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【经验8】咨询顾问也需要管理
【经验8】咨询顾问也需要管理某次财务项目规划会，要讨论下一年财务部门要做哪些事情，包括崔维星在内的公司高层全部出席。会议开到大概第十分钟的时候，一位顾问悄悄进来坐在了边上，但不巧的是恰好在崔维星的视线范围内。崔维星当场就毫不留情地将PMO负责人批评了一顿：“顾问怎么老迟到啊，偶尔迟到一次还行，每次都这样子，我们的代价很昂贵的，不来就别来了。以后你们PMO把有关顾问的这些事都要管起来。”崔维星一番话，使在场几个咨询公司的负责人都非常尴尬，他们没有想到原来德邦如此讲究这些细节。以前，由于没有成文的规定，项目组内成员也没有和顾问形成足够的默契和沟通，导致类似问题一直存在。一份2012年3月至5月的顾问出勤表显示，顾问的出勤率为96%，迟到20次，请假46次。而对参与项目的德邦人来说，一方面，顾问参与项目的时间是很宝贵的，是公司花钱买的；另一方面，自己参加项目工作不仅仅是单纯的工作，还是一个难能可贵的学习机会，大多数人希望在项目中能够得到顾问的优秀经验分享、职业生涯指导及项目专业知识的培训。除去顾问正式工作的时间，他们真正能够得到顾问专门指导的时间并不多。PMO之前也尝试过对有些顾问过于宽松的时间管理进行相应的规范，但是一直受到一些顾问的反对。这次会议之后，PMO迅速出台了一整套的顾问管理手册和落地方案，很快就强势执行下去。因为顾问的工作方式跟德邦不太一样，比如顾问的上班时间就比较灵活，麦肯锡是八点上班，IBM是九点，金蝶是九点半，不统一；而且德邦觉得以前是不是一直对顾问有点宠过了，所以想通过顾问管理手册进行适度的管理，从请假到出勤，都要严格控制，严格统计。比如请假，顾问可以只给PMO发一封邮件，但是至少要向项目经理请假，你不来要讲清楚你在干什么。一、监督咨询顾问本身就是咨询公司的财富，所以他们很忙。有时候其他地方有一个研讨会需要参加，顾问可能今天晚上还在这里加班，第二天一大早他就已经飞到了另外的城市。在没有严格管理的情况下，他们一般会告诉自己的领导，但是不一定会告知德邦方的项目经理。德邦如果第二天通知他有一个重要临时会议需要出席的话，铁定他们参加不了。还有的顾问身兼德邦数个项目的顾问，当A项目需要进行一项重要讨论时，另一边却因为B项目的会议安排而无法兼顾。此类的问题很多，这让德邦方的项目经理们经常为协调顾问时间而花费大量精力。在多次的项目审核会上，项目经理们都提到过同样的问题。  如何监督好顾问的日常工作，需要把握一个合适的度，怎样既有约束作用又让顾问觉得德邦是一个期望中宽松开放的工作平台呢？PMO以一个项目的整体周期为主线，从顾问入场到离场，制订了一系列流程对顾问的时间进行节点管控，如考勤统计、请假流程、会议预约流程、顾问项目工作计划、顾问培训交流计划及顾问离场检查表。通过事先沟通，做到了让项目组成员对顾问时间能做到提前预知，从而安排好工作，避免因顾问的其他工作安排或者跨项目工作而引起时间冲突。二、评价德邦还制订了对顾问的评价机制。如果出现以下两种情况，则会考虑将相关顾问淘汰：一是德邦方项目经理对顾问进行投诉，包括对其工作态度、工作胜任能力这些方面的投诉；二是通过每季度的绩效评价排名，实行末位淘汰制。一旦确认淘汰顾问，则被淘汰顾问根据顾问离场申请流程，最终由该咨询公司在德邦的项目总监在离场检查表中确认并签字。淘汰制的出现，是因为在此之前确实出现过个别顾问的个人特色太明显，虽然经验丰富，擅长方法论的研究，但是由于不了解德邦的现状导致在项目工作中难以切合实际地提出对德邦项目可行的建议，影响项目工作的正常进展，而项目经理迫于为顾问的情面考虑，也不能做出强制性的惩罚行动。