和酒等的强大压力（其中，椰岛鹿龟酒优势明显，凭借刚上市的资本优势，进行高举高打的品牌广告，全系列的产品线，高、中、低+多规格+礼品装，全渠道分销和全国性区域覆盖等强势推进）。劲酒则理性地选择重点打造小瓶规格——小方劲，并集中在一些江南区域性市场，且集中突破餐饮渠道，结果有效破局，使得小瓶酒成为保健酒的标准代言，最终成就中国保健酒的霸主地位。②大单品的成功是企业建立品牌有效的路径。在新形势下，企业品牌早已不是抽象的概念，而是目标消费者能实实在在体验到的产品。所以，大单品的成功使得消费者对品牌的认知产生最直接的感知，并能取得难以替代的心智地位，进而企业品牌成为行业的代言。如果冻就是“喜之郎”，火锅就吃“海底捞”等案例就是最好的诠释。③大单品成功能极大提高企业经营效益，量利兼得。大单品的大规模销量带来产品成本下降、生产质量可控、供应链效率提高、售后服务优化等一系列优势。同时也使企业营销的策略与投入更为精准，大幅度提高这个分销链的运行效率。在现实价格一路走低的经营环境中，不管是企业生产各环节、还是各级经销商，每每为众多SKU的库存操碎了心。④大单品的成功不仅给企业带来领导者的优势，还能拓展整个品类及行业发展空间与加速其演进节奏。在加多宝（王老吉）大单品成功之前，凉茶在广东等华南区域市场存在好多年，一直不温不火，难以成大气候。随着“加多宝/王老吉”的成功，整个凉茶被大江南北的消费者所认知和接受，成为饮料行业的百亿级大品类，也拓展了其他一些跟随性凉茶企业的发展空间。六个核桃的大单品成功有效地提高了国内蛋白饮料的市场空间，使得原本在北方的区域性消费市场，发展为全国性的大品类！
三、老板一出公司门，电话就被员工打爆
虽然繁忙的工作能让你感到很充实，觉得自己作为企业的高层人士，对公司的日常运营和发展至关重要。但每天进入公司开始，就不断地被各色人等求助、请示，自己想要思考或者办理的事务总是完不成。终于，你无可奈何，决定离开公司，找一个安静的地方对企业发展的方向做一些认真的思考和充分的讨论。可你离开公司，电话就响个不停。这些不断打进来的电话和请示，让你不厌其烦。难道公司雇用的这些人，就不能把自己的工作做好吗？为什么凡事都要请示你？
第三节测评手段三：无领导小组讨论
无领导小组讨论是将数名测评对象集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，评价者通过对测评对象在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。所谓“无领导”是指参加讨论的这一组测评对象，他们在讨论问题的情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个人被指定充当小组的领导者。无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，与其他测评工具相比具有以下优点：​ 能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性能力或胜任力.​ 能观测到测评对象之间的互动。​ 能依据测评对象的行为特征做出更加全面、合理的评价。​ 能使测评对象在相对无意识中展示自己多方面的特点。​ 能在同一时间对竞争同一岗位的测评对象的表现进行比较（横向对比）。​ 应用范围广，且能应用于技术和管理领域及其他专业领域等。无领导小组讨论多数应用于校园招聘，在校招时测评对象众多，而且测评对象在专业知识技能上水平差距不大，所以我们更多考核的是个性特征和基本工作能力及价值观等。无领导小组讨论的特点是直观、深入、较好地考察互动方面能力，需要5~8人组成一个小组；考察因素主要有个性、表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力、价值观等。【案例拆解】无领导小组讨论题本××公司校招项目——校招生无领导小组讨论题本——解决企业内部管理问题（通用类）
案例一：琥珀·金茶——创茶叶新品，反文化突围
合作客户：湖南湘源天茶业有限公司客户对接：湘源天茶业总经理贾霆
二、小包装食用油消费的季节性和区域性特征
