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五、StEDE工位评价工作开展以来的获益
（1）客户投诉次数由2016年的6次下降到2017年10月的2次。（2）内部不良PPM由原来2016年5500PPM降到1200PPM。（3）不良报废较2016年减少了约500万元。此工具较简单且方便灵活在各个对应工位进行评价，通过此工具的应用，让各工序主管及班组长了解标准与执行的重要性。中小企业总把做标准不当一回事儿，认为那些资料都是为了应付客户及审核机构，不知道为什么要做标准、按标准执行到底会给自己带来什么好处。此工具的执行也将中小企业不知如何将ISO落地提供了有效路径与方法。

40.​ 政府大小的衡量标准

古代的政府，当汲取社会资源时就大之又大，当提供社会服务时就小之又小。大不能超出民众可承受限度，小不能失去控制社会秩序功能。之所以对古代政府大小产生不同认识，是因为衡量标尺不一样。用政府职能来衡量，以司法为首要职责，就是小政府无疑。当然，古代政府并不仅仅限于司法，教化民众，征收赋税，都是必不可少的，只要不是过份的横征暴敛，民众也不会抗拒。从行政角度看，古代对政府好坏的判断，以不与民争利为尺度。所谓不与民争利，就是政府不事产业。孟子称：“劳心者治人，劳力者治于人；治于人者食人，治人者食于人，天下之通义也。”这句话从另一个角度解释，就是统治者不能从事经济活动，“国退民进”。虽然孟子本意或许不是如此，然而，统治者如果经营产业，就会造成严重的社会问题，政府可以凭借手中的权力，侵占各种利源，把民众逼仄到难以维持生产的边缘。历史上，凡是这个边界把握较好的王朝，其统治也就较为稳定长久。视这种政府为小政府，当然未尝不可。在中国历史上，多数时期政府没有越过这一界线，或者虽然有所越界但不太严重。明显超越这一边界的如王莽新政、王安石变法等等，其负面作用极大。换一个角度，如果从政府规模来衡量，中国古代的政府就是大之又大。从政府人员的实际数量来看，中国古代并不是需要多少人就用多少人，而是能养多少人就有多少人。前面说过政府的超编问题，编制数量有严格控制，是因为编制内人员“吃财政”。要控制政府的开支，就得压缩编制数量。然而，古代政府的权力是没有边界的。对于当政者来说，从国库开支可能肉痛，不花国家钱财的事情则十分乐意。这也正是“民不加赋而国用足”之类的主张往往能够打动皇帝的原因之一。当政府无钱而不能支付时，权力就会蠢蠢欲动。编外人员之所以那么多，就是因为编外是“自筹经费”，不需要财政列支。古代政府有一个经久不衰的法宝，没钱可以给政策，没政策可以默许，不默许可以视而不见，见到滥施权力可以开恩不罚。于是，权力在谋取官员自身利益上大打擦边球，各种明的暗的收费捐纳花样百出，由此而把民力用到极限。这种极限以不激起强烈反抗为边界，用现在语言说就是“考虑到民众的承受能力”。所以，政府规模通常都会达到不能再大的地步。当然，在生产力低下的古代，这种规模之大也是有客观限制的，但绝不是小政府。在某种意义上，中国古代的政府不是做事的，而是养人的。掌握这一点，才可透视到政府大小的实质。总体上，中国古代的政府，拥有一切权力，却在社会职能上以消极应对显示出小政府的某些特征，在不危及统治的地方可以放手让社会自发运行，然而一旦可能对统治产生不利影响，政府本来就有的权力可以迅速出手打压社会。由此，社会的自治，是以不冒犯政府权威为前提的，而且多数要同政府形成共谋即依附于政府。这种政府，在职能与规模上没有线性关系。尽管以现代眼光看，政府管事的多少同规模的大小相关，然而在中国古代不是这样，常见的情况是不论政府管事多少，人数都会扩展到民众可以承受的上限，并由此而显示出大政府的各种弊端。表面上，政府规模与职能呈现出截然相反的两个方向，内在逻辑上，这两个方向的本质高度一致。由于古代的政府建立在官民对立的基础上，所以，在政府职能方面，需要收敛到不破坏社会经济整体运行的范围，但绝不放弃权力的支配地位；在政府规模方面，需要把扩张的幅度控制在民众能够负担的范围，但绝不会消除扩张的冲动。社会的自治以遵从官家权力为条件，官府的膨胀以不把民众逼上绝路为条件。二者的平衡，是国权和民生的平衡。在古代的王朝条件下，无法做到国权回归民权，所以这个矛盾无解，最杰出的统治者，也不过是找到双方都可容忍的平衡点而已。辛亥革命后，国权开始向民权回归，为解决这一问题开始破冰。然而，历史的遗传和惯习，依然或隐或现。
