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回到人事物象的变通上
“广大配天地，变通配四时，阴阳之义配日月，易简之善配至德。”这一章的水平确实不怎么样，这么东配西配下来，确实让人感到像是董仲舒他们汉儒搞的那一套，很机械，很生硬。所以，我也很赞同《系辞》这篇文章是战国以来，一直到秦汉时代大家集体创作的产物，水平是有参差不齐的地方。“广大配天地”，一般的讲法就是广配天，大配地；“变通配四时”，易道的变化与四季相配合，这也只是笼统的说法。说实话，学易的目的是要在人事物象上面去寻求变通，四季的变化哪个不通呢？添衣减衣，人人都晓得；季节变化，春耕秋收，普通老百姓也都清清楚楚；四季的饮食大家也都是随着季节变化的。所以，“变通配四时”有什么意义呢？大家都明白，说这个就没什么意义了。最终需要学易者明白的，还是社会人事之间的变化。真正在社会人事中能够变通，像我们说到的王通、陈抟这些人物，那就了不起。所以我们学易，要牢牢立足在人本主义的立场上，不要被易学的一些旁支末流、玄怪之说、标新立异之说所吸引，也不要被一些小道杂伎所迷惑。“阴阳之义配日月”这句也有问题。本光法师直接就把这句给改成“阳阴之义配日晶”，日晶，就是太阳的光辉。天地之间，是在阳光普照之下才能产生勃勃生机。过去我们唱“大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，雨露滋润禾苗壮……”地球上的万物都是因阳光的作用生长的。月亮不能与日并举，它的级别跟太阳差得太远了。远在唐代便已创立的方山易学，就已经认识到了月亮的光辉不值一提，我们现代科学也论证了这一点，月光完全是太阳光芒反射而来的，这种光芒只是微乎其微，不能和太阳相提并论。何况，从星体的等级上来说，月亮不过是地球的卫星，连地球都不如，级别是很低的，不可能与太阳，与我们这个太阳系的主宰相比。所以本光法师说，“阳阴之义配日晶”，只有太阳的光辉才能与阳阴之义相配合。“易简之善配至德”，我们在第一章的时候讲过，“易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣”。怎么能够得到易简之理呢？所谓易简之理，就是大道之理，只有通过我们进德修业，把我们的良知良能发挥出来，努力达到德行的最高境界，这才能达到易简。
第四节文化管理的策略设计
策略是为了实现某一个目标，预先根据可能出现的问题制定的若干对应的方案，侧重对事物发展规律的预测和对问题的提前应对。在企业文化的管理中就是要深入、系统了解企业的文化现状，以及组织成员的诉求、思想、行为特点，提前制定一套指引文化有效落地的方案。策略讲究因地制宜、灵活变通，没有固定的范式，在设计文化落地策略时主要考虑两个方面六大因素：
二、接近前准备
目的是了解客户货架分销及竞品情况，以便沟通时应对。（1）查看货架同类竞品具体有品牌、规格、卖点、价格等，有机会了解分销情况，产品有没有进？查看公司的主力产品有没有？季节性畅销品有没有？如果没有，就找到了让客户赚钱的点，日期是否陈旧，如果陈旧，就找到了在最好位置坐陈列（割箱）的最佳突破口。（2）简单分析竞品规格、价格、卖点等与本品的差异点。（3）找到能弥补对方产品线不足的地方，这就是本品的机会点。（4）明确公司产品和竞品的比较优势。要强调、强化，让老板看到这是分销成功的关键点和机会点。（5）确认老板或决策人一进门就主动问：谁是老板？老板在吗？请问订货找谁？哪位负责订货？明确能进货的关键任务，避免沟通的人不对，浪费宝贵的时间。
第一节增长的衡量标准
特殊的经营模式，使得企业级SaaS在产品、销售、市场营销、客户成功等方面更具挑战。这就需要我们监测正确的数据指标，搭建完善的数据指标体系，才能做出由数据驱动增长的正确决策。Salesforce、HubSpot等成功的B2B上市公司，从产品、销售、市场营销、客户成功及公司整体5个方面，归纳整理了企业级SaaS增长的18大关键指标：
一、做“局”与五感营销
