热门：快消品零售营销老板
2015.1.29 经营型店长要做什么？（孙彩军）
本文摘自《赚不赚钱靠店长，从懂管理到会经营》孙彩军著1.销售指标分解一个负责任的店长，除了管理好门店的日常运营和管理工作，还要有能力帮助团队成员成长和发展，也就是在“管事”和“管人”两方面都能驾轻就熟做得出色。在专卖店的日常经营过程中，有太多琐屑的事情需要人细心去处理，如从早晨开店的那一刻起到下班关店的那一刻止，门店的清洁卫生、迎宾导购人员的安排、店内音乐播放、照明灯光的开启、商品的陈列展示、台牌台标的摆放、茶水甜点杂志的摆放、收银系统的检查、零钱的准备……这些琐事每天都要不厌其烦地重复，简单得不值一提，但做的好与不好将直接影响到店面形象和品牌形象，其重要性又不容小觑。当然，门店形象维护和管理这类基础的工作，店长完全可以放手交给团队伙伴去执行，然后再认真地去做例行检查即可。那么，店长的主要职责又应该集中在哪几个方面？每一个专卖店，无论服装还是家纺，都有一个详细的销售目标计划。一个优秀的门店管理者，首先必须懂得如何将每个季度或每个月的销售指标分解到每月、每周，甚至是促销活动期间的每一天。在明确销售指标的情况下，店长可以根据对团队成员的了解，再将指标合理的分解到每个人，然后一步步有条有理地执行下去。销售指标的制定需要有一定的技巧，并不是简单的平均分配任务。以服装专卖店为例，店长在向团队成员传达销售指标前，必须要对每一位成员都有足够的了解，什么样的人适合做迎宾，什么样的人适合向顾客介绍服装，什么样的人善于跟难缠的客户打交道，在店长的心里都应该有个明确的定位。小王是一家服装专卖店的新店长，因为刚到店里不久，对下属员工的了解也全部止于上一任店长，只能说是略知一二。时间一晃就到了该门店制定年度销售目标和分配销售任务的日子。以往该门店分配销售指标都是店长根据各个员工的上一年销售业绩表现来制定，基本上是店长说多少就多少。而这一次，小王决定召集大家在一起开了个茶话会，在边吃边喝边谈边笑中，让大家自己先给自己制定个目标，并说出达成这个目标的大概方法和理由。如此一来，店长既没有将不可能完成的任务强加给员工，也尊重了员工的想法，同时还能根据自己对员工能力的了解，知道了哪些员工为自己制定的目标是期望值过高，还是太过保守。最后再根据员工自己制定的目标进行单独沟通，充分了解每一个员工心里对待销售目标的真实想法，帮助他们获得实际性的成长。指标的分配只有让每一个成员都感到合情合理，执行起来才会更顺畅，更到位。2.监管店铺运营分配完任务指标之后，店长的主要职责就是如何监管团队成员去按规定执行。工作中有不少员工都是属“陀螺”型的，你抽一鞭子，他才肯转上几圈，你不抽打他就不动。监管这类员工，店长不能只盯着“鞭子”不放，而是要善于在工作的过程中观察员工的一举一动，通过他们的行为习惯来分析这样的员工为什么是属“陀螺”型的。举个例子来说，新入职的导购员小李，分给她的任务指标，她连续三个月都未完成，而每次看到她站在店里既不主动整理商品，也不主动和进门的顾客交流，好像一点工作激情都没有。这种情况下，店长就要主动的找她谈话，询问她工作不积极的原因是什么，是家庭方面还是个人方面的原因，是有什么生活上或工作上的困难，还是因为其它的什么原因？摸清问题之后就要对该员工进行心态方面的积极引导，员工只有在拥有好心态的状况下，才能对工作产生激情，才会更加主动的去完成工作。因此，监管店铺的运营，实际上就是要不断的调节员工的心态，培养他们积极主动工作的能力。管理好员工的心态，是监管好店铺日常运营的重点。3.销售数据分析销售数据分析是店长必须掌握的一门技巧。数据分析对一个专卖店经营和发展起到至关重要的作用，特别是在这个信息化泛滥的大数据时代，不注重细节性的数据分析结果，你就很难对门店未来的发展方向做出准确的预测。