（一）小包装食用油消费的季节性小包装食用油产品的需求弹性小及是生活必需品的特征，还决定了它是一种相当重要的福利产品。理论上说，每个家庭每个月的吃油量不会有太大的差异。可是，小包装食用油市场的月销量却有明显的波动。企事业单位在每年重要的节庆日都会发放福利，小包装食用油是最重要的福利产品之一。最初，在大家都在吃散油，还没有小包装食用油消费习惯的时候，金龙鱼就是选择了福利团购渠道打开了小包装食用油市场。鲁花初入市场时，也是选择福利团购渠道打开了价格较高的小包装花生油市场。龙大要做全国性市场，也着力于通过从鲁花挖人来抢福利团购市场。时至今日，福利团购仍然是多数小包装食用油厂家必争的重点市场。小包装食用油的销售旺季集中在1月、9月、10月、12月，即中国最重要的传统节日：元旦、中秋、国庆和春节。零售价格较高的油种（如山茶油、花生油和葵花籽油）与价格较低的油种（如调和油、大豆油）相比，更容易受福利团购销售旺季的影响。另外，中、西部内地市场的淡旺季之分要比东、南部沿海市场明显得多。西北、西南地区市场的福利团购性质最强，其次是东北、华中地区，再次是华东、华北地区，华南地区的季节性最弱。沿海经济发达地区，各单位越来越倾向于通过发放超市购物卡的方式提供福利，福利团购市场慢慢淡化。（二）小包装食用油消费的区域性大体上说，食用油的消费习惯是：东北主要消费大豆油，华北主要消费大豆油、花生油，华东主要消费大豆油和调和油，华南沿海主要消费调和油和花生油，长江流域主要消费菜籽油和山茶油，西北主要消费菜籽油和胡麻油。食用油的这种区域性消费习惯是由历史和经济两个因素决定的。历史上，东北和华北是大豆的主产区，山东、广东和广西是花生的主产区，内蒙古和新疆是油葵的主产区，华南是油茶的主产区，长江流域和北方部分地区则是油菜的主产区，因而各地形成了不同的食用油消费习惯。受国外廉价大豆和经济快速发展的冲击，中国的食用油消费结构开始了多元化的演变。大豆油由东向西席卷了半个中国的食用油市场，很多消费者都养成了以豆油或调和油（以豆油为主料）为主的消费习惯。同时，中国的经济进入高速增长期。沿海地区的经济要比内陆地区发达得多，因而沿海地区收入较高的居民开始更多地消费葵花籽油、玉米油和橄榄油等新兴油种。
四、误区四：只注重市场销售技术培训，忽视产品培训
培训是投资，更是保证投资增值的手段之一。新产品上市，很多企业会给业务人员做相关的培训。但是在“销售第一”的思维影响下，在给业务人员进行培训时往往只给业务人员培训招商、终端开发、终端维护、市场铺货、产品陈列等关于市场销售技能的培训，认为业务人员只要市场操作技能娴熟，就一定会做好市场。在培训中忽视对业务人员进行关于市场分析、产品知识、竞品知识等方面的培训，结果导致业务人员空有一身销售技术，缺乏专业的产品和行业知识，面对客户问询产品时，就会陷入不知如何给客户介绍产品的窘境。试问，这样的业务人员如何担当招商工作，又如何很好地完成新产品上市的铺货工作？正确的做法：既要重视市场技术培训，也要重视产品培训，培训工作一定要全面。对于新产品一线的开拓人员，培训内容一般应包括企业理念和企业战略、营销策略及战术，产品的定位及卖点，品牌规划及传播策略，管理体系、程序及制度，销售技巧等方面。与此同时，企业的营销培训要根据不同的人采取不同的培训内容。对于新人，要注重全面的培训工作；对于企业的老人，要注重新营销理论和新产品知识方面的培训；对于进入企业时间不久没有经验的业务人员，则要注重企业文化、管理体系、程序及制度、产品知识等方面的培训，以便让他们尽快熟悉企业、工作流程和产品知识。只有这样，才能让新产品上市工作有稳定的基础。
做慈善也会上瘾