我们知道，一切的销售的本质，最终都是为了成交（成交物质或者无形资产），甚至一切的沟通也是为了成交，比如男女恋爱，当然是为了成交爱情（这样讲有点世俗，但是站在成交的角度，未尝不可以这样理解），朋友沟通，纯粹成交友谊或者生意；上下级沟通，成交工作指示；平级沟通，成交工作安排……理论上，所有的沟通，或者说所有的销售，自然有好与坏之分，自然有高效与低效之分。在移动互联时代，最高境界的沟通，或者成交理论是什么呢？这个答案，当然是仁者见仁，智者见智，不过我这里想用两个评价指标来评价成交理论的好坏：一是最快的利于成交的；二是它有鲜明的时代特点；三是它基于人性的洞察力。站在这三个维度，我认为，移动互联时代的巅峰成交理论是“局”理论。什么是移动互联时代的新零售“局”理论呢？局理论包含四项基本元素及四个步骤。图2-1局理论包含的四项基本元素如图2-1所示，局理论包含上面四项基本元素：基本服务、增值服务、硬性洗脑、软性洗脑。什么是基本服务？基本服务也叫免费服务，在线下的成交现场，一般指免费的吃喝玩乐、游戏、互动、小礼品、免费服务等，基本服务是移动互联时代新零售的常见手段，比如微信、腾讯的基本社交功能永远是免费的。为什么基本服务如此重要？因为它符合人性不劳而获的想法，符合人性的贪婪自私的想法。基本服务的目的，主要在于引流。在商业行为当中，主要是为了蓄客。什么是增值服务？增值服务一般是指有偿服务，比如促销活动的买赠、打折、特价、秒杀、深度服务等。什么是硬性洗脑？硬性洗脑主要指现场的氛围营造，比如灯光、音乐、味道、标语、口号、宣传物料、色彩营造等。什么是软性洗脑？软性洗脑一般指主持人、导购、顾客见证，以及仪式化的流程设计等。比如名人现身说法，比如现场炒热气氛的人，比如礼仪小姐，比如过程的细节把控等。到这里，我们可以大致给“局”理论下个定义了，“局”理论是指设计四项基本元素，充分调动人的五感，构建一个场景或者切入一个场景，达到快速成交的目的。为什么在成交过程中，“局理论”如此重要？最根本的原因是，局理论的每个细节，都源自对人性的深刻洞察。天不变，道亦不变，人性，自然永恒不变。是人，就有同情心、同理心；是人，就渴望关怀、渴望存在感；是人，都有贪婪、自私的本性；是人，就有好奇心的一面。说到这里，读者明白了“局理论”的重要性了吧？（心理学是专门一个学科，在此不赘言）。基本服务，主要是利用了人性中的“占小便宜”“好奇心”“参与感”。增值服务，主要是利用了人的“参与感”“占有欲”“确定感”。硬性洗脑与软性洗脑，利用人类接受信息的通道——五感，快速占有心智。明白了局理论，接下来，我们要重点谈一下家居建材五感营销与场景营销了。家居建材五感营销的目的，还是为了构建一个有穿透力的场景。从而做成一个“局”，达到快速交易的目的。那么，什么是家居建材五感营销呢？移动互联技术主导的新零售，五感营销变得空前重要。因为，消费者变得空前的不耐烦，因为诱惑消费者的各类信息眼花缭乱。我们人生当中，每个人都对一些特定的场景，毕生难忘。比如，春天来临的时候，你看到“花开红树，草长平湖，绿水逶迤、柳护长堤”的画面；你听到小河流水，蛙鸣初醒的声音；你闻到冻土初翻，空气中弥漫着初春独有的馨香味道……这一切，构成了春天独有的意向。比如，你常常难以忘怀初恋的感觉，那种刻骨铭心的滋味。比如，你常常“胃”知乡愁，家乡的口味，会伴随着你一辈子。离别故乡多年，突然的一道家乡菜，里面有陈年旧事，有妈妈的味道……比如，月上柳梢头，人约黄昏后，是恋人之间的“五感”。卿卿我我，甜言蜜语，月在柳梢，熟悉的人，熟悉的味道……比如，你还记得曾经触碰婴儿粉嫩小手时的感觉。比如，大清早上班，或者寒风凛凛的冬日下班，你还记得大冬天路边摊飘来的烤番薯的味道。为什么有些记忆刻骨铭心，让人终身难以忘怀?为何消费者对某些人、某些事、某些品牌的记忆却是转瞬即逝，或者烟消云散？原来人之所以为人，有其独特的记忆规律。大家都知道人有左右脑。左脑掌管语言、逻辑、文字、计算等，使用率达到80%；右脑则掌管感性、图像、音乐等，使用率仅为20%。为什么我们能很容易记得电影中某个感人的画面，却很难将圆周率背诵完整？原来，人性对情节、故事、冲突、画面等右脑掌控的东西，具有天然的记忆力。这里面，人性当中的“五感”作为接收的“仪器”起了关键的作用。营销要想起作用，五感的组合运用与创造性发挥，才是关键所在。运用五感，讲一个动听的故事；策划一个事件；制造一次话题营销。五感营销作为手段，可以起到关键作用。运用五感，与消费者进行有效的互动。构建一个场景，让消费者全方位的从“眼耳鼻舌身意”，感受环境的“色、声、香、味、触、法”，五感营销作为载体，可以起到关键的作用。“五感”是一个蛮有趣的话题。“视、听、嗅、味、触”本身是我们对一件事物建立认知的不同方式。所以，我们常常发现，有些知名品牌，好像很少在央视或者互联网媒体上打广告，但我们一旦产生购买需求的时候，总是第一时间想到它。家居建材或者家电当中的很多品类，都是“低关注度、高参与度”的品类，所以运用“五感”，在消费者产生购买需求的时候，第一时间“触动”消费者内心最柔软的部分，是五感营销的强项。比如，日本的“无印良品”，便是设计趋动品牌的典范。产品本身的人性化设计，直接触动人类潜意识当中最柔软的部分，让消费者在产品面前“俯首就擒”。苹果手机的设计，也是其中的典范。苹果手机的功能设计，无一不是基于对人性洞察——不加思考，而能运用自如。这些品牌如果深挖，则不难发现在这些品牌中普遍存在着设计师（尤其是设计思维）的助益——我想关于设计的一个天然命题，就是如何摆脱语言逻辑的单一性，通过更多我们感知、体验信息的方式，来帮助品牌形成内蕴丰富的消费者认知。下面，我们简单地分析下五感营销是如何驾驭人性的。尤其思考一下，五感营销是如何在家居建材行业具体运用的。
