热门：快消品零售营销老板
6.会借东风
做基层诊所要学会借东风，要会包装产品，但不要包装得太过，以免显得太虚。例如给某个产品镀金可从这些角度表述：欧盟标准、进口产品、独家产品、××含量高、安全性高、专利新品、××专用药、一天一片/颗/粒、国家权威机构认证、医保产品、名人效应、专家推荐等。利用这些“东风”能取得不错的效果，在基层诊所推广时能营造一种消费体验或感受。
二、店面促销生动化
泛家居行业店面的生动化，主要目的包括以下四个方面：一是引起注意，形成视觉关注点；二是传达品牌信息；三是传达产品信息；四是突出促销信息。所以，店面的每个元素，比如店外（门铃、停车位、门头、橱窗等），比如店内的产品、硬装、软装、氛围渲染、助销物料、人货场等，独立来看，都是很重要的，当然，组合起来的表达，则更加重要（如图4-25所示）。此一章节，我们把范围缩小些，我们看看，在店面的促销活动现场，如何实现生动化的情景布置。图4-25实现生动化的情景布置图{最下面一排倒数第3个表格文字压线？}（一）门头形象整体促销化重点是在门头上挂横幅，门面用金布，不干胶或者展板/KT板装饰好。如图4-26、4-27所示。图4-26门面用金布装饰创意门柱图4-27创意堆头吸引顾客以上2张图是在店面入口处的生动化布置，站在“局”理论的角度，第一步是希望吸引顾客进店的目的。通过创意的门柱，有创意的堆头，夸张的地贴，整齐划一的门招，形成视觉震撼。上面一张图是用金布把门头的两个立柱全部包起来，下面一张图用的是横幅。移动互联时代的新零售，注目率变得空前重要。因为信息不仅碎片化，而且变得空前的芜杂。如图4-28、4-29所示。图4-28噱头营销图4-29吸引扫码既然是新零售，当然少不了打通线上与线下，通过“圈子、话题、互动、二次转发”，将粉丝牢牢掌握在自己手里，从而产生商业价值。而二维码，就成了连接线上与线下的入口。大家还记得前面讲过的吧？要想吸引别人扫码，要想让人产生商业冲动，两个关键因素缺一不可。一是注目率，关键得让人不可不看（你懂的）；二是要有互动，关键得有好处，或者有故事（你也懂的），所以，美女出场、动物出场也就理所当然了。当然，还有不少出格的事情，请看车展，你懂的。（二）进户门的扶手和扶杆图4-30进户门的扶手靓化图4-31进户门的扶杆靓化图4-30用金布包住扶手杆，而且上面还有个兔子挂件。图4-31是救急策略，直接把礼品粘上去。（三）礼品摆放如何最大限度地吸引顾客的购买欲望（1）把礼品摆在门口正中间靠门外的位置，从而让好多人从各个角度都能知道我们有惊喜礼品在等待。（2）礼品集中摆放，借助小桌子往上摆，摆出个漂亮的金字塔队形。（3）在礼品最高的地方放个大红花或者礼品KT板，以示欢快喜庆。如图4-32所示。图4-32物料营造氛围如图所示：左图{只有一张图？}是店面门口的摆放，右图{没有右图？}是店内休息区的设置，前面我们说过，生动化的目的，是符合“局”理论的四个步骤的，在入口处的生动化，通过有主题、有话题、有互动、有创意，起到吸引顾客进店的目的。而店内的入口处的生动化，对于促销活动而言，也是希望创造性的设计（做局），起到“局”理论第二步的作用“黏住顾客”。从成交的角度上分析，顾客在店面待的时间越久，成交的概率就越高。（四）喜庆元素对导购台进行促销气氛处理图4-33店内物料修饰图1图4-34店内物料修饰图2两图分别用气球和红包处理。基于促销的生动化，目的是吸引人产生购买欲望，加速人的冲动购物。所以，洞察人性的能力非常重要。比如，人性喜欢喜庆，那么，在适当的时间节点，比如元旦、春节期间，可以设计具有象征意义的生动化物料，比如：喜降财神（吊的是红包）VS财气升天（气球把红包带上天）（五）店内的样品修饰技巧图4-35生动化物料修饰图1图4-36生动化物料修饰图2红花虽好，还要绿叶扶持，通过生动化的物料，快速的形成视觉焦点，把促销活动的主推产品呈现给消费者。比如图4-35采用一个拉花，图4-36采用公司的小兔子挂件、特价标签。整体效果一定要显眼，毕竟，现在是注意力经济时代。图4-37物料修饰图3图4-38物料修饰图4（六）通过图册、礼品、饰物等小物件修饰角落图4-39物料造型1图4-40物料造型2图4-39是把产品图册折成一定标志的物件，是一种现有资源的整合.图4-41物料靓化角落1图4-42物料靓化角落2图4-41是把小礼品和图册用最和谐的方式摆放，图4-42重点在代表红运当头的“桃花盆”图4-43物料靓化角落3图4-44物料靓化角落4图4-43是一种盆栽，图4-44是把手提袋放置在恰当的位置和角度图4-45物料修饰图5图4-46物料靓化角落5图4-47物料靓化角落6图4-46是暖性的礼品来弥补冷性的空调，并摆出情调。图4-47的重点是“嘉宾结”，发力客户的虚荣心。
1．第一步：加快转型，就要深入客户内部
