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命运如山谷之回响
我们来看下面一段，“是以君子将有为也，将有行也，问焉而以言，其受命也如向，无有远近幽深，遂知来物。非天下之至精，其孰能与于此？”君子，有志向的人，高尚的人。将有为也，就是要有所作为。这里的君子是就内德而言，并非是只有处在某一高位的人才能有所作为，而普通人就没有作为了。普通人有普通人的作为，居高位的人可以有更大的作为。虽然作为不同，但发心是一样的，就像《大学》里面讲的那样：“自天子以至于庶人，一是皆以修身为本”。君子之行为，都是从正心诚意做起，在这点上，大家都是一致的。这是“君子将有为也”。“将有行也。”行，在这里指的是礼乐践行。在《易经》中有很多关于“行”的爻辞，比如“涉大川”、“有攸往”，还有所谓的“利见大人”，等等，这些都是“将有行”，都是将有具体的行为。那么，对于我们人生当中具体的、正二八经的行为，正二八经的事情，尤其是我们遇到了人生中的大事，往往都会有所预兆，当然这就该像《系辞》这里说的那样，要“问焉而以言”，就应该问焉而后行，三思而后定，一定要认真思考，千万不能马虎。刚才课间休息的时候，大家聊刚刚出了车祸的那位师兄，确实之前也有很多预兆，但他自己呢，因为一忙就没有太在意，就马虎过去了，没有对此认真推敲。在这一点上，大家还是应该警惕起来，尤其是遇到重要事情，在人生的大关头，一定要认真思索。“问焉而以言”并不是非要让你去问某个高人才行。这个世界上有多少高人啊？谁是高人啊？那是说不清楚的。但是你可以问自己，问自己在这个事情上行不行得正？坐不坐得直？要从因果上面去考虑当为不当为，要从仁义礼智信的角度去考虑该不该做。这样扪心自问，好多事情就能够问清楚、想清楚。当然如果有能力的话，也可以为此占上一卦，看看做事的时机如何？在拿不定主意的时候诚心地问卦，这个也是可以的。如果是真正学通了前面所讲的这些易理，尤其是通过卦象明白了社会人事的变化规律，那么不管你遇到任何事情，都可以心安理得；做起事情也就能像下面说的那样，“其受命也如向，无有远近幽深，遂知来物。”这样的话，你接受自己的命运就如同山谷里面的回响一样。这里的“向”通“响”，我在山里大吼一声，整个山谷就传来回响，自己大吼的声音和山谷里面回响的声音是一样的。我们接受命运，明白命运，清楚自己的命运，就像山谷里面的回声一样，听得清清楚楚，明明白白，这是“其受命也如向”。只要是真正明白了易道之人，那么你面对任何事情，无论是眼前之事，还是远大的目标，又或是未来之事，或者是很微妙、很深奥的事情，总之你都能清清楚楚，明明了了，并且能预见到将来的情况。这样在自己的行为上，就能做出最恰当、最合理的选择。所以说“非天下之至精，其孰能与于此。”如果不是真正堪称天下之至精的话，谁能够达到这种地步呢？这是对易道的精湛、精微的推崇，是非常高的赞颂。
3.1问题的定义
问题就是期望的结果与产生的实际结果存在的偏差，这就是问题。所谓的期望的结果就是指具体的目标、基准和标准。所谓标准就是现在最佳的方法和条件，工作人员要以此为依据来进行工作。比如说流水线的期望的结果是效率为95%，实际效率为87%，在这87%和95%之间的差异就是要解决的问题。班组长知道什么是期望的结果是解决问题的第一步。比如包装流水线的目前一天8小时包装的产品为800个，如果班组长不知道今天包装流水线应该包装多少个产品，那么，班组长是不知道这条包装流水线存在问题的。也就是说，如果不清楚目标、基准和标准等的应有的状态，就无法去发现问题。在一般的制造型企业中，现场的组织层级一般会有班组长、车间主任、车间经理、厂长等职位，每个层级解决问题的类型是不同的，把发生问题的类型主要分为三种：发生型问题、设定型问题、将来型问题。图3-1-1问题的三种类型⑴发生型问题：第一类(操作层)问题基于对现实差距的认识而产生的。现状与“通常水平”之间的差距。⑵设定型问题：第二类(管理层)问题由于对目标更高的期待而引导产生的。现状与“期待水平”之间的差距。⑶将来型问题：第三类(结构层)问题为谋求重大突破而导致产生的。现状与“理想水平”之间的差距。发生型问题是作为应有姿态的标准，基准已经明确，但现状低于标准的情况。追究原因，使其恢复到原有的状态。在日常工作过程中中，经常说的“出现问题了”这样的问题就指的是这一种。比如说：产品的基准合格率为98%，目前是95%，这就是发生型的问题；现场比较乱，客户不满意，这也是发生型的问题；解决发生型的问题就是现状已经发生了，已经产生了不好的影响，为了解决这种不好的影响必须要去解决的问题。这样的问题通常是可以用眼睛一看或者用数据进行确认就可以很容易发现的问题。但是，前提必须是作为应有姿态的标准、基准的明确化，这是非常必要的。发生型问题的5个特点：1)​ 与此类问题相关的目标要求是明确而具体的。