一、同步工程
同步工程，是指从消费者需求研究至批量生产整个过程中，设计开发所涉及全部环节的集成和系统化工作模式。对传统的设计开发而言，运用同步工程进行设计开发具有不可替代的优势，最直观的体现是：可以大幅缩短整个项目的设计开发周期，促成产品快速上市。同步工程与传统工程的项目运行区别，可参见图2.28。图2.28同步工程与传统设计开发项目时间对比另外，由于在商业策划时就已经及时将后续工作连续性导入，可以促成项目更好的系统思考和验证，从而提升设计开发的有效性——“第一次就做正确”、大幅减少设计开发投入成本（含后期的设计变更关联成本损失）。同步工程与传统设计开发各阶段的任务是不同的，清晰认识这些不同之处是设计开发项目资源需求评估、计划安排、进度管理的重要基础。表2.11至表2.17是有关同步工程与传统设计开发各阶段任务的对比，仅供参考启发。（1）设计开发需求研究阶段的任务差异表2.11需求研究阶段任务分配对比（2）设计开发概念形成阶段的任务差异表2.12概念形成阶段任务分配对比（3）设计开发初始设计阶段的任务差异表2.13初始设计阶段任务分配对比（4）设计开发全生产要素评估阶段的任务差异表2.14全生产要素评估阶段任务分配对比（5）设计开发产品设计阶段的任务差异表2.15产品设计阶段任务分配对比（6）设计开发过程设计阶段的任务差异表2.16过程设计阶段任务分配对比（7）设计开发设计纠错阶段的任务差异表2.17设计纠错阶段任务分配对比（8）设计开发设计定型阶段的任务差异表2.18设计定型阶段任务分配对比
三、根据用户路径结合用户分层来进行社群矩阵搭建
对于一些中小企业来说，尤其是产品线比较单一，或者纯粹就是以个人、工作室存在的人来说，其实按照上面这两种方式搭建社群。显然有点不切实际，而且无论是从人力、物力角度来考虑，投入产出比都未必合适。针对这种情况，最好就是采用第三种方法：根据用户路径结合用户分层，进行社群矩阵的搭建。我们说过社群运营的本质是要聚合用户，升级用户关系，实现有价值的连接。而用户关系的最终目的是尽可能让更多的用户成为我们的铁杆粉丝。可在实际中，用户关系的升级不是一蹴而就的，是需要经历几个不同的发展阶段的。大致上，我们可以把用户关系划分为：潜在目标用户、目标用户、消费用户、忠诚粉丝、产品代言人等。我们可以把它看成是一个金字塔形的用户分层，如图3-9所示。图3-9金字塔形的用户分层最底层的就是目标用户，接着往上分别是消费用户、粉丝、铁杆粉丝。所以，我们在运营社群的时候，就不应该把以上这些用户都一股脑的拉倒一个社群里进行运营，这样既容易失焦，也不利于关系的强化。这个就是我们最常说到的，通过用户分层精细化运营的意思。如图3-10所示。图3-10用户分层精细化运营
二、设计与优化路线图
正如我们在前面章节讨论的，销售薪酬激励计划不是静态文件。企业所处的外部政治、经济和市场环境，以及内部业务战略，组织结构和人员构成不断变化。因此，销售薪酬激励计划也是一个动态系统。企业需要持续监控计划的实施结果，定期对计划进行评估，确保计划根据年度目标推动期望的行为。一般而言，企业需要每年至少一次根据业务目标的变化和面对的新挑战，重新设计或调整销售薪酬激励计划。数字时代企业面对的不确定性，特别是2019年年底以来的新冠疫情，促使越来越多的企业增加了每年年中对销售薪酬激励计划的全面体检和调整，确保计划根据年度目标推动期望的行为。此外，即使现有计划整体保持不变，我们也建议企业添加新的计划元素和可奖励的活动，使销售人员保持对计划的新鲜感和重视度。基于许多优秀企业的最佳实践，我们总结了一份年度销售薪酬激励计划设计优化路线图。如表17-2所示，这不是一份详尽的年度销售薪酬激励计划任务清单和时间表，而是一个结构化方法指导框架，包括关键时间节点和最主要的任务类别。销售薪酬设计人员可以据之制订适合自身的详细计划。除了初创企业，多数销售组织已经有了自己的销售薪酬激励计划。