由于在传统的电子行业中，各个生产环节各自为政，互不相干。在研发部门里，研发工程师只侧重于产品的软硬件设计与开发，对科学的生产工艺流程以及电子产品的选型、应用广度、深度了解不足，往往造成研发出产品交给采购部门或生产部门后，无法进行采购和生产；在采购环节上，采购工程师从节省成本的角度出发，不顾采购回来的产品是否就是研发工程师或生产部门需要的那种产品或型号，造成采购的产品无法达到技术标准而难以生产；同时，在生产环节上，生产工程师因受其专业领域的局限性或对电子工艺了解不深、电子生产流程经验不足，导致其对电子工艺流程设计的科学性、产品之间的融合性、排他性及制造产品的调控等方面缺乏全面且专业的了解。可见，设计、采购与生产部门之间的联系较少，出现了信息不对称、流程不畅、技术不相符等弊端，大幅增加了企业的成本并导致生产效率低下。而新亚电子制程以前在开发客户时，发现了客户的种种问题，给出了解决方法，但并没有将相关的步骤让客户落到实处，没有实现客户产品研发、采购、生产、交付清晰化、明细化，往往造成客户与之合作一次以后，便再无法与客户续单，实现长期合作。为此，我们建议新亚电子制程由电子制程供应商转变为电子制程解决方案服务商②，虽然是几个字的差别，但是其表现的内涵却完全不同。首先，我们要求新亚电子制程在开发客户时，就要了解客户的痛点、难点及需求，了解清楚这些以后，有针对性的设计出一套方案，解决客户的问题。在这套方案实施之前，一定要深入到客户的内部，对相关人员进行流程培训、工艺讲解、制作方法的说明。以此，让客户的研发人员、采购人员、生产人员真正的互相了解，理解对方的难处与关切点，从而形成合力，使之效果最大化。其次，在服务客户时，我们要求新亚电子制程的相关人员要进行全程跟踪，定期回访，不断对电子制程解决方案进行改良和优化，以满足客户的真正需求，解决客户的燃眉之急，实现合作双方的共赢。对自己员工的考核，也不再是单纯的以合同金额或回款额为唯一指标，而是将客户的满意度、公司的满意度及回款金额与回款时间综合起来，作为整个考核过程中衡量员工是否尽职尽责的最终标准。最后，实行利益共同体，风险互担、利益共享。在与客户签订服务合同时，对于直接的资金回报以提成点的形式进行约定，即通过新亚电子制程的一站式解决方案服务，客户的经营达到了预期的营业额，那么新亚电子制程则从中抽取相关的提成。反之，则没有提成。这样做既坚定了客户的信心，也给自己公司和员工形成了压力，有了压力才有动力，使大家全力以赴做好。
第一节HR的AI时代：看清趋势，重塑定位
AI正从工具升级为伙伴，从局部应用迈向全面重构，从局部应用走向全面重构。在这场变革中，HR若想不被淘汰，第一步是看清趋势，找准方向。关键不是追逐风口，而在于“站在未来，用好现在”。哪些能力正在被放大？哪些工作正在被重塑？这些问题的答案，将决定HR在未来组织中的定位。一AI发展趋势与HR应用情况AI正在从“能回答”向“能思考”转变，从“识别内容”到“理解语境”，加速向类人智能发展。根据中国信息通信研究院发布的《人工智能发展报告（2024）》，当前AI发展呈现以下六大趋势。一）大模型主导：AI日益“通用化”“聪明化”以Transformer架构为核心的大模型不断突破，借助大数据和强算力，AI正在从单一任务智能向多任务协同转变，具备规模可扩展、任务适应广、能力可塑化的三大特征。过去的AI，只能处理单一任务；现在的大模型，已经能“一脑多用”——同时胜任文案撰写、逻辑推理、图像视频制作等多种职能。未来，许多工作将被自动化流程接管。只要设定好目标，比如“整理调研，输出包含X、Y、Z要素的汇报草稿”，AI就能自动提取要点、分类归纳、生成结构，甚至起草PPT初稿。麦肯锡（McKinsey）2023年发布的报告指出，到2030年，AI将接管约30%的工作时间。这意味着，大量过去由人完成的任务将转由AI执行。对HR来说，像数据清洗、报告撰写、信息归类等基础性工作将大幅减少，真正需要人介入的，将是流程设计、算法监督和复杂问题解决。案例：百胜与康师傅的AI招聘百胜中国在招聘餐厅储备经理时，每年要筛选上万份简历。为提升效率，他们开发了AI简历筛选系统。系统可分析候选人的学历、经历等70多个变量，提取600多个特征，为简历打分并排序。更进一步，AI还能预测候选人是否会按约面试，并将简历分为“绿”“黄”“红”三档，帮助HR优先联系高到场率人选。借助这一系统，百胜的筛选效率和面试到场率显著提升。康师傅百饮则与用友大易合作，引入基于YonGPT的大模型AI面试系统。在业务代表等高频招聘需求的岗位上，初筛环节几乎全由AI完成。AI不仅能自动发起面试邀约，还能结合岗位要求生成个性化面试题，综合评估候选人的能力、表达和匹配度。面试结束后，系统会输出详细评估报告供HR参考。通过这套流程，康师傅百饮的复试通过率提升至90%，招聘效率和质量同步提高。未来的HR将以“HRBP+AI助手”的组合形态，支持更大规模的业务单元，更深入地参与业务决策和组织发展。二）多模态融合：构建类人“感知+理解”能力新一代AI整合了文本、图像、语音等多种信息输入方式，具备接近人类的“感知-理解-表达”能力，是迈向通用人工智能的重要一步。它不仅能读懂文字，还能识别图像、分析语音、理解视频，甚至接收来自传感器的数据，大大拓展了AI的交互方式和应用边界。案例：AI面试官近屿智能推出的“AI得贤招聘官”融合文本、语音与图像信息，模拟人类面试官，显著提升了招聘效率与评估准确性。在视频面试中，AI可同步捕捉语速、语调、表情和用词密度，综合分析语言内容、非语言信号和心理状态，自动生成评估报告，辅助HR判断候选人的表达能力、稳定性与岗位匹配度。在双盲测试中，AI评分结果与人类面试官高度一致。该技术已应用于西门子中国、腾讯、美团、招商银行等企业，覆盖11个行业，完成了约95%的初筛工作。其创始人指出，AI招聘的本质，是用数据重构决策科学性。传统面试中，受主观偏见影响，约有一半的录用决策接近“抛硬币”；而AI则通过标准化与数据驱动，将招聘从“运气游戏”变为“科学判断”。随着多模态AI的应用，HR在人才评估、培训设计、员工管理和绩效分析等方面，将能做出更精准的判断，提升效率与决策质量。