2)​ 此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身。3)​ 比较的方法和比较的结果相对明显。4)​ 此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系。5)​ 此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法提供参考。一般情况下，班组长这个层级的岗位人员是解决发生型的问题。对于设定型的问题一般的情况下是参与解决，自己并不是主角。设定型问题是指自己为了向更高的目标前进，重新设定一个应有的姿态而为之努力。为了实现目标而挑战解决的问题。一般解决设定型的问题需要的周期至少3-6个月，甚至更长的时间。这样的问题并不是因为苦于现状，并且也是很难用眼睛去看或者去把握数据的。虽然在当前的情况下，数据是可以满足现状的标准，但是为了达成更高的水平，就必须自己主动的设定更高的标准。那么，要想发现发生型的问题是相对比较容易的，但是发现设定型的问题比发生型更难被发现。比如下面的就是设定型的问题：​ 现在产品的合格率为95%，是满足客户需求的，6个月后希望产品的合格率为98%。​ 现在销售一部销售额目标为3000万/年，明年销售一部的销售额目标为3500万/年。​ 产品的投诉率目前为2件/年，明年产品的投诉率为0件/年。虽然现在没有出现问题，但是在将来的应有状态（目标）发生变化时，导致现状需要随之提高的时候，就需要解决设定型问题。不过，在解决设定型的问题时，一般层级的人员为车间主任或者车间经理，他们按照公司的方针政策来进行设定。一般的情况下，设定型的问题是针对3-6个月为周期进行开展的。那么，解决将来型的问题是针对中长期（3-5年）的视角上，根据市场的变化趋势，来弥补现在与将来的差距。解决将来型的问题一般属于厂长或者更高层级需要考虑的工作。比如下面的就是将来型的问题：​ 未来公司要开发一款新的产品，这个产品与公司的现有产品基本不相关；​ 公司计划在2025年新建一家子公司，用于生产外贸型的订单；​ 公司计划在2030年汽车转型全部为电动汽车，抛弃燃油汽车。其实，将来型的问题看似很远或者很空洞，不过，在工作中不断的解决发生型的问题和设定型的问题时，慢慢的就知道如何去解决将来型的问题了。这种不断解决问题的能力练就了管理者分析与解决问题的能力。
1.客户之道，唯“诚”是之
《礼记·中庸》说：“诚者天之道也，诚之者人之道也。”儒家先贤们认为，“诚”是天的根本属性，努力求诚以达到合乎诚的境界则是为人之道。又说“诚者，物之终始，不诚无物。”认为一切事物的存在皆依赖于“诚”。就个人而言，“诚”是立身之本。所谓的“诚”字，若望字生义的话，我认为是一个人的“说话”与“做事”的有机统一，是个人言由心生、真实行为的体现。我在生活与工作中看待一个人时，是特别看重这个人是不是“实诚”与“真诚”的。宋代理学大家朱熹认为：“诚者，真实无妄之谓。”肯定“诚”是一种真实不欺的美德。说真话，做实事，反对欺诈、虚伪。在工作生活中，我们常会遇到一时无计可施且沟通艰难的难题。在这些难题最后解决之后复盘中，“心诚则灵”是我最深的感受。在面对困难时，所谓的心机、计谋等“智慧”，都很容易成为被人识破的“小聪明”，对方认为你缺乏诚意而弄巧成拙，进而加深双方的误解与分歧。相反，当很多事情直截了当、开诚布公地说清清楚，往往是最简单但也最有效果的方式，成为建立双方信任关系的基础。有诚方有信，有信方有根。诚者所以自成，在于以诚立信。在客户服务中，“信”是合作的前提，是关系的纽带，是成功的保障。做好客户的“三信”，就是建立以信任为基础的品牌化服务客户之历程。其中，“信任”是合作的前提，服务过程中建立“信心”是关键，客户持续的认同与满意而形成牢固的信赖纽带是结果，同时也是持续的服务与合作新开始。
第二节DFMEA制作
1.DFMEA制作流程图2-2-1DFMEA制作流程图2方块图以下是系统灯的功能方块图，子系统包括灯泡、开关、电池；部件包括灯罩、极板和弹片。图2-2-2功能框图在做电池的子系统DFMEA时，输入灯的功能性能，可靠性要求。在做弹簧的部件FMEA时，同样也输入灯的功能性能，可靠性要求。在做DFMEA时，我们一般考虑的是硬件功能性能的要求，软件则可以和IC放在一起分析。例如一个GPS天线，它的功能是接收信号，环保，相应的，系统的失效模式和子系统失效后果则都是接收不到信号或接收的信号弱；如果针对其子系统陶瓷天线来讲，那么对应的失效模式就应该是陶瓷天线发生频率偏移，VSWR过高，天线效率变差。所以子系统的失效模式可能成为系统的失效原因，子系统的失效后果，以及系统的失效模式。因此系统、子系统、部件之间是相互联系而非各自独立的。3.系统DFME制作与案例这是一款GPS汽车天线导航设备，参见表2-2-1，功能性能要求是环保、接收信号、确保汽车在行驶过程中能够很好的接收信号及防水等。