不懂产业营销战略的危害：有钱没钱都会失败
产品营销战略模式下考量一个产品的失败总是关注内部因素：产品质量、定价、渠道、推广、市场投入不足、执行力不强等，但是今天市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。2010年，超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局——中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美，传播推广（与开心网合作）新潮且赚足眼球，但是实际销量却仅与花去的广告费持平，可谓叫好不叫座。母体资源雄厚，推出宁馨儿般养眼的产品，广告费投入过1亿元，为何如此结局？根本点是产品营销模式造成的“营销近视症”，没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。悦活基本战略是错位的：在悦活的目标市场（一线城市）、目标终端（主渠道）里，高端纯果（蔬）汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、味全、可果美等冷链纯果（蔬）汁两大消费阵营。悦活以常温产品形态，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者，更多是消费水溶C100、营养快线等产品，大多数不是悦活价格带的消费群，最多算作是培养未来消费者。品牌—产品策略也错位：悦活采取“品牌统领产品群”的品牌—产品组合模式，不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质，造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。以为“好产品”就一定有市场，这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代，不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素，产品的设计、广告制作是否精美，市场投入大小，都不是决定产品成功的因素。就是说，不符合产业营销战略的新产品推广，有钱没钱都一样会失败。
如果天意出现了分歧
我们再来看下面一种情况：“汝则从，龟从，筮逆，卿士逆，庶民逆，作内吉，作外凶。”这种情况就更难判断啦！五项皆从的“大同”是最容易判断的，但越往下所讲的情形，就越难以判断了。“汝则从，龟从”，最高领导人想这么做了，然后进行龟卜，龟卜的结果还行，跟最高领导想要做的一样。但是“筮逆”，占筮打卦的结果不同，跟龟卜的结果正相反。这时候，代表天意的龟卜和占筮打卦，都出现了矛盾与分歧，难道天意也是犹豫不决的吗？这该怎么办呢？再看其它选项，“卿士逆，庶民逆”，贵族大臣们反对，庶民百姓也反对。好啦，遇到这种情况，《洪范》给出的稽疑之道就告诉你：“作内吉，作外凶。”也就是说，如果你问的这件事情是内部事务，是内政方面的问题，你要颁布一个对内的政策法令，这个可以做，是吉祥的。但是，如果要问的是外事活动，是要跟外国打交道，是要准备出师跟别国打仗，那这种事情就不能做，很危险。为什么要这样判断呢？其实，《洪范》所给出的所有判断都有其自身的逻辑。从内事来说，一个最高领导者想要做的事情，能够跟龟卜的结果相合，那么说明这事是合乎天意的。你作为最高领导者，在你自己能够控制的内政范围，就可以去做，结果也会吉祥。但是，既然庶民和卿士们都反对，同时占筮打卦的结果也反对，这就说明在你而言是合于天意的事情，对别人而言并不合于天意。大家注意！古人的易卦占筮，是要用很多的蓍草、蓍签来布卦，这种布卦占筮的方式本身就是从众的，是合于大众意愿的。这时候，如果君王有足够的控制能力，在自己内政的范围内，是可以颁布相应的政策法令，从而推动内政的改善。但是，如果要做的是近交远攻之类的外事活动，那么外在的种种因素很复杂，变数也很大，这就不是君王能够控制得了。比如对外发动战争，你作为君王又不在军中统帅，而你的将帅、你的军队都不愿意出征，庶民百姓也很厌战，不愿意做战争的后勤保障，那君王一意孤行，结果肯定很危险。从《洪范》的内在逻辑上看，无论是天意还是人心，面对具体问题的时候，永远都不存在由某一个权威独断的事，都必须进行具体而综合的判断。