三）AI工程化加速：AI工具“组装化”、使用“低门槛”AI工程化正加速发展，工具链已覆盖从数据处理、模型训练到部署、运维与安全，逐渐成为企业智能转型的底层基础设施。AI真正走进企业的关键，在于工程能力的成熟——训练、部署、调用变得更低门槛、模块化。HR不需要编程，只需像“搭积木”一样，组合现成的AI组件（如人才推荐、岗位匹配、绩效预测），就能快速构建智能化场景。案例：拖拽即上线——HR的AI模块化改造腾讯云TI平台提供简历分析API，HR只需拖拽配置流程，就能实现自动筛选、画像生成和岗位匹配。某大型零售企业的HRD通过Notion与AI插件结合，利用无代码构建了“岗位库+能力词典+任职标准”的知识库，并在3天内成功上线。目前，主流大模型平台已开放API接口，企业可将AI能力嵌入现有HR系统，实现以下功能升级：​ 在招聘系统中，接入DeepSeeK生成岗位JD、初筛建议与反馈话术；​ 在培训平台中，调用文心一言生成学习总结与测评题目；​ 在员工服务系统中，搭建智能问答Bot，自动应答HR政策和常见问题。本质上，大模型是“能力中枢”，HR系统是“应用容器”。通过API连接，二者可组成“随调随用”的智能协作引擎。四）软硬件协同：AI运行更快、更省、更强以大模型为核心的智能系统，正在推动算力平台全面升级，形成“算法+软件栈+底层硬件”协同优化的新格局。目标是提升性能、降低成本，加快响应速度。AI的表现不仅取决于算法，还离不开显卡、芯片、云计算等硬件的支持。这些共同构成了AI的“大脑与肌肉”。软硬件协同的进步，将直接改善HR使用AI工具的体验——反应更快、运行更稳、成本更低，甚至支持在本地运行小型模型，实现离线使用。案例：某央企构建HR专属智能中枢某央企信息中心基于国产框架，搭建了私有大模型平台，部署在内网中，支持HR等部门调用“加密版AI服务”。HR只需在内部系统中输入问题，如“请解释最新绩效评估规则”，AI便可根据政策库和制度文件，生成规范答案并保留记录，方便追溯与监督。这一做法既确保了数据安全，又提升了员工服务响应速度，大幅减少了HR在日常事务上的时间消耗。AI将更安全、更实时，也更贴近业务需求，真正成为HR稳定可靠的工作助手。五）数据为中心：数据质量优先于数量AI正进入“以数据为中心”的新阶段，重点已从模型复杂度转向数据质量与治理能力。新一代数据工程强调“质量胜于数量”，覆盖采集、清洗、标注、评估、合成与共享等完整流程。对HR来说，关键不在于“是否有数据”，而在于“数据是否规范、结构清晰、便于AI理解”。信息越完整、逻辑越清晰，AI输出就越准确、可用。这促使HR强化“结构化表达”能力，比如撰写清晰的职位JD、设定可量化的绩效指标、将业务语言转化为机器可读的格式。数据不是越多越好，而是越“清楚”越有价值。演示案例：全域人才数据治理实践某跨国经营能源集团拥有数万名员工和200多套异构人力系统，长期存在“数据孤岛”问题。为提升数据质量和决策效率，企业与某云服务商合作，启动“人才数据清洗”专项项目，重构数据链与决策链。技术突破：引入OCR+NLP技术解析非结构化文档，建立200+标准化标签体系，实现员工信息的全字段动态清洗与保鲜管理。通过主数据管理（MDM）打通SAP、OA等系统接口，确保“一处维护，全局生效”。场景赋能：构建岗位胜任力模型，AI人才匹配准确率从大幅提升；部署管理层驾驶舱与智能报表平台，支持集团至分支单位的数据钻取分析，实时监控人力成本与编制利用率。核心成效：数据清洗周期压缩80%（从4个月缩短至35天），招聘周期缩短45%，高管决策数据支撑度提升70%。良好的数据治理，是AI释放价值的前提。不论企业规模大小，只要从“可用数据”做起，通过清洗、结构化和标准化，就能为AI场景落地打下基础。六）安全治理与伦理规范并重：从原则走向实践人工智能的安全治理正从倡议走向落地。联合国、G20等国际组织已发布AI治理框架，中国也提出《全球人工智能治理倡议》，共同推动“负责任的AI”发展。随着AI能力不断增强，公众对透明性、公平性与隐私保护的要求也持续升高。在HR领域，AI常用于简历筛选、意见生成和辅助决策。HR必须确保算法不会引发偏见，避免触碰合规红线，同时能清晰解释“为什么是这个结果”，确保决策过程可追溯、可解释、可监管。案例：谷歌的人才评估机制作为数据驱动型企业，谷歌在人力资源管理中高度重视AI工具的辅助作用。其PeopleAnalytics团队通过AI分析员工敬业度、协作行为与成长路径，为管理层提供人才发展建议。但谷歌明确规定，所有与晋升、调整和人才评定相关的核心决策，必须保留人工复核环节。AI可以提出“可能的最佳答案”，但不能替代“人的最终判断”。谷歌强调，AI应服务于组织，而不是取代人的判断。在涉及员工利益的高敏感场景中，“人性化判断”依然不可替代。随着AI深度嵌入招聘、评估等关键流程，企业亟需建立AI伦理审查机制，明确技术的适用边界与责任归属。未来，相关法律法规也可能对算法透明度、自动化决策范围提出更具体要求。对HR来说，这意味着不仅要掌握AI工具的使用方法，更要具备基本的伦理意识与风险识别能力，确保技术应用符合组织价值观与员工信任基础。企业也应通过持续沟通机制，向员工清晰说明AI的使用方式、目的与益处，增强透明度与信任感，打造一个公开、可信、可控的人机协作体系。能否看清趋势、有效运用AI并与之协同，将成为新时代HR的分水岭。HR无需成为AI专家，但必须成为人机协同的主导者。