这样一来，双方的配合都显得比较牵强。事实上，麦肯锡、IBM、金蝶都有顾问被德邦淘汰，甚至是项目经理被淘汰。当项目面临风险时，淘汰制显然是最大程度符合双方利益的。因此，看似严苛的淘汰制，其实是德邦和咨询公司双方共赢的基础和保障。对于评价好的顾问，德邦也会给予他最大限度的支持和褒奖。咨询公司一般都会很看重客户对顾问的满意度，因而德邦会将对顾问们的评价定期发送给他们的领导。虽然德邦做的事情只是顾问价值体现的很小一个方面，可能对他们的晋升发展只能起到百分之一的作用，但德邦认为，应该为每一位优秀的顾问提供最大限度的认可和力所能及的帮助。当然，如果他们能在咨询公司内部获得提升，自然也能为德邦调配更多的优质资源。
3.仪表电商的冲击
如果市场还给我时间，按原来的不断拜访的方式，我很确定可以把北京本地的市场做起来，可是后来市场出现两大变化，让很多人不知道怎么做了。第一个变化，是仪表电商冲击了传统的经销商市场。第二个变化，运营商建设与维护工作大量的外包，小型通信公司大批诞生。这两个变化几乎是同步发生的，传统的大客户采购越来越少，代替批量采购的，是一批小型通信公司的零星采购。这些小型通信公司，往往会在网上咨询价格，这些在网络咨询的采购需求大部分会被仪表电商成交。这些仪表电商的销量的增长，是大家始料未及的。原来市场中做通信仪表的公司并不多，可是大家渐渐发现，做仪表的代理门槛很低，只要不拿排他性的授权，不需要什么资质和资金，就好比中关村卖电脑的，只要能拿到到货，加点儿钱就可以卖了。最开始各个品牌给这些经销商的优惠价格还不错，能有10%～20%的价格空间，于是一些传统经销商的销售就出来成立了自己的公司。有的公司发现在百度上做推广的效果就非常好，胆子大的公司会在百度上花资金做推广,每天在百度上花掉几千元，而换来的，却是一天十几单的仪表生意。反正他们什么牌子都做，慢慢销量做大了以后，进货的价格也有优势，于是又可以降低卖价，再进一步提升销量。他们不做品牌推广，不出差，不参加投标，客户要什么都有，哪家给的价格空间最大，就重点推荐哪家。在那个流量还很便宜的时候，这批仪表电商吃到了互联网流量的红利，赚到了不少钱。北京最大的仪表电商，只用了两年时间，销售额做到了一个国内一线品牌厂家的销售额的水平。仪表电商抓住了市场的空隙，赚到的钱让各个品牌厂商非常眼红，于是各个厂家也开始做网络推广。比如我们公司就积极行动起来，设立了电商部，也投钱在百度上做付费推广，电商部把接到的询价都转到客户当地的办事处或销售，同时加速在全国开设办事处，办事处主要是贴近用户做服务。电商部成立之后，我们公司不再给经销商价格优惠，除非签排他性协议，并承诺销售额。这样一番整顿之后，我在北京的经销商市场严重萎缩，因此，要完成销售任务，只有做北京本地的直接客户。
27.不要给消费者一个概念
炒概念显然是极端自私性的营销行为。它的出发点是利用消费者为自己赚钱。这也本不是问题，因为商业本就是自私性的。但是问题在于，它违背了亚当•斯密提到的资本主义自私性的原则：我必须先给予别人他们想要的东西，我才能得到我想要的东西。而炒概念给予消费者的是什么呢？是一个概念。虽然概念也是人们热捧的（也是一种需求），比如环保（这是一个美好的概念），但是，炒概念的行为意味着为了迎合人们对环保的喜爱而开发产品或服务（只做营销宣传而无实际行动的炒概念就不用提了，那是彻底的邪恶）。这与企业出于自己对环保的责任感和热爱而在产品上尽量体现出环保元素完全不同。炒概念的产品或服务里没有概念所指代的真实的事物。也就是说，炒概念的企业（人）本身并不具备那个概念的真实品质，也就无法将这个品质附加到其产品或服务里了。比如，一家正在污染环境而不治理的工厂生产的具有环保概念的产品是真实的吗？有价值吗？因此，炒概念的营销行为是没有给予别人想要的真实的东西或贬值的东西，而却得到自己想要的好东西、货真价实的东西。也就是说，没有用通过自己不断努力而生产的好东西，去换取自己想要的东西（自己自然要求的是好东西）。这就是欺骗。那么，关键问题是，为什么我们忙着炒概念时没有羞耻感呢？我们看不见其中的欺骗吗？还是因为我们的心本就是黑暗、恶的，因此我们喜爱欺骗、不爱诚实吗？
