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三、产品属性卖点提炼
小王：张总，我们已经制定出产品的核心概念，也确定了广告语。但是我认为还有很多属性很有价值，也需要制定出来。我：确实是这样。除了核心产品概念外，还有一些产品属性值得表达。产品卖点，就是产品与其余竞争品牌所具有的相同及不同的重要价值的信息。它反映了产品在消费者头脑中的价值大小，也就是产品力的体现。也就是说，竞争品牌有的优点我也有，竞争品牌没有的优点我也有，消费者就很容易可以比较着竞争品牌，判断出产品价值大小。千万不要指望消费者自己去发掘，酒香不怕巷子深？错了，除了酒要香，还要让人知道你多香才可以。别人不知道你有这么个酒，你可能撑不到消费者自己发现你的时候就倒闭了，酒再香，还有意义吗？你之前已经知道，产品卖点非常重要，要体现在产品包装或产品宣传中，是包装上的信息，是广告宣传的语言，也是销售人员的话术。分为产品的核心卖点及类别的通用基础型卖点两大类。1.核心卖点就是产品概念，产品概念和广告语是最核心的产品价值表达。核心卖点是击败竞争对手的关键。养乐多活性乳酸菌饮料，其卖点是“活着的乳酸菌，调整肠动力”。养乐多将全国活性乳酸菌市场规模做大了，国内各大品牌使用惯用大规格、多菌种种类、多菌种数量、低价格等方式切入市场。养乐多却很保守，仍然是10小瓶一板的包装，苦苦支撑。但是，养乐多真正的卖点是80多年的菌种培养，是在强酸环境下一代代培养耐酸菌种，所谓的“活”，其实是经过胃液、胆汁的强酸环境下，仍然能活着到达肠道。养乐多宣扬100多亿活菌。其余品牌就宣扬500多亿活菌，在菌种上再多加几个菌种，总是比你多，寓意是也能调整肠动力。所以养乐多的核心卖点应该是“80年累代培养，经过胃液、胆汁强酸后，还活着的嗜酸菌”；或者“正宗耐酸活菌“。重新细分出的新类别，新类别的这个卖点占据着活菌这个类别的最大市场，别的品牌不是累代培养，经过胃液后，还能有多少是活的？遗憾的是，在养乐多的线下推广中，却很难看到这些核心卖点的传播，其广告也很难见到这个卖点的踪影。难怪销量也就始终不温不火。2.产品通用基础型卖点就是产品剩余的其他价值的表达。通用型卖点是可以放在一个或某几个产品系列上，表达产品价值的信息。从第五章调查及分析里，得出的研发信息、公司信息、原料信息、工艺信息等，提炼本品的独特有价值信息。从第七章的产品属性定位及产品战略制定里得出的属性定位提炼独特有价值信息。尽可能地寻找出有价值的信息，这里不用考虑竞争品牌有没有使用，只要都列出来就可以，如图10-3所示。图10-3卖点
43.能量开发要靠“爱”
生意场上有一个有意思的现象：男主外，女主内。两口子做生意，男同胞跑市场的多，女同胞管内务的多。这说明男同胞做生意厉害一点，女同胞做管理厉害一点。为什么？从男同胞和女同胞在家里搞卫生和管孩子的不同方式也看得出来。男同胞的思路是，要么彻底搞一次，要么就天天这个样子。教育子女也是同样，要么把孩子们好好收拾一顿，让他们一辈子都忘不了，要么就由着孩子们的性子不管；而女同胞对待卫生，是脏了就擦，脏了就抹。对待孩子的教育则是整天婆婆妈妈。她们知道，家里的卫生不是靠“大扫除”扫出来的，大动作没有用，只有脏了就擦，脏了就抹才管用。打扫得再干净，时间一长就又脏了，照样有灰尘。所以卫生、清洁做得好，没有什么根本的方法，唯一的方法就是见脏就扫、频繁打扫。 管理也是一样，做管理我们不要去找什么根本的东西。见到问题解决问题就是根本的方法。从搞卫生这件事我们就能感觉得出，管理要做得好，真的需要一种不厌其烦的心态。该做不做，拖拖拉拉，管理的问题就会越来越多。管理不复杂，管理很麻烦，管理需要你频繁去做。要做到频繁，只有靠爱做、喜欢做才行。贤惠的女人家里总是很干净，为什么？因为贤惠的女人很爱干净，很爱卫生。她频繁搞卫生，因为她喜欢这样做，她爱这样做，爱到一定程度，我们会说这个人有洁癖，仿佛她一刻不打扫卫生心里就不舒服。所以说到底，所有的事情能够频繁地做取决于一个字：爱。在日本雅马哈参观的时候，我看到他们的工作现场、车间有很多满头银发的老工人。老人家对工作的那种专注、那种热爱，在现场的每个人都会感觉得到。老工人并不一定能做出多高的效率来，但老工人那种专注、忘我的精神，那种对所做事情的热爱，会传染给周围的人并代代传承下去。也正是有这份专注和热爱，雅马哈钢琴的品质才如此出众。所以为什么同是本田车、丰田车、宝马车、奔驰车，进口和国产的价格相差好几万？为什么一模一样的型号，进口和国产的做工有很大不同？说到底还是做事的人的心态问题。什么样的心态？那种对事情的喜爱程度。如果做PMC（计划物控）的人很喜欢PMC的工作，那他一定很有兴趣做排查。不管是月排查、周排查还是日排查，他都会愿意去做。现在有些做PMC工作的人，你让他做排查，他觉得很烦。究其根源，不是不会做，而是他的内心就不喜欢这项工作，他只是为赚钱打这份工而已。 要让员工发自内心地喜欢他所做的事情，最关键是要靠他的成就感。我们不要仅仅把员工当劳动力，更要把员工当创造力。要让员工从工作当中更多地看到自己的能耐，要让工作本身变得有意思，工作有意思就能够天天出成绩，就能够天天发生改变。比如以前的做法，每小时能做2个产品，现在改一改做法能做5个，再改一改做法能做20个。同样的时间、同样的人，从2个到20个，这个数据的变化除了给他带来收入的增长以外，更多的是让他看到他自己真的有能耐。这种成就感对他是最大的鼓舞，他会喜欢上这项工作的。女同胞为什么那么爱打扫卫生？有一个原因——别人到她家里都伸大拇指，都夸赞她，表扬她爱干净。于是她会天天打扫，乐此不疲，这是人之常情。为什么很多企业的员工流失率高？因为企业的班组长把自己当作监工。他让工人工作的时候没有一点成就感，仿佛做出的成绩都是他压出来的。总把被管理者当成压制的对象，这样的管理肯定很糟糕。所以，做管理我们要谨记一条非常重要的原则，就是一定要让你的下属找到成就感。当他天天都能找到成就感，他就会乐此不疲地做，并创造很好的业绩。
第一节顾客的需求是不能臆测的