对现有计划的评估、优化或再设计，通常在年中销售业务回顾后开始。因此，我们的路线图也从第三季度开始。表17-2销售薪酬激励计划设计与优化路线图第三季度，通常是正式启动现行销售薪酬激励计划评估和战略思考下一年度计划的关键时刻。现行计划实行6个月了，销售管理层需要知道计划是否推动了正确的销售行为和期望的业绩结果？激励薪酬支付的情况如何？激励薪酬和各项销售数据统计分析的结果是什么？销售薪酬设计团队通过参加年中销售会议、面谈和焦点小组，与管理层、各职能部门的利益相关者、销售经理及一线销售人员沟通，了解未来的战略、市场机会、销售岗位职责变化，以及销售薪酬激励计划的绩效和需求。销售薪酬激励计划有效性分析，也需要在这个阶段开始收集和分析数据。在许多情况下，改变销售策略、销售组织架构、销售人员岗位职责和负责区域或客户，可能需要数月的时间来确定、规划、评估和实施。与之相应的销售薪酬激励计划的构思、再设计或变更也需要同步展开，以确保有足够的时间完成，并在次年第一个月投入使用。第四季度通常是计划设计、批准和沟通准备阶段。销售管理层召集销售、财务、人力资源等相关利益相关方组建设计团队，正式评估审查当前计划的成效，确定未来设计的需求，进行设计或优化调整。表17-3销售薪酬激励计划设计与优化表格，可以帮助销售薪酬设计团队评估和记录需要设计或优化的项目，然后使用图17-3的变革难度矩阵，评估各项目的难度、优先级别，所需资源和后期沟通需求。确定新计划的内容后，进行成本建模、预算编制，寻求管理层的批准。新计划确定和批准后，销售管理层就需要规划并开始实施沟通步骤。表17-3销售薪酬激励计划设计与优化表模板示例计划要素当前方案建议方案建议目的潜在风险变革难度绩效指标7个绩效指标3个指标•​ 简化激励计划•​ 聚焦战略重点•​ 部分销售人员收入将减少•​ 平衡各部门利益，包括财务、市场高特殊激励无第四季度增加若干SPIFF•​ 针对取消的绩效指标的激励措施•​ 弥补计划可能的不周之处无低图17-3影响与复杂性矩阵示例第一季度销售管理层最紧迫的任务之一，是完成新计划的沟通并开始执行。调整区域划分和分配销售配额是新计划的执行的关键步骤。我们观察到，在很多时候，区域划分和配额分配无法销售薪酬激励计划同步完成。这时，将计划细节和区域和配额设置分开沟通，是一种有效的解决方案，以便让销售人员尽快进入新一年的工作状态。第二季度的主要任务是对新计划持续评估和维护。随着计划的执行和第一季度的激励薪酬计算和付薪，计划设计可能存在的问题通常从第二季度开始变得明显。销售管理团队应保持警惕，以解决问题并确保计划按预期运行。我们在上一节讨论了持续沟通的方法，销售管理层要了解一线销售人员对计划激励和推动绩效能力的反馈。尽管这一阶段通常不需要对计划本身进行任何调整或更改，销售薪酬管理人员可以对操作性问题进行调整，如销售绩效管理系统（SalesPerformanceManagement，SPM）或销售激励薪酬管理（IncentiveCompensationManagement，ICM）的相关设置等。本章小结沟通是销售薪酬激励计划的最后一步，也是不可或缺的一步。销售人员越了解计划的结构和组成要素，他们就越能更好地影响其计划结果和企业绩效。从某种意义而言，销售薪酬激励计划对企业的价值在很大程度上取决于沟通的质量。在设计沟通项目时，销售薪酬设计人员需要回答：​ 我们有没有制定一个完整的沟通策略和时间表？​ 我们有没有针对不同的人群设计不同的沟通工具、材料和方案？​ 我们的沟通是一次性的任务，还是持续的长期工作？​ 我们的沟通是仅仅是单向的信息传达，还是同时注重倾听销售人员的声音？
第一节认知协同
这里的认同是指HR全体成员需要有统一的使命，知道我们存在的目的和意义是什么。需要有共同的愿景，有共同的奋斗目标还有我们拥有共同的价值观，这里最核心的就是业务和价值，即以为业务创造价值为指导原则。当然，想让每一个HR的团队成员都认同并不容易，所以共创出的这些共识，需要在政策、流程和运营机制中体现这些认知的协同。比如HR的工作评价不只是HR领导评价，更重要的是员工和业务领导的评价为主；HR的工作计划在没有弄清业务战略的情况下，这样的HR工作是要被否定的，我们要问自己，现在的岗位设置、工作任务和正在努力的项目，对业务有帮助吗？如果没有，请果断地结束它、调整它或者改变它。共同的价值观是决策和行为的行动指南。当我们以业务价值为导向的时候，就意味着我们在制定HR战略、HR日常运营和决策的时候，这个问题是要被经常问到的，比如我们在员工招聘选拔、晋升或者淘汰的时候首先要问的就是这句话。