1.怎样让有钱人幸福起来
曾伟教授：我接触过很多老板，发现一个问题，他们有了钱以后，幸福指数不升反降。准确地说，钱从无到有的时候，幸福感是上升的；但等钱赚到了一定程度，幸福感就开始不升反降了。有钱不幸福是我从周围很多客户身上看到的现象。 比如我有一个客户，生意做得还挺不错的，但是一次到澳门赌博就损失了20亿元，他为什么非要拿几十亿元去寻求刺激呢？说明他内心非常不安。如果他内心很平静，他犯得着去赌博吗？他去的时候一定是被一股力量驱使着的，而且这股力量不是赚钱，因为他在世俗间赚的钱已经足够多了，驱使他去的是一股让他不能安心、不得宁静的力量，这股力量是什么恐怕连他自己都不知道，从他20亿元的损失中我看到了他平时内心的状态。我的客户里面通宵达旦打牌、玩乐的人不在少数，这样的人怎么可能有心思去管企业呢？他们的企业当然就管得越来越差。 我想请大愿师父开示：怎么样让有钱人摆脱痛苦？ 大愿法师：我非常赞叹曾伟教授的敏锐，其实刚刚所说的问题非常具体，与大家都息息相关，也非常实在。怎么样让有钱人不再痛苦，或者说我们有了物质财富以后，精神财富怎么样能够同步增长，我想针对这个具体问题表述两点。每个人都有两种需求，一种是匮乏性需求，一种是成长性需求。 就像我们种树要先挖坑一样，挖完坑还要填土，还要浇水，树才会成长。成长性需求就是，我们挖好一个树坑以后，还需要有一棵树苗，这棵树苗就是成长性需求，而坑就是匮乏性需求，每个人都有这两种需求。比如我们有一个物质的肉身，渴了要喝水，饿了要吃东西，这是肉身生命的基本需求，是匮乏性需求。在物质需求上面的金钱也是如此，金钱就跟水一样，我渴的时候希望能够喝上一口，但如果我一味的只是希望水多，最后多了会把我淹没。 匮乏性需求不是越多越好，就像坑不是挖得越大越深就越好，饿了不是吃得越多就越好，匮乏性需求从它的本质上来讲是有一个临界点的。如果只有匮乏性需求，或者我们的焦点只是看到匮乏性需求，累积到一定程度我们就会茫茫然，就会像教授刚才所讲的那样，一定内心会很苦闷，觉得自己好像变成了一个赚钱的工具，变成了一个维系公司运转、承担责任的工具。但事实上，他内在的成长性需求没有激发出来。成长性需求事实上就是指我们内在生命觉醒，我们的精神活得自由，我们的内在的幸福指数提升，内心感受到快乐和幸福。德国的哲学家康德写的“三大批判”就提出过这种问题：如果我们只是满足肉体，而肉体要有一定的物质条件才能活下去，这是匮乏性需求；但是人之所以为人，人的尊严、人的价值更体现在成长性需求这个层面，从这个层面来说，我们怎样能够让已经初步实现了财富自由的人摆脱痛苦呢？除了有工具价值之外，我们还需要有理性价值、生命价值；除了一些管理的技术工具之外，我们仍然还需要有“如何让我们的精神生命成长”这类生命觉醒的需求。这是最简单也是最直接的一种解脱之道。 曾伟教授：请师父对生命觉醒做进一步的开示。大愿法师：好，就“生命觉醒”这个话题，我们首先要知道每个人其实都有五种生命。从存在主义这个哲学范畴来看的话，每个人的生命都有五种存在，同时具足五种存在。关注这五种存在，我们就会越来越觉得我们完整地活着，并且因此而活得很快乐。第一种就是指我们的个体外在。