不必精通技术细节，但必须抓住方向、找到切入点，积极融入AI驱动的组织变革。二再定位：AI时代HR的角色变迁要理解AI如何重塑HR角色，不妨从一个未来的HR工作日开始想象。AI时代的HR工作场景早上9:10HR打开AI助手工作面板，它已根据昨日的员工调研，自动整理出三类焦点问题，并生成了一份摘要草稿。10:00HR与业务负责人讨论“新人转化率偏低”的问题。会前，AI已提取入职数据与培训记录，生成对比图、可能原因清单和三条优化建议。11:30HR需回复一封“节假日调休”的员工来信，AI根据最新劳动法规和公司制度生成了标准化回复草案，只需修改语气，点击发送。14:00HR开始构思“季度激励方案”。AI预设了四种激励结构模型，帮助梳理各自优缺点及匹配条件。选定方向后，AI自动生成初版框架。16:00HR准备向上级汇报“组织调整后的人效变化”。AI整合了近三个月的人力数据，生成可视化PPT和讲解提纲。16:30准时下班回家，为家人准备一顿美味的晚餐。这一切，并不遥远。在AI协助下，HR处理事务更少，却创造了更多价值。流程、数据交给AI，判断、沟通与创新留给人。未来的HR，应如何重新定位自身？这是AI时代留给每一位从业者的重要命题。一）从组织视角看：HR三大角色的AI重构路径中国人民大学彭剑锋教授在其人力资源系列文章中指出，传统“三支柱模式”正加速演进：COE升级为战略数据中台，HRBP升级为场景化业务生态构建者，SSC升级为共享交付中心（SDC）。多项研究与企业实践表明，HR的角色正沿着这三条路径同步进化：决策支持更具高度，业务协同更贴现场，事务处理更趋自动化。1．AI决策脑：构建数据驱动的战略中枢未来组织的决策核心将是“人类智能×AI算力”的融合体。HR应推动“人+AI”的协作模式，重塑人才配置逻辑，并引入AI辅导员、算法管控师等新型角色，打造数据驱动的战略中枢。案例：IBM的AI离职预测模型为降低核心人才流失风险，IBM基于Watson平台开发员工离职预测模型，分析绩效、成长路径、技能标签等多维数据，通过机器学习算法预测员工离职概率。模型上线后，预测准确率高达95%。HR据此主动干预，通过沟通、激励和岗位优化，提高了高潜人才的留任率。IBM表示，该系统三年内节省超3亿美元的人才保留成本。更重要的是，它推动了“数据驱动的人才管理”理念的真正落地。2．场景赋能官：打造人机协同的业务接口在业务一线，HRBP正转型为“政委型赋能者”，不仅连接组织与员工，更要设计好人类与AI的分工边界、协作模式与文化适配机制。案例：考勤模式创新为优化员工体验，三一重工推出“无感考勤”系统，支持多种智能识别方式。员工开车驶入园区即自动记录考勤，步行通勤可通过闸机人脸识别打卡，甚至打开工作APP、开机等行为也能触发系统识别。这一设计大幅减少了漏打卡和补卡流程，释放了HR的管理时间，让资源更多投入在赋能支持上。“无感”并不意味着“失控”，恰恰相反，这是一种更精准、更人性化的“低存在感管理”方式——让技术退居幕后，让员工专注于真正重要的事。3．智能服务链：构建员工旅程的数字中台HR不再只是流程管理员，而是旅程设计师。借助AI，HR共享服务（SSC）正从事务执行走向智能响应，贯通员工全生命周期。演示案例：构建员工旅程的数字中台为应对全球化扩张带来的管理复杂性，某集团构建了AI驱动的员工服务链，覆盖从入职到离职的全过程。入职第一天，AI助手根据岗位信息推送资料与学习内容，帮助新员工快速融入。在职期间，系统根据工作节奏智能提醒事务处理，提升日常效率。在员工发展阶段，平台提供岗位推荐与匹配功能，支持流动与成长。离职环节，AI生成个性化关怀建议并收集反馈，持续优化员工体验。……AI正成为人类认知的放大器，就像望远镜拓展了我们的视觉边界一样——在员工旅程中，它帮助HR提升感知力、判断力与响应力，为构建真正智能的服务中台提供支撑。二）从个体视角看：HR的能力跃迁与角色转型HR正站在一个重要转折点：从“人主AI辅”走向“人机共创”。HR将与AI合作，成为更强的任务整合者、协同引导者和判断支持者。这场变化，将重新定义工作的思维方式和能力结构。就像“用智能手机”与“用手机重构生活方式”的区别——前者是操作技能，后者是认知升级。1．从执行者到协同引导者HR不再需要亲自执行每一项任务，而应专注于设定目标、设计流程、整合资源，让AI成为可靠的协作伙伴。角色也在发生转变：不再追求“事事掌控”，而是优化团队协作方式，推动流程自动化。作为人机协同的设计者，HR既要理解人性，也要理解数据，在技术与人的需求之间找到平衡点，确保组织既稳健运行，又持续进化。2．从经验表达到结构表达AI擅长处理清晰、结构化的信息，而非模糊的经验描述。为了实现高效协作，HR需要学会将岗位能力、培训路径、绩效标准等内容拆解清楚、表达清晰。未来，HR必须具备任务拆解、结构构建、逻辑提炼的能力，才能真正实现“人机共创”。结合前述组织角色的变化，HR的个人成长也需要实现三方面的升级，如表5-1所示。真正有价值的HR，不在于掌握多少工具，而在于是否能用AI重建结构、赋能业务、推动战略。
转自己归山河大地