当恻隐之心开始发动时，你内心中就能体会到一点天赋的本性——诚。只要你把爱心、慈悲心付诸行动，哪怕再微小、再不起眼，你都能从中体会到那种精神纯净、没有污染的快乐。所以，人生最大的快乐是什么？是帮助别人嘛。这不是一句空话啊！现在，你可以看见社会上很多人在做慈善，也有很多人去做义工，为什么他们乐此不疲？因为“曲能有诚”，一个人做好事也会上瘾的哦！甚至有些名人、明星们做慈善的瘾还非常大，比如李连杰、成龙，还有那个号称“中国首善”的陈光标，等等。成都有一个佛教团体，每年秋天都要放生一百天，从上世纪90年代开始，一直持续了十几年。我前些年参加过他们的放生活动，那时候人数还很少，只有十来个人，感到人手很不够。但后来参加放生活动的人逐渐多起来了，而且越来越多，到了现在是什么程度？你要想参加这个放生活动，必须提前报名排队，排不上还去不成。每年都有从全国各地，包括北京、上海、广州等地方过来的人，还有台湾、香港的居士专门来成都参加放生，一住就是两三个月。你真正去做慈善，真的会上瘾哦！这个瘾是持久的、充实的、快乐的。经常做慈善的人，每天早上起来，感觉太阳都要亮一些，性情格外舒畅。这就是“曲能有诚”的功效。内心的一念真诚发动了以后，整个人从精神到身体都会洋溢着快乐。做慈善上瘾了，那和喝酒、抽烟、K粉上瘾可完全不一样啊！烟酒、吸毒、赌博上瘾的人，内心是非常痛苦的，每天都处于后悔和痛苦之中。尤其是吸毒上瘾的人，有时候真是求生不能、求死不得。为什么他们会那么痛苦？是因为每个人心里都有一念之诚的存在啊！这些人的内心之诚，被外面的七情六欲、被烟赌毒等不良习气所包围、左右。虽然他内心深处的诚，知道自己的所作所为是不对的，知道吸毒上瘾会要了老命、赌博上瘾会倾家荡产、喝酒上瘾会乱性，可他就是刹不住车，后悔归后悔，遇到了还是管不住自己。这样的人，因为内心之诚与不良习气的矛盾，就造成人格上的分裂。心理学上说，心理痛苦的根源来自于人格的分裂。因为分裂，自己的行为无法同内心深处的一念之诚相合，所以痛苦不堪。反过来，恻隐之心、仁慈之心正是发乎于内心之诚，并在社会人际中表现出来，行为和精神合一，日常行为与心体本性表里一致，这样的人就会越来越快乐。这就是“曲能有诚”给你的真实回报。“诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化。”这一段是一系列很严谨的层层递进的过程。刚才说了，哪怕很小的善事，只要真心诚意去做了，都会得到愉悦的回报，这就是天道之诚的体现，也是因果分毫不爽的道理。
第四节 药企实现转型升级应该具备的基础
第四节药企实现转型升级应该具备的基础一个药企如果想进行转型升级，就要先确定自身的资源、能力、条件、人才、决心，等等。如果没做好转型升级的准备，那么即便制订了非常适合企业的转型升级方案，最终也会被束之高阁，不了了之。现在很多药企都在广泛地宣传要进行转型升级，但鲜有建树者。原因就是这些药企只会喊口号，用以鼓舞企业员工或者资本市场。要知道，药企的转型升级不仅仅是说说那么简单，而是需要仔细研究，仔细分析、仔细调研、仔细构建转型方案的。药企的转型升级关系到药企的未来发展，所以，必须加倍小心谨慎，要符合企业实际，不可以好高骛远，制订一些假大空、完不成的转型目标。这样既浪费了企业的资源，又令企业丧失了发展的机会点。而且，不切实际的转型升级，可能导致企业滑向失败、颓废、不知所措，甚至关门倒闭的境地。药企要实现转型升级，应当具备以下基础：（1）先要下定决心。没决心是难以成事的，药企转型升级之路本就不好走，荆棘坎坷，步履艰难，反反复复，所以，药企高层的决心很重要。不管开始有多难，不管过程有多难，都要坚持不懈，不达目标誓不罢休。而且，药企要把转型升级作为每月的月度会议第一项内容予以沟通讨论，确定每个领导者、每个部门转型升级的工作内容、工作目标、工作职责，讨论上月的得失，下月的弥补和改进措施。（2）药企内部要协同一致。同舟共济，才能披荆斩棘，所向披靡。现在很多药企，由于股权、历史沿革和利益之争等因素，高层领导班子不团结的情况比比皆是。国有企业钩心斗角严重，民营企业也一样。有些民营企业表面一团和气，事事都听老板的，但是，私下结党营私，暗地里处处和老板对着干。药企转型升级如果想成功，药企的高层领导班子必须要意见统一、协调一致，不能中途出现掣肘之人，否则就会容易前功尽弃。这一点是笔者在为很多药企提供管理咨询服务时觉得是最为重要的事情，所以特别提出来。（3）要对行业、对企业自身，对竞争对手、对国家政策有充分的了解。没调查就没有发言权。现在很多药企进行战略构建，进行转型升级，基本是闭门造车。即便是一些药企请了管理咨询公司来做，这些咨询公司的项目组也不会下到市场上去调研，药企服务的客户及竞争对手的市场表现，客户对药企的评价和建议，以及药企的产品在市场上表现。