虽然这听起来好像只是公司或老板的事，但实际上则是一个优秀店长必须具备的能力。店面的销售数据分析工作虽然很繁琐，甚至会给人可分析可不分析的感觉，但这项工作的重要性要求身为店长的你不但要有足够的重视，还要尽可能的将销售数据细化到每个月的每周甚至是每日。因为通过详细的数据分析，我们既能够很准确的为门店画出生动的销售图，还能从中发现一定的规律，如哪个月份是该店的销售高峰期，哪个月份是该店的销售低谷期，以及哪些服装是该店的畅销款，而哪些服装又是该店卖不动的款式，与往年的同期销售数据相比，今年提升或下降的原因是什么？有了这些精准翔实的分析数据，店长就可以根据门店的实际运营情况制定出相应的调整策略，并汇报给上级领导或老板做审批。譬如根据该店的畅销服装和卖不动的款式，建议增加相关服装和砍掉相关款式，也可以建议在销售的低谷期提前做一两次促销活动方案，提升销售业绩等。4.处理日常应急事务日常退换货是每个专卖店都无法避免的一项工作。随着消费者对商品的要求越来越高，购买商品之后发生的退换货事件也层出不穷。作为店长，首先就要把日常退换货看成是一项再平常不过的工作，有退换货事件的发生，说明我们还有做的不够好的地方，还有需要用心去改善的地方，不管是商品的质量问题，还是我们的服务态度问题，通常只要是消费者不满意的地方，恰恰就是我们最需要改善的地方。退换货发生时，多数的顾客都是带着心里很不爽、很烦躁的心情来到店里的。我们在和这类顾客进行沟通的过程中，首先应该注意的就是说话时的态度，要让顾客切身感受到，对于发生了这样的事（退换货），我们感到很抱歉。当然，在这个过程中，也很有可能会碰到“无理取闹”的顾客，也正式因为这样一些极个别的顾客常常让导购员感到束手无策，甚至和顾客发生言语上的冲突。这个时候，店长就应该主动站出来，走到顾客面前，表明身份之后，以诚恳的态度来妥善处理。在处理退换货的过程中，店长首先需要明白的是尽量在不和顾客发生冲突的前提下，如何通过心平气和的谈判处理好退换货，即使遇到极个别“无理取闹”的顾客，也要克制住情绪，耐心地和顾客进行沟通。若这样还是处理不了，那就只能把这件事报告给公司领导或老板，征求领导的意见之后再进行相应处理。当然，除了退换货这样的应急事件，店里还会发生诸如收银机故障、停电、电源线路老化引起火灾等，这些都需要店长做到临危不乱，保持机智冷静来处理。5.有效运用并管理店铺资源管理好门店的同时还能将店铺资源有效的运用起来，这也是店长提升能力的一个重要体现。既懂得管理，又会经营门店才是一个优秀店长必须具备的能力。以服装专卖店为例，产品在销售的过程中，肯定会有相对较畅销的服装和相对较难卖出去的服装，畅销商品如何及时供上货，而滞销和难卖的商品又该如何去处理？一般情况下，公司在要求加盟商订货的同时，往往也允许一部分卖不出去的商品退回公司，但会收取一定的折损金。也就是说每一个服装专卖店的仓库里，或多或少都会库存一些货品，量少合理，量大就会占用门店资源，制约店面的正常经营和发展。在这种情况下，店长就要学会开动脑筋，如在某节假日来临前，利用库存产品策划一次促销活动，既提升销售业绩，又处理了库存，合理的将店面资源进行调整。当然，除了产品，还有其它的闲置资源也可以合理地运用起来。 
1. 流程基因，决定组织流程风格和绩效