相反的，失效模式就是不防水、不环保、接收不到信号或信号接收弱。原本的要求是在汽车行驶过程中产品要稳定且不会损坏。失效后果就是不能使用，比如无法定位或者无法导航。失效原因主要有增益过低、PCB电流过高或过低、材料选用错误、结构不尽合理等几个方面，这些失效原因都有可能成为子系统电气总成、PCB总成、陶瓷天线的失效模式。严重度是根据失效后果来评价的，分值在1~10分，参见表2-2-2，违反法律法规的一般9分或以上，主要功能失效7~8分，次要功能失效5~6分，再有就是功能性能不存在多大问题，如汽车玻璃升降特别慢，汽车车门力量轻了关不紧等，像这种不会引起功能性伤失，但会带来麻烦的情况，一般打2-4分的严重度。以这款GPS为例，违反法律法规的是环保要求，S为9分，主要功能是接收信号，严重度为8分，防水是次要功能为6分，行驶过程不损坏也是次要功能，同样为6分。表2-2-1系统DFMEA潜在失效模式及后果分析表特殊特性一般指系统主要功能性能还有结构的可装配性。针对特殊特性要有“▲”标示，这是公司内部定的，假使客户有要求，就要按客户要求进行标示。潜在失效原因一般要从设计方面来找，而不是制造过程方面，大都是由于子系统或部件引起的。如收不到信号或信号弱，就从三个子系统方面找失效原因，一般是PCB组件电流过大或过小造成的；电气总成电路设计需要满足高增益要求，如果设计不当，就会导致匹配不佳、增益过低，陶瓷天线发生频率偏移、VSWR过高、天线效率变差等后果。发生频率指失效模式发生的概率，参见表2-2-3，一般是从设计验证或量产中表现出来。全新产品全新技术失效模式发生的概率高，一般是10分，新设计的变更一般7-9分，类似设计变更4-6分，相同设计的模仿2-3分。通过预防手段失效基本上不会发生，频率相对较低，一般为1分。GPS天线是市场上的成熟产品，在设计方面基本上是模仿，通过设计规范一般就可以解决失效的问题，打样的一次成功率极高，所以频率为1分。表2-2-3频度评价准则现行设计预防一般是指设计标准化--设计规范，通过模拟试验来解决。因为这种设计一旦在成熟且形成标准化之后，不管谁来设计，直接按这个标准来打样就可以，基本不会出错。模拟试验是指设计前的模拟，通关电脑软件或实验模拟后，再来进行设计，以此减少设计的错误。设计预防一般是指针对失效原因来展开的预防。现场设计探测一般指通过设计验证来解决，用测试和试验的方法识别失效模式，样品数一般为3-8个，包括寿命实验、疲劳实验、防水实验、振动实验等。设计探测一般是针对失效模式来的，如PCB组件--电流过大或过小，而设计探测一般用电流测试来解决。探测度一般指用设计探测方法识别失效模式的概率，越容易识别的其失效分数也就越低。具体如下：在样品验证阶段能找到失效的3-5分，在试产阶段能找到失效的6-8分，在量产阶段找到失效的9-10分，通过虚拟关联分析就能找到失效的2分，用设计预防手段来控制失效，探测度1分。这个GPS天线一般在打样阶段就可找到设计失效或设计预防就能控制失效，所以一般是2-3分。表2-2-4探测度评价准则风险顺序数RPN是S*O*D三项的乘积，同时这也只是一个参考数据。整个设计方案是否要改善，主要还是取决于严重度S，而RPN则处于次要地位。假设一个失效模式严重度8分，发生概率O是3分，另一个失效模式严重度5分，发生概率6分，呢么很显然，我们要优先改善严重度8分的。改善方案的制定要有可行性，要考虑到现行的技术难度，以及一些经济性因素，改善之后要对比一下RPN分数是否下降了。再总结一下制作系统DFMEA的流程：图2-2-3制作系统DFMEA流程图4.子系统DFMEA制作与案例做子系统DFME，首先要找到系统赋予它的功能性能要求，比如GPS天线这个系统，它所赋予子系统电气总成的功能是电路设计需满足高增益要求，如果设计不当，则会导致匹配不佳，增益过低。失效模式就是增益过低，失效后果是收不到信号或信号弱，这来自系统DFMEA的失效模式。那么失效原因就是设计不当。子系统做完后，设计方案就基本出来了，按照要求，一般在设计预防里就要有设计方案。任何设计都是需要持续改善的，设计预防和探测写以前的做法，而改善措施则要写现在或将来的做法。所以不管RPN分数多低，都会尽可能去改善。有些大型制造企业要求供应商RPN在100分以上的必须改善，这样的要求是不太合理的，因为有些暂时性的技术根本改不了。再者如果有些厂商故意把RPN分数弄到100分以下，这样就没办法要求它改善了，由此看来，改善还是要从领导层的意识开始。有些产品比较复杂，可能有一级子系统，二级子系统，三级子系统，这个也要分别做DFMEA，具体要求视产品的具体情况而定。图2-2-4做子系统的流程5.部件DFMEA制作与案例部件DFMEA指零件失效分析，这种零件一般具体都细化到客户对结构的一定要求，不然会影响到装配或外观，如小塑胶件、电容、电阻、小五金加工件等。