药企的转型升级不是造出来的，是根据医药行业发展历程、根据药企自身的资源和能力、根据竞争对手的策略分析、根据对国家政策发展导向指引、根据药企领导层的战略眼光分析梳理出来的。如果一个战略转型升级方案的制订团队闭门造车，全凭想象，那这个方案药企最好不要用，否则，可能让执行力强的药企进入万劫不复的深渊。（4）管理上要梳理流畅，提升效率。没有高效的管理机制，药企转型升级就是个笑话。现在很多药企内部管理混乱、制度缺失、流程缺失、人治化严重、裙带关系严重，基本上处于野蛮生长阶段。很多老板感叹：“为什么一种有效的营销模式在别的企业就能大量地提升销量，在我这就不行？”其实，老板们应该明白，不同的土壤养育不同的人，“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。所以，药企要转型升级，就需要先对药企自身的执行力、运营效率、薪酬绩效和组织架构进行梳理。不先梳理这些管理层面的东西，即便做出最好的战略转型升级方案，也没有任何意义。（5）有较好的现金流和盈利能力，拥有生存之本。药企要谈转型，首先要能够生存。不能生存的药企，奢谈转型升级基本是一句空话。因为药企战略转型升级是一件花钱的事情，甚至花大钱的事情。有些药企可能现金流不好，或者盈利能力也差，但融资能力比较好，有较宽的融资渠道，这样其实也可以进行战略转型升级，但需要的资金压力、人才压力、市场压力较大。所以，药企想要进行升级转型，就首先要有一定的资金实力或者具有较好的融资能力。（6）建立支撑企业转型升级的资源。计划进行转型升级的药企，首先要理清自己的家底，也就是有多少资源。这些资源包括资金资源、研发资源、产品资源、人才资源、市场资源、政府关系资源、合作客户资源、消费者资源、渠道资源、终端资源、临床资源、电子商务平台资源、营销资源、媒体资源，等等。有多少资源办多少事。有些药企完全不顾及现在或未来的资源是否匹配，将目标定得很高，把步子迈得很大，结果，走到半路就走动了。车子再好，没油也是白搭。所以，计划进行转型升级的药企，还是先坐下来细细对自己的资源和能力进行盘点，看哪些是现在拥有的，哪些可以在未来某段时间拥有，哪些可以通过合作、通过置换的方式获得，哪些可以通过并购的方式获得。（7）拥有足够支撑转型升级的信息化运营平台。未来的医药行业竞争，肯定要将政策化、信息化、电子化和数据化作为主要竞争手段，以期提升经营效率，最终获得良好的经营结果，所以，构建信息化的运营平台，也将是药企转型升级的关键要素。比如药企要对接全国各地的招标系统、医院进货系统、商业进销存系统、政府信息系统、消费者专业服务提供系统、第三方电商平台系统，等等，都需要一个强大的信息化运营平台。比如现在很多并购后的药企或者业务单元不能很快进行整合，导致资源分散和浪费。如果有较为强大的信息化运营平台，就可以为并购的药企或者业务单元快速导入总部的信息化运营平台，从而将药企总部的财务管控体系、管理制度体系、流程体系向并购的药企或业务单元辐射，把被并购方的一些运营行为全部纳入管控、服务、支持体系。这样，即便是集团型药企，也可以通过强大的信息化运营平台实现多点、多层次、多组织、多部门、多资源配置的协同运作，从而能够为客户或者消费者提供最佳的服务和最好的产品。一个药企如何转型，如何构建战略升级转型的基础，并没有固定的格式或者说法，上面七点仅作为参考，同时要将《8类药企难以转型升级成功》结合起来进行思考。药企转型升级基础的构建，还是要结合药企自身的各种资源和能力来确定转型升级策略。药企转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处，向高利润区转移。药企的转型是量变，升级是质变。先量变再质变，是一个渐进的过程，所以，药企转型升级千万不要进行所谓的大变革或是革命，进行所谓的从根本上改变，这种做法是极度愚蠢的。药企在转型升级过程中，应当能够维持现有的盈利能力，实现平稳过渡。需要警惕的是，现在的药企经不起折腾。转型不是赌博，药企转型升级不适合用“休克”疗法。在药企转型过程必须时刻监控各种风险因素，确保在转型的过程中，药企能够保持可持续发展。
前言