（三）再生能源
再生资源是指在人类的生产、生活、科教、交通、国防等各项活动中被开发利用一次并报废后，还可反复回收加工再利用的物质资源。从类型来看，主要包括三大类：金属类再生资源、非金属类再生资源和废旧电子电气机械设备。东兴证券预测：2016年，十大类别的再生资源回收总量约为2.56亿吨，同比增长3.7%，回收总值约为5902.8亿元，同比增长14.7%。预计到2021年，主要再生资源利用总量将达到3.25亿吨，复合增速5%，再生资源回收价值达到9506.52亿元，复合增速10%。考虑到再生能源市场比较分散，所以仅从环卫服务和固废处理来看，2020年左右时市场空间超过2000亿元，然而此块业务仅仅是开始，环卫服务和垃圾焚烧等业务均为类公共服务的现金流业务，不是一锤子买卖，每年都可以产生大量、稳定的现金流。那么此类业务盈利如何？根据启迪桑德披露的投资者关系：前三季度环卫板块的营业收入达到12亿元，从整个板块来看，净利率为7%，利润为1亿元左右。在爆发增长、跑马圈地的时候净利率可以保持在7%，预计成熟稳定后的这块业务净利率可以维持在10%。根据垃圾发电企业伟明环保业绩，毛利率为60%，净利率在30%以上，简直是暴利。估计整个行业维持在10%以上，可能性蛮大的。如图6-4所示。图6-4伟明环保财务摘要
第二节 百货业的体验营销之路
2011年10月25日，经进入北京市场10年的太平洋百货关掉了自己在北京的两家店——盈科店和五科松店，其核心的原因是北京市场两店未来实现盈利预期较弱：其盈科店连续5年业绩下滑甚至亏损，五棵松店一直没有实现盈利扭转。纵观这几年百货行业，除了太平洋百货，其他百货品牌的日子也不好过。百盛在2008年就关门转让了其长沙芙蓉广场店，2012年上海虹桥店、2013年石家庄店也已停业。租金上涨是百货店遭遇危机的原因之一。相比于百货店的黯淡，另一零售业态--购物中心却经营得风生水起，对百货店造成了极大的挑战。随着消费者需求的不断提高，一二线城市逐步会以体验式消费为主，因此购物中心的模式会逐渐占据主要市场份额，而三四线城市还是会以百货商场的形式为主。但随着一些新的商业项目建成，购物中心会逐步向三四线城市扩散。面对如此趋势，很多百货业也开始识时务地进行调整，实施差异化经营，而提高百货购物体验无疑是其必然选择。那么，百货店该如何升级购物体验呢？一、传统百货业的体验营销现状目前，中国百货业很难在全国范围做到真正的连锁经营：一方面掣肘于中国的品牌分销体系在省份间条块分割，对全国性品牌的跨省市渠道管理与品牌管理能力提出了高要求；另一方面，百货业内具备跨区域管理经验的高端人才极为稀缺，导致行业发展的人才瓶颈。在这种现状下，百货企业深耕区域市场的能力成为经营的关键。这意味着，领先的百货企业，一方面需要不断提升多元业态开发模式，另一方面需要提升综合运营管理能力。对于前者这几年已经讨论得很多，这里我们重点分析如何实现后者的目标。“区域为王”战略导向的百货公司，更需要着力提升内部综合运营管理能力来提升其盈利能力、获得更好的发展空间。而体验营销是最能体现其运营管理水平的重要表征。特别地，随着区域竞争的加剧，消费者对百货商店的选择更加注重个性化、多元化、细分化，从而带来对体验消费的新要求。我们先来看看当前传统百货店的体验消费现状，如图1-1所示。图1-1传统百货店的体验消费现状现状一：体验营销能力区域差异明显百货业集中度低，各地区企业的综合管理能力有很大差异，体验营销水平参差不齐。中国百货店业的发展程度受制于人均GDP的发展水平，从东到西呈现递减趋势，百货店的体验营销水平也由东到西随之递减。消费者购物体验的需求和本地激烈的竞争程度直接倒逼东部沿海地区及各省一二线城市百货店业的体验消费能力升级。再加上西部地区一些大型品牌进驻少，充斥着大量缺乏品牌效应的中低端产品，这些产品的营销模式还停留在传统的推广式营销上，很难管理完整的体验消费流程并缺少核心能力。现状二：体验消费的表现方式单一传统百货公司在购物体验上一般采取三种方式：一是通过培训各品牌导购员的综合服务能力，在购物的全流程带给消费者舒适、全面、满意的购物体验；二是着力打造会员中心，通过长期举办各类会员促销活动来维护老客户的体验；三是建构百货商场的综合消费体验，导入小型综合性服务场所互补业态，如游戏厅、餐饮街等，从而全面满足消费者购物、休闲、娱乐的多方需求。这些举措在一定程度上起到满足消费者体验需求的作用，但随着百货店业外部环境变化引起人们消费观念的变化，人们对百货店的体验需求也将发生本质变化。