这些零件关注的是结构设备和性能设计，通过分析，基本可以确定选用什么材料、使用什么结构。2-2-5部件DFMEA流程表2-2-6子系统设计失效模式与后果分析表2-2-7部件DFMEA表6.系统、子系统、部件DFMEA区别与联系系统DFMEA是从客户的直接要求和法律法规要求来展开的，如果客户不是很专业，他们这种要求可能就会成为失效后果。例如不能进入美国市场，客户也不清楚原因，那么我们做设计的就要主动去识别了，为什么不能进入美国市场，如果原因是环保问题，那它就会成为系统DFMEA的失效模式。环保不能满足要求是系统DFMEA的是失效模式，在子系统DFMEA中，这个环保不能满足要求可能就会成为失效后果，具体来讲，子系统DFMEA的失效模式就是铅贡超过1000PPM，失效原因就是某种材料选用错误。不防水在系统DFMEA中是失效模式，失效原因就是结构件设计不合理，间隙过大。而在子系统中，间隙过大是失效模式，不防水是失效后果，失效原因则是某某尺寸公差过大。所以子系统、系统、部件三者之间失效模式，失效后果，失效原因是相互联系、相互影响的，不能够独立存在。做子系统DFMEA时，系统DFMEA是输入，在做部件DFMEA时，子系统DFMEA是输入。系统、子系统、部件DFMEA分析的对象各不相同，系统主要是针对本企业来讲的，就拿电脑键盘来讲，电脑键盘在键盘厂是系统，整个按键就是子系统，单独一个按键则称为部件。如果放在电脑公司，电脑键盘就是一个子系统，系统就变成了一整台电脑，子系统包括主机、显示器、键盘、鼠标、包装，二级子系统就是键盘系统，部件是一个个按键。所以系统、子系统、部门是相对的。7.DFMEA易犯的典型错误10.1没有充分识别到法律法规要求和客户功能、性能、可能性要求、失效模式有漏。如GPS天线，客户要求是防水的，但没有识别到。10.2现行设计预防只写设计规范，没有明确具体的设计方案，应付式的识别，不具体。如失效模式结构不合理，失效原因是尺寸公差不合理，现行设计预防只写设计规范，没有明确现行公差如何制定。10.3没有改善方案，不符合持续改善精神。有的企业文件规定RPN达到100才改善，这是不合理的，不符合FMEA的精神。每一个FMEA都要尽可能的去改善。10.4S、O、D评分不合理，倘若问及具体打5分，6分的原因，说出的理由与FMEA的标准不一致，没有真正理解评分规则。10.5在做DFMEA时没有进行方块图分析，没有识别子系统之间的关系，以及部件之间存在怎样的关系等。
第二节 1D——做到信息对称
3D业务模式的第一个方面，要做到信息对称。而“做到”的关键在于，要保证企业或产品有丰富的信息来源，要充分了解市场状况和消费趋势以支持自己的决策，同时也要提供给消费者足够的、有效的企业或产品信息，以解决企业和消费者之间的信息不对称问题。企业解决信息不对称的手段有很多种，我们不妨在此将所知道的这些方式一一列举出来：·电视广告（中央、地方等）·广播广告（中央、地方；常频、交通台等）·户外广告（建筑、路牌等）·报纸广告·报纸软文·杂志广告（行业、专业期刊等）·杂志软文·网站·网站广告·会展·人员拜访（推销）·电话·传真·电子邮件·短信·条幅·POP·宣传画·邮件资料·口碑传播·发行书籍、光盘·举办讲座、培训·派送礼品、赠品及试用品等·终端广告、陈列（卖场、店面等）……通过对以上这些解决信息不对称的手段的分析，我们认为解决信息不对称的方式一般有三种：第一种是完全主动式，即完全主动与客户接触并得到客户的真实想法。比如上门拜访，往往就清楚地知道客户的意见；第二种是完全被动式，即自己做了一些工作，但很难直接得到客户的想法。比如打广告，往往就很难知道客户的下一步行动；第三种是主动与被动结合的混合式，比如既打广告又开展电话营销。以深圳华为公司为例。华为成立于1987年，注册资本仅为2.1万元。1990年代理香港模拟交换机，并开始研制数字交换机。1992年开始研制并在1993年推出2000门网用大型交换机设备C&C08机，当年实现销售额4.1亿元。2000年销售额220亿元，利润26亿元，利润在电子百强中居首。销售额从2001年的255亿元一路飚升至2004年的460亿元，可以说是井喷式的增长。只要仔细观察，我们就会发现，华为几乎没有在电视上露过脸，对媒体的采访报道也极其低调，甚至连从深圳机场到市中心的机场高速公路上都没有它的一块广告牌。与之相反的是，前面所说的万继公司，解决信息所使用的手段不谓不多——刊登广告、电话营销、人员拜访、建立网站、参加会展等。那么，华为的业务却是如此之好，而万继的业务却是每况愈下呢？问题的症结就在于——没有遵循解决信息不对称的有效原则。我们认为，选择解决产品（或服务）、企业与客户（或消费者）信息不对称的方式方法有很多种，且这些方式不存在对错之分，只有有效的选择才是企业解决之道。