一、了解需求,创造顾客“企业的终极目的—创造顾客。”德鲁克的这句话一直适用。对于创造顾客,史蒂夫·乔布斯表达得更为直接。有些人说:“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过,如果他最初是问消费者他们想要什么,他们应该是会告诉他,“要一匹更快的马!”人们不知道想要什么,直到你把它摆在他们面前。正因如此,我从不依靠市场研究。乔布斯不依靠市场调研,因为苹果公司对顾客需求的探索不会被委托给他人,而是由他亲自去做。“消费者并不知道自己需要什么,直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是他们要的东西。”这里推荐阅读《史蒂夫·乔布斯传》[1]。一家企业所需管理的都是端到端的工作,即从识别顾客需求端到将产品与服务交付给顾客端。唯有正确识别并满足顾客需求,获得顾客支付的报酬,才能说管理取得了成果。只是,识别顾客需求一直是一件很困难的事情,甚至投入很大。项目类顾客对于产品和服务通常是有明确需求的。企业可以与这类顾客面对面沟通,以便详细了解他们的需求。通过项目管理的方法,有能力的企业会利用各类工具将顾客需求转化为技术要求,确保自己准确了解顾客的需求。即便如此,企业对项目类顾客需求的理解依然会错误百出,常常是一地鸡毛。非项目类的产品和服务的提供,与顾客之间并无真实的沟通,全凭对顾客需求的臆想和预测。即使是主动作为,也局限于市场调研,且在市场调研中,顾客还是被抽样的。如此就想获得顾客的真实需求,无疑是水中捞月。二、收集顾客需求常用的方法收集顾客需求的方式和方法有很多,且多数在实践中还是有些用135效率免费：管理需要知道的常识处的。1.访谈通过直接与顾客,以及与工作在一线的、与顾客交往的公司员工(如销售人员、销售后勤支持人员、产品经理和产品专员、技术支持人员)的沟通(如面谈、邮件、电话以及其他即时通信方式),收集并确认顾客的需求。确保访谈的信度和效度是关键。2.问卷调查使用问卷调查,可以量化顾客需求,指导访谈或弥补其不足。问卷有两个用途:一是在访谈时,作为指导框架,确保访谈围绕调查需要展开;二是直接寄给顾客,以获得顾客的直接反馈。调查问卷的设计,通常借鉴正、反两面提问的KANO模型,进行正反两个问题的设计,以获得充分的信息。KANO模型定义了五个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求和反向型需求。收集顾客需求时,正确进行需求分类是至关重要的(见图5.1)。期望型需求兴奋型需求需求不满足顾客不满意图5.1KANO模型•基本型需求:顾客对产品与服务的基本需求往往属于此类。当136◀第五章企业运营的目的是创造顾客此类需求没有得到满足时,顾客的不满情绪会急剧增加。当此类需求得到满足后,可以消除顾客的不满,但并不能带来顾客满意度的增加。•期望型需求:此类需求若得到满足,顾客满意度会显著增加;当此类需求得不到满足时,顾客的不满程度也会显著增加。•兴奋型需求:此类需求属顾客的潜在需求。此类需求一经满足,顾客满意度会大幅提高;同时此类需求如果得不到满足,也不会带来顾客的不满。•无差异型需求:不论提供与否,对顾客体验无影响,不会导致顾客满意度的增加或降低。•反向型需求;许多顾客根本没有此需求,提供后顾客满意度反而会降低,而且提供的程度与顾客满意度成反比。对于已上市的竞品(如果有的话)信息的调查则更为直接,以便获取较为准确的竞品性能质量、使用便利性、价格以及服务的相关信息,为产品研发提供标杆。3.产品使用反馈信息收集当收集已上市的产品、竞品的信息时,在实际使用过程中顾客的意见和建议、抱怨与投诉,是最直接也是最宝贵的信息来源。企业必须清楚,愿意提出意见和建议,愿意花时间抱怨与投诉的人,才可能成为顾客。在市场竞争激烈的情况下,多数顾客因为不满而离开时,都是悄无声息的。三、愿意支付的需求才是关键对顾客的需求进行分解,可以用质量(Quality)、成本(Cost)和时间(Time)三个部分,即QCT来概括。•质量Q—企业提供的产品和服务的质量是能够满足顾客需求的。这种需求及其质量要求是广泛的,包括产品和服务的使用价值,以及享用了产品和服务后所产生的愉悦心情,甚至是自我虚荣的体现。•成本/价格C—企业提供的产品和服务的价格是顾客能够承受的。虽然产品和服务的价格本身有时会是顾客对产品和服务的需求之一,如奢侈品的价格,就是通过远高于使用价值的价格来满足顾客消费虚荣心的必要条件之一;但经济学基本的价格—需求规律,毕竟137效率免费：管理需要知道的常识占绝对主导地位。•时间T—企业提供的产品和服务的时间是能够满足顾客使用需求的。这种准时性是所有产品和服务的质量要求之一。在企业运营以及顾客需求的“时间就是成效、时间就是效率”的基础共识下,准时交付,已然成了关键因素。当对顾客需求进行调研时,可以进一步询问下面三个问题,以确定顾客的真实想法。•关于质量Q:“为了获得高品质产品,支付高价格或耐心等待,您愿意吗?”•关于成本/价格C:“为了降低成本,降低质量要求或耐心等待,您愿意吗?”•关于时间T:“为了及时获取,降低质量要求或支付加急费用,您愿意吗?”需要清楚的一点是,顾客需求是一回事,顾客愿意购买产品和服务以满足他们所表达的需求是另一回事。这也是为什么会经常发生以下情形:市场调研报告显示顾客需求前景广阔,但产品和服务实际投放到市场后却业绩平平,甚至不得不黯然退市。当顾客确实有需求时,不妨问顾客一句:“您准备出多少钱购买?”这是关键的一步。当然,也不要指望顾客说的都是真实的,因为顾客还要用这笔钱购买更重要的产品和服务。每个顾客的需求就如理想,总是丰满的;而作为普通人,可支配收入才是现实,而这又总是骨感的。四、自己的数据才是真实的随着大数据时代的到来,数字化经营仿佛让人看到了对顾客需求的了解。如今,通过大数据捕获顾客需求已经普及。可是,需要什么样的数据?需要什么模型?更重要的是,需要多少投入?如图5.2所示的客户看板—如果屏幕中的数据真的是实时展现,哪怕一天只更新一次,其数据收集需求也是惊人的。大数据时代的到来制造了企业间的信息鸿沟。在市场竞争中,已经出现了一种“赢者通吃”的现象。在实时数字化策略出现后,如果138◀第五章企业运营的目的是创造顾客图5.2客户看板一个领域的头部企业拥有规模效应,那么就可以利用规模效应所带来的大数据优势,更便捷地获取更大群体顾客的使用数据,并能更为准确地预测市场趋势,从而提前准备,做好满足顾客需求的准备,接着进一步扩大了规模。