现状三：体验营销缺乏有效的部门协同配合体验营销需要在百货公司各个部门的同力配合下才能打出漂亮的组合拳，如：策划部出具方案、营运部进行执行，宣传部进行宣传，采购部进行供应商协同。但事实上，往往因为百货公司内部缺乏高效的协调组织机制，使得营销方案大都落成策划部、营运部等各司其职的碎片化工作，从而大大衰减了营销的有效性。缺乏统一联合作战的配合机制，已经成为百货公司提升体验营销能力的重要瓶颈。二、业态竞争迫使传统百货店专注体验营销（一）线下新业态的激烈竞争迫使百货店通过体验营销提升客户忠诚度研究显示，传统百货业态随着人均GDP的变化不断分化，衍生出新的业态，成为传统业态的直接竞争对手，如图1-2所示。图1-2百货业态的分化在百货商场顶层的电器类产品发展为苏宁、国美这样的电子专业卖场；传统服装零售商自建终端打造连锁专营店等。这些新业态通过打造细分领域的专业形象、优越环境、优质服务，不断蚕食传统百货业态的市场份额。特别是近几年层出不穷的“体验馆”这一新业态，不断冲击着百货业的大本营。企业通过自建连锁体验馆来推广品牌形象，传播品牌文化，更重要的是，探索出了一条有效管控的体验营销模式，苹果销售专卖店就是典范之一。苹果专卖店是一个融合了大简大美、创意梦想和自由体验的地方，整个苹果的销售卖场，坚决贯彻了消费者体验至上的服务原则：第一，客户可随意试用苹果产品，无论是否购买；第二，不设银台，客户可在任意拟购买商品前由工作人员指导消费；第三，没有导购员、没有推销，只有随时为客户解决疑惑、提供个性化服务的苹果顾问和培训师……正是苹果体验馆这一系列绝佳体验，使消费者感受到苹果时尚、创意、科技、自由的产品精髓，并打造了随时、随地、随意实现苹果梦想的绝佳体验。面对挑战，传统百货企业必须不断提升体验营销的资源整合能力，多途径深度挖掘老客户购物体验，并匹配相应的忠诚度管理模式，指导店面调整，实现新老客户重复购买的目的。（二）线上跨越式发展迫使传统百货通过体验营销牢守领地近几年网络零售呈现井喷式增长趋势，增长速度连续多年超过50%，以其便捷、性价比高、选择品种范围广等诸多优势，加剧了传统百货业的分化速度。如何打破传统百货困局？最有效的方式就是：以线下购物的体验营销留住消费者。消费者喜欢简便迅捷的生活、喜欢网络购物的低价快捷体验，但也需要乐此不疲的“逛街”之趣。正是这一个“逛”字，凸显了百货公司与网络零售公司最本质的业态区别。传统百货重在营造舒适的购物环境，让消费者享受实地购物、淘洗试穿的过程；网络零售则重在架构简单交易平台，让消费者更便捷地进行交易。两者的本质区别：前者通过深度满足人们爱玩、爱逛的天性来创造购买行为，是以“人”为中心。后者是在谨慎理性原则指导下，以最高的效率实现购买目标，是以“事”为中心。所以，百货业要想长足发展，就要不断提升对消费者的理解能力，以此指导品牌管理，并努力提升内部管理水平，从而以系统的体验营销方式充分满足消费者购物过程的天性需求，最终奠定与网络购物相区别的核心优势。如图1-3所示。图1-3网络购物和百货购物的区别电子商务“鼠标+水泥”的商业模式演进，也表明了其对线下购物体验的重视程度。这意味着，只要传统百货不断提升体验营销能力，就能够在同电子商务的激烈竞争中立于不败之地。三、从“传统”到“现代”：百货业体验营销升级之道现代百货业需要以体验营销为载体增强商品内涵附加值。“购物的本身远远不只是购物”用这句话形容现代百货业再合适不过。现代消费不同于传统消费，而是架构在特定的文化空间之内形成的、由消费理念向消费行为转化的过程。百货公司恰恰表征了鲜明的文化符号，创造了满足消费者特定需求的文化语境，从而给商品注入新的内涵，使其原有使用价值弱化，并成为带有特殊意义和自我满足指代的消费文化符号。因此，现代购物消费就决不能仅仅理解为对商品的使用价值和功能用途的消费和享用，而需要注入更多新的内涵，从而将商品和服务与人的体验、情感、人格、品位、社会地位及社会关系紧密联系在一起。百货行业作为中国消费升级时代的重要消费通路，其从业者们从没有放弃与消费者心灵交融的努力，由此激活消费者购买的情感动机，从而树立差异化竞争优势。到目前，体验式消费开始成为整个现代零售行业的发展趋势，谁能读懂客户，掌握创造良好的消费者购物体验的营销策略，谁就能获得市场的未来。我们探索的百货业体验营销升级之道，正是从深度开发消费者精神内涵、满足消费行为背后的文化诉求开启的。模式一：赋予活动策划灵魂，掌控事件关键节点，让百货通过体验式营销融入生活进行活动策划对百货公司来讲不陌生，传统百货公司的策划活动停留在重大节日和周年庆的概念中，但随着区域零售市场竞争不断加剧，各种各样的促销活动的频率周期从每年几次变成每月几次，因为简单的节日活动策划已使消费者日趋麻木。