一般的，有效的选择都会遵循如图3-2所列举的这四个原则：图3-2、解决信息不对称的四大原则1、有效性原则解决信息不对称的方式方法很多，但必须是有效的，或者说，需要根据行业和产品特性确定解决信息不对称的方式方法。比如，华为的交换机是工业产品，技术性强，往往销售的不是产品而是方案，在投标时既有商务标，还有技术标，极大的不同于如饮料等一般大众消费品，广告的有效性就不是很强，因此，华为选择人员拜访方式，人员拜访就是最有效的解决信息不对称的方式。2、适合性原则在这里特别要强调的是，有的方式对某些市场确实是非常有效的，比如到央视做广告对有些行业和产品就非常有效，但如果企业的资源不够、资金不足，也会导致失败，例如著名的爱多之败。所以，只有最有效地配置企业资源的方式，才是最适合的方式。毕竟，“巧妇难为无米之炊”。3、主导性原则我们在前面列举了20多种解决信息不对称的方法，这些足以解决产品、企业与客户之间信息不对称的问题。那么，是不是所有的方式都需要采用呢？答案是——不能！原因有三：一是，企业可能没有这么多的资源和实力，采用这么多种方式多则上亿少则也有上千万；二是，完全有可能导致“出工不出活”的现象，正如炒菜时把所有的调料都用上，结果不但不可口而且很难吃；三是，同时采用这些方式很容易造成资源的浪费，效果的低下。因此，一个成功的产品和企业，解决信息不对称的方式往往用的并不多，只有一种或两种，一般不会超过三种。而那些不怎么成功的企业却用了很多种方式。4、极至性原则我们在咨询中发现，很多企业确实找到了解决信息不对称的最有效方法，但遗憾的是没有将这种方式放大。在没有放大的情况下，就会发现信息不对称解决得不充分，于是又去找其他的方法，结果所找的这个方法效果平平。成功的企业一定是将解决信息不对称的方式发挥、运用到极至。最后，让我们一起来分享以下几个成功的案例。案例一：华为人员拜访模式华为认为本公司产品人员拜访是最有效的方式，就意味着：一是营销人员的数量要多，于是营销人员和服务人员加起来的数量占全体员工的比例高达33%；二是人员质量要高，于是一个应届毕业生需要经过一年的培训合格后才有资格上岗。案例二、南晟德管理顾问公司电话营销模式深圳市南晟德管理顾问公司成立于1995年，员工340余人，是亚洲第一家获准加入全球管理顾问公司协会（AssociateofManagementConsultingFirm）的中国最大的咨询公司，服务咨询过5000余家企业。该公司有电话营销人员100余名，每个营销人员每天要打100多个电话，业务既稳定又有保障，公司在广告、传播、网站等方面投入很少很少。案例三：盖中盖“广告+终端”模式在1999至2000年间，通过电视的海量广告投放和明星们的群体推介，哈药六厂迅速地催生了一个高达百亿的补钙市场，引发了全民“补钙运动”，盖中盖理所当然地成为了其中的领导品牌，并缔造了颇受争议的“哈药模式”。盖中盖通过独特的海量广告投放和明星总动员的表现手法打开了钙剂市场，然而它的财大气粗和灌输性的表现策略却让广大受众不胜厌烦，并引发了媒体和专业市场人士对其市场行为的关注和非议。然而，广告的作用无非体现在促进销售和打造品牌两个主要方面，盖中盖在1999至2000年的市场业绩无疑验证了其广告的促销效果，而哈药六厂和哈药集团的企业品牌此后不断飙升并奠定医药市场一方霸主的地位也得益于一致的广告策略。盖中盖的成功，首先是建立在哈药六厂长期的市场实践中对广告手段的不断探索，其次是在继承了医药保健品营销模式精髓的基础上，进行了突破和创新。盖中盖之所以能够获得巨大成功，有以下三个方面的关键因素：1、海量广告投放，规模制胜哈药六厂的广告尽管投入空前但决非孤注一掷不计后果，他们时刻关注广告投入和市场回报间的联系，摸着石头过河。比如，2000年上半年盖中盖共投放广告8.15亿，开始投放的并不多，到后来发现广告效果很理想便加大投入，仅6月份就投放广告3.6亿，接近半年来的一半。而且，盖中盖尽管海量投放，但付出的代价却相对较低。不同于在明确频次、长度、时段的情况下的媒体购买，盖中盖和媒体的合作是在确定一个阶段的整体投放金额后，广告的播放时段由电视台自由掌握。这样可以帮助电视台解决业务不均衡的弊端，而电视台可以利用空闲广告时段更多的回报哈药。哈药六厂突破一般的媒介购买模式，盘活了电视台的“闲置资源”，获得了物超所值的电视时段，实现了双赢的结果。2、明星总动员，“星力摄人”明星做广告代言人的好处是：能够吸引电视受众的关注度，明星本人的影响力越大，这种关注度越高；明星代言能够提高产品宣传的可信度，并能够激发消费者进行跟风式的冲动购买。而盖中盖广告通过明星的演绎，直接涵盖了问题提出、个人体验、产品效果三个方面。盖中盖广告内容相对简单，需要重复多次才能产生影响。而单一贫乏的广告多次重复的结果必然导致受众麻木，引起广告效果下降。为此，他们采用频繁增加代言人的方法来维系受众的关注度，而不同的明星几乎表达的是同样的内容，保持了诉求的前后连贯。