比如个体有肉体，我们在管理企业、工作时都有一定的言行举止，这都是大家看到的个体外在，也就是我们的肉体生命和我们创造物质的生产和劳动。第二种就是个体内在，个体内在其实就是指我们遇到事情的时候，我们的感受，由感受而生起的情绪、价值判断，以及由此而产生的怎样趋吉避凶的选择。我的思考、我的思想这一切其实都是属于个体内在，就是我的精神生命。第一种就是物质生命，第二种就是精神生命。第三种是一定有一个集体外在，我们在社会之中，每个人都有自己的社会责任、社会关系和社会生命，如果从外在来说，它属于社会的法律建设、制度建设层面。第四种是集体内在，就是我们每个人都在一定的文化土壤中，然后这个民族的文化土壤让我们形成了共同的价值观、伦理观，这就是我们的伦理生活，或者说道德生命。第五种是灵性生命。除了物质生命、精神生命、社会生命和伦理道德生命之外，笼罩这一切的源动力，就是我们生命的活力，就是我们生命力的根源，也就是我们的灵性生命。其实每个人都离不开物质生命、精神生命、社会生命、伦理道德生命和灵性生命这五个层面的生命。我们怎样去实现生命的觉醒呢？我们灵性生命的觉醒不是离开前四种生命之外的单独一种生命，而是将“禅的智慧”灌注到四种生命之中，才开始觉醒，这个时候我们称之为“生命的觉醒”。 曾伟教授：师父讲的话，我觉得有几个重点：第一个重点，我想我们每个世俗间的人都应该知道生命的几个层面，从个体到集体，再从集体到灵性。到灵性就是无相，超越了，所以师父刚才说它是渗透在前面四种生命里。当我们遇到痛苦的时候，首先要理解的就是，痛苦来源于我们自己对生命做了一种狭隘的理解，把生命理解成个体的，把生命当成个体的存在，甚至很多人更把它理解成物质的存在，这是痛苦的根，这是师父一个非常重要的开示。其实我们追逐财富，拼命赚钱，并且对赚了钱以后的痛苦不能接受，这在很大程度上都源于对生命的这种理解。你把生命理解成个体的，就觉得自己已经拥有得够多；你把生命理解成物质的，就觉得自己的钱已经够多，你的生命就应该十分强大了，你就应该幸福了。但事实上并非如此，为什么会这样呢？ 大愿师父讲过一个例子，就是当一个地方的城镇化以房地产开发为标志的时候，它并不代表它的文明程度、发达程度。只有当它的产业很发达的时候，才代表着它的发达程度。因为住在高楼大厦里的人，彼此几乎没有关系，社会关系都趋于零了，社会生命从何谈起？它只是把一个一个的个体生命一格一格地放了进去而已，不能叫集体，只是一群拼凑的个体，还是个体。所以，他们的社会生命等于零，文明程度等于零。 由此，我们要想一想，当我们赚了钱、企业做得很大的时候，我们的社会关系处在什么状态？坦率地说，所有老板的痛苦，所有有钱人的痛苦，都是来源于社会关系给我们造成的压迫。要么有的企业做大了，但是客户天天投诉，这种社会关系肯定很糟糕；要么你的供应商因为你的价格压力或者他们自身的管理问题，造成给你的物料不准时、来料不合格，这不又是一种糟糕的社会关系；要么你的企业可能很大，但是几百名员工都跟你对立，几百个人都巴不得你的企业破产，那你肯定感觉身处地狱。说来说去，我们为什么有钱不幸福，是因为我们不知道社会关系是我们的生命，不知道这种“社会生命”的存在，我们以为生命就是个体的事。我觉得，师父最重要的开示就是告诉我们，不管我们有多少钱，我们的苦来源于我们的社会关系，我们的解决之道也只能从这里开始。什么时候把你的社会关系理顺了，什么时候你跟你的客户之间、你跟你的供应商之间、你跟你的员工之间、你跟你的家人之间的关系处理好了，你才可能让你的个体生命上升到社会生命。大愿法师：对。曾伟教授：把大家的生命当成一个整体对待，我的生命不当成单独存在，需要一群人共同存在。一群人共同存在，我的生命才存在，我觉得这是一种非常重要的觉醒。