近五年来，并购在我国的资本市场上从鲜为人知到炙手可热，从以前的专业词汇变成了现在普通百姓耳熟能详的热门话题。事实上，从分工制产生并购开始便无时无刻地影响着我们的生活。世界历史上经历过几次著名的并购浪潮，诞生了一大批世界知名的跨国公司和企业集团，现存的大型企业集团也无一不是靠着一系列复杂的并购走上发展壮大之路的。我国正处于并购重组业务快速发展的历史机遇期，作为并购产业链上的一员，身为并购双方的企业家、律师、会计师、投资顾问、普通投资者的我们又如何能在这次并购浪潮中分享红利，不负时代呢？对收购方而言，并购能够消除过度竞争、打通上下游产业链，降低企业成本，拓宽市场渠道，为股东创造更多的价值，同时企业承担更大的社会责任，大家为之点赞喝彩；对被收购方而言，并购则实现价值的兑现，盘活资产，拥有更多的资金和渠道去经营自己的事业和梦想，或是开展新的事业，实现转型升级。此外，专业人士在并购业务中拓宽自己的专业领域，为企业提供更多的法律、会计、投资顾问服务，获得报酬。投资者们在并购热潮中，如果眼光准，就能在对并购双方企业的投资中获取回报。每一个人都能在并购中找到自己的位置。笔者的一位朋友便是在五年前果断与上市公司谈成了一桩并购，将自己创业公司的实际控股权卖给了上市公司，个人财富实现了数十倍的上升。同时，也打开了企业上升的通道，如今他已经成为当地一名小有成就的企业家。相似的例子不胜枚举。当然，由于各自采取的并购方式方法不同，结果也会千差万别。并购时，很多企业家自己仓促操刀，根本没有聘请专业人员参与，或者所聘请的人员不够专业、不尽责，这些都给并购活动，以及并购后的企业留下了非常大的隐患。2018年最典型的特征就是并购纠纷不断爆发，因并购产生的民事纠纷概率非常高，很多甚至走到了刑事案件和证监会信访等程序。特别是涉及国有企业的并购，由于法律法规和政策限制较多，内部、外部审批程序庞杂，稍有不慎，便会产生不良的后果。如粤传媒并购香榭里一案，最终以并购失败告终，买方、卖方、第三方中介机构也有7人因此而被追究刑事责任。如何让并购成为价值创造的“印钞机”，而不是价值毁灭的“绞肉机”？大家需要重点关注并购的三个主要阶段：尽职调查阶段、并购实施阶段和并购整合阶段，哪一个环节做不好，都会前功尽弃。如同一场婚姻，相处、相知、相恋、谈婚论嫁，以及后面的真实的生活，都需要倾注全身心的努力。我们编写此书就是为了给大家在并购的各个环节给予提示，让大家真正地赢在并购。编委会2018年7月
31.请挑战思考过程和论据
平时，我们工作中质疑不同的观点时，是质疑对方的逻辑、数据、论据、经验、知识，还是将主要精力放在质疑他的结论、观点上呢？多数情况下，我们是冲着对方的结论、观点下手的。这是人的自然状态。但是，直接质疑对方的观点其实是一种非常不好的习惯，也是不礼貌的（甚至可以说是教养不够）、粗俗的、浅薄的行为。而且，自然会引起双方的争执、争吵。尤其是在我们尚处在将“自己”与自己的观点合一的意识状态中，质疑对方的观点其实就等同于指责他这个人。这源自人的原始的“爱自己”的低级意识阶段。这与我们不允许别人批评自己的孩子、说自己的孩子不好是完全一样的。父母（尤其是母亲）把自己的“自我”转移到了孩子身上。孩子承载着她的“自我”。然后就把本来是“爱自己”的这个“爱”投射到爱自己的孩子身上了。这个阶段的“爱自己”的“爱”是充满了血气的。表现为极端敏感的骄傲、自大。就好像我们常说的“伤害了我们的民族自尊心”。我们还未受到谦卑、人是渺小的、人是堕落等智慧的洗礼，使我们一直停留在这种幼稚的骄傲中。这是我们每个人及后代不得不面对的问题。在工作中，更聪明又友善、尊重的做法是质疑对方的逻辑、数据、论据、经验、知识等。即便我们做不到，但这是我们应该尽力学习得很美好的事物。让我们常常说：“你为什么这么说呢？你的根据是什么呢？让我看看你的数据资料可以吗？”而不是说：“我觉着你说的不对”“我不同意你的观点”。这是文明、有教养、深刻、喜爱真理的人的表现。也让我们呼喊：千万别挑战我的观点，而是挑战我的思考过程和论据吧！那么，你是友好的，我也是友好的。你别伤害我的内心，我也不伤害你的内心，而是给予你尊重、理解、宽容和爱。我们就是在走向文明。
  
    
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