​ 漫画解读：虽然企业间的流程差异性很大，但同一家企业的流程则有很高的相似性，不是单个流程而是所有流程表现出来的特点，这背后就是流程基因DNA在起作用。我认为影响所有流程设计风格和绩效最大的两个要素是企业文化和体制（民企/国企/外企等），另外还受组织、绩效、IT、授权等关键要素的影响。比如企业领导文化非常浓厚，在这种情况下，企业几乎所有的流程设计都十分冗长，大事小事都需要请示领导意见；比如企业历来重视分权，那么这家企业的流程相对比较简化；比如企业不重视IT建设，那么他们的流程执行力一般比较差，因为缺乏执行的刚性；比如企业绩效考核模式选择及指标设计，也会影响流程设计的导向。所以，我们不能仅仅把注意力盯在某一个流程的优化上，应该关注流程基因DNA的长期改良，流程基因DNA的改良需要自上而下完成。流程基因DNA改良案例：国内某知名企业，前期行业发展比较粗放，虽然企业规模比较大，但内部管理水平在新的行业转型发展期成为重要阻碍，以前领导一支笔现象严重，这么大的企业所有流程一直走线下流程，连OA都还没上线。这两年组织变革，引进了一大批中高端人才，紧锣密鼓地推进流程再造。一是上OA，并且自上而下要求所有流程不能多于4个审批节点，超过4个节点的由相关部门沟通简化，如果实在无法减至4个节点必须提请总经理审批。二是围绕端到端业务流进行梳理优化，同步引入ERP、CRM等软件。三是在企业内部张贴系列海报，比如以客户为中心、以奋斗者为本、塑造高绩效文化等，进行新发展时期企业文化的宣贯。这就是对企业流程基因DNA进行重塑的过程。
二、经营战略管理的三大作用
（一）决策支持经营战略的管理是企业成功的关键因素，因为战略能够使个人或组织所作的决策保持一致性。即使是一个小企业，每天也需要做出很多决策。比如，要不要给老客户打一些折扣，邮件是用平信还是快递，出差是坐火车还是飞机。每一个决策的做出，都需要与高层协商，继而做出最优选择，这是既不可能又没有必要的事。因此，我们提出某一个经营战略，就可以缩小决策选择的范围，大大减少为寻求可接受的解决方法所进行的调查研究活动，从而简化决策过程，提高工作效率。（二）协调和沟通经营战略管理，有助于保证决策前后一致，保持政策的连贯性。在一个组织中，经营战略是沟通的载体。一个组织由大量个体所组成的，一些大型企业有数十万员工，每个员工都会做出相应的决策。因此这个庞大的组织就会面临了这样一个大问题，即如何协调这些不同的决策？解决这个问题，要求经营战略在公司内发挥协调和沟通载体的作用。当今企业经营的一个重要趋势是，大公司管理者已经逐步认识到经营战略管理的重要性，并将经营战略管理的责任从公司的计划部门或人力资源部门转移到高层管理者自己身上。这种转换的好处在于，经营战略规划和实施过程成为公司内协调和沟通的平台，管理者能够与个人、部门负责人及各职能部门专家进行面对面的沟通。方针目标管理中的公司经营计划书、部门实施计划书、月度或年度述职报告及质询会等是许多优秀企业进行沟通的有效工具。（三）作为目标的经营战略管理在制订企业未来目标时，经营战略起着连接当前任务和未来愿景的作用。确立企业未来目标，不仅可以为企业制订战略或计划提供明确的导向，而且能帮助企业和员工树立信心。因此，经营战略管理可以作为组织的目标，为成员展示公司的“战略意图”，使获得竞争优势成为企业上下的一种协同追求。经营战略可大可小，比如阿波罗计划的“十年内把人送上月球”，又比如3A公司的“十年内创建一百家标杆企业”。这样的目标，我们常常称之为战略目标。一家有责任心的优秀企业必须提出这样的目标。
4.导入启动