少数人情结与多数人假象
老子文本的意思清楚了，但问题是，用“有无相生，恒也”的规律性，来证明“天下皆知美之为美，斯恶已。皆知善之为善，斯不善已”这句千古名句，逻辑上到底通不通呢？事实正是，历来对这两句的争论最大，注释者的观点差异极大。多数的理解是将老子解释为“反潮流智者”式思维，就是从天下之众（及其盲从性）与本质之真（少数派洞察），或者群体之意见与智者之观点的对立来解释此句，与勒庞的《乌合之众》、尼采的群氓与超人观点做类比。对这个注释的逻辑质疑是：如果老子这两句真的是这个意思，那么这两句话就失去了逻辑合理性。正确命题并不受到承认它的人数多少而有改变，比如定律、数学公式，与多少人理解或多少人接受，并没有逻辑关系。爱因斯坦著名的E=MC²公式，其成立并不取决于有多少人能理解相对论，而是这个命题本身具有逻辑正确性，并且能够得到证明乃至实验验证。极少数人理解的道理，依然具有普遍影响力（普世价值）。如果我们将这两句话看作一个规律总结式的命题，或者说如果这两句话值得我们相信，它应该具有逻辑合理性，否则，任何一种胡说八道就与思想洞察获得了平等的地位，而这个现象，并不符合人类思想发展的要求。如果大家都喜欢的就是讨厌的，那么要多少人喜欢的，这个喜欢才是真实的呢？也就是说，所谓天下皆知的“皆”是指所有人，还是指大部分人呢？如果真的指所有人，自然就不会有人在此“皆”（全称名词）之外还会将这个喜欢变成厌恶（恶已）的。那就只能假设或接受，这里的皆知的“皆”，不是全称，而是大多数人的意思。如果皆知是指大多数的看法，那也就是说还是有少数派是与多数派的观点相反，那么新的逻辑问题又来了：是不是所有（或者大多数情况下）多数派的观点都是错的，而少数派的观点都是正确的呢？老子也好，勒庞也好，尼采也好，包括叔本华等，所有以智者反对庸见的观点，都存在类似的逻辑问题。在老子思想流传的2000多年里，人们的确是将这句话当作“真理往往掌握在少数人”手里的依据使用。可是，这个规律并不具备逻辑合理性，最多是一种现象发生的可能性。多数人的看法固然不一定正确，少数人的意见也没有天然合理性。命题之真需要首先具备逻辑合理性，然后是可验证性、可应用性、可证伪性，才是一个真命题。如果拿一句“现象可能性”的命题当作“逻辑合理性”命题使用，现实里就会成为狡辩的挡箭牌，比如这两句，如果应用不当，就会变成鸡蛋里挑骨头、蓄意刁难的借口。中国文化传统里，有很浓重的“少数人情结”，或者叫“偶发性认知偏执”，举世皆醉我独醒、举世皆曰杀，吾意独怜才，这是用情感逻辑代替了事理逻辑，反潮流英雄、孤独战士是戏剧小说的永恒主角。但是，一个建立在少数人情结、偶发事件崇拜的社会，是个健全的社会吗？人类历史的真正可悲之处，是掌权者利用群众的盲从，制造所谓“多数人假象”，对正义与真理进行打击，革命者能代表人民枪毙反革命，暴君也能代表人民砍下万颗人头。宗教法庭以异端邪说罪烧死布鲁诺，让伽利略不得不在宗教法庭的压力下，声明否定自己的日心说研究，这并不是宗教时代教会愚昧、信众愚昧与少数人的对立，不是少数人情结定律，是权力对思想的野蛮暴政。用老子的思想去审核更现实：权力者的“有为”都是瞎折腾，包括宗教的权力，也是超出自由信仰之外的邪恶暴政。处无为之事，行不言之教，才是圣人之所为。
七、定来源
定来源，即确定阿米巴合伙人的来源。企业中有潜力的员工都是阿米巴合伙人的来源。比如公司的中高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员等。内部创业者与经营者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。而一个有战斗力的团队，是企业平台发展的基础。定来源，也要确定股权激励的资金来源，包括激励对象直接出资、激励对象工资、奖金、分红抵扣、企业资助。
一、 沾粘劲