即使是用上了这些顾客管理信息系统、有了大数据加持的企业,也依然难以保证能跟上顾客消费趋势,因为图表显示的是历史数据,未来难以预测。“构建生态”是平台型企业创造的词汇,已经开始延伸到各行各业。小米研发汽车看似冒进,但这正是基于小米打造万物互联生态链的策略。汽车只是生态链的一环,它已经不仅是辆车了,更是一个与顾客交互的终端。一个领域里的头部企业构建生态是为了满足市场需求的多样性,以及应对市场变化的不确定性。在面对顾客需求时,生态中不同的企业各自进行尝试,互相竞争。最后,适者生存。张瑞敏很早就提到了企业生态—用量子力学(不确定性)进行思考,而不是使用牛顿力学(线性思维)作确定性的判断。随即,他想到了基于网络平台创建创客小微的“宙斯模型”:上接战略损益表,下接对赌承诺。139效率免费：管理需要知道的常识彭剑锋、云鹏在《海尔能否重生:人与组织关系的颠覆与重构》[2]中详细介绍了宙斯模型,如图5.3所示。交互用户（战略）·战略定位—战略机会—战略目标—战略路径·用户痛点—用户群体—成果形式—指标科技类型预实零差（161日清体系）·价值创造实现过程·零库存、零签字、零冗员预算=实际（3年—1年—季度—月—周—日）图5.3宙斯模型该模型构建的就是一个从顾客需求获取到创客落地满足顾客需求的生态闭环,数据平台已经系统性地建立起一个丛林般的生态系统:生态圈创客小微直接对用户的全流程最佳体验负责,直接创造用户价值。•交互用户:我的用户是谁?我能为用户创造的价值是什么?我能分享什么价值?我的经营战略和客户战略是否一致?•人力资源。•预实零差。•闭环优化。宙斯模型建立在充分竞争市场环境下适者生存的生态法则上。依据创客小微在市场上不同的业绩阶段,海尔会进行持续的阶段性投入、扶持。创客最终成功与否(薪酬)几乎全部依赖产品或服务在竞争市场中的业绩(见图5.4)。海尔的创客平台无疑是非常成功的,在曾经的“双创”风潮下,海尔以“人是目的,不是工具”的理念,诠释了创新与创业的本源:140◀第五章企业运营的目的是创造顾客战略承接超利分享酬引领超值分享酬持续引爆拐点酬已引爆基本生活费未引爆不入围市场竞争力拐点2拐点3图5.4宙斯模型下的薪酬机制创客直接面对顾客,发现顾客需求,创新产品与服务以满足顾客需求。海尔提供支持平台服务并给予投资—如此,“双创”自有源头活水。很多企业也在致力成为海尔这样的创客平台化的公司。较为成功的有谢元德先生创立的盛隆电气,该企业打造了“群体老板制”。五、用预型工具收集数据面对市场需求,快速响应是中小企业第一时间能想到的。一旦发现识别的需求有误,就应及时改正,不能自欺欺人。这也是如今企业在宣传中宣称的“听劝”—网友提的需求多数还是真切的,即使有时候这些需求看起来有些莫名其妙,但只要企业正面响应线上顾客需求,就是采取了最好的策略。中小企业使用跟随战略能够降低错误识别顾客需求的风险。如果确实想突破,以企业的创新产品和服务满足顾客的需求,那么一定要亲自收集数据,而不要被二手数据左右。说到亲自收集收据,阿尔贝托·索维亚在《做对产品》[3]中提到的预型工具的IBM案例,实在是令人印象深刻。IBM都如此,何况中小企业呢?数十年前,互联网时代还没有到来,个人电脑也还没有普及,IBM广为人知的是它的大型计算机和打字机。在那个年代,打字还是只有少部分人擅长的事情,比如秘书、作家以及一些计算机程序员,大多数人141效率免费：管理需要知道的常识则是用一根手指缓慢而低效地打字。因此,很多公司都非常依赖专业打字员。而聘用这些打字员需要高昂的成本,还需要为之配备洗手间及提供休息时间,偶尔还需要为他们提供免费的百吉饼和咖啡。IBM有着得天独厚的优势,可以利用它在计算机技术和打字机市场的领先地位来开发语音转文本的计算机。这项技术让人可以对着麦克风说话而无须打字,却能看见他们的指令如魔法般出现在屏幕上。由于该技术可以减少对专业打字员的需求甚至最终取代他们,因此IBM可以赚很多钱,但前提是IBM能够成功开发出这项技术且目标用户愿意使用。在空想之地,除了打字员群体以外,大多数人应该都会非常喜欢这个创意,因为很多人都想使用计算机,却不想去学习打字。而且,在大多数人期待在不远的将来能够看到的科技中,除了可以飞行的汽车,就是能够理解人类交流信息的计算机了。但在决定投入长达10年的时间以及耗费巨资进行研发之前,IBM公司想要确定,它的目标顾客即商务人士不只是在空想之地里感兴趣,而是在了解和使用这项技术之后仍然会积极地应用它。最好的方法就是让他们使用该技术的原型版本,但这会面临一个巨大的问题。在那个年代,计算机的性能远不如现在强大,其价格更昂贵,而语音转文本的功能需要消耗大量算力,已经超过了当时计算机的性能。此外,即使有足够的处理能力,准确的语音转文本翻译也是一个难以突破的计算机科学难题,而人类在这些方面才刚刚取得一些进展。换句话说,IBM虽然距离构建一个像样的原型还差十万八千里,但它仍然需要一样东西来验证有关其目标市场的一个关键假说。对此,IBM的研究员提出了一个绝妙的方案。他们搭建了一台模拟工作站,配备了一个机箱、一台显示器和一个麦克风,但没有键盘。他们告诉几位潜在顾客说他们有一台革命性的语音转文本计算机的原型机。然后,他们给准顾客提供了一些基本操作说明,并邀请他们使用这项新发明。人们满怀疑虑但又很激动地拿起麦克风开始说话:“亲爱的琼斯先生,谨此回复您的来信……”仅仅几秒钟的延迟后,信件的文本就出现在了显示器上。142◀第五章企业运营的目的是创造顾客所有用户都很震惊,不敢相信这是真的,但它确实就这样发生了。然而,实际上根本就不存在这样一台语音转文本的机器,连原型也没有。房间里的机箱其实是一个“傀儡”。在隔壁房间里,有一名熟练的打字员正在倾听麦克风里用户的声音,然后还是采用老办法—用键盘把听到的话语和命令输入电脑。打字员在键盘上输入的内容都会显示在用户屏幕上,使得用户相信这就是一台真正的语音转文本输出的机器。这的确是一种非常聪明的做法。IBM从这个试验中学到了很多东西。大多数身处空想之地的人最初被这项“技术”震撼到的时候,都坚信自己会购买和使用这样一台语音转文本的计算机。但他们在使用该系统几个小时后就改变了主意。即使由人类打字员模拟的这种方式快速且具有近乎完美的呈现效果,但使用语音向计算机输入多行文本也是过于笨拙且存在多方面问题的。比如,说不了几小时,人的喉咙就会痛。另外,说这么多话也会使工作环境变得很嘈杂,而且这种方法也不适合输入机密信息。IBM的这个创意的确挺巧妙的,但我们该如何评价它呢?配备打字员的语音转文本装置并不是一个很合适的原型,除非有人打算创造一种微型打字员,将他们塞进电脑机箱里,然后通过软盘驱动器卡槽“喂”他们奶酪和饼干。IBM并没有一个语音转文本系统的原型,它只是假装有这样一个原型。而且它需要伪装,因为一旦测试用户知道或是怀疑接收语音的是人而不是电脑,他们的行为表现就会大为不同。随后,很多企业纷纷效仿,将创新前期错误识别需求的风险尽可能地降低。