为什么叫觉醒？觉醒的意思是它本来就是这个样子，只是你始终没看到，你看到了，它只是本来如此，法尔如是。师父，是不是这个意思？大愿法师：对，是。曾伟教授：并不是让你去寻找一个集体生命，去寻找一个社会生命，去人为地链接一个社会生命。不是说，我们本来没关系，听了师父的话以后，把周围的人手拉起来，构成一个生命，而是我们的手本来就是抓着的，只不过你没看到而已，以为没抓着，所以就忽视了。结果导致你周围的人，左边给你一下，右边给你一下，你就很痛苦了，是不是？大愿法师：嗯，对。曾伟教授：所以，只是我们没有看到，但这不代表它不存在，这只意味着我们这种心的觉知力有很大一片盲区而已。其实，这种群体生命、集体生命、社会生命是一直存在的，师父说的觉醒就是这个意思，生命它本来就是这样的，你要去意识到它，要去看到它。大愿法师：好。 曾伟教授：我想再用师父的开示来解析一个现象，就是“战略规划”。 我曾经有一个客户很有意思，他在没有找我们做咨询之前，找过上海交通大学的一位管理学教授帮他做了一个“战略咨询”，花了一百多万元，得到了五本战略方案。但实际上，等到我们进入的时候，他的企业已经比较糟糕了。他请管理学教授做战略咨询的时候，他的企业年营业额只有一亿多元，他找到我们的时候，企业年营业额有两亿多元，但对我们说：“我企业年营业额有八千万元的时候，我能挣三千万元；企业年营业额有一亿多元的时候，我能挣两千万元；我现在企业年营业额有两亿多元了，还亏五十万元！” 大愿法师：赢利能力越来越差了。曾伟教授：为什么我们的很多战略实现不了？为什么我们的很多目标实现不了？我们其实要深刻领悟师父的话，师父说你首先不要把它当成“我想做多大”，因为问题出在“我”字上，如果你的“我”还在起作用，还在起执着，你定多大的目标都没用。当你的生命意识还只是局限在自己身上的时候，当你觉得自己还是一个单独生命的时候，你不觉得自己是一群人生命当中的一个细胞，还意识不到一个整体生命的存在。如果我们没有这种意识，目标定得越高，栽得越惨。不要在目标上突破，而要在“我”这个字上突破。 你首先要知道，做五亿元需要多少人？你的目标为一亿元，可能你只需要三百人，目标为五亿元，可能就要两千人！与两千人相处的方式跟与三百人相处的方式可能根本就不一样，你想好了怎么跟这两千人相处了吗？怎么把这两千人打造成一个生命一样了吗？你的年销售额能实现一亿元，说明你跟这三百人已经成为一体了，不然你就实现不了或者企业维持不下去。你能做到，而且能维持下去，至少证明你跟这三百人形成了一个共同的生命体，这个集体生命就已经出现了，这个社会生命就出现了，只不过规模还比较小。你要做到五亿元的时候，就意味着你要跟两千人构成一个集体生命，跟两千人构成一个社会生命。你想好了没有？你不要只知道有五亿元的目标。你跟周围人的关系打算怎么设计？制度怎么设计？道德层面该怎么设计？企业文化怎么设计？我觉得这一切想好了，而且身体力行地去做了，并且做好了吃很多苦的准备了，那么，你可以朝那五亿元去准备行动了。否则，我认为最好别去想这件事。 其实，就实际而言，企业战略目标不仅仅是一个营业额的目标，更是企业家道德上、人格上的目标。如果用师父的话来讲，就是一个企业家的社会生命的成长目标。大愿法师：呵呵，对！ 
（二）渴望被倾听
