热门：快消品零售营销老板
第九章 策略性提问——好问题带来好订单
客户经理：“今天来是向您介绍我们的产品，请问你们开会是如何通知到人的呢？”镇长（疑惑，停顿片刻）：“……电话吧，怎么啦？”客户经理：“那么，你们现在有多少行政村？”镇长（有些勉强）：“十几个吧，你们……”客户经理：“他们有地吗？有多少农民？”镇长（脸上不悦）：“你们是……”开放或封闭式的提问只是最基本的沟通方式，如果问得不恰当，无论是开放式提问还是封闭式提问都会让客户不舒服，导致销售访谈的失败。前面说过，成功的销售访谈，买方说得多，卖方问得多，谁提问谁就掌握了主动权。但如何提问是一门技巧，不是漫无目的的乱问，不恰当的提问还会惹恼客户，导致销售拜访的失败。好的提问方式应该是看似与客户漫无目的的闲谈，其实背后有章法、有逻辑可循，什么类型的客户问什么样的问题、提问的动机是什么、要达到什么目的，就是我们接下来要介绍的策略性提问的五种类型，分别是探索型提问、问题型提问、后果型提问、价值型提问、确认型提问。
第一章 零售超市的发展方向
三、股权激励，融钱融人
陕西机器织布局被砸后，周莹想重建织布局，需要十万两银子，这个时候吴家中院和西院看到周莹的坚持，绝然地选择了退股，他们不想再让自己家的银子有什么损失。可是周莹内心对未来商业的规划、坚定的信念支撑着她必须重建机器织布局。这么多银子怎么去弄啊，那个时候也没有银行贷款。最终她想到了让家里的老妈子、丫鬟、小厮、各商行的掌柜、伙计等人入股。刚开始，除了她身边的丫鬟、王世均等几个人外，其他人都不愿意拿出自己的银子认股。她了解到大家还是担心自己的银子打了水漂，于是她承诺若有损失由她来承担，最终以吴家大大小小的物品作为抵押才消除了大家的顾虑。这相当于实股方式的股权激励，同时对于参与的员工也有保障，不会因为公司亏损而亏损。周莹把吴家东院的茶商行、盐商行、布匹行等分别进行了作价，然后拿出其中的50%由家里的下人和店里的掌柜、伙计等进行认股，每人都可以认股。最终不但解决了机器织布局重建银子的问题，同时还大大激发了店里伙计的动力。有三个场景特别鲜明地展示了股权激励后的威力。（1）吴家西院的茶商行里生意清淡，掌柜睡觉，而对面吴家门前生意火爆，吆喝声四起。（2）西院的孟掌柜辞号后去了东院，而且东院那边给的工钱仅是原来西院的八成，但是孟掌柜在东院认购了股份，可以有分红收益。虽然工资低，也挡不住去求职的决心。（3）西院十年的老客户都被东院截和了。当西院二叔去找周莹说理时，周莹说：“他们每卖出十两银子，就有五两银子是他们的，有时候他们的做法我都看不下去了。”这说明什么，说明了这些伙计们都是在为自己干，挣的银子一半是东家的，一半是自己的，谁不好好干呢，那生意自然就红火。最终通过股权激励，不但解决了资金的问题，解决了人的动力问题，还让中院、西院两家又要合股进来，一举三得。综上所述，周莹之所以能够成为清末女首富，是因为她懂得如何利用自己手中股权这张牌，赢得市场、赢得人才、赢得资金。有时候并不是我们没有牌，而是我们不懂得如何利用自己的牌将牌局扳到对自己有利的局面。田忌赛马的故事告诉我们，如何善用自己的长处去对付对手的短处，从而在竞技中获胜。商场如战场，对于企业来说，我们什么都没有的时候至少还有股权，如何利用好你自己手中的这张股权牌，打好商场这个战争，让自己的企业在行业中立于不败之地，就看你懂不懂得像周莹一样，在最困难的时候，能用股权一次次起死回生。股权，只要你会用，你也可以像周莹一样。
九、法则用途
产品价值-价格分析，给新产品提供了定位上的分析方便，简化了决策，可以让新产品开发者逻辑化地进行新产品的定位选择。大企业一般会配合详尽的消费者A&U调查及分析，尽可能地量化，减少分析的风险和误差。中小企业一般不具备相应的资源和人才，无法做到大企业能做的那些。其实，本章提供的这个方法，更具战略价值的是分析思路，而不仅仅是最后的结果。运用这些法则和方法，就可以让经验的估算和判断，代替精确的数据，至少大大缩小了非逻辑分析的范围。更为关键的是，这种分析方法，可以吸纳更多的人，来群策群力，集合所有人的经验来做出误差较小的判断。通过这个分析，至少可以给出8种结果，这8种结果在策略上，都属于可行，并且在产品价值上，容易被消费者简单明确地感知出来。下一步，就是对每种策略适合的目标消费群体进行分析，来估算每种策略下的市场规模大小及可进入性和获得性，结合成本分析，估算利润。