佛家所谓的发菩提心，我们能不能一以贯之呢？过去有个讽刺学佛的风凉话，说“修行一年，佛在眼前；修行三年，佛在天边。”就是说刚刚信佛、刚刚发心学佛的人，一般都会很精进，就像我们钟律师一样，看了一本《当和尚遇到钻石》，一下子就找到感觉了。哦，原来佛法是这么好的东西啊！把对我们世间人的好多思想，都拨乱反正了。这个感觉一来，哈，到现在半年多了，班都不想去上，钱都不想挣了，就想每天都和佛法泡在一起，确实有佛在眼前的感觉。但是，我们的这种感觉能不能一直保持下去呢？这才是最重要的。如果学了三年佛，佛都还在眼前，这三年时间就可能会有点小成。起码对佛法的体会，对菩提心的认识，会更进一层。如果是“修行三年，佛在天边”，又把学佛修行的事放到脑后去了，那就又退回到原点去了。所以，修行就是要在时间的长河里面，保持一种恒定、稳定、连续性，这是非常重要的。那么，具体要怎样才能做到公心呢？以前冯老师经常举一个公案，有个僧人问长沙景岑禅师：如何转山河大地归自己？这个意思很明确，就是要打破自己和山河大地之间的界限，要让世界完全汇归于自己一心。这确实是个修行人提的问题，他也可能确实在这个问题上有所体会。但是景岑禅师回答他说：你何不转自己归山河大地呢？你为什么不把自己放下，把自己放在山河大地中去，彻底地把私心放下呢？虽然这两种思维的目标都一样，都是要让世界与自心汇归一体，达到天人合一的最高境界，但出发点不同，结果就会大不相同。什么是修行？修行人与世间人之间有什么不同？南怀瑾先生在他的书里经常说，修行人不要认为自己有多高尚，有多了不得，实际上啊，你跟世间人没什么两样，都是满肚子私心妄想。世间人的私心妄想还好确认，也好解决，无非就是财色名利这些嘛，对不对？大家一看就清楚。但是修行人的私心妄想，往往会包装得很好，甚至自己把自己骗了，还骗得理直气壮。其实，修行人的私心才最大、妄想才最大！为什么呢？修行人都想成菩萨、成佛啊！世间的功名利禄这些小果子你看不上，只看得上成佛成圣这个最大的果子啊！学儒家的想成圣人，学道家的想要长生不老，想要达到《易经》里面说的“与天地合其德，与日月合其明，与四时和其序，与鬼神合其吉凶”，要达到与天地万物一体。这是好大一个私心啊，对不对？那么，以这个为出发点修行可不可以呢？如果你为了这个最大的私心，真正能把世间的功名利禄都放下，一心去求去修道求道，最后在精神上猛地转身，把这个私心彻底放下，也可能达到大公、至公的境界。关键就是我们怎么去体会？怎么去发心？怎么去认清公与私之间的关系？所以，即使是从最利己的角度而言，也应该放下自我，去利益他人。当然，最好还是一开始就走至公的路线，只要你以公心出发做一切事，我执自然放下，自然就到无我的境界。以前冯老师经常在讲这个事，重要的不是转山河大地归自己，这样的话，自己的私心就越放不下，哪怕整个宇宙都转到自己身上了，但自己这个根本执著就更难放下了。《金刚经》里面说无四相，即“无我相，无人相，无众生相，无寿者相”，其中无我相是基础，就是要把一己之私放下，把我相破除掉。这是最关键的。你一旦把我相破掉了，其他的人相、众生相、寿者相都会迎刃而解。因为其他三相的执著，都是以我执为基础的。“皮之不存，毛之焉附？”真正修行到连我都没有了，其余的人相、众生相、寿者相，乃至山河大地、宇宙万相又从何而来呢？所以从学修的角度来说，我们还是要把方向搞清楚，才可以找到地方下手。
第六节 制订新产品包开发任务书
困惑：新产品开发任务书包括哪些内容，怎么写？一般来说，新产品开发任务书，包括以下内容。（1）产品包竞争环境与竞争优势下达一个新产品开发任务，把要研发的新产品的竞争环境说清楚，因为新产品是针对一个或者几个细分市场研发的，市场里有许多竞争对手，也有许多竞争产品。下达任务书前，要把竞争环境调查清楚，新产品进入的市场中有哪些竞争对手，新研发的产品有什么差异化优势。打仗要知己知彼，研发新产品也一样。深圳特尔佳公司在研发新产品前，对福伊特、法士特两个国外竞争对手的产品进行过详细的调研和分析。周鸿祎曾谈道：“做产品一定要单点突破，不能面面俱到。苹果公司的iPod说白了就是一个MP3，满大街都有的东西，为什么在苹果这里得到新生，就是因为里面加了一个东芝的小硬盘，能存上千首歌，号称能把自己一生中喜欢听的歌都存进来。一个产品，有一两个差异化的卖点就吸引客户。”（2）产品包战略目标定位下达任务书时，要清楚本产品的战略定位是什么，这将为新产品开发团队指明方向，开发团队也会有的放矢。在描述新产品目标定位时要回答以下问题。从业务策略和市场管理的角度，即本产品是否是第一个发布的，用于抢占市场先机；或者是否用本产品取代一个将被淘汰的产品族；是否用本产品进入新的市场。如果研发新产品是为了抢占市场，在项目时间、成本、质量策略上，可能选择进度优先的策略，因为晚推向市场，会被竞争对手抢占。2000年左右，正是中国通信市场跑马圈地的阶段，当时本土一个大型通信设备供应商提出：推出第一个版本抢占市场，推出第二个版本巩固市场，推出第三个版本拓展市场。抢占市场，但新产品的质量并非尽善尽美。如果研发的新产品是为了取代上一代产品，需要把上一代产品的有关缺陷收集起来，一并改进。取代上一代产品，要保证质量，要优于上一代产品质量，改进上一代产品的缺陷，增加新的功能。如果研发的新产品要进入新市场，就要把新市场的需求弄清楚，客户在时间、成本、质量上更看重什么。一般来说，新产品进入新的市场，在安索夫矩阵（AnsoffMatrix）中，这类业务风险是最大的，新产品开发团队更要认真分析和控制技术风险和市场风险。（3）产品包价值描述所谓价值，是指为客户创造什么价值，客户购买产品是为其创造价值的。正如德鲁克在《管理的实践》一书中举例：客户不是为了购买1/2英寸的钻孔机，而是需要一个1/2英寸的钻孔。在下达新产品开发任务书时，要不断地问自己：作为一个客户，我为什么要购买这个产品？