被倾听表面是将事情说清楚，除此之外，其深层内涵还有情绪发泄，倾听只是其发泄的条件。我曾经遇到过一位火气冲天的投诉客户，他进门时愤怒的表情令人窒息。“你说说，有这样了事吗？”没等我说话，他一屁股坐到沙发上开始了连珠炮式的“轰击”。等其“怒述”完了，站起对我说：“我还有事呢，这不是什么大事，有时间再说吧。”然后走了。这是最典型的发泄式投诉，当然，有很多的投诉发泄没有这么简单。心理学认为，发泄是指通过激烈的情绪表达而使情绪稳定的一种方法。它是将由于某种因素激起的、蕴藏的能量通过一定的方式爆发出来，如狂笑、跑步、唱歌、打游戏等。正确而适时的发泄有利于身心健康，它是放下的表现，通过将心中的怨气不平爆发出来，平淡刺激反应的强度。客户在购买、使用我们的产品或接受服务的过程中，因没有达到其心理预期，刺激了情感暴发，使负面能量聚集，自然会向我们这个提供产品、服务的始作俑者或能够传递其泄愤能量者（如消费者协会、法院等）发泄了。所以，在接待投诉时，我们一定要注意倾听所包含的外在与内在两个因素。不但要听清投诉者讲什么，还要特别注意，采用一定的方式、方法，使投诉者的情绪得到发泄。优秀的客诉人员不但能做到听清事情的前因后果，还能使投诉者的愤怒得到发泄，更卓越的一点是能把控投诉者发泄的度，使其既能发泄，又不至于火上浇油、失去控制，后面的章节我们会专门讨论。
第三节“五化”运营
第13章时间价值：岁月之美
10.1.2 当前供应链指标
供应链的关键指标包括成品库存，在制品/库存、原材料库存、生产准时交付率、供应商准时交付率、分厂人均效率。成品库存指标由销售部和计划部负责，目标为30天，这个指标经常超标，多的时候能达到2个月。在制品库存/原材料库存合计为1个指标，由各分厂负责，这个指标各分厂都设为30天，多数能够完成。供应商准时交付率：由采购部负责，目标是95%，基本能够达到。生产计划完成率：计划部和各分厂承担，目标是95%，基本能够达到。人均效率：公司要求各部门每年提升5%人均效率，全年基本能够达到，但具体到月经常完不成，有些月份订单不饱满。
第三节 终端拜访的注意事项
第三节终端拜访的注意事项掌握零售店的库存、了解零售店进货渠道和零售价格、清楚所负责区域内的市场动向、寻找市场发展的机会、增加产品的销量等，这些一手信息都来自终端拜访，终端拜访是很多企业的核心，也是很多企业快速发展的基础。 胡军是销售经理王总极为看重的一名年轻业务员，小伙子富有激情和斗志，工作上兢兢业业、吃苦耐劳。虽然胡军进入公司的时间不长，但是胡军的工作表现有目共睹，不仅负责的区域销售业绩增长最快，还在公司的销售终端检查评比中拔得头筹，取得了终端客情关系、产品生动化陈列、产品SKU等多项考核指标的第一名。王总对胡军的表现非常满意，也有意提拔他，但是，目前更重要的任务是让胡军把终端拜访的经验分享给其他业务员，让其他业务员学习，也为胡军以后的发展铺路。接到王总安排的工作任务，胡军非常兴奋，下决心要好好准备，将自己的经验毫无保留地告诉大家。 根据自己在终端拜访的经验，胡军认为业务员做终端拜访应做好以下几点。一、拜访前做好准备工作不打无准备之仗。胡军认为，事前准备是做好终端拜访的基础。准备之一，确定目标、检查计划、确认拜访路线。终端拜访最大的问题就是客户拜访时间不固定，导致客户不熟悉业务员，如果业务员每次都能在固定的时间拜访同一个客户，不仅会让客户对自己留下深刻的印象，还会牢牢记住业务员负责的产品。所以，业务员一定要事先做一张每周拜访的行程表，如表1-1所示。表1-1业务员每周行程计划表姓名：时间路线安排沿途客户名单周一  周二  周三  周四  周五  备注 做这张表的目的：认清自己的目标客户，并按地址分类；根据地址合理安排路线，用最少的时间尽可能多地拜访客户。可以说，有了这张表格，业务员就清楚地知道自己每天要走什么线路、拜访哪些客户，从而使工作有条理。准备之二，明确拜访的目标和目的。有目的、有主次目标的拜访可以提高业务员的拜访效率。业务员进行终端拜访是要分销新产品、补货，还是增加陈列面，业务员在拜访前予以明确，最好再增加一个次要目标。新手往往很难达到预期的拜访目的，增设一个次要目标很有必要。