一、第一次并购浪潮以横向并购为代表
第一次企业并购浪潮发生于19世纪末20世纪初，其高峰时期为1898—1903年，它被认为是西方前五次并购浪潮中最重要的一次。这次并购浪潮的表现为：一是并购的主要形式是横向并购。即具体有优势的企业对同行业的劣势企业的吞并。二是追求规模经济和垄断利润是这次并购浪潮的动因。这次并购浪潮使各行业都形成了一批大型骨干企业。三是并购形成了许多规模庞大的企业。通过这次并购浪潮，使得美国相继形成了钢铁、棉籽油、糖业、石油等大规模的托拉斯。四是基础设施领域的并购较为集中。石油、电力、钢铁、通信等基础设施领域的大规模并购活动，形成了庞大的垄断性企业，为工业现代化奠定了基础。
第二节业务结构是对市场边界的具体转化
业务结构和市场边界的视角是不同的，从业务结构上看不出企业的经营战略，但是从其市场边界上却可以看出。所以，企业从业务结构上是制定不出战略的，必须从市场边界的角度才可以。两家企业从业务结构上可以完全一样，但是其战略可能天壤之别，都是由于市场边界不同造成的。业务结构和市场边界不同，但是它们又是一体的，只是角度不同而已。可以说，业务结构和市场边界是一枚硬币的两面，一面是业务结构，另一面是市场边界；一面是内部，另一面是外部。从企业经营的角度来看，战略应该自外向内而不是相反，这与不少企业的做法是不同的。自内向外并不会给企业的战略带来帮助，也就是说，从业务结构挖掘市场边界是没有用的，这从商业逻辑上看存在很大的问题，也就是前面所说的“先战而后求胜”，实际上根本就胜不了！在企业的经营过程中，业务结构和市场边界存在一种螺旋上升、相互推动的情况，起点是市场边界，由市场边界决定业务结构，然后随着业务结构的发展，又延伸出另一个市场边界，随之又形成另一种业务结构。不管两者如何互动发展，核心还是市场边界，业务结构永远都应该围绕市场边界转，同时又推动着市场边界的进化。之所以市场边界成为战略的第一要素，就是因为企业的业务结构时刻处于动态变化中，一旦业务结构发生变化，往往就意味着市场边界发生了变化。这并非是多增加一个品类或减少一个品类的问题，而是直接关系到企业竞争的战场是否发生了偏移。如果业务结构的变化导致新旧业务之间在品类属性、用户群体、地理范围、消费属性或消费心理等方面产生了本质差异，就会导致跨越多个市场边界，而每个市场边界的市场特性、发展阶段、运行规律、竞争结构等因素都有极大的不同，这无异于同时分散资源在多个战场与竞争对手开战，焉有不失败之理？这在以资源作为业务结构的企业中尤为突出，比如农产品领域，资源往往是企业非常重视，并且上升到战略高度的要素。比如：有的炒货企业将某种产品原料资源作为战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出炒货、饮料、糖果、调味品等品类结构。有的牛肉干企业围绕牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品。有的速冻食品企业借助原有的冷链资源推出冰淇淋产品，或者是冷饮企业也推出速冻米面产品。不少保健品企业，会延续其保健品的资源顺势推出相关的食品或饮料，比如哈药六厂推出的苗条淑女减肥饮料、京都念慈庵推出的润牌清凉饮料……这些企业的做法中，其实都隐藏着很大的“陷阱”，这种看似符合常规思维逻辑的做法，一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害。如果仅仅围绕资源进行产品互补，这种战术性的操作对企业是有利的，算是“锦上添花”；如果围绕资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，同时进入多个截然不同的市场边界，恰恰这种做法会导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”！