为客户创造什么价值？驱动客户购买产品的动力是什么？咨询公司的产品是咨询服务，为客户带来的价值是推动组织成长、提高组织效率，还是具有社会价值。而研发通信设备产品，能为社会沟通带来方便，传递声音或身临其境的画面，虽然远在天涯，但有近在咫尺的感觉。（4）产品包所在市场容量研发新产品是一项投资行为，投资是为了收益，但投资收益有多有少，所以，企业要将有限的资源投入到比较好的市场机会中。什么是好的市场机会，市场容量大就是要素之一。有的市场，充其量也就是几千万元的市场容量，但有的市场容量有几千亿元的市场容量。所以，要投资市场容量大，而且又有增长潜力的市场。在下达新产品开发任务书时，要清晰描述市场容量，以什么样的增长速度发展，如果投资这个新产品，公司可以获得多少份额，前3年可以获得多少收入，在产品生命周期内能获得多少收入。曲别针的供应商，无论公司实力多么强，年度收入也无法超赶通信设备供应商的收入，因为通信设备市场容量大，曲别针市场容量小。（5）产品包所在细分市场与客户情况新产品开发总是瞄准一定的细分市场进行研发的，那种靠一个产品包打天下的时代一去不复返了。在目前手机厂商过得不如意的情况下，步步高通信科技公司瞄准18~35岁年轻、时尚的女性研发出了音乐手机，深受女性消费者欢迎，反而那些想把一款手机卖给所有消费者的手机厂商一个个地没落了。只有市场细分，才能差异化地进入市场，才有竞争优势。所以，在新产品开发任务书中说明研发的产品要进入哪些细分市场，这些细分市场中有哪些主要客户，客户有什么特点，客户有什么需求，如何赢得客户等。清楚定位细分市场后，下一步要弄清楚这个细分市场中的客户需求是什么，因为产品是按照客户需求研发的。$APPEALS需求分析工具已经得到业界的认可，它从8个维度描述客户需求：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响。在步步高通信科技公司，有专门的部门研究市场，也成立了用户体验部门，站在消费者的角度研究消费者使用习惯和操作场景。华为的战略与Marketing部门专门负责需求管理工作。（6）产品包开发项目目标（进度与财务目标）新产品开发的项目目标包括时间、成本、质量目标和项目范围的描述。在下达新产品开发任务时，要明确进度计划，包括项目的起止周期，主要里程碑时间。在常见的新产品开发任务书中，一般明确了概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点和一般可获得性时间点。在任务书生成阶段，这些里程碑时间偏差比较大，40%~50%目标偏差也有可能，需要在新产品开发项目中重新估计和明确。财务目标包括目标成本确定、财务收益评估，如投资回收期、盈亏平衡点、收益率等。这些数据应基于公司管理层为产品线或产品族早已制订的业务目标，是实实在在的公司管理层给新产品开发团队定的目标。我讲授《研发项目管理》课程300余场，讲课前会让学员做一个练习：请描述案例项目的目标。我发现，60%以上的描述仅关注技术性能指标，关注进度目标、成本目标、质量目标的少之又少，这也是企业项目管理水平的真实表现。（7）产品包开发团队成员新产品开发团队是一个跨职能部门的团队，这个团队是市场体系、技术体系、供应链体系、质量体系、财务体系等组成的联合团队，为这个团队指定专门的质量保证人员，共同对新产品的研发市场成功负责。有些企业一说到新产品开发，就认为是技术部门的事情，其他部门都是帮助技术部门完成新产品开发任务。在研发过程中，跨部门协同困难，研发效率不高。在下达新产品开发任务时，一般已经确定了新产品开发的项目经理。PDT经理就像一个小公司的总经理，要对产品的市场成功负责，而不仅仅是对技术成功负责。中兴通讯公司实施“产品经营团队”管理模式，为新产品的成功负责。在一些准备采用项目方式研发新产品的公司，一件比较困难的事情就是找不到合适的PDT经理。因为项目经理要在公司层面跨部门协调研发工作，找来找去，只有总经理最合适。在这些公司中，要建立培育项目经理的机制，如华为采用资源池的形式培育项目经理，通过选派100名种子选手参加外部项目管理专业资质认证、在公司内部以轮岗等方式培育。在新产品开发的概念阶段，组建完成项目核心团队后，公司要下发任命书，作为对项目团队正式的认命依据。新产品开发任务书好像桥梁，连接着市场管理与新产品开发，为新产品开发团队指明了方向。 
四、提升管理流程执行力
对店长来说，要提升门店管理效率，提高销售业绩，帮助团队成员获得成长，制定好的流程就要及时地推进下去，否则再好的流程也等于无流程。相反，就算是一般的甚至是还不怎么完善的流程，但只要是从门店的发展角度、销售业绩的提升角度和能帮助员工成长的角度来思考和制定的，即使不完善也可以尝试着认真执行下去，哪怕在执行的过程中发现了不合理的地方，通过及时修改和完善，也一样能成为很好的管理流程。注重管理流程的执行意义，是店长提升管理能力的基本要求。在管理流程的执行过程中，遵循哪些原则和制度才能让管理的效果更明显？（一）流程的执行原则专卖店管理流程的推进对象是包括店长在内的所有员工，管理约束的是一个团队而非针对某个人。从这一基本点出发，首先就要求店长必须具备严格的自我管控能力，能做到在制定相关流程之后，还能带头去实践相关流程，努力给下属员工树好榜样。流程的推进原则要努力做到三个“一”，即“统一性”、“一致性”和“一贯性”。“统一性”就是要求流程的制定原则都要有一个共同的思想作统领。