明星策略按着由小到大的顺序逐渐升级，先是由以宋丹丹为首的《我爱我家》剧组轮番上阵，接着又聘请当红的濮存昕做代言，最后推出国际巨星巩俐。3、媒体组合，“网罗”天下哈药六厂的媒体投放策略非常理性和专业，其时效组合和高低结合非常巧妙。和爱多、秦池等标王单打央视黄金时段不同，盖中盖更多考虑了地方媒体，其广告资金在央视、卫视、市台都有分配，其中央视所占份额仅为12%左右。此外，盖中盖非常注重黄金时段和非黄金时段的广告组合。黄金时段受众集中，但价格昂贵，且观众转台率极高；非黄金时段则反之。盖中盖深知，低于15秒的电视广告之促销力是极差的，所以他们的广告大多长度是30秒，有时达到45秒或一分钟。在这么严密的安排下，在那些原来感觉或搞笑、或儒雅、或慈祥、或活泼、或老实、或高贵的大姐、大哥、大爷、孩子、大妈们一本正经的劝导下，消费者如果顶着不买真的容易导致精神障碍。盖中盖通过营销创新，形成了具有成本优势的海量广告投放、当红明星们的集体助威、灵活理性的广告投放策略，这三点构成了盖中盖独特的市场核心竞争力。
第三讲、从“明明德”中认识我们的精神
上两次，我们是把《大学》的“经”的部分给大家大概地梳理过一遍，让大家对整个《大学》的学修体系有个基本了解。下面，我们就将对《大学》的三纲、八目、七证具体地进行讲解，最后还可以专门从“知止而后有定，定而后能静……”这一个“七证”的学修系统，谈谈如何着手改变自己心灵的状态。今天上课的内容，主要还是根据书上的次序来细说一下三纲。我们还是先把“经”的部分诵读一遍。大家翻到第二章。这是《大学》的“传”的开始，章题是“释‘明明德’”，就是解释三纲之首“明明德”。《大学》里面每一章的章题，都是宋儒朱熹确定下来的，后来人们的学习，也基本上都是根据朱熹分的章节来进行的。我们看第二章一开始就指出来《康诰》：《康诰》曰：“克明德。”《大甲》曰：“顾諟天之明命。”《帝典》曰：“克明峻德。”皆自明也。——《大学》第二章“释明明德”
三、聚焦战略实践的三大问题
文夏惊鸣
3.分部化原则
古立克在管理理论上的贡献，除了他对管理过程的描述之外，还有他提出的部门划分理论。他认为，POSDCORB是对高层领导人的职能划分，而不是组织结构的单元划分。作为组织，需要归并组织活动，使组织的构成单元同质化，更重要的是保持组织的整体性。为此，古立克提出了“一致性原则”作为部门划分的指导思想，即要求组织将类似的活动归并于同一部门和同一个人领导，以免引起摩擦和效率低下。古立克认为，有四种主要的组织活动归并方法：（1）按目的或职能划分，即根据所提供的服务归类，例如教育、健康和福利。（2）按所应用的程序划分，即根据所运用的技术和方法归类，例如人事和会计。（3）按所处理或所服务的人或物划分，例如农民、老兵、穷人或自然资源。（4）按提供服务的地点和场所划分，即做出行为的位置。按照古立克的方案，具体选择哪种部门划分方法，要看是否能最好地服务于组织目标。不同的组织层次，组织发展的不同阶段，技术手段的发展变化，组织的规模大小，以及特定组织的特定条件，都会影响到分部化的标准。仅仅以层级而言，如果上一层级是按地理位置划分的，那么很有可能下一层级按职能划分更恰当（当然，不排除下一层级仍然按地理位置划分），再下一层级则按技术手段或者专用设备划分更合理，选择的依据，只能是组织管理的实际需要。部门划分可以是“上下对口”的，也可能是完全不对应的，关键在于是否能够取得最大效能，为社会提供最好的服务。这一分部化理论，至今仍然没有被后人超越。在一定意义上，古立克的组织理论，可以看作是一种组织设计理论。POSDCORB是按照管理过程进行设计，分部化是按照组织目标进行设计。这两种设计，要通过自上而下和自下而上两条途径，既要保证具体单元的同质性，更要保证组织的整体性。更重要的是，所有的设计方案，都要拿到实践中去检验。（初稿撰写：闫婷）
3招见效，老产品激活有办法
产品是有生命周期的，一旦进入衰退期，销售上就习惯称之为老产品。每个企业都或多或少、或长或短地遭遇过这样的情况：老产品销量下滑，止泻艰难；渠道怨声载道，藏着销售；业务团队一片低迷景象，企业经营压力重重，看不到希望。老产品往往具有这样一些特性，它肩负着企业几近半数的销量，是企业利润的核心。渠道链成员利润微薄，但消费者认可度很高。这样的产品销量持续下滑，其影响可想而知。笔者在咨询服务10余家酒水企业后发现，面对老产品的下滑问题，各个量级企业无不显示出焦虑与无奈，为之提心吊胆、寝食难安。为什么面对老产品问题，企业总是施术乏力呢？因为老产品的问题不是孤立的，而是系统存在的。它涉及企业销量与利润、企业产品线管理、企业组织配称、渠道链成员利益、消费者利益等环节，牵一发而动全身，根本无法通过战术性的调整实现突破。那么，有没有一套系统的解决方案可以放之四海而皆准，能够站在更高的层面解决企业老产品的问题，达到长治久安的目的呢？
四、跨境电商平台选择策略