（1）时机。2013年清明新茶上市时机隆重推出高端产品品牌“JJ”。正式进军遵义市场前召开一次动员大会，围绕大型品鉴会展开，通过一次大型的品鉴会来启动整个市场，启动EE茶业在遵义市场的第一批核心意见领袖。品鉴会结束后，对所有核心意见领袖进行开发。此前，空间传播要预热整个市场，为2013年的业绩突破打好坚实的基础。找准优势区域，集中优势资源，在高度分散的市场，迅速把市场占有率做到43%。（2）进驻。把营销中心移师遵义，租赁房子，配置办公生活用具。房间要求交通方便、阳光充足、宽敞明亮，办公室装饰简洁明快，营造积极向上、乐观自信的氛围。适当配备具有激励作用的标语口号，上墙看板和文化墙等。（3）品牌定位。根据小企业推产品品牌、大企业推公司品牌的原则。经过论证，选择采取集中推广明星产品品牌，重点规划JJ品牌，EE茶业作为背书。如图5-10所示。图5-10品牌定位诉求语为“黔茶典范·至尊贵牙”，副标题为“产自MM翠芽云贵山珍稀原产地”。支撑理由为MM地处云贵高原，高海拔、低纬度、弱光照的独特自然环境，其山常年云雾缭绕，遍地幽兰丛生，所产MM翠芽自古是贡品，茶圣陆羽在《茶经》中称赞“黔中茶生夷州，其味极佳”。此山所产茶荣获第七届“中茶杯”一等奖，有“一两黄金一两茶”之美称。中高端以“JJ”实现突破，启动“消费者盘中盘加终端盘中盘”模式。一方面对团购客户进行公关；另一方面进入高档销售渠道。通过“一店一策”的运作和在酒店免费赠茶，使“JJ”产品可靠的品质获得主流商务人士的认可，最终实现市场整体突围和流行性消费。中端阻击产品：以“遵义红”、MM翠片、名优散茶等为主打产品，以较好的品质赢得旅游市场和家庭自饮市场，同时以稍高于市场同类产品的价格，获得渠道推力，从渠道和消费者层面阻击竞争对手。渠道形式有旅游景点特产专卖店、茶叶专卖店、茶楼、茶庄，以及档次较高的商超、店中店等。（4）品牌传播。2012年品牌推广目标：“贵牙”品牌成为“MM翠芽”区域公共品类第一品牌；2013品牌推广目标：EE茶业公司成为贵州茶行业领军企业；2014品牌推广目标：EE茶业公司成为国内知名茶业企业。着手排查媒介资源，了解根据地市场可用的媒介资源，进行前期沟通洽谈。1）团购市场传播策略：传播目标：塑造JJ为黔茶经典之作、品质为尊的印象；传播思路：品鉴会；软文+大牌+电视；核心诉求：黔茶典范，品质JJ；媒介建议：地方政府网站、报纸、高速路大牌、航空杂志、行业专业媒体传播思路：传播内容：物极为尊，物稀为贵。至尊JJ产自贡茶之山MM翠芽云贵山珍稀原产地。其海拔于白云之上，于寒霜之下，贡茶树丛错落而生。每年清明时分，细雨流瀑，茶枞沐甘露生发，采茶人精选数万颗肥厚茶芽制成黔茶典范之作——至尊JJ。2007年，公司产品一举荣获第七届“中茶杯”特等奖。2）大众渠道传播策略：传播目标：塑造EE茶业品质为本、造福地方的企业形象；传播思路：墙体、地方活动、地方网站、地方报纸；核心诉求：EE茶业，只做好茶；媒介建议：地方政府网站、报纸、行业网站、行业媒体；传播内容：贵州茶叶内质丰富，品质优异，属国内茶叶上等原料。作为贵州茶叶主产区，MM的发展靠茶叶，茶叶的生产靠茶农。EE茶业以振兴MM茶业为己任，依托国家对农业产业化的支持，致力于MM茶产业的发展和本地数十万茶农生活品质的改善，坚持只做好茶，打造MM的茶叶名片，造福地方。3）旅游市场传播策略：传播目标：打造地方特色品牌，渲染红色革命气息；传播思路：借国内旅游大势、黔文化传播大势、本地旅游资源优势。2013年毛泽东诞辰120周年，红色文化圣地遵义必将迎来怀旧旅游热潮；多彩贵州文化推广活动在全国火热进行。遵义具备丰富的红色旅游资源；核心诉求：红色之旅，共饮一杯；媒介建议：首选酒店、宾馆《客户服务手册》植入广告、景区户外广告、交通工具、软文广告；其次选择互联网广告，交通工具座套广告、视频广告、列车到站报站冠名、景点门票附带广告；机会性的选择地方旅游局对外宣传活动中的植入广告。（5）引爆策略。鉴于遵义市场有较大的需求潜力，目标顾客具有求新心理，急于购买新产品，并愿意为此付出高价；企业面临潜在竞争者的威胁，需要及早树立名牌；品类在根据地市场有极好的群众基础，品质是消费者选择产品的首要因素，公司产品品质有保障，且具有包装和概念优势，竞争双方势均力敌，EE茶业决定实施“快速撇脂策略”。