66.How to Buy a Business without Being Had:Successfully Negotiating the Purchase of a Small Business《如何轻松购买一家公司》
在并购已经发展成为一种潮流的今天，如何以更加快速和高效的方式购买到自己想要的公司，于竞争愈发激烈的商业社会中脱颖而出，则是企业并购战略是否成功的重要指标。这本《如何轻松购买一家公司》将用最简洁的语言和最生动的案例来教会您如何轻松搞定对手，取得胜利。目前市面上的相关书籍汗牛充栋，大部分都是以循序渐进、由浅入深的方式来讲述知识，数量一多，免不了引起读者们的审美疲劳。相比之下，本书开篇就用了一种“追根溯源”的方式，以“购买公司为什么失败”为视角，使读者带着问题，走入其中，引发其主动思考，主动去探寻商业的奥秘。都说“良好的开端，是成功的一半”。本书内容主要是以购买现有业务为前提。引发这种“购买”的原因有很多种，或许是因为多元化经营的需要，又或许是出于改善本身生产技术的考量。但无论是哪一个原因，购买“对象”的选择都尤为重要。环环紧扣的交易过程如果从第一步就出现问题，那么后面的步骤将很难再继续下去。例如本书前两章就着重介绍了为什么选择购买一个公司及如何去选择这个公司的内容，力求从一开始就给读者一个清晰的方向，使其真正走入其中的时候不至于“迷路”。这种“引导式”教学贯穿全书，也是本书的一大亮点之一。作者杰克·吉布森有着超过30年丰富经验，多年的执业生涯使得他更加善于去思考为什么一些商人和一些交易没有得到好的回报，旨在通过对这些问题的讨论再找到解决的“良方”。本书的另一大亮点是善于利用案例，从案例中寻找答案。全书以多姿机械制造公司（DoozyManufacturingCompany）案为主线，每一个知识点都和该案紧密结合。杰克·吉布森利用自己渊博的知识及通俗易懂的方式来说明如何判断一个企业的盈利能力，解释“小企业”“市场”和“投资回报率”的定义，以及讲述了如何分析说明书和财务报表等专业性极强的金融问题。无论是资产的估值还是尽职调查地做出，都以案例中的真实数据为支持，再辅以其他小的案例和小贴士，使知识点与案例可以始终保持一致，相当于读者将这个案子从头到尾参与进去，一气呵成，使得本书的实践性和实用性都大大增强。本书的另一大亮点，就是对于文书写作尤为重视。文书格式问题在现在大多数的同类书籍中都没有涉及或者篇幅比重很小，但本书则与众不同。作者认为文书与整个购买过程应该是密不可分的，一个灵活有效的文本对于轻松购买公司有着极大的促进作用。正如本书第6章所提到的，对于合同双方而言，在签署合同时，都应该认真仔细地阅读每一条款，这不仅可以明确双方的权利义务关系，还可以加深双方对于交易本身的理解，为交易接下来的继续执行减少“后顾之忧”。全书的末尾还附有很多的文书模板，比如保密协议，购买协议等，相信这也为很多实务人员提供了便利。难怪有读者评论说“这些‘文本’是成千上万的网页与疯狂的公式，可用于购买任何财富500强公司”。这本书还有一个值得称道的地方，那就是作者对“效率”的观念在并购特定阶段的含义做出了与众不同的解读。从事金融工作的人们常说“时间就是金钱，效率就是生命”，“效率至上”已经成为流行了几十年的铁律，可本书偏偏反其道而行，强调不能单单注重速度，在关键时刻反而应该耐心行事，越过事情的表面究其深度之后，再前进。而这一点，在谈判和尽职调查中的体现最为明显。一个准备充分的尽调和一项滴水不漏的谈判，才能导致“成功的投资”。本书体例上是典型的总分总结构，数据与案例穿插其中，联系紧密。论证与观点点面结合，相得益彰。全书的操作性和实用性都极其强大。但稍有不足的是，本书涉及的大量的专业性金融知识，毫无基础的读者阅读起来有会一定的困难。还有一点是，除文书外，法律层面的东西比重较小，复合性略有瑕疵。但总体而言，本书语言精练，逻辑清晰，观点鲜明，数据准确，在数量繁多的同类专业性书籍中辨识度极高，是想要拥有属于自己公司的人士及从事金融财产评估的专业人士不容错过的指南性丛书。
第二节惠普沟通的方式和特点
惠普公司非常重视为员工创造最佳的沟通氛围，为此制订了很多政策，既增强了员工个人的满意度和成就感，同时也确保了公司能够有效地进行信息沟通。同时，惠普公司通过与客户进行有效沟通，既与客户之间建立了紧密的联系，又为其产品的开发与推广提供了高价值的全面信息。从惠普之道以及惠普公司的诸多政策、大量案例和调查问卷中可以总结出惠普的独特沟通方式。一、实行“走动式的管理”这项政策是惠普公司的一个帮助经理和监督者了解其属下员工和他们正在做的工作，同时使他们自己也更加平易近人的办法。“走动式的管理”是经理同工厂工人一起致力于解决问题的做法，它解决了书面指令难以面面俱到的缺点，使管理者亲自参与、深入实际。《惠普之道》中特别指出,“走动式的管理”虽然听起来简单明了，但做起来却要一些必要的条件。例如，并非每位经理都能轻松自如地做到“走动式的管理”，如果做的勉强或不经常，那就不会有效果。它必须是经常的、友好的、不特别专注某个问题的，而且是不安排时间表的——但绝不是漫无目标的。由于它的主要目的是要弄清楚人们的思想和意见，这就需要经理虚心倾听。二、推行“开放式沟通”这项政策的核心是对员工、职能直线经理、人力资源经理、人力资源部雇员等的作用和责任进行明确规定，确保惠普的开放式工作环境的形成。例如，在员工的责任条款中规定，员工有责任公开提出问题；与直接上司讨论解决问题的最佳选择；明朗而真实地进行沟通交流；了解解决方案应该包括与他人进行交谈；清晰表述具体需要的管理行动等。