不同平台特点不同，没有绝对的“最佳选择”，要结合自身情况判断：（一）亚马逊亚马逊分不同国家站点，欧洲、美国是主流站点，现在70%-80%都是中国卖家。目前亚马逊上铺货型卖家基本没有生存空间，都得做精品型卖家。做精品型卖家门槛高，比如在美国，至少要花10-20万开产品模具，在当地注册品牌，然后把产品上架。但就算投入这么多，也可能因为对平台规则、当地市场不了解，导致产品卖不出去，10-20万打水漂。 就算是成熟的跨境电商卖家，在欧美市场开新品的成功率也只有20%-40%。所以亚马逊更适合有实力的大玩家，或者有极强供应链优势的卖家，新手谨慎进入。（二）TikTokTikTok是我们目前主要做的平台，新入局的电商玩家中，超过一半以上从TikTok起步。它的优势是“轻”，新手可以先不备货，做TikTok账号，带当地已有的货（类似国内橱窗带货），零成本启动，先找用视频卖货的感觉，再考虑备自己的货。 但TikTok也有缺点，运营复杂。它属于兴趣电商，不像货架电商，打好广告、设好关键词、做好主图详情页就行，它的流量入口多，而且海外平台对查重等规则的要求比国内抖音更高，竞争也很卷。另外，TikTok电商在全球电商份额中占比不算大，只能切一部分网购流量，无法撼动淘宝、京东这类传统平台电商的基本盘。（三）其他平台当地主流平台：比如非洲的Jumia、俄罗斯的Ozon、拉美的美客多、东南亚的虾皮，这些平台运营方式和亚马逊类似，相对简单，但部分国家因为基础设施不成熟，跨境电商前景有限，选择时要结合目标市场判断。中国出海平台：比如拼多多海外版Temu、SHEIN，这类平台的“全托管模式”值得关注。卖家把货发到平台在中国的仓库，没有定价权，由平台定价，卖家只负责供货，这种模式对供应链稳定的卖家来说，可以降低运营难度，专注生产即可。 总结来说，亚马逊太重，不建议新手做；TikTok较轻，但运营复杂，适合新手尝试；如果在特定国家有优势，可选择当地主流平台；供应链稳定的卖家，也可以关注中国出海平台的全托管模式。
（二）探索面向“系统客户”的全方位营销班组服务模式
针对目前营销班组存在的问题，天津滨海公司开展了基于城市能源互联网面向“系统客户”的全方位营销班组服务模式研究，以管理优势巩固市场，以优质服务抢占市场，是面对“十三五”形式任务下营销班组建设的前瞻性探索。具体来说，本课题的研究可以分为三个部分：一是分析在电力体制改革、大云物移等背景下客户需求的变更，根据客户需求对客户进行重新定义及分类；二是提出面向“系统客户”的全方位营销模式，并通过辨析业务专能的“末端作业执行单元”班组与全能型的“前端价值创造单元”班组的本质区别，重新梳理营销业务流程，打破专业壁垒、区域限制，实现班组转型；三是以滨海供电公司自贸区客户服务分中心全方位营销班组的初步实践模式及初步实践成果为例，总结新型全方位营销模式下班组转型成果及改进措施。
3、应急管理的实操
安全是企业高度重视的要素，也是企业能持续经营的基本条件。在安全问题上，企业除了在文化建设上、工艺安全信息的收集上等提升人的安全意识方面做出努力外，还需要有实际的行动去引导员工的日常行为以及各种安全政策、方案的实施。因此，做为企业主导安全的部门，需要定期组织不同区域的人员进行安全风险/危险源的识别，把各区域的不可承受风险识别出来，有针对性的做出改进措施和处理方案。同时，各区域把一些可能会发生的安全事故识别出来后，制定相对应的事故应急预案演练计划，工厂按计划审核演练的内容是否各区域风险级别较高的？引起事故后是否会造成比较严重的后果的？是否有遗漏的？经过审核后，工厂安全管理部门负责对演练计划的实施进行监督以及对演练后的进行总结与改进。演练按事故的范围和规模，可分成桌面演练、功能演练和全面演练三大类。表10.4三大演练类别的主要内容演练类别主要内容特点演练后工作桌面演练由应急组织的关键岗位人员参加，按照应急预案及其标准工作程序，讨论紧急情况时应采取行动的演练活动对演练情景进行口头演练，一般在会议室内举行。目的是锻炼参演人员解决问题的能力，以及解决应急组织相互协作和职责划分的问题。采取口头评论形式收集参演人员的建议并提交一份简短的书面报告，以总结演练活动和提出有关改进应急响应工作的建议。功能演练针对某项应急响应功能或其中某些应急响应行动举行的演练活动。针对应急响应功能、检验应及人员以及应急体系的策划和响应能力。采取口头评论形式外，还应向上级提交有关演练活动的书面汇报，提出改进建议。全面演练针对应急预案中全部或大部分应急响应功能，检验、评价应急组织应急运行能力的演练活动。演练过程要求尽量真实、调用更多应急人员和资源，并开展人员、设备及其他资源的实战性演练，以检验相互协调的应急响应能力。除了采取口头评论、书面汇报外，还应提交正式的书面报告。工厂所制定的每一个演练方案，可以是有预案的，也可以是无预案的。临时制造事故发起演练，最能了解事故区域内人员对事故的判定、反应以及相对应的处理事故的方法。