现代百货公司应通过纵深的消费者调研深刻理解消费者需求，进行会员管理和细分群体研究，以多频次、强针对、常新鲜的活动策划将消费者的细分偏好进行有效组合，充分利用百货商场前的空余广场和商场内部的中庭搭建个性化的活动场所，组织各对应楼层配合策划活动完成全方位的互动体验营销。该种体验消费的成功关键在于是否能挖掘到细分客户的内心真实需求，并以点带面地实现消费者情感元素渗透，同时利用互动流程实现循环刺激购买，最终达到消费者重复购买的目的。这些体验营销一般可分为：消费群主题类比如，区域内三口小家庭较多，适宜组织亲子类的购物节。苏州某个购物中心就通过几大活动的组织和卖场的综合体验营销安排，获得了一次成功的消费群主题体验消费，活动持续2周，通过百货公司各楼层组合营销取得了不俗的业绩。百货公司分别组织奶粉厂家在百货中心门口进行育儿咨询互动交流会及问卷调查送进口原装奶粉的活动，增强了活动的科普性与公益性，同时也帮助企业进行新品推广和问卷调查活动；百货中心广场举办“宝宝快爬”比赛活动，活跃了整个商场周围的气氛；各楼层丰富真切的活动，使整个体验营销活动的影响力和穿透力贯穿全商场：B1超市婴儿儿童商品每日精选低折销售；超市服务台旁进行“可爱宝宝”照片比赛活动展示；1F举办宝宝最爱的手偶剧场"三只小猪"及"狮子拔牙"活动；2F-4F进行“做个漂亮爸爸&妈妈”服装特卖活动；5f进行家庭儿童精选折扣自选卖场特卖活动。同时每个周末还通过促销车进行宝宝类产品礼包热卖，使得整个策划活动高潮迭起……活动期间，每层都配有舒缓的童歌及民谣播放，卖场还不时地走过卡通人物大型玩偶与消费者家庭进行互动。所有活动细节的考虑都会大大提高整个策划活动的美誉度。主题事件类借助2012年轰动一时的“李娜夺冠”事件，北京某大型购物中心就抓住了广大群众对该事件的关注热度，以此为切入点进行了一场体育类产品全方位、多组合的体验营销。不仅把李娜请到现场和消费者进行网球互动，还打造了消费者与李娜沟通的立体式媒介，并配合了各楼层的精选主题促销：如运动类香水特卖、运动休闲鞋服主题活动等。事件类体验营销强调及时性和挖掘性，需要策划人员充分结合百货公司现状，全面延展相关领域，进行消费体验的系统探索。模式二：强化VIP会员综合体验营销管理几乎每个百货公司都有自己的VIP卡，但有多少公司能够清晰定义到底哪些客户才是企业真正的VIP呢？能被称为VIP的客户群，是需要每个百货企业清晰定位的。按照“二八”法则，企业真正的VIP会员不会超过20%。对于这20%，不同企业的VIP客户群会呈现出不同的年龄、职业、特长、爱好、品位、价值观与梦想的组合，从而将百货企业品牌勾勒成一个栩栩如生的鲜活的角色形象。如何能够通过组合体验营销管理来为这20%创造他们独享的购物空间、争取到更多的VIP客户，是每个百货公司需要认真考虑的问题。企业需要不断强化自身品牌形象，在目标群体中赢得更多消费者，也需要通过差异化的购物体验，维护VIP客户的忠诚。例如，VIP会员闭店购物等方式不失为一种有效手段。百货公司可根据营造氛围的浓烈程度，分为开放式会员日和闭店式会员日：其中，开放式会员日活动就是照常营业，会员享有特殊折扣；而闭店式会员日活动则是设置购物的门槛，为公司重点维护的高端客户提供独享的购物环境礼遇。常州某百货大楼在2010年11月进行了特殊的闭店VIP购物活动。商场门口铺上了可以和电影节盛典媲美的红地毯，大家手握邀请卡，在专业迎宾员的引导下逐步踏入为VIP精心打造的购物空间：百货公司推行高倍积分活动，同时几乎每层都有惊喜特卖品牌参与，优质导购员是平时的2倍；为消费者开设具有茶水、点心和水果的休息厅；在不同的楼层设置钢琴、小提琴的演奏，以及街舞、调酒、瑜伽等表演活动。这都为这场会员活动增添了活力氛围和优越的品质感。细致安排的活动，使得整个卖场热情高涨，以最少的客户流量达到了历史最好的销售业绩水平。通过闭店VIP销售，达到了与客户进行“一次美妙的心灵碰撞之旅”的目的。通过营造购物氛围，高端客户在享有专属礼遇的同时获得了精神上真正的满足感。这种闭店营销方式传递了VIP服务的精神，也提升了百货店内部综合管理的水平，从而增强了自身的核心竞争力。需要说明的是，这种方式特别适用于三四线城市、拥有核心地段但却无法拓展营业面积的传统百货企业，使得它们从激烈的周边同业竞争中脱颖而从，创立新的品牌形象。