比如，今天本来想让店主分销新产品，结果终端坚持不进货，就可以建议他在原有品种基础上补货或增加产品陈列面等，达到次要目标也是一种工作方法。准备之三，预备拜访时可能用到的工具。如名片、订货单、POP、陈列道具、抹布等，比如，当你去分销新产品时，你有没有带上样品、新产品的介绍或宣传单张？有没有记清楚公司的分销政策？准备之四，到终端店前回顾目标客户。进店前，要翻阅客户资料卡，对一些关键信息，如店主或店员的姓名、需求、限制、机会，甚至是回顾店主或店员的喜好等，做到心中有数。小提示：事前准备是为了更好地、更快地达到预定目标，临时抱佛脚害人又害己。二、接触阶段打好招呼胡军认为，要区别对待未开发和已开发的网点，采取不同的拜访策略，主要有以下两点。（1）未开发的网点。业务员的目的是认识店员，向店员打招呼后自我介绍，确认友好关系。具体步骤：进店后，与店内工作人员打招呼、问好、自我介绍（简洁明了的自我介绍很受欢迎）；简述拜访目标，确认谁是决策者。（2）已经开发和熟悉的网点。业务员的主要目的是做好增加新产品、原有品种补货、陈列维护等工作，业务员的主要工作是关注竞争对手、了解竞争对手情况、学习竞争对手的优点、记下竞争对手产品在货架上所占的空间，警惕竞争性陈列或任何特殊的竞争活动。小提示：因时而异、因人而异、灵活而动是终端工作的主要特点。没有竞争对手难以发展，了解竞争对手、学习竞争对手是为了更好地战胜竞争对手。三、检查阶段了解终端销售情况并推荐产品在终端工作的检查阶段，胡军的经验是先了解销售终端的情况，再给终端提出相应的产品推荐计划和建议。需要注意的是：检查销售情况时要记下货架上企业的产品品牌、规格和销售情况，注意哪些品牌和规格的产品没有存货，如果有存货，不同规格产品的数量是多少，以此决定下一环节的建议订单。推荐产品时一定要找到终端的负责人或决策者，并随时准备好回答终端店员或负责人提出的异议，这样才能实现目标。没有找对决策者或负责人，所有的工作都会付诸东流。四、销售阶段做好建议订单胡军对销售环节的建议订单的经验是，建议订单一定要在检查商店的基础上做出，业务员只有了解终端销售、库存等，结合来拜访商店的初始目标，经过调整才能做出新的订单计划报给店主或负责人，并要求签字认可，完成订单。如果没有这个基础，店主和负责人就无法认可订单，即便认可了也可能在送货时找各种理由拒绝。
4.【典型案例】酒商变体之平台合作商
酒商变体是酒类行业与市场综合因素的结果。酒商只有不断的创新市场运作模式，才能实现持续的发展。任何一个事物的发展或者变体性发展，都必须借助外界的力量。酒商很容易通过资源整合借助平台实现资源嫁接。我们系统研究了2012年以来经销商变体转型，有一部分经销商就开始在跨界资源整合方面采取行动，而且取得了不错的市场业绩。我们把变体为平台合作商的几种模式大致总结如下：模式一：传统资源平台有一部分酒商和汽车销售商，汽车维修商，大宗电器销售商合作，通过异业联盟的形式，实现了资源的整合。一种方式是通过汽车销售商，汽车维修商，大宗电器销售商的客户资源，通过顾客数据库的方式，优化数据库的同时确定目标消费群体，然后赞助异业的相关活动，逐步将异业顾客析出，实现了酒类产品的销售。另一种方式是发起并主导资源型销售商的先关活动，制造产品推广与营销的机会。有一个白酒经销商，通过汽车维修商发起“凉爽夏季关爱空调活动”，凡是购买若干酒水，均可获得免费空调保养与维修。模式二：互联网平台这种模式大致有以下几种，一是网上商城。有一部分经销商通过洗化产品，护肤美容产品的网上商城，将酒类产品嫁接到目标网上商城，然后借助网上商城实施产品推广与销售。二是非酒类的公众号。一部分酒商通过与非酒类的公众号合作，将自己的产品植入到该公众号，然后转化消费者。