什么是沾粘劲？不离开的意思，即用内气支配手附于对方肢体上，将其引动起来，如将物沾起一般。粘劲，即相互黏合在一起的意思。因两劲有很多相同之处，故通常将其一并论述。沾粘劲，也称不丢之劲，主前进，属阴劲，是内功太极拳中最主要的基本劲，由推手而来。练沾粘劲时，一定要放松，初时两手不知所觉，犹如木棍，练一段时间后，才逐渐生有感觉。有感觉才可沾粘，这种沾粘，须由内气去沾，只有用内气才可将人沾住，为我所制。这种沾粘，须由“明”师指导身授，就如蓄电池的过电，教练系有电的发电机，学习者为无电的蓄电池，身授指导犹如过电，待功夫成，则如发电机已将电输入蓄电池中，之后蓄电池亦能单独发电。这一教授过程称之为喂劲。练习这种劲至相当程度后，如漆似胶，一搭手即知对方功夫如何。此劲是练习推手中较重要的，必须认真体练感悟。否则，就不能研究其它诸劲。
94.顾客无端地投诉我们服务态度差
错误应对1.你凭什么说我们差。2.那是你自己态度不好在先。3.不就是想理赔吗？问题诊断关于服务态度的投诉在实际销售中也屡见不鲜。这是一个很难界定的工作，案例中我们假设之前服务的态度是可以的，面对着这近乎委屈的指责我们该怎么办？对于初到销售队伍中的年轻人来说，一时间有些难以接受。“你凭什么说我们差。”一句“凭什么”一下子就将客户推向了你的对立面。有时客户可能不凭什么，也有时客户可能醉翁之意不在酒，总会有其他原因，但你的“凭什么”一下子将双方可以和解的氛围打得粉碎。“那是你自己态度不好在先。”经常会有销售员会第一时间把责任推给顾客，其实在生活中不也是一样吗？我们很多人习惯性推脱责任，如果有人指责我们，那么我们会反过来指责他。“不就是想理赔吗？”有些客户可能因为想得到更多理赔，故意说些难听的话。而这些指责中关于服务态度的就是最多而且也是最没据可查的。顾客可以这么做，但我们不能那样说。要想成为一名优秀的销售员，就必须克服这些困难。销售策略关于服务态度的投诉这个话题可说的很多，但确实又很难有标准答案。很多人说顾客就是上帝，所以我们得把上帝供着，可实际上我们都没见过上帝，怎么招待上帝谁心里也没底；也有人说顾客就是家人，我们要把最好的一面展现在家人面前，但家人也有矛盾的时候，那又该怎么办？客户的投诉一定不是全对的，那出现了意见分歧也有离家出走或大打出手的时候。我们到底该怎么办？1.控制好情绪所有投诉的处理最难把握的就是情绪控制，特别是被投诉人，有时很难把握自己的情绪。这里要求我们一定要先搂住火，说一些道歉话。2.被投诉人最好不在现场有些时候客户在气头上，如果被投诉人在现场的话，可能会激化矛盾。此时最好的方法就是由第三人来处理。这个处理并不是做出任何决定，更重要的是安抚客户情绪，待客户情绪平稳后，被投诉人才出现。3.转移注意力客户投诉一定是有所需求，如果不是我们态度上的责任，那么我们最好转移其注意力。可将他的注意力转移到车辆状况、使用保养上。语言模板销售1：非常非常抱歉，真不知道给您造成了如此大的烦恼。在不论怎么说都不足以表达我的心情。不过请您一定要相信我，相信我们公司，我们发自内心地不希望任何一位顾客产生不愉悦。销售2：（你们那个某某在不在）？真不好意思，我们公司孙某某现在不在店里。（那他什么时候回来）？应该挺快，您稍稍休息。先喝瓶水，您是要冰的还是不冰的？（不用啦）。哪能不用啦，大热天的，给您瓶冰水吧。您稍等下，我这就打电话让他回来。（待客户情绪平稳后，孙某某满头大汗地跑进来）。王先生真是对不起，一接到电话我就跑回来了。领导已经跟我说了，再次表示万分抱歉。销售3：您消消火，大热天的，先喝瓶水。（顾客接过瓶子，仰头大口喝水）。您这车几年啦？（5年）。5年？保养得这么好，那我估计最少行驶5000公里做一次保养.（那是）。这漆面好像做封釉不久吧？（刚三天）。您说这白色车做完封釉就是美观，这珍珠白封釉后透亮，真漂亮。俞老师总结控制好情绪，巧妙处理好关于服务态度的投诉问题。
1.案例：提拔谁当行政经理？
有人找我讨论这样的话题：公司要从小A与小B之中提拔一名行政经理，但是他们各有优势，不知道该怎么选。小A名牌本科毕业，聪明能干，办事麻利，交代的工作一点就透，但是不太喜欢与人沟通，做个方案还行，但是碰到一些琐碎的事情，有时就不耐烦，一天也没啥笑脸，不少员工与他打交道有点蹙；小B工作积极，待人热情，公司办个会、举办个活动，跑前跑后都能见着她，天天顶者一张笑脸，大家遇到点麻烦也喜欢找他，他也会尽可能为员工们提供帮助；但就是学历一般般，视野不如小A广。如果从知识结构，小A明显比小B有培养潜力；但是干行政就是迎来送往，上传下达，处理不少繁琐的事情，这些事看上去小A不太屑于去做。如果选择小B，他的性格虽然不错，也很乐意为群众服务，但是知识学历有欠缺。公司现在正在高速扩张，海外也有不少业务，来个外国人，小B的英语真的不咋地。领导左右为难，该培养谁好呢？