模式三：挖掘同质业态差异化特色，提升消费体验综合服务水平差异化经营是企业面对同质化激烈竞争的必然战略选择，百货行业时至今日，竞争日趋白热化，差异化经营成为突破战略困局的关键，也直接关系到消费者的购物体验热度。在打造差异化竞争能力的时候，我们首先要考虑企业所定位的差异化消费者群体是否真正清晰地区分目标客户，以及该部分客户的有效购买能力是否足以支持企业店面经营。根据以往观察，我们建议，不要采用性别等笼统指标为标准来进行百货品牌的差异化定位。因为，这种笼统的差异化实际上没有实现任何差异化：没有任何女性会因为这是一家仅为女性提供服务的百货店而钟情于此。这种品牌差异化的迷失反而模糊了企业品牌个性及其VIP客户群，也便无法撑起经营体量的正常运转。我们建议至少可通过以下两种模式来提升百货公司体验营销的差异化优势。其一，特色百货需要注意招商品牌的区域独特性，至少要有30%以上的区域独享特色品牌（同一个零售商圈，百货店拥有独占品牌达到30%），同时各个楼层配合特有品牌进行动线调整；其二，可定位为品类的差异化优势渠道，将百货公司打造为某一领域的冠军形象。比如菜市口百货公司的黄金品类、中友百货的化妆品品类等。这类企业在消费者心中已经牢牢形成冠军定位，成功抢夺了消费者在该品类的第一心智资源，在需要采购这类产品时，便会不自觉地在第一时间做出选择。此外，一些能够快速调整产品种类、丰富产品选择的“快品牌”逐渐成为百货公司吸引客流的法宝。随着现代生活节奏的加快，我们越来越需要能够迅速捕捉消费者需求变化、快速提供特色产品的品牌，如ZARA、H&M等国际快时尚品牌。百货公司可在每年动线调整的过程中逐渐引入这些更新周期短、产品线丰富、特色鲜明的品牌驻入，以此丰富消费者购物的新鲜体验。模式四：拓展零售领域，升级为商业地产运营商，打造购物中心大消费体验体验消费的终极目标是在有限的空间内尽可能多地给消费者带来全新的购物感受，满足丰富的消费群体需求。这需要传统百货公司提升空间运营能力，从传统百货零售向大零售——商业综合体运营方向不断努力，实现从满足消费者一站式购物到满足一站式生活体验的转型，打造满足一个人所需要的购物、餐饮、娱乐、休闲、交友、学习、健康、养心、酒店等多元需求的综合体验场所。建议商业地产运营商需要具备这种前瞻意识并尝试打造其运营能力。未来的零售趋势是：零售企业逐步拥有自有物业，且将这些自有物业打造为城市综合体。从经营管理和运营人才储备来看，零售企业转型为综合商业地产运营商，要比住宅型房地产企业转型为综合商业地产运营商容易得多，但前者可能欠缺资金能力，但这对拥有区域内规模百货的企业而言不算难事。笔者曾经的一位客户，是某四线城市的最大零售企业，占有当地零售市场40%的市场份额，早在09年底就顺利开业了一个20多万平方米的ShoppingMall，销售收入以30%的速度逐年递增，并已经开始着手进行更多城市周边的县市城市综合体的开发。这种类型的城市综合体运营商需要注意人才贮备风险。企业必须有一支综合素质优秀的品牌招商队伍，他们可以细致地捕捉到不同区域消费者的真实需求，并根据营业场所的规划限制，组合出合理的动线品牌布局。这支队伍在前期需要进行大量的品牌布局与调整工作，一个20万平方米的ShoppingMall，从建立品牌布局到初步实现品牌动线合理调整，往往需要超过2年的时间。可以预见，随着国内消费者需求的不断升级，未来20~30年内，以百货为代表的零售业会以超过GDP2倍以上的增幅呈现高增长态势。作为承载百姓品质生活梦想的实现平台，百货企业应时刻以提升自身综合体验营销能力为己任，用心挖掘消费者需求、细致入微地提供品质服务，并以丰富的营销组合策略满足消费者的物质需求与情感诉求，从而不断锻炼企业综合管理实力，自如应对未来业态升级所带来的严峻挑战，在激烈的同业竞争中获得源源不断的发展动力！
（三）战略链接能力的专属属性与延伸
战略链接能力在企业发展初期具有专属属性，仅属于创始人。因为创业初期企业知名度低，外界对企业的认知多源于创始人，只有创始人具备原始的战略链接能力，才能吸引初始资源与团队。当企业发展到一定阶段，积累了核心团队后，创始人的战略链接能力会逐步延伸到核心成员，即“左膀右臂”。 同时，企业发展过程中，还会有外部人员以“战略链接专家”的身份参与，形成内部与外部共同作用的战略链接体系。但无论内部核心成员还是外部专家，其战略链接行为都需围绕创始人的战略思路展开，受创始人指挥棒引导。因此，严格来说，战略链接能力本质上专属创始人，只是在企业不同发展阶段，会向内部核心团队与外部专家延伸。
  
    
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