实行高价格，在每一单位销售量中获取最大的利润，同时，实行高促销，引起目标市场的注意，加快市场渗透，建立竞争壁垒。如图5-10所示。图5-10EE茶业决定实施“快速撇脂策略”EE茶业产品定位于商政礼品市场，主推中高端产品品牌，包装设计秉持尊贵理念，价格比竞争对手更高，目标是树立高端形象。年度整合营销推广采取高速大牌和品鉴会两种方式。总之，以品鉴会为引擎，以旗舰店为阵地，开展系统化的团购。为了把团购、品鉴会、店面运营工作执行到位，客户开发实施“专线切入，专业运作”。党政专线：四套班子及各级政府接待办、公、检、法、司；执法专线：工商、国税、地税、质检、技监、环保、海关、商检、烟草、交通、公路、审计、国土、防疫部门等；金融专线：四大国有银行、商业银行、信用社、保险、信托、证券等；通信专线：移动、联通、电信、邮政、网通、铁通等；能源专线：电力局、自来水公司、天然气公司、石油部门等；文教卫专线：教育局、学校、电视、广播、报纸、卫生局、各大医院；军警专线：当地驻军、武警、消防队等；实力企业专线：当地龙头企业或者有实力的各类大中型企业。第一阶段：产品品牌突围。某一历史悠久的老品类的领导者，但是老品牌消失或者已经被消费者固化认知，企业产品线宽但认知模糊，品牌没有新意。以一支新的概念性主导产品或一个新品牌传播概念，强力扭转消费者对品牌的认知，实施这一策略需要具备如下条件：​ 品牌有一定基础。​ 产品设计概念性强。​ 产品前期的市场培育。​ 产品价差设计及动态创新促销。​ 新品牌概念设计及品牌投入集中、前瞻性投入。EE茶业茶叶目前具备品牌基础，且是MM茶的主要推动者，适合此种方式。EE茶业先启动“产品创新激活老品牌”突围模式，待“JJ”新品牌有一定影响力时候，再启动“意见领袖驱动”模式。线上广告拉动＋线下组织推动，掌握核心意见领袖资源。参加各类茶博会、组织区域经济发展论坛、茶叶发展论坛等，优化企业形象，通过销量的提升形成品牌影响力。第二阶段：意见领袖突围。所在品类是垄断性的名优茶，但是“小散乱弱”，没有品牌茶，竞争对手都很弱小，短期内不会有很大变化。通过在当地的社会资本，撬动当地的礼品茶、办公接待用茶市场，再联动大的企业礼品、团购，通过高端消费者的口碑传播不断提高品牌影响力。实施这一策略需要具备如下条件：​ 有社会资本做支撑。​ 根据地强力广告投入。​ 围绕“意见领袖”的品牌传播策略。EE茶业在MM及遵义，有广泛的社会资本，并拥有财力支撑进行广告投入，适合采用此种方式。梳理已有的团购资源，借助已有的行业协会、其他行业社会资源，开拓社会资本，吸纳相近行业优秀的团购经理嫁接社会资本。
案例3：花茶试饮促销策略
随着人们生活水平的提高，保健意识越来越强，花茶作为一个新的品类在药店的销售中逐渐增长起来。某药企以中药饮片作为核心产品在第三终端药店销售，但是局面一直打开不了，究其原因是其价格相对于竞品来说偏高。但是，由于其产品是品牌厂家生产的，在制造工艺和产品的原材料上与其他小厂家比有绝对的优势，当然其产品质量也比其他产品要好。厂家正好借助药店店庆日，开展了花茶试饮活动。活动当天，只要是路过药店的群众都可以免费试饮花茶一杯，根据群众的喜好，准备了菊花茶、茉莉花茶、玫瑰花茶、金银花茶等等。一个便宜三个爱，免费的东西就更招人喜欢了。很多群众喝完之后，发现其口感比平时在超市买的要好得多，于是就纷纷购买。很快在消费者心目中有了品牌的烙印，回头找的客户也越来越多，由于对其花茶的信赖，在买中药饮片泡酒、炖汤的时候，也考虑这个企业的产品。效果好不好，试试就知道。膏药试贴，花茶试饮的活动，在药店举行店庆的时候是一个很好的促销时机。当然，产品质量永远是第一位的，奉劝那些卖狗皮膏药的就不要祸害老百姓了。消费者总是难以抵住“免费”的诱惑，所以，在OTC营销精耕细作的当下，更多企业甚至是知名企业开始来关注消费者的体验，比如云南白药气雾剂和奇正消痛贴都开始在终端开展试喷试贴活动（如图6-1所示），因为所有的品牌企业都明白，按照“定位”的观点，品牌就是占领消费者的心智，最终的目标还是锁定在我们的消费者上。所以，当知名企业都在开展终端促销的时候，你要观望，那么你就只好落后了！图6-1奇正消痛贴的免费试贴活动