实际上，资源是不能作为战略延伸要素进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略延伸要素考虑，会将企业带入过度跨界而丧失核心能力的危险境地！某家经营花生果的炒货企业，曾经打算围绕花生资源进行战略布局，除了已有的花生果领域，还想深入拓展花生饮料、花生酱及其他可以用花生作为原料的食品领域。但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这意味着其已经从坚果炒货行业进入了饮料行业和调味品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型及营销模式都是截然不同的，其现有以炒货为核心的营销模式和销售团队，根本无法兼顾这两个品类的运作。另外，经营休闲牛肉干为主的企业，也在围绕着牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构，这对企业的运营能力提出巨大挑战，而成功与否难以断定，因为其将面临如老干妈、李锦记、海天、仲景等以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌！企业运营的成功与否，关键在于其是否遵循了所处市场边界的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立能够涉足不同市场边界的核心能力，但现实问题是很多企业总是容易忽略这一点，他们总是认为自己具有多元化拓展的能力，而从实际情况来看，中国的食品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例！需要提醒的一点是，某些以品牌专卖零售业态展开经营的企业，其凭借占有的资源优势进行产品领域延伸，和以上所讲的情况是有本质区别的。也就是说，这些品牌专卖企业是可以将资源作为战略延伸核心。比如福建天福集团，其开设的天福茗茶品牌专卖店遍布全国主要城市，并且在部分重要茶叶消费区域都构建了生产基地，基于这种对资源的掌控，其围绕着茶叶资源开发出了丰富的产品体系，如茶糖、茶饼干、茶饮料及其他可以用茶作为原料的食品，但这样做并不意味着天福集团在战略延伸上从茶叶领域进入了其他不相干的行业。为什么这样说呢？因为天福集团经营的业务本质上是零售，其构建的是一个庞大的品牌专卖零售平台，只要这个市场边界的本质没有发生改变，那么天福集团以茶叶资源为核心进行产品延伸就不会对其战略发展造成隐患，反而更能有助于其零售平台的良好发展！所以，当企业想通过构建资源优势来进行战略延伸时，一定要三思而后行，必须确保能够深刻洞察欲进入市场边界的本质，并且对自身是否拥有相匹配的核心能力进行分析，如此方能做出正确的决策！反过来，如果企业能够深刻理解不同市场边界的特性，业务结构的变化使新旧业务之间在品类属性、用户群体、地理范围、消费属性或消费心理等方面有机融合，就意味着能够扩展原有的市场边界，从小市场进入大市场，创造出更大的市场机会，“蓝海”就是这样产生的。比如乐视，最初的市场边界是互联网影视内容，业务结构是网站，后来由个人影视内容延伸到家庭影视领域，业务结构变成了网站+电视+影业；后来由影视的娱乐属性再度延伸到体育，业务结构也相应变成了网站+电视+影业+体育；后来出现了令人瞩目的“乐视生态链”，将市场边界借助物联网延伸到智能化出行，此时其业务结构变成了网站+电视+影业+体育+汽车。如果没有市场边界的变化，业务结构从网站发展到汽车，这中间的逻辑是会令人想发疯的！小米也是如此，从个人智能手机入手，逐步发展为小米盒子，进入家庭娱乐市场，业务结构也出现了电视，随后再进一步延伸到家庭智能生活市场，业务结构也演变为智能手机+机顶盒+电视+净水器+扫地机器人+电饭煲+电动汽车，从而也形成了“小米生态链”。在小米的战略演变中，其业务结构就是跟随市场边界的变化而变化，从个人智能娱乐到家庭智能娱乐，再从家庭智能娱乐到家庭智能生活，如果没有对市场边界的延伸在先，其目前的业务结构是无法形成的。