在职能直线经理的责任条款中包括公开倾听员工提出的问题和关注点，争取充分理解；做主解决问题；识别并寻求人力资源经理的帮助以找到解决方案；采取清晰、决定性的行动解决问题等。“开放式沟通”政策旨在建立相互信任和理解，以及创造一种环境，使员工可以自由表达他们的思想、意见和问题。不管雇员的问题是属于个人的，还是同工作有关的，“开放式沟通”政策鼓励他们同一位合适的经理讨论这种问题。从大量的情况来看，这位经理将是雇员的直接上司。但是，如果这位雇员不大愿意同这位上司谈，他可以越级同较高一级的经理讨论，寻求问题的解决。通过这项政策，人们乐意提出他们可能有的问题或关心的问题，而且经理通常也能够很快地找出令人满意的解决办法。比尔·休利特和戴维·帕卡德都经常参加不同雇员的“开放式管理”的沟通工作，员工通常讨论的是普遍关心的问题，而不是个人的不满。惠普公司的每个人，包括最高主管，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里工作的。这种开放式的做法虽然也有缺点，但是惠普公司发现这种做法的好处远远超过其不利之处。“开放式沟通”政策是惠普管理哲学的不可分割的一部分，而且这个做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且也是自下而上的。对于惠普的“开放式沟通”政策，中国惠普的实例可以给予很好的诠释。2001年2月，中国惠普完成了办公环境调整，真正实现了现代化的开放式移动办公。这次调整取消了所有经理的独立办公室，员工无论职务高低，都在公共空间的隔断中办公，总裁的座位也跟普通员工的一模一样，在总裁出差的时候，其他员工还可以到他的位子上办公。取消所有经理的独立办公室，只是中国惠普建设开放式沟通环境的一部分。开放式沟通可以使员工随时走到你身旁。中国惠普的所有员工可以在任何时候直接走到任何一位经理的办公桌旁，直接与其交流。这种开放式沟通有很多好处，员工更容易接近管理层，从而更及时、方便地向管理团队反映意见和建议。这种无障碍的沟通，也使彼此的交流更加简单和透明。开放式沟通在进行越级沟通时，也是行之有效的方法。在惠普，员工可以越级沟通，也就是向更高一级的管理团队直接反映意见和建议。在中国惠普，员工之间、上下级之间都不称呼头衔，而是直接称呼对方的名字。直呼其名体现的是一种平等、开放、和谐的企业文化氛围，与惠普的价值观是非常吻合的。在每个季度举行一次的沟通日上，中国惠普总裁孙振耀都要亲自向所有员工通告公司的最新状况，包括市场策略、业务进展并回答员工所关心的各个方面的问题。员工的问题和意见有专人负责记录，并制订跟进计划，相关的进展会向员工及时反馈。为了消除员工进行越级沟通的障碍，中国惠普以茶会的方式和不同层级的员工进行面对面的沟通，包含中高级管理团队的每个成员，都抽出固定的时间，与不同层级或不同部门的员工进行茶会。在这种非正式的交流场合中，经理人能够让员工了解所在团队和个人业绩的表现，使这种原本严肃紧张的沟通，能够在平和、轻松的氛围中完成。在中国惠普，提倡“开放式沟通”的主要目的，是建立上下级员工及不同部门之间的信赖和了解，并且创造一种环境，让员工自由表达想法、意见、问题以及他们所关心的事。它体现了“惠普之道”核心价值观——“我们信任和尊重个人”、“我们以团队精神达到我们的共同目标”。经过几年的坚持，多样化的开放式沟通的效果正在渐渐显现。中国惠普团队的凝聚力和归属感得到了加强，员工的很多好建议被公司决策层采纳，促进了公司的管理和企业文化建设。对中国惠普来说，开放式沟通的好处，不局限于企业文化建设本身。在注重时机、效率和决策准确性的高科技产业，在发展迅速、变化繁复的中国市场，开放式沟通可以帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态，更好地把握机遇，在一定程度上克服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免闭门造车式的错误决定。三、比尔·休利特的“戴帽子过程”在《惠普之道》中特别提到了一个有效的沟通案例就是比尔·休利特的“戴帽子过程”。惠普公司1967年在纽约市电气和电子工程师学会的贸易展览会上展示了它的一台计算机。一位富有创造性的创新者满怀热情地提出一种新思想，第一次找到比尔·休利特。而比尔·休利特马上戴上一顶“热情”帽子,他认真地倾听，在适当的地方表示惊讶，一般是表示赞赏，同时问一些十分温和的、不尖锐的问题。几天以后，比尔·休利特把创新者叫来，戴的是“询问”帽子。这次他提出了一些非常尖锐的问题，对创新者的思路进行了深入的探讨，有问有答，问得很详细，然后就结束了，未做出最后决定。不久以后，比尔·休利特戴上“决定”帽子，再次会见这位创新者。在严格的逻辑推理下做出了判断，对这个思路下了结论。即便是最后的决定是否定了这个项目，但这个过程也给予这位创新者一种满足感。这是“惠普之道”倡导人们继续保持热情和创造性的一个极为重要的沟通方式。四、亲密的情感沟通惠普的创始人在公司内部营造了浓郁的家庭气氛，并在其年轻的企业里也创造了对这种亲密的情感沟通方式的认同感。“野餐”被惠普的创始人认为是“惠普之道”的重要内容之一。在早期，惠普公司每年在帕洛阿尔托地区为所有的雇员及其家属举行一次野餐。这是一项大规模活动，主要由雇员自己计划和进行。比尔·休利特和戴维·帕卡德以及其他高级行政人员负责上菜，从而使他们有机会会见所有的雇员及其家属。这是一项很受欢迎的福利，因此后来决定在世界其他地区有惠普人聚居的地方也这样做。公司的发展壮大也影响了公司野餐的规模和性质，随着公司的扩大，每个分公司都将举行自己的野餐会。此外,惠普公司还采取了包括会见所有雇员及其家属的多种多样的感情交流方式。例如，惠普公司经理会很好地利用了喝咖啡时的交谈和其他非正式的雇员集会。雇员的刊物、电影和录像带都是有益的沟通工具，但是没有什么东西比亲自的相互沟通更能促进合作和团队精神，更能在雇员之间建立一种信任和理解的气氛了。五、有效的外部沟通——倾听客户惠普公司获得成功的根本基础，是努力满足顾客的需要。惠普鼓励公司的每个人经常考虑如何使自己的活动围绕为顾客服务这一中心目标，认真地倾听客户的意见。