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。聆音察理，鉴貌辨色。
（二）案例分析
（1）不知道客户资料的重要性。资料不是直接拿来用的，而是用来分析当下客户的发展阶段，以便于我们更好地想出方案。不管客户怎么看，我们自己要重视资料。（2）客户一般会推诿。像案例中的客户那样真的没有资料吗？答案是不会真的没有，只是在推诿。从客户的角度来看，他会认为给资料不好，考虑因素有多种，比如可能是真的做得不好，不愿意丢人，也可能是要考验咨询团队的水平，让你们自己去调查，还有的可能就是怕被抄袭。
第一章 忙什么呢？——忙着开会呢
十五楼的办公室里，欧阳拿着一份日程表，不由得产生一种厌烦情绪：下周一共有8个会要他参加，而他知道到了下个周末的时候，肯定又会多了5~6个临时安排的会。“文山会海害死人啊。”欧阳想起一年前，他让助理艾小莉给他设计这张表的情景。当时，他是这么交代艾小莉的：“把每个月的日历画出来，每天是一个格子，一个月也就是30个左右的格子，在整页A4纸的最上面，把我的TITLE（职位）和姓名写上。你每天要及时把那些我的待办事项填写到对应的格子里去，一共填写两份，你拿一份备查，再给我一份。这样，我就一目了然了。这张表格是个很好的时间管理工具，方便我分析哪些是重要的事情，哪些是紧急的事情，提前做好充分准备。”而现在，欧阳看着这张“市场总监欧阳的日历表”，不由苦笑起来：“密密麻麻的一页A4纸，还时间管理呢，这都快写满了，哪件事不是重要而且紧迫的？”他记得，当时自己还让艾小莉买了一支红色荧光笔用来打“ü”。每当欧阳回顾这张表格的时候，一旦发现某事项已经完全办结，就在这个格子里打一个“ü”，表示“DONE”这个状态（如图1-1所示）。 图1-1 市场总监欧阳的日历表 如果能看到一连串红色的“ü”，那自然是心情超爽，但实际情况呢？上周，甚至这一个月一来，这会那会是开了不少，但没有一件事情是最后落实办结的：◆上上周的这个会要等研发总监和几个研发经理再议一下；◆上周五的这个会，吴总也在，自然大家都不溜号了，三十多位关键中层都在。从上午8点就开会，一直开到晚上9点多，可是销售总监提交的那个方案还是被批为“不成熟”，还要回去完善，这已经是第四稿了，而销售总监私下说：“我根本就摸不透老板到底是什么意思，让我把方案往哪个方向改。”◆到了昨天，财务总监和采购总监在会上就差点动手了，也难怪，本来开会是议论“成本降低1%”这事儿，可财务总监一句话“我觉得成本水分主要是在采购”让采购总监跳起来。两个人“摆事实”“讲道理”，针锋相对，“不亦乐乎”。会上最后是否确定了“降低成本的行动方案”——欧阳实在回忆不起来。 “一个红ü都没有！”欧阳心想，“索性把这些烦心事抛在一边，周末先散散心去，约我那几个其他公司的酒友出来聚聚。”短短几分钟内，欧阳的MOTO手机“滴滴”了好几次，他发出的邀约短信都有回复了。“真不愧是死党，”欧阳打开“您收到的短信”一看，短信是： “抱歉，我们老总刚从国外回来，这个周末保不准要整天开会。”“正忙着开会呢……稍候再给老兄你回复。”“我们正做一个管理咨询项目，把会议和报表体系好好整顿一下，忙过这阵我就有时间多找老兄您要酒喝了，回头介绍几位专业的咨询顾问给你认识。”“orz，周六周日都有会，今天刚通知的。”orz是什么意思？想了片刻，他才回过味来，对了，这是最近网络上最热门的象形文字，orz三个字母整体看上去像一个人形，o是头，r是躯体，z是跪倒的腿，就像“一个人头朝左匍匐跪倒”的形状，表示“严重到无可奈何”的意思。哼，欧阳索性一下关掉了手机：orz！