如某家纺品牌要制定专卖店管理流程，该流程是依据公司的企业文化和品牌文化精神制定的，常规的执行流程适用于该品牌的所有专卖连锁店。统一的目的是为了便于管理和操作，如商品的销售统计、库存数量统计，都会制成统一的表格，只要按时填写就可以了。“一致性”则是要求流程的制定规则必须做到说什么就是什么。如果员工严格按照相关流程去执行了，做得好没有得到相应的奖励，而做得不好也不会受到相应的惩罚，这样的流程就很难执行下去。一致性原则就要求店长在执行过程中，对任何一个员工都要做到一碗水端平，对人对事全部一视同仁。“一贯性”原则主要是针对店长来说的。作为管理者，在管理团队成员时，心里时刻都要放一个天平，判断店里的大小事务都必须要有原则性，保持一贯的工作作风，才能受到员工的尊敬，把管理工作做好。（二）员工必须遵守哪些规章制度员工从进入专卖店工作的第一天起，首先就必须遵守按时上下班的规定，而对迟到、早退、旷工都有相应的处罚标准。还有像工作过程中，有顾客进店，员工必须微笑迎接顾客，严禁在工作过程中玩手机、抠手指、吃零食、聊天、嬉笑打闹、会客和打瞌睡等，甚至连打电话和接电话的时间都有严格规定。员工在工作过程中必须遵守的所有规章制度，都是为了维护品牌和店面形象，为了更好地服务顾客，提升销售业绩。如必须着规范化的统一工作装，言谈举止的标准与否，导购话术的要求等等，都应有相应的规定。（三）具体的奖惩措施有哪些管理流程中的具体奖惩措施有很多，例如迟到或早退在多长时间内罚款多少？上下班未打卡或找人代打卡罚款多少？未穿工作服、吃零食、聊天该有什么样的处罚？员工服务得到顾客称赞，销售业绩连续几个月保持百分之多少增长，以及在工作实践过程中通过不断钻研发明一种新的既节省时间又提高工作效率工作方法，诸如此类大大小小的事件又该有什么样的奖励？把具体的奖惩制度都明文写进相关流程中，然后按规定严格执行。只有做到这些，奖惩的意义才能更好地体现出来。（四）奖惩的目的和依据是什么店长首先要明白：奖惩的目的是为规范门店的管理流程，对团队员工包括自己，只有做到有奖有惩，奖惩分明，才能达到增强员工遵纪守法和自我约束的意识，以此在工作中激发团队成员的积极性和创造性。如何通过奖惩手段来激发团队成员的积极性和创造性？奖惩的依据是什么？员工接受奖惩的依据是某项工作完成的好与坏，对好坏的标准要有清晰的规定。例如，月销售目标是多少，超过目标的百分之五奖励多少，超过百分之十又奖励多少。同样，在惩罚方面也应有相应的规定，如被客户投诉超过五次罚款多少，投诉超过十次罚款多少等。奖惩的目标和依据明确，执行起来才会令员工心服口服，才能起到一定的效果。（五）奖什么与罚什么奖罚分明是规范化执行流程的基础。但具体奖什么？罚什么？每次的奖励和惩罚都用金钱来衡量吗？奖励既可以是精神上的，也可以是物质上的。但店长首先必须明确一点：无论精神上的奖励还是物质上的奖励，在同一个工作流程中，奖什么和罚什么的标准必须是统一的。也就是在同一件事上，员工A和B获得的奖励要么都是精神上的，要么都是物质上的，哪怕店长喜欢A不喜欢B，奖罚都必须达到一致性。其次，为了提高员工的积极性，奖什么或罚什么也可以和员工进行商量，例如对渴望获得职业成长的新员工奖励一次培训学习的机会，而对需要接受惩罚的员工就惩罚他请团队伙伴吃一顿饭，还能借此培养团队成员的凝聚力。当然，这种奖惩标准也可以在征得大家意见后，延续到以后的管理工作中。（六）检查才是流程实践的根本检查流程实践结果是一件比较耗时和费力的事。门店工作中，很多细碎的工作都是靠管理流程来制约的，并且因为这些工作的不起眼或意义小，很多员工都是能偷懒就偷懒，能不做就尽量回避，如果没有店长的跟进检查，很多事情都会搁浅被忘。执行检查对店长和员工来说都是一件好事，既能时刻提醒店长把管理的细节做好，也能促使员工改掉工作拖拉或躲避的坏习惯，让“陀螺型”的员工，在没有鞭子抽打的情况下，也能自觉地转起来，从而提高工作效率，提升门店销售业绩。所以说检查才是检验工作流程实践效果的最好办法。
十八、注重策略
有时候，策略比实力更重要，尤其是处于弱势时。浑水和香橼都是小公司，甚至只有1个人。但它们能让拥有巨大实力和庞大资源的上市公司在几天之内就伤筋动骨，甚至被摘牌退市。对付他们，要用策略，而不是蛮力，更不是骂战。写在最后：作为博弈的双方，上市公司和做空机构之间，做空与被做空的对抗关系，会长期存在下去。双方使用的策略和手法，也会不断改进和升级。原则上，一切已经被公开的策略和手法，都将失去出奇制胜的功效（但尚有价值，可做其他之用）。所以，为了各自的事业或者生存，双方都会不断地对自己的策略手法进行改进，以适应形势的变化和斗争的需要。在这个不大的领域，还将会有更多的故事上演。各自能做的，就是不遗余力地提升自己的智慧和能量，增加自己获胜的筹码，在这个残酷而迷人的资本世界，坚强而荣耀地生存下去！
如何解决企业中的矛盾