“热忱对待客户”位于惠普公司提出的七个价值观的首位，“倾听客户的意见”也是惠普之道的核心部分。在惠普公司，为顾客服务的思想首先表现为倾听客户意见，并据此提出新的思路和新的技术，在这个基础上开发有用的重要产品。这些新的思路成为开发新产品的基础，而新产品将满足顾客潜在的重要需求。除此以外，惠普公司还提供许多不同种类的产品，以满足不同顾客的需求。兼备彩色打印功能的台式喷墨打印机的问世和成功推广就是惠普有效客户沟通的一个很好的例证。在1991年推出台式喷墨500C型彩色打印机以前，彩色打印机是很昂贵的，只有那些有特殊需要的用户，才愿意高价购买。惠普公司的市场调查表明，顾客并不急于购买彩色打印机。当问顾客最需要什么样的打印机时，他们总是把彩色打印机放在末位，但是当问及“如果我们满足了你的黑白打印的所有需要，同时又使你具有彩色打印的能力，而且基本上不需要加钱，那么你是否买这样的打印机？”绝大多数顾客的回答是肯定的。尽管顾客并不想买彩色打印机，但他们对兼有彩色打印功能的打印机是非常感兴趣的。因此惠普公司在认真倾听客户的意见后决定提供兼备彩色打印功能的打印机，其成效是显著的。1991年各种非撞击式彩色打印机在全世界的销售量约为36万台，而1994年仅惠普公司一家销售的彩色打印机就几乎达到400万台。惠普公司通过与客户有效的沟通，成功地创造了其业务上的辉煌。
一、​ 自媒体营销
疫情的爆发，让大部分人的娱乐方式发生变化，以抖音为代表的短视频自媒体平台爆火，许多人业余娱乐从原本的刷公众号文章变成了刷短视频看直播，在过去很多开发商都有自己的官方微信公众号靠发软性文章对客户进行洗脑式营销，很显然这套方法在现在来讲已经不适用了，项目想要长期赢得客户的关注，就必须紧跟时代潮流，将营销方式聚焦在新的娱乐平台。当然，很多房企也在近两年开启了自己的抖音、视频号官方账号，但是从内容来看，依然局限在硬广上，内容同质化广告化痕迹重，并且没有摸清平台推送机制，发出的视频往往直接被限流收效甚微。如果想要真正实现自媒体营销，可以采取的自媒体矩阵方式营销，一个项目可以打造多个不同的IP，比如一个官方账号为主IP，其他IP可以是与之相关的讲卖房套路的IP、讲买房干货的IP、讲房产专业知识的IP、讲卖房故事的IP、讲房子装修知识的IP等等，每个IP账号根据树立的IP角色去定期更新垂直内容，以此长期吸粉，再进行私域流量转化，达到为项目引流的目的。除了抖音外，视频号、小红书、陌陌、SOUL、知乎、快手、微博这些在过去被地产项目几乎完全忽视的平台，却是目前90后00后比较喜欢的娱乐平台，房企可以考虑打入这些账号市场寻求客户增长点。
（二）眼光长远，宽严相济
经销商的眼光决定其最终的发展。同样是做经销商，有的经销商从代理产品到拥有产品，走上了产品生产厂商的道路；也有经销商穷其一生都在经销领域默默无闻，只是保证生活而已。我的一位同学从事酒店半成品菜代理，刚起步时在批发市场租了一个门面，专门代理成都一家公司针对酒店的半成品菜产品，两年后有些积累，开始自己动手开发半成品菜向酒店售卖。前两年这位同学注册了一个商标，拥有了自的品牌，并委托以前代理的厂家进行加工。去年开始租了一家工厂自己进行生产和销售。目前的年销售规模已经达到近3000万元，自己也完成了从经销商向生产商和专业销售公司的转变。大家注意观察一下，真正做大、做强的经销商基本上都拥有自己的品牌，即使没有自己的品牌，也会拥有属于自己的定制产品，是否有自己的品牌货产品，“刀把是否抓在自己手里”，是评价一个经销商强大与否的基本标准。我认识的另一位经销商，踏入食品经销行业已经10多年，从方便面代理开始，期间不知道换了多少产品和厂家，现在也仍然在挑选产品。虽然每年赚到的钱足够养家糊口，日子也比一般平民百姓滋润，但始终未能走上提高发展的道路。与他同时起步的经销商很多已经是公司化运营，或者是所在行业里的领头羊。眼光是否长远考验的是经销商的耐性和魄力，在经销过程中随着市场的变化让自己转型为更高级别的经销商，是所有经销商需要重点思考的问题。
4.会议场地
会议场地受参会人员范围影响，人数越多，需要的场地越大。此外，还受话题特性的影响，会议地址是选在仓库、会议室还是其他场所，也需要依据话题特性而定。选择适合的场地，可以对会议氛围起到促进作用。
1.视野之别
帅将视野之别全局聚焦1.1帅要三只眼帅要三只眼，就是比别人多一只眼，要看别人看不到的地方，看不起的地方。要看得远,利益要看得远，方向要看得远，要看得清，公司的发展要看得清，行业的趋势要看得清；看得准，对公司的定位要准，对人才的判断要准，对消费趋势的判断要准；看得狠，要看到企业管理中的核心和关键，能够抓住主要问题与问题。占得高才能看得远，占得高才能看得全，我们之所以要登上山的最高峰，是因为我们想看到最远处的风景，会当凌绝顶，一览众山小，一旦我们登上顶峰，我们都会不由自主的向远看、向上看，向下看，向左看，向右看。既然帅处于企业的最高位置，处于金字塔尖，就必然要求帅主动向远处看，自动向远处看，自动向四处看。帅的视野是全局性，既要向内看，又要向外看；既要向远看，又要向近看；既要向左看，又要向右看；既要向南看，又要向西看，既要向上看，又要向下看；既要看缺点，更要看优点；既要看好处，又要看坏处，既要看投资，又要看收益，既要看价格，又要看价值，既要看产品，又要看品牌。​ 向远看是为了发现行业的趋势；​ 向近看是为了看清目前的形势；​ 向里看是为了发现企业的问题；​ 向外看是为了抓住市场的机会；​ 向前看是为了明确公司的目标；​ 向后看是为了总结企业的教训；​ 向左看是为了看齐标杆的差距；​ 向右看是为了摸清对手的威胁；帅的视野决定了企业的世界，帅的视野高度决定了企业的高度，帅的视野深度决定了企业的深度，帅的视野宽度决定了企业的宽度，帅的视野精度决定了企业的深度。1.2将要一只眼帅要三只眼，将要一只眼，帅要四处看，到处看,为将要细看，为将不能到处乱看，将要盯住一点去看，瞄准一点去打，水滴能石穿。将各司其职，各管一摊，更强调业务的专业性。将的视野是聚焦的，是有强度的，是有精度的，是有力度的，是有深度的。没有金刚钻，不揽瓷器活，将在各自的领域都是行家里手。聚焦是当今世界最成功的目标达成手段，聚焦是当今世界最成功的营销手段，聚焦是当今世界最成功的研发手段，聚焦是当今世界最成功的战略手段，聚焦产品，聚焦生产、聚焦服务、聚焦用户、聚焦终端，聚焦价格、聚焦品牌，聚焦、聚焦、再聚焦。对于将来说，再也没有比聚焦更美好的语言了。​ 聚焦产品，把品质做到一流；​ 聚焦用户，把关系做到一流；​ 聚焦服务，把满意做到一流；​ 聚焦终端，把体验做到一流；​ 聚焦价格，把价值做到一流；​ 聚焦生产，把细节做到一流；​ 聚焦研发，把功能做到一流；​ 聚焦品牌，把品味做到一流。优秀的企业都是系统的优秀，不可能在某一点上优秀，聚焦就是为了让企业的系统优秀，聚焦就是为了让企业的整体优秀，聚焦就是为了让企业的团队优秀。