6.扮演推进老板决策落地的“吹号人”
总助的大部分工作应该放在协助老板做一些集团重要的事情，帮助老板处理公司集团经营管理重大的事情，不能把总助与“秘书”混为一谈。秘书只是助理中的一个“小角色”，他更多的是执行老板下达的指令和跟进一些日常公司运营的工作，对于一些体现公司或集团管理性质的工作关系不强。而总助，除了对日常的一些事情的跟踪外，更应该以上司的角度去看问题、想问题、处理问题，协助老板完成他的经营管理工作，为上司的决策提供有参考价值的信息与方案。必要时，要以老板的身份去替上司解决问题。在高层经营管理会议上，遇到一些比较敏感的话题或者与与会者出现利益冲突的时候，参会者会出现意见分歧，不同意见的人很明显的出现不同的声音。此时，在会议上就会出现双方“对抗”的局面。面对这种情况，总助应该在理解老板的意见和策略后，在会上与不同派别的高层人员以实际情况去分析问题，协助老板去推行他的决策。而不是因为怕触动别的高层管理人员的利益而保持沉默。老板也会有无奈的时候，他的决策并不是时刻表示“指令”，总会有触动别人利益的时候。此时，作为总助的就应该以实际问题出发，以老板的决策背后的深层次逻辑去缓解不同声音者之间的矛盾，使得老板的决策得到管理层的共识与认可，大家朝着一个共同的目标去开展公司经营所需的相关工作。相反，如果老板在推行一些决策或方案，作为总助遇到“在跟老板唱反调或者眼见有利益冲突”的时候，就选择站一边闷不吭声，这样的行为也会导致老板心里有想法。因为一般情况下，在一些决策或方案实施前，都会经过数据的认证和考察，总助作为老板身边最亲密的人，这些决策和方案必定是提前已知晓或有参与讨论的。所以，当在对决策或方案出现意见分歧时，总助必须在已知晓或理解决策和方案的实施意义的前提下，对老板做出支持。只有这样，老板才会觉得你才是真正能帮助他解决问题、走出困境，值得信赖的人。除此之外，在推行决策与方案的过程中，更重要的是关注其落地、问题的跟踪与实施效果的反馈。在高层会议上，意见统一后，重点是决策与方案如何落地。这就需要总助对决策与方案进行充分的解读与拆解，推动各责任部门对其负责的部分内容进行行动计划的制定，收集与评估各部门行动计划的可行性与评估决策与方案整体实施的进度。同时，在这个过程中，总会有部门在实施过程中偏离方案或进度跟不上整体的发展进程。此时，总助应该及时汇报并对有问题的部门进行调整，必要时拉在一起开会讨论问题点并对他们进行操作培训。时刻以目标为向导，对整个决策与方案的实施进行把控，定期组织人员对决策与方案的实施与效果进行总结并对老板汇报。站在老板的角度去发现问题并主动解决问题。因此，总助不仅仅是在决策与方案宣布实施后，就任由部门各自去发挥。而是要紧抓主题，组织分解、对实施过程进行跟踪、对问题点做沟通协助解决、对结果进行评估，对风险做出前置处理。只有这样，你才算是一个真正的、能帮助老板解决问题的助理。如果你只是跟踪一下进度，那你顶多只能算是个“秘书”。图2-1核心竞争力识别示意图在这些日常工作的点滴事情中，老板会不停地观察你的为人处事以及应对事情的方法与态度。作为总助的你，不能只是帮老板做做记录，简单收集一下数据，而是要主动去想老板所想，甚至是想老板未想，站在老板的角度去看待问题，或者是在你预知到会出现问题的前提下，提前做好应对方案甚至已经为老板解决了问题。只有这样，老板才会更加放心的把工作交给你或者认为你能为他好好的帮他管理公司的一些经营业务。当老板开始和你分享一些他的个人经历及不避嫌与你一起讨论公司的机密，那么恭喜你，你已经获得了老板的信任。