通过演练，可以检验预案的实用性、可用性、可靠性能检验全体人员是否明确自己的应急行动程序，以及应急队伍的协同反应水平和实战能力；提高们避免事故、防止事故、抵抗事故的能力，提高对事故的警惕性；让区域人员取得经验经改进所制定的行动方案。应急演练的组织策划者在确定采取哪种类型的，都应该考虑以下因素：（1）应急预案和响应程序制定工作的进展情况；（2）区域内所面临的风险的性质和大小；（3）区域内现有的应急响应能力；（4）应急演练成本及资金筹措状况；（5）有关政府部门对应急演练工作的态度；（6）应急组织投入的资源状况；（7）国家及地方政府部门颁布的有关应急演练的规定。表10.5XX化工厂年度应急预案演练计划表车间演练内容时间负责人参加人员备注A工区车间硫酸管道喷溅事故演练3月份车间主任车间当班人员　B车间消防器材操作演习3月份车间主任安全专员、车间全体人员　XX部门消防器材的使用3月份车间主任部门全体人员　公用工程液氮泄漏应急演练4月份部门负责人调度、锅炉污水人员　C车间消防器材实操4月份车间主任车间员工　D工区危险化学品1浸水事故疏散演练5月份车间主任车间当班人员　仓库吨槽装物料泄露应急处理演练5月份仓库主任仓库全体成员E车间XX物料储罐泄露5月份车间主任车间员工　F车间各类消防器材的使用操作现场演练5月份车间主任白夜班人员　D车间物料泄露演习5月份车间主任安全专员、车间全体人员　公用工程消防器材使用应急演练2018年6月部门负责人调度、锅炉污水人员　中试车间丙烯酸乙酯6月份车间主任车间员工　D车间储罐溶剂泄露演习6月份车间主任安全专员、车间全体人员　工厂厂级综合演练6月份SHE工厂全体人员　G工区危险品XX泄漏7月份车间主任四工区全体人员　A工区有毒溶液喷溅事故7月份车间主任车间当班人员　仓库消防应急疏散及消防器材使用演练（无预案、无提前知会）8月份仓库主任仓库全体成员B工区PKO包装时喷溅事故演练8月份车间主任车间当班人员　XX部门无预案疏散演习9月份部门负责人品质部当班人员　D车间起火演习9月份车间主任安全专员、车间全体人员　C工区易燃易爆物料打料泵着火10月份车间主任二工区全体人员　A工区危险化学品2储罐泄漏演练10月份车间主任车间当班人员　E车间车间板框压滤机泄露10月份车间主任车间员工　公用工程污水站高空坠落应急演练10月份部门负责人调度、锅炉污水人员　F车间罐区危险化学品3泄漏应急演练10月份车间主任当班人员　B工区盐酸高位槽泄漏演练11月份车间主任车间当班人员　C工区储罐溶剂泄漏着火12月份车间主任四工区全体人员　D车间危险化学品4泄露演习12月份车间主任安全专员、车间全体人员　XX部门无预案夜间消防演习12月份部门负责人部门当班人员　按演练方案进行的每一个演练计划，所负责的部门以及相关的人员都应该把演练当成是一个事故来进行应对。因此，在对待每一个演练，都要按程序对演练的方案进行准备。首先，开展演练预备工作，它包含：（1）布置演练工作；（2）观摩现场定点定位。其次是：对整个演练工作的程序进行详细的安排（1）全体演练单位及观摩人员集中到指定区域待命。（2）报警：发生化学品应急事故，向应急指挥部报告。（3）应急指挥部下达启动相应的应急预案指令。（4）交通治安管理组进行交通管制，设置警戒区域，除应急抢险人员和车辆外，其他人员和车辆不得进人该危险区域，对灾区实施治安巡逻，保证灾区安全。（5）应急抢险组使用音响设备发出警报信息或鸣锣紧急通知危险区域的居民按原定的路线有序安全转移，组织应急小分队火速赶往灾区，按照原定的编制序列目标任务快速赶到事故区域实施抢救;迅速组织事故区域人员和物资快速有序安全撤离到各安置点。非点（6）事故调查监测组继续跟踪监测事故情况，有情况及时报告。（7）医疗卫生组组织医疗卫生紧急抢救队伍进人事故区域，进行伤病员的抢救及转移工作。（8）后勤物资保障组负责转移到各临时安置点的灾民安置工作，认真做好各安置点灾民的思想工作，解决好灾民的吃、穿、住等问题，确保救灾抢险指挥的通信与网络的畅通。（9）做好撒离、应急抢救、交通治安、后勤保障、医疗卫生和事故调查监测等应急演练的各项记录。（10）由应急总指挥宣布演练结束。表10.6A车间X物料泄漏应急演练方案与总结模版A车间危险化学品原料X泄露应急演练及总结一、演习目的为加强厂区对化学品泄漏应急处理的有效控制，增强员工对泄漏事故的应急处理能力，在发生突发事故时，员工能有效的采取应急措施处理该事故。二、演习人员组成及分工本次演习由A车间班组人员组成。三、演习领导小组成员及参演部门人员组长：车间主任指导：安全负责人、生产经理副组长：车间班长组员：A车间全体成员演习时间的确定：本次演习时间为2018年4月1日上午8:40至9:10演习性质：无预案应急处理
  
    
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