市场环境不复杂的时候，企业只有业务结构而没有市场边界的概念还能够应付，毕竟市场需求还比较旺盛，推出一个产品就能享受到市场自然增长带来的红利。但是现在环境发生了很大变化，消费升级与商业形态升级并存，消费者的要求提高，竞争也愈加激烈，企业要判断未来的方向已经很难了，以往靠自身的经验就可以，而现在大家面临的都是一个从未接触过的市场环境，又如何再靠以前的经验来应对呢？现在企业要确定自己的业务结构，只有先准确定义出市场边界，找准竞争的战场在哪里，才能够做出有效的业务组合，否则市场边界的方向错了，企业的投入也就打水漂了。
第三章 产品战略走歪了就都歪了
第三章 产品战略走歪了就都歪了不懂阴阳之道的人　　　屠宰家畜也很吃力；　　　懂得阴阳之学的人　　　猎取山中盘羊都很容易。——成吉思汗 如今，人们高度关注产品的重要性，特别是自从小米手机声名鹊起后“产品要极致化”的理念被神化，流行一时，就好像产品以前一直不重要一样。产品对于企业的重要性无须再多说。等价交换是一切商业的基础：企业要生产消费者需要的物有所值的好产品（有抱负的企业都在向着“物超所值”努力），消费者通过支付给企业相应的钱，获得物美价廉（尽量）的产品或服务。现在，企业都明白了一个道理：消费者不再是傻子了，他们有着极强的真伪辨别能力，他们有着更多的选择余地，他们正在通过互联网和移动互联网抱团，他们正在逐渐获得他们应得的权利……对于企业来讲，企业的产品是一种战略，因为满足顾客目前需求和未来需求的品质过硬的产品，是企业生存的价值和基础。那么，产品战略该如何取舍？企业该提供什么样的产品给消费者？企业该有多少种产品类别？有人说产品多多益善，产品多了在终端才有更多的货架展示面积，消费者才会有选择的余地，不买这个产品也会买那个产品。但是，你看人家红牛，一罐红牛卖遍全世界。有的企业因产品多而发展得好，有的企业却因产品多被拖死了；有的企业靠产品单一成功了，有的企业因产品单一没壮大。企业的产品战略就是产品架构规划的问题。根据企业的产品的数量和品牌数量的多少，得出一个“产品—品牌架构矩阵”（如图3-1所示），分为“单品单牌、多品单牌、单品多牌和多品多牌”几种类型。图3-1产品—品牌架构矩阵
思第九：圣功之本，吉凶之几
《洪范》曰：“思曰睿，睿作圣。”无思，本也；思通，用也。几动于彼，诚动于此。无思而无不通，为圣人。不思，则不能通微；不睿，则不能无不通。是则无不通生于通微，通微生于思。故思者，圣功之本，而吉凶之几也。《易》曰：“君子见几而作，不俟终日。”又曰：“知几，其神乎！”　　——《通书·思第九》这一章开篇就引用了《尚书·洪范》里的句子。冯老师以前讲过《尚书·洪范》里的片段，讲了“貌言视听思”，这五个方面。这是最早的察颜观相之术。貌，就是我们的外貌；言，就是我们的言语；视，就是我们的眼睛；听，就是我们的耳朵；思，就是我们的思维状态。古人从这五个方面来观察一个人的品性，观察一个人的心性状态，观察一个人的修养水平。《洪范》中提到的五个方面，前四个都是从外貌来体会。从相术上来说，“貌言视听”实际上是“外相”，我们看一个人的气色、眼睛，通过见闻就可以观察出一个人外部的情况。但是，如果要真正了解一个人，真正明白一个人的心灵，更重要的是看他的所思所想。这在相术中叫做“内相”所以，周敦颐在这里只把“思”提出来，前面的“貌言视听”都没有提。其实要认清一个人，必须从“外相”到“内相”有一个全面的考察，在这个过程中，对“内相”的考察当然是更关键的。
一、一元线性回归预测法：从优惠折扣预测销售量