一、“外聘高管运动俱乐部”的功能
“外聘高管运动俱乐部”，它有三大功能：（1）倡导全员健康工作的理念。大家平时工作都很辛苦，在为公司担责的同时，也要为健康、为家庭负责。（2）加强非工作时间交流，使彼此相互了解、相互信任，这样在工作中解决部门合作、团队合作问题时，效率就更高。（3）保持高管团队的凝聚力，形成高管团队作战的氛围。“火车跑得快，全靠车头带”虽然不全对，但是“车头”团队拧成一股绳，其作用还是不容忽视。
18. ISO为什么没有用
通过动作控制卡规范员工。管理的注意力不要老停留在管理层，不要总是高谈战略和模式，而要把目光放到员工层面，放到员工最基本的操作动作上，这就需要通过动作控制卡规范员工来达到目的。一谈到规范，很多人马上想到“流程”这个词。那么，动作控制卡与流程文件有什么区别？流程文件的特点是一做就是一大堆，牵扯到的部门和岗位很多，且不说要记住流程文件的内容，光是看文字都看得费劲。动作控制卡相比流程文件，在形式上小而简，在内容上少而精，是为一个点而设计的，针对性强，往往指向一个岗位，因此取得的效果就很明显。这是欧博通过近10年时间摸索出来的经验。欧博也强调规范管理，但不是大而全的规范管理，因为规范有一个成本问题和习惯问题。如果企业要把员工所有的动作都规范，成本会非常高，加上员工不习惯等原因，规范会变得没有意义，因为它不能直接提升效益。 ISO有一套规范的流程，为什么没有发挥作用？首先是因为ISO大而全。ISO最早到中国时，小霸王引入花了1000万元，现在说不定几千元就可以。不是说ISO本身有问题，而是ISO在我们这里被弄成了问题产品。这么好的东西变成问题产品，这不是外国人的错，是我们的错。ISO编制了一大堆文件，但有谁照着做了？现在外国人下订单也不看我们的ISO了（早些年，他们看几遍流程文件就OK了），他们直接到车间看员工怎么生产，看一次还不行，还要蹲在那里看三天，这样他们就能知道企业的管理水平究竟如何。制作动作控制卡的指导思想是逮一个点算一个点，因为全面规范我们做不到。我们就一点点地控制，把某一个点用动作控制卡规范起来，然后反复查，查上1000次，看还有谁不执行？我们的雄兵项目在检查一个点时就检查过1850次，再运用奖罚，这样就取得了很好的效果。我们在做东鹏项目时流行一句话：“只有三要素（标准、检查和责任）奈何得了你。”，即标准规范以后，就要反复检查，然后对结果进行奖罚，这样的管理才会有效果。管理切忌大而全。中国社会从农业文明走向工业文明，也就是这几十年的事情。农业文明时代是放牛满山跑，大家形成了自由散漫的习惯。对农业生产方式标准化，如人民公社，集体上工，集体下工，生产效率马上就下降。后来实行包产到户，农民一“自由”，农业生产就活了。工业文明不能“自由散漫”，如果采购没购买物料，车间就没办法生产；前工序的东西没生产出来，后工序就没法继续。采购买多了物料也不行，仓库放不下。他们之间的关系是前后紧密相连的，不允许“自由散漫”。要把几千年积累下来的自由散漫习性，靠几十年的改革一下改变过来是不可能的，我们只能一点点地改。很多管理人员就喜欢弄一个大的流程文件，以为编织一张网把大家网住，这样管理就好做了。这是做梦，因为每个在网里的人都想挣脱这张网，每个人都拿把小剪刀来剪网。当你把网提起来就会发现，网已被剪得千疮百孔了。所以，我们没有必要费那么大劲去编这张网，不如拿把锤子，拿个钉子，瞄准一个地方钉下去，这就需要控制卡，然后对控制卡的动作反复稽核，反复究责。我们的控制卡在规范员工操作上准备了三手，第一手是怎么做，第二手是怎么查，第三手是怎么奖罚。但ISO只有怎么做，却没有怎么查和怎么奖罚，而后者的工作量是非常大的。如果ISO能解决这两个方面的问题，那么ISO也会很棒。
3.直属领导审批
流程提报人的直属领导审批是第一道审核，他对现场的实际情况是除提报人以外最熟悉的。直属领导审批，意味着对提报人所提流程的真实性和必要性的一次审核，是对风险的把控。同时，要对报损商品的库存，进行冻结，避免前端业务下单。
  
    
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