碰上了矛盾简直太棒了，终于有希望更进一步了。——尼尔斯·玻尔在笔者的职业生涯中做过销售部门的负责人，那时年轻气盛，经常会因为一点小事就和生产部门负责人吵架，上级领导也为此头疼不已。后来笔者逐渐了解到，职场中销售人员和生产人员的矛盾司空见惯：-​ 订单和预测不相符打乱生产计划-​ 交货不能按合同完成引发销售部门抱怨-​ 销售人员不顾生产节奏对顾客进行承诺-​ 生产人员按部就班不顾实际订单需求销售员为拿到订单，迎合顾客需求，经常告诉顾客可以缩短工期，即使是比较老成的销售人员也会这么做，因为和销售员奖金挂钩的是销售利润，为拿下毛利比较高的单子，他们会承诺顾客提前交货。但对于生产部门来讲，如果把一个月的工期压缩到20天几乎是不可能的事情。销售员虽然依靠承诺提前交货拿下了订单，生产部门的计划却完全被打乱，最终的结果是交期延误、顾客不满、公司利益受损。这样的矛盾应该怎么思考和处理呢？矛盾管理思维的一个基本思考点就是在更高的层面上统合矛盾！在上例中，可以将销售人员和生产人员的利益统合在一起——如果销售人员承诺提前交货，那就要拿出部分提成作为生产人员的加班费！具体情况具体核算。反之，如果生产部门在正常情况下无法按期交货，要进行罚款，罚没的款项给予销售部门做附加奖金（交期延误让顾客满意度下降，对销售部门的业绩完成有不利影响）。当销售人员和生产人员感受到双方是一个利益共同体的时候，协同会自然产生。销售人员会充分地考虑生产问题。如果顾客要求销售员加急，销售人员会跟顾客说，交货期早几天当然很好，但质量也很重要，如果出了问题再返工会更麻烦——销售部门和生产部门站在一条战线上说服顾客。企业是由人构成的，它希望人与人在其中“有目的的协同”，而在协同的过程中必然会有矛盾。当遇到矛盾，切忌线性思考，而要采用矛盾管理思维，将对立的矛盾统合在一起，而不是非此即彼、非黑即白。-​ 甲乙两个中层经理在高管会上争吵，吵得面红耳赤。甲乙各自管理一个部门，也代表着一大群人的利益，双方各执一词，而且似乎说得都很有道理，会议主持人想居中调停，又不知从何说起，怎么办？此时，管理者（会议主持）可以要求双方“以公司整体的利益为先”，以此为出发点统合双方的观点，既不偏向甲也不偏向乙，在具体的事物上引入公司整体角度作为评判标准，将矛盾整合在一个更高层面的共同体之中。-​ 企业中有一位销售人员能力很强，但总是觉得自己的工资奖金与所创造的绩效不符。但他的工资相比其他销售人员已经很高了，管理者经过反复权衡没有给他加薪。他知道后牢骚满腹，开始在员工之中散布一些怪话。管理者对此很不满意，屡次想开除这个人，但又不舍得他创造的业绩，怎么办？这个矛盾看似是在“开除”和“加薪”之间做抉择，其实不然。对于企业而言，整体的高绩效是唯一的人员管理标准，基于此，管理者要思考矛盾的由来，绝大多数中小企业的工资都不够高，如果这个销售人员真的给企业创造了价值，管理者首先要诚心正意地问自己：“自己从内心是否把他当做伙伴？”多数情况下，这个矛盾的症结在于管理者本身。也就是说，按照矛盾管理思维来看，问题的解法仍然是提高思维的视角和层次，从公司整体的薪酬制度和激励体制进行思考。除此之外，许多情境下，矛盾出现的原因是因为沟通——双方无法理解对方的观点，同时又坚持自己的想法。但是如果我们了解到这个世界并不是非黑即白、非此即彼——在复杂情境下，很多事情不是对错之争，而是站位不同、看问题角度不同、思考方式不同、关注点不同……以及我们认知中的每条概念、每个道理、每种逻辑都有适用的边界——在这种认识到基础上，许多矛盾的处理方式就会是“对事不对人”，从而得到更完满的解决结果。君不见，充满智慧的日常俗语也有很多互相矛盾的地方：-​ 近水楼台先得月、兔子不吃窝边草-​ 书到用时方恨少、百无一用是书生-​ 宜将剩勇追穷寇、得饶人处且饶人-​ 好马不吃回头草、浪子回头金不换-​ 瘦死的骆驼比马大、拔毛的凤凰不如鸡-​ 人不犯我、我不犯人；先下手为强、后下手遭殃-​ 善有善报，恶有恶报；人善被人欺，马善被人骑-​ ……这充分说明，虽然物有本末，事有终始，但道理都是有情境和边界的，企业是一个生命体，生命体中的矛盾不可避免，如果能够时常将关于矛盾的思考升华，不再做简单的二选一的抉择，同时，对矛盾的不同侧面愿意投入精力去观察和思考。你就拥有了不俗的矛盾管理思维。
第二章抓住产业地产的风口
众所周知，在社会经济文化中，每每改革发展的劲风吹过，总会打破一些旧有事物、旧有秩序，催生新兴事物、新兴模式的诞生。近十年产业地产行业的风口，从产业新城、总部基地到特色小镇、联合办公等，每一个风口期，都会有相应的产业地产商露出尖角乃至崛起，比如定位城市运营商的华夏幸福、专攻总部基地的ABP公司、主打特色小镇的蓝城集团、联合办公的独角兽优客工场……行业新秀、新领军者的崛起，让非风口中的一些老牌行业领军者光环淡去甚至呈现萎靡状态。风口是新陈代谢、是改朝换代，抓住了风口可以乘势而上、城头变幻大王旗。每一次风口中涌现的佼佼者在春风得意马蹄疾的兴奋中还必须保持警醒，一次风口的胜利崛起不代表永远红旗飘飘，追求组织与产品的持续创新与创意的态势，让自己在未来的竞争中保有特色与优势，此乃经营之本。历经风浪坚守行业潮头，不仅时刻准备在下一个风口到来时不被刮倒、不被抛弃，而且紧紧抓住风口，一起呼啸、风驰前行。风口总会有，按照社会经济发展趋势和产业地产经营状况，笔者认为今后一定时期内产业地产业界还将刮起阵阵劲风，这些火烈之风应该包括：产地融合联姻风、园区文旅协同风、存量园区经营风等。
第八章 药店如何实现多元化
4.上海科华
上海科华总裁丁伟（丁总以前是梅里埃公司全球副总裁）：一切渠道的并购是为了把握终端，以前说“渠道为王”，现在讲“把握终端”。并购要考虑：（1）业务与公司战略是否相匹配。（2）团队与团队间的“化学反应”和做事方式是否相匹配。（3）公司发展的程度和阶段是否合适。无论人员如何流动，其体系都是稳固的。在今天这个环境，可能合理的平衡是80%靠体系，20%还要依赖于领导力和个人魅力。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载