一元线性回归模型假设被预测变量y和单个预测变量x之间存在线性关系，其公式可以表示为系数a和b分别表示回归线的截距和斜率。截距项a表示当x=0时y的预测值；斜率b表示当x增加一个单位时，y的平均变化。这种寻找一条通过数据集的最佳直线，就是回归分析。它有助于在不同分布的数据中，找出穿过数据的直线，并使得每一个数据点到这条直线的距离平方和达到最小。一元线性回归的一元指的是只有一个自变量（即外部因素），从而带动因变量（在预测中指需求量）变化。某公司自第1周开始上架某SKU，每周推出一定的折扣优惠，随着折扣的力度越来越大，销量也因此增加。图4-29当这个折扣比例被认为是影响销量的因素时，并根据情况（图例）发现随着折扣力度越大，销量也因此因相应地增加，那么可以认为这两者之间存在关联。对此试图建立回归直线来进行分析。利用Excel，选择数据-数据分析-回归，进行相应的选择。其中Y值输入区域表示为因变量，X值得输入区域表示为自变量，按下确定就可以得到相关回归方程所需要的数据了。图4-30得出的结果如下：图4-31根据图4-45得出的结果，可以建立线性回归方程，即，如下图，而各点与直线之间的距离，表明实际和预测之间的差异，也通说说明了除了X这个因素之外，还有其他的因素导致实际值和预测值有所不同。图4-32线性回归方程图根据建立的回归方程，如果下一周继续同样状况并继续加大折扣力度，折扣比例为10.5%，预测得出的销售量为30（千）（数据四舍五入）根据这个一元线性回归方程而建立的预测法究竟是否合适呢？当然通过看图，感觉是合适的，将折扣比例作为自变量，而将销售实际作为因变量进行线性回归分析，能通过看出折扣比例对销售实际产生了影响关系。还可以通过R平方值（图示中的RSquare）来观察，如计算结果，R平方值等于0.9706，意味着折扣比例可以解释销售实际的接近97.06%变化原因。当这个值等于0时，表明自变量和因变量没有任何的关联，而当这个值等于1的时候，表明两个变量之间具有完美的不具有任何干扰的线性关系。一般来说，>0.7是高度线性相关，0.3和0.7之间是中度线性相关，<0.3是低度线性相关。当R值（R平方值的平方根，也叫相关系数）为负值，则说明自变量和因变量是负相关，可以理解为发展趋势呈向下发展。本例中R值为0.9851，表明是高度的正相关。如果是R值偏低，暗示了还有其他更为重要的影响因素存在。R平方值容易偏大估测回归模型的解释能力，随着自变量数量不断增加，R平方值也会增加，让回归模型拟合的效果更加好，但是实际情况并非如此，因为可能存在某些自变量和因变量并不相关，增加这些自变量不会有助于拟合度的增加。因此，调整的R平方值就是用以解决这种可能过于乐观的情况，并更能代表销售实际值中能被解释的部分。本例中调整的R平方值为0.9669。因此，本例中的R值，R平方值和调整的R平方值，表明折扣比例和销量，存在很强的正相关线性关系，并且这种绝大部分这种变量关系是可以解释的。【小插曲1】置信度和置信区间到底是什么在Excel的回归计算中，选择中有一个关于置信度的项目，见图4-65，默认值为95%。这个选项除了在Excel中，在不少的软件计算中也同样存在，多数的默认值也是95%。图4-33进行预测运算的过程，实际是在寻找随机变量的过程中，找出可能取值范围内的中间值。通常情况下，预测会伴随着一个预测区间，给出一个随机变量具有较高概率的范围值。这个区间反映的是，估算究竟准不准，准的话，那么准确度又有多大呢？比如小李最近的三次高考模拟考试得分是620，625，615分，那么预测他高考成绩是620分。这个值称为点估计，只是这个是一个非常确切和精准的数值，而高考过程中涉及了很多因素，小李有可能得到这个成绩，当然也可能不是这个分数，那么这个预测的估计值就不是非常可靠，为此要人更加信服的话，就设立一个区间，以这个620分作为平均值，并让这个区间作为上下限，其上下限的值就是该平均值加上或者减去某个标准误差。根据过往模拟考试的成绩，小李取得的分数非常可能是在615分到625分之间，而这个非常可能换算成数字的话，就是有95%的把握。这个95%就是置信度。而615分和625分就是置信区间的上下限了，记为[615，625]。置信度和置信区间一般是相同趋势。当置信度很高时，置信区间也会很大；当置信区间很大时，置信度也会很高。如果高考满分是750分，置信度是100%，也就是小李的高考分数必然能够预测中，那么分数的置信区间，就是从0分下限直到750分上限这个跨度了。图4-34置信区间置信区间的上下限计算公式为这里涉及了Z值的计算，对于Z值，在库存里谈到过了Z值和对应的概率的。