第二节产融经营：产业经营+资本经营
前面讲了什么叫产融，现在再来看看什么叫产融经营。产融经营=产业经营+资本经营产业经营，是企业为了生产、销售产品或服务，从事的供、研、产、销等经营活动。它的经营对象，以产品或服务为核心，这是企业每天都要面对的事务，也是最熟悉的工作。资本经营，是企业为了获取、增值、做大、变现股权、资产、资源、估值、市值，而从事的各项工作。这些事务，一般的企业接触的不多，对它了解不深，不明了其内部的逻辑关系和背后的深层内涵。实际上，它对企业的意义十分重大。图1-4产融经营与资本经营一个企业如果只满足缓慢的发展，只做产业经营可以，但如果想要快速发展，就不得不考虑资本经营。一个企业如果只求小而美，只做产业经营可以，但如果想要做大做强，就不得不思考资本经营。一个企业如果是在一个竞争不激烈的行业，只做产业经营可以，但如果是处在一个高度竞争行业，就不得不面对资本经营。对于企业老板来说，单纯做好产业都已不易，为何还要考虑、思考、面对资本经营呢？这是因为以下产融原理：（1）企业天然就身处产业市场+资本市场的产融环境；（2）企业受益不只来自产业利润，还可以来自资本价差。（3）企业业绩增长的动力来自产业和资本两个方面。（4）产业和资本都不是孤立的，两者可以形成协同、接力、借力。（5）商业竞争模式已经不只是产业竞争，还有资本竞争。（6）对于股东和实控人，财富的真正来源不是产业经营，而是资本经营。
（5）产品思维讲求因果，资本思维计算概率
产品思维是因果逻辑思维，因果逻辑思维是典型的农民思维模式。天下的农民都相信因果，春天撒下的种子就是因，秋天收获的粮食就是果，从因到果的过程是一个符合逻辑的线性发展过程。资本思维是投机概率思维，投机概率思维是典型的风投思维模式。风险投资的资本家关注的重点不是因果也不是逻辑，他们计算的是投机成功的概率。春天撒下一百颗种子，秋天只要有十个长出果实，剩下的九十个可以不要了。但是前提条件是：任意一颗种子长出来的果实，都要比种子本身的分量增产一百倍以上。你不难想象，如果每一颗种子都具有繁育一百倍果实的潜力的话，一百颗种子中即使只有两颗收获了果实，就足以产生一倍以上的投资收益了。
三、产品属性量化体系
在以后的章节都需要用到产品属性量化体系。在很多书本中，产品的定义通常指的是包含产品实体、种类、质量、设计、性能、品牌、包装、规格、服务、保证、退货的一系列的组合。营销专家和大师们自然知晓每个词汇的意义，但普通人很难将以上文字与平常看得到的产品直接联系起来，更别说产品开发了。如果对产品只是理论性较强的描述，不能具体指出产品是什么，看不见摸不着，在开发产品时，难免顾此失彼，手足无措。消费者对产品的购买，也是通过对产品指标的评价做出的。产品不能满足消费者对指标的要求，消费者会拒绝购买。有没有一套体系可以全面包含这些属性和指标，来用于指导产品开发呢？我们必须清楚地知道从哪些方面来解决产品开发的最实质性问题：一个产品都要具有什么属性？每个属性到底从哪里推演出来？每个属性的重要度优先级怎么界定？指标应该达到多少？与竞争品牌相比，应该怎样做才能有更高的价值？既然要与竞品做比较，这套体系必须是一套可以量化、完整地表述产品的参数集合，不量化的参数是无法进行实质比较的。这套量化的参数描述分为狭义产品属性体系和广义产品属性体系两大类，用于全面指引产品开发过程的每一个环节。1.狭义产品属性体系一套能区分于竞品（或胜出，或低于竞品）的产品基本参数集合，分为产品规格属性，物理特征、性能属性，原料、工艺、功能属性，包装属性4大部分。我们以食品为例来做说明。其他行业的产品分类的思路也一样，只是具体描述不同而已，如图2-7所示。图2-7食品的狭义产品属性分类狭义产品属性体系与产品的5个层级息息相关。规格属性和物理特征、性能属性属于期望产品属性范围，可以用指标值来量化；原料、工艺、功能属性和包装属性属于附加产品属性，也可以具体进行比较。根据这些属性，我们可以从中开发出适合的有竞争力的好产品。其他行业也类似，各自换用本行业的产品属性体系即可，但是应用产品属性的分类体系进行分析的方式一样。比如汽车的狭义量化产品属性体系，如图2-8所示。图2-8汽车的狭义产品属性分类2.广义产品属性体系广义产品属性体系，泛指能感受到、看到及能测量的一切，包括技术、耐用性、设计、尺寸、外观、性能、材质、一致性质量、运作的经济性、客户咨询、送货政策、安装政策、售后政策、价格政策等。广义的产品属性，大多数属于产品（属性）5个层级的附加产品属性和潜在产品属性范围，如图2-9所示。扩展的狭义产品属性和广义产品属性，接近于品牌属性。品牌是其所含的所有产品的广义产品属性的集合体。图2-9广义产品属性分类品牌属性=∑所有产品属性产品越多，与品牌属性的不同点就越多，从而造成消费者的认知差异。这就是很多企业采用多品牌制的原因，一个产品系列对应一个品牌，尽可能减少产品属性与品牌属性的不同点差异，品牌与产品高度重合一致。比如宝洁的洗发水（潘婷、海飞丝、飘柔）、洗衣粉（汰渍、碧浪），每个品牌的属性与产品属性高度重合。但由于培育成本的原因，仍有很多公司采用单一品牌多产品制。可口可乐的产品：单一品牌对应很多产品，经典可口可乐、健怡可口可乐、可口可乐功能性饮料。可口可乐品牌属性=经典可口可乐+健怡可乐+功能性饮料的属性之和。康师傅的产品：方便面、茶、果汁、水、糕饼共用一个品牌。康师傅品牌属性=康师傅方便面（上百种）+康师傅茶（几十种）+康师傅水（几种）+康师傅糕饼（十几种）的属性之和。这么多不一样诉求的产品组合在一起，品牌的属性就很难统一。3.量化分解产品想开发一个产品，首先要能从每一个细节去量化地描述和分解它。