抓住根本才能理顺万物
本章的核心是这句话：圣人执一以为天下牧，即治理天下的法门，是掌握“道”这个最高的“一”的规律、规则、规矩，就能“无为而无不治”，无不治的最高境界就是“夫唯不争，故天下莫能与之争”。这个“不争”并不是放弃斗争，而是指用不争也能达到“莫能与之争”的结果。也就是说，老子的“不争”不是退缩，而是发现了比针锋相对、硬碰硬的“刚强”更有效、更长久的取胜之道：是谓不争之德，是谓用人，是谓配天，古之极也（德篇第33章）。老子的本意是推崇自然、朴素的生活、思想与社会秩序：夫天多忌讳，而民弥贫；民多利器，而邦家滋昏；人多智巧，而奇物滋起；法物滋彰，而盗贼多有（德篇第20章）。就思想而言：其出弥远，其知弥少；为学者日益，为道者日损。这都是反对“多”，多藏必厚亡。此处则明确了反对多的理由：东西越多越迷惑。夫道不欲杂，杂则多，多则扰，扰则忧，忧而不救（《庄子·人间世》）。能够做到这六句箴言的，就是因为掌握了“执一”这个方法。这里的“一”与著名的德篇第2章里的“一”所指一致“昔得一者：天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；侯王得一以为天下正”。老子在本章阐述了“一”之用，即推动万事万物变好的根本动力，因此这里的“一”就是指“道”。需要指出的是，这里的“一”与“道生一”里的“一”并不完全相同，而是只有部分重合。道是无，无生有，这个有就是“太一”（太极），经历了一生二（两仪），二生三（八卦）的过程，最后三生万物（六十四卦384爻所代表的万物）。因此，执一的“一”，首先是道、无，然后部分地包括道所生的一。如果执一不是道，而是道生一的一，那么执一就不是抓住了根本，而是变成了“执二”了，因为道才是真正的一。后世易学家（战国易传派）发现了这个逻辑漏洞，把“复归于无极”（道篇第28章）里的“无极”这个新概念解释为“无极而太极”，解决道、无、一在逻辑上存在的模糊与混乱。老子文本里，并没有无极而太极的说法，“无极”只是指没有边界、没有终止，与德篇第22章“无不克，则莫知其极；莫知其极，可以有国”里的“极”字同一个意思，“无极”还没有成为万物生成序列（本体论）里的关键范畴。本章十四段话，十二句是流传后世的格言警句，老子的思想与语言魅力可见一斑，能达到这样水平的文字，在2000多年的古文史里也是寥寥无几。
五、价值观行为面谈
评价结果为D的员工，主管与其共同制订价值观行为改进计划。关于个人与组织价值观匹配的形成机制，组织行为学领域里有一个ASA（attritionattractionSelectionmodel吸引-选择-摩擦）模型。该模型强调选择与组织价值观相匹配的员工进入组织，一方面能够提高员工的工作效率、降低员工的离职率，另一方面也能够提高组织成员工作的灵活性，创造出灵活的雇员群体。忠诚、稳定而又具有高度灵活性的员工队伍，能够提高企业应对各种外部环境所需要的弹性和灵活性，赢取竞争优势。所以，价值观必须在招聘中发挥作用。我们知道大多数公司招聘时，人力资源部初次面试甄选会考察候选人价值观与组织价值观的匹配度，被称为“闻味道”。但由于面试受招聘压力、面试技术以及招聘人员对公司价值观理解程度的影响，有时候组织对候选人价值观层面考察，往往不是十分有效。
第七章 市场营销活动的运作
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载