图4-35而90%的置信度，对应的Z值是1.65（见图4-67），可是对应的概率却是95%。对于这点，常常让人混乱。为什么查找置信度是90%的Z值时，要查找95%对应的值，或者在Excel中输入Nrom.d.inv函数时，输入的是norm.d.inv(0.95)而不是norm.d.inv(0.9)呢？通过图示可以容易理解，90%的置信水平就是上限和下限内的包含90%的面积，而除外还有10%的面积，各自平均分一半在两侧，即每侧5%。而95%的概率就是0%开始直到置信区间的上限值。因此90%的置信水平，对应的是95%的概率，也就是说，Z值是取值95%的概率对应值。图4-36【小插曲2】线性回归预测遇见季节性因素，怎么办某品牌的运动鞋在2017年到2020年的各季度销量如表4-44所示。表4-44并且通过图示观察，呈现出线性趋势的情况。图4-37然后拆解出各个年份对比，图形都是很雷同，都是从第1季度开始增长，在第3季度达到顶峰，然后在第四季度回落。表4-45综合以上，这个历史数据表示趋势具备了线性和含有季节性因素。该品牌打算利用以上数据，使用时间序列法的预测，就要把线性回归和季节性模型结合起来。线性回归，如果是一元线性回归，就是，如果是涉及多元，就要再增加自变量。历史数据表明含有4个季节性的因素，那么可以把每一个季节看作一个自变量因素。但这里涉及一个哑变量的问题。因为要把季节因素融入到线性方程中，就是需要做哑变量处理。季节因素被视为分类变量，而所谓分类变量就是用于将数据观察值分类的数据。假如没有处理，直接代入，把第一季度看成是X=1，第二季度看成是X=2，如此类推，那么线性方程是Y=A+BX，而回归系数B描述了自变量X每增加一个单位对因变量Y的影响，不过把季节视为一个自变量因素的话，然而当季节从1变化到2，又或者从2变化到3，它对因变量Y的影响应该是不尽相同的，如果按照线性方程Y=A+BX而言，这个影响都是一样的话，这样的话实际还是单纯的线性回顾，并非融合了季节因素。所以，对于这样的分类变量，就是进行哑变量处理。对四个季度，启用了3个虚拟变量，分别命名为Q1，Q2，Q3，其值只能为0或1。当表示为第一季度的时候，Q1为1，Q2和Q3都为0；表示为第二季度的时候，Q2为1，Q1和Q3都为0；当表示为第三季度的时候，Q3为1，Q1和Q2都为0。那么3个虚拟变量就可以决定4个分类变量，也就是第四季度的时候，Q1，Q2和Q3都为0。表4-46这样的话，回归方程就变成Y=A+BX1+CX2+DX3+Et这个公式含有三部分要素，第一项是截距，最后一项是时间线性趋势，中间的都是季节性影响，其中t是时间周期。那么就可以理解为，当X1从0变化到1，X2和X3均保持不变，那么变量就从第1季度变化为第4季度了。首先把相关数据整理入EXCEL，并根据上述的方程式建立预测值的计算，其中相关参数A到E可以先行随便设置。再把相关数据整理入EXCEL，并根据上述的方程式建立预测值的计算，其中相关参数A到E可以先行随便设置。表4-47第一步动作，就是通过预测和实际值的最小误差平方和(SSE)，来求出对应的A到E值。利用EXCEL的规划求解。注意：A到E的参数并非一定要正值的，所以“使无约束变量为非负数“不要打勾选择。图4-38预算后的得出结果如图表4-48。表4-48就意味着公式Y=A+BX1+CX2+DX3+Et代入A到E各参数后变为如下：Y=23.81-1.19X1+5.04X2+13.02X3+1.02t斜率是1.02，意味着每一季度大概增长1.02万的销售量。那么，下一年（2021年）的4个季度的预测值也因此得出，如表4-49。表4-49通过图4-39来看，拟合度还是不错的。图4-39该品牌为了进一步验证，通过Excel的数据分析来对比。根据Excel中的数据分析-回归，查看拟合度情况如何。图4-40Excel得出结果如图4-41，R方和调整后的R方还是不错的。因此该品牌考虑采用相关的预测值。预测数值并非最终绝对，该品牌还要结合市场因素等做出调整。图4-41
五、决策支持