如果不能量化地分解，如何知道从哪些方面来开发这个产品，并与团队沟通呢？很多时候问一个人，一瓶可乐是什么？那个人就可能很茫然，会回答你“就是可乐啊，你见过的”，或者最多补充一句“棕红色的液体，喝了会打嗝”。这个回答有意义吗？你得到的回答可能根本没有任何实质意义。你对问题仍然模糊，得不到全面具体的信息，只有你像他说的，你看到了，才知道可乐原来是这样子的。但我们用这套体系就很容易地分解出一瓶可乐或一个产品是什么。我们试着用产品属性量化体系分类，按照顺序一一地具体描述产品：可口可乐：你能描述出来的，颜色棕红、好喝、口感甜、带刺激性口感的二氧化碳气泡，气味也让人很舒服，冰镇了更好喝，500ml，塑料瓶，很美观，配料有糖、碳酸水(二氧化碳和水)、焦糖、磷酸、咖啡因等，保质期12个月，随处可以很方便地买到，价格3元，大部分地方都一样的价格，一到夏天就想喝，还有很多明星代言，很符合我的形象。康师傅方便面：油炸面饼、蔬菜包、酱包、粉包，太多的口味选择（我都喜欢）。泡完后面条筋道、油度正好、弹性十足、顺滑、香气很重，味道很好、辣得过瘾、蔬菜很多，牛肉有点少，桶装，看着挺大，115g，分量足够能吃饱，保质期12个月，随处可以很方便地买到，价格3元，大部分地方都一样的价格，现在觉得油炸食品有些不健康。海飞丝洗发水：白色液体、浓稠度正好、非常好闻的香味、白色瓶子、很好开合、图案精美、400ml，洗起来泡沫丰富、洗得干净、很滋润、气味芬芳、头皮屑真的不见了，我认为广告上的美女代言人和我的形象很相似。奔驰GLC2020款，改款GLC300L汽车：长宽高为4764mm×1898mm×1642mm、五门五座、最高时速235KM/H、官方百米加速6.9S、油耗百公里8.2L、北京奔驰出品、中型SUV、汽油车、国六排放标准、上市时间2020年3月、最大功率190KW、最大功率转速6100rpm、扭矩370N·m、扭矩转速1800～4000rpm、2.0T258马力四缸四门发动机、9挡手自一体、前置全时四驱、底盘转向参数7项、车轮制动参数6项、主被动安全装置17项、辅助/操控装置12项、外部及防盗装置14项，还有其他的，加起来有上百项。以上这些，大部分按照基础的狭义产品属性进行量化描述就可以。有形的产品属性好说，一瓶可口可乐放在那里，你可以看得到、摸得着。无形的产品属性，尤其是服务业，除了核心产品外，还包括人员、服务、送货、形象等。无形的产品属性需要加上人员、过程属性、有形的展示（形象、事件等），也就是广义的扩展产品属性。我们可以从海底捞这个成功品牌的案例来看一下。当下风靡的海底捞的细致服务：除了菜品外，其他产品又是什么呢？我们来看一下。（1）免费的美甲服务区，吸引了很多女士。（2）设计时尚的就餐区。（3）等位区免费提供围棋。（4）等位区免费提供各种水果。（5）等位区免费的丰富食品。（6）整洁靓丽的洗手间。（7）洗手间配备和指示标牌。（8）洗完手，服务员会送上毛巾擦手。（9）进入海底捞，还没进门时，服务员就会迎上来。（10）生日的时候，为您送上来自海底捞的一份祝福。（11）病人、老人等行动不便的人，提供轮椅使用。（12）下雨天，有雨伞。（13）客人丢失物品，会主动放到失物招领台。（14）甩捞面表演。（15）宣传材料和书签。（16）随时提供热毛巾擦手。（17）欢快地上菜。（18）丰富的调料、水果、饮料自选。（19）装盘精美的食品。（20）老人、小孩的服务细节：给老人上蒸蛋，给老人拿坐垫，给老人介绍南瓜、豆腐等软和的菜品，协助老人捞菜，给老人拿老花镜，搀扶老人；给小孩送蒸蛋，给小孩拿贝贝车、婴儿椅，把长筷子换成一次性短筷子，拿儿童围裙等十几项。（21）喝啤酒加黄瓜条，有黄瓜的清香味（需询问顾客）等上百项。通过可口可乐、康师傅、海底捞这些著名品牌的案例，可以看得出虽然他们的产品截然不同，成功的侧重点也不相同。但是，我们都可以通过这套狭义和广义的产品属性的分类，来非常全面和直观地对这些品牌展开量化分析。这一点对于产品开发人员来说非常重要，我们可以按图索骥地把一个产品完整地分解出来。4.对比设定产品属性开发新产品和改进老产品，为了确保与竞品产品的差异，还要保证被消费者感知到强大的价值，就需要一一进行对比和设定我们的产品与竞争对手的不同之处。当你能分解出产品的全部量化属性时，就可以进行这项工作了。比如可以逐项确定某一产品的产品属性：到底比竞品增加多少特色？每个特色要达到什么程度才能超过竞品？必须保留哪些特色属性，才可以增加成本？为降低成本，可以减掉哪个属性？最主要的属性特色是什么才能确保有差别？5.开发销售人员的话术FABE销售法是销售人员常用的一种技巧，但具体到使用时，销售人员往往因为不了解什么是产品特征和利益而无从下手，如图2-10所示。图2-10FABE销售法我见过很多销售人员在向公司索要产品话术时，市场部人员给了一两句所谓的话术，但是销售人员无法使用，因为所谓的话术是通话，也就是说，你的话术其他公司的销售人员也在说，而销售人员也不知道如何描述带给客户的所谓产品优势利益是什么。市场部被问急了，就会说，你去问研发部要吧，研发部开发的产品，具体有什么好处，只有他们自己知道，然而研发部也仅仅是知道原配料和工艺而已。所以，这件事就进入了死循环。一套完整的话术，需要知晓产品的特征到底包含什么，才能进行有效的制定。对照这套狭义和广义的产品属性特征，一一按图索骥，逐条来对照，再运用产品属性对比测试方法，与竞品进行实际的物理特征和性能属性比较，就不会有遗漏。（1）产品特征（ProductFeature）。狭义及广义产品属性的描述，可以直接套用上面所讲的部分。（2）产品优势（ProductAdvantage）。与竞争产品相比较的特征优势、成本优势。将上述列出的本品与竞品的产品属性相比较，找出本品的不同之处，也就是优势部分。（3）产品利益（ProductBenefit）。提供给客户，从而使其获得收益和好处的东西。将独特的产品属性与客户需求对应，满足客户需求就是给予其利益。（4）证据（Evidence）。实实在在可证明的材料、证言、证词等。通过这套体系，市场部甚至是销售人员，自己就能够非常清晰地找出与竞争产品的差异优势，形成好的销售话术。
  
    
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