社群运营数据分析流程的最后一步是决策支持。所谓的决策支持，大致可以分为三个部分：运营策略的制定、贡献度评价及寻找增长点。所有的数据分析，最终的目的都是能够得到反馈，并且帮助解决以上问题。（一）运营策略的制定通过各种数据分析，要知道我们在运营过程中存在哪些问题，比如我们的话题是否可以有效提升用户的参与度，内容输出方面是否能让用户满意，社群活动能不能激发用户欲望等。然后进行AB测试，最终制定并沉淀出合适的运营策略。这样等到我们扩大运营规模的时候，就可以直接拿来套用了。（二）贡献度评价主要是针对运营人而言的，通过各个环节的数据指标分析，比如社群质量打分、活动效果评估、运营手段评分、社群内成交金额等多个维度计算权重，最终计算出综合得分，对运营人进行评级。如图11-3所示。图11-3贡献度评价我接触过很多企业，它们在做社群运营的时候，对运营人的绩效考核还是比较简单粗暴的，就是用最终的成交金额作为运营的考核内容。但是我们都知道运营其实是一个系统工程，过程的重要性、复杂性很多时候其实比结果重要，而如果忽略了这一点，不仅是社群运营无法做大，连社群运营人自身也无法从工作中得到满足感，更不用提能力的提升了。（三）寻找增长点这一部分对于一些已经有一定规模的社群运营来说，可以说是最重要的了。尤其当流量运营进入留量运营的时代，如何从现有的运营模型中找到新的增长点，包括用户增长、业绩增长，都是最重要和最关键的。而且合理利用我们搭建的社群运营数据分析体系，在框架中运用各种分析方法，找到业务的突破口，也是对企业和运营团队最重要的挑战。以上就是社群运营数据分析体系搭建的全部流程，整个过程可以用一张图来呈现，如图11-4所示。图11-4社群运营数据分析体系搭建的全部流程这套数据分析体系搭建方法论，更多的是从用户思维的角度出发，把社群运营的数据分析工作讲清楚，至于里面涉及的一些具体的细节内容，还是需要结合我们最初的社群定位和实际运营策略进行调整。基于社群运营本身就属于用户运营的范畴，是离用户最近的地方，而且运营本身就不是一个以结果作为唯一评判标准的岗位。因此，这就更加要求我们运营人掌握模块化的工具，武装自己，通过数据提升专业度，通过更合理的辅助判断让每一次的决策合理，并让整个过程清晰可见。
三、经营战略成功的四大要素
为使经营战略获得成功，经营者应该从多方面做出积极的努力。从各种组织或个人经营战略成功的背后，我们可以发现一些共性的东西，图2-2显示的是经营战略成功的四大要素。图2-2经营战略成功的四大要素（1）简单、一致和长期性的目标有效的目标通常会表现出简单、一致和具有长期性的特征。如果一个组织的经营目标，数量多，表述复杂且经常变更，那么这个组织就不可能构建自己的竞争优势，成功也就变得遥遥无期了。只有那些有明确而简单的目标，并且能够持之以恒的公司才有可能获得成功。（2）深刻理解竞争环境一个组织要制定适合自己的经营战略，有必要深刻地理解自己所处的竞争环境。（3）客观评价各种资源了解和评价自身的资源条件，扬长避短，克服缺点和不足，最大限度地利用内部力量。（4）规划与实施没有有效的规划和实施经营战略，制定再好的经营战略也毫无意义。一个企业要有有效的规划和较好的实施经营战略，这就要求它的组织及其领导能够有效地整合各种资源，能够根据竞争环境的变化及时做出适当的反应。
六、传播：潜移默化的深入
好的产品需要好的卖点，好的产品需要好的购买理由。理由有很多，为了让这个理由更好地传播，JL乳业的营销团队在产品设计上动了一番脑筋，并做了一些细致的工作。从产品的包装形式上选择了与枕头一样的包装形式，在产品的命名上给产品起名“新鲜奶”，而在产品包装上写下“身边的牛奶最新鲜”的宣传导语，在推广上传递同一个信息——我是枕边的牛奶、我是身边的牛奶、我是新鲜的牛奶，并在一切宣传资料、促销活动中不断重复同样的信息，使产品的卖点和购买的理由，通过产品的包装、文字、名字及宣传传达给消费者，并在消费者每日的购买过程中传播着……
  
    
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