目前，大多数酒商是通过珠宝，建材，男装等非酒类企业的公众号，向互联网平台变体。模式三：相关产品平台一部分酒类经销商通过与茶产品经销商合作，借助酒和茶消费群体高度一致的市场属性，实施跨界合作。也有一部分经销商和足疗店等服务机构合作，通过联合促销的方式，将足疗店的顾客转化为酒类产品的消费者或者销售商。这就是我们的“商客”模式，即把资源类的合作伙伴转化为消费者或者推广者。在酒业总量过剩且挤压式增长的大背景下，加上互联网的推动。酒类经销商一定要明白“得顾客得天下”的大趋势。经销商只有避开单纯的渠道拼抢，才能持续的实现经营。目前看，一部分经销商在与平台商合作方面，存在以下问题：首先是交易思维。酒类经销商与平台上合作，一定是基于顾客资源的培育与转化，不是直接卖酒。如果酒类经销商和平台商合作是单纯的交易思维，就会出现一锤子买卖的“交易行为”。这种行为只能简单的卖点产品，无法实现持续的交易。这就是当前很多酒类经销商在平台合作商方面浅尝辄止的根源。酒类经销商应该明白，将平台合作商的顾客资源转化需要有一套系统的工作方案，并且有规划，有计划的开展工作。这种规划的核心是平台合作商的顾客资源优化，筛选，首批目标顾客的沟通与培育，顾客粘性的打造方案，顾客持续交易的内在动力。以顾客持续交易的内在动力为例，我们解读一下：假如顾客在汽车维修店修车，与维修店的老板关系很好，在维修店老板的介绍下，酒类经销商只需要做好基本的销售工作，就能实现第一次交易。但是，持续交易取决于酒类经销商能否与该汽车销售店的顾客建立粘性。怎么样与顾客建立粘性呢？这就是顾客资源转化的核心。酒类经销商要想将汽车维修店的顾客转化为自己的产品顾客，需要建立一套完整的顾客服务体系。其次是缺少将“可能”变“可控”的市场运作资源配置和运作体系。传统的酒类经销商的市场资源配置是按照渠道配置的，没有按照顾客配置的投入经验。同时，经销商自己的营销团队也是围绕传统渠道商做市场的经验，没有与平台合作商嫁接顾客资源的经验。导致，传统经销商觉得平台合作商的消费资源很强大，但总是没有办法实现销售。变体平台合作商，需要经销商改变传统的市场运作思维，围绕顾客制定一套完整的运作方案。否则，这种不可控就会很快让经销商丧失信心，甚至不再谈平台合作商。我们曾经合作很多年的一个酒类大商，年营业额在5个多亿，一线名酒占总营业额的50%，而这50%恰恰是传统团购带来的营业额。在2012年的时候，我们就提出传统团购需要转变为社会化，市场化的团购。只有这样才能化解未来的危机。经过认真的沟通和调研，我们制定了传统团购危机转化的详细实施方案。其中与资源型的平台商合作是主要措施之一。我们从两个资源平台商入手，一个是汽车，大宗电器类的。另一个是茶叶类的。整体平台商合作商分为三大步，第一步是对平台商合作商的顾客资源进行分析优化，认真分析每一个顾客的消费定位。第二步是锁定第一批核心顾客，与平台合作商共同发起活动，将产品推广植入活动中，实现与顾客的初次接触，同时建立沟通体系。第三步是邀约核心客户，单独组织与酒相关的活动，如品鉴会，厂家考察等等活动。经过近5年的持续运作，该经销商不仅成功的化解了传统团购的危机，而且是实现了营业收入的极大增长，该经销商去年的营业额突破了10个亿。实现了翻倍增长，这在酒业低增长期内时很少见到的。第三是缺少持续的前置投入。这是传统酒商与平台合作商合作失败的主要原因。传统酒商在选择平台合作商的时候，尤其是资源平台商。传统酒商的心态是像开发渠道商一样与平台商合作。这种心态很难合作成功，因为平台合作商的资源再好，毕竟那是他的经营资源，没有转化之前，对酒商没有任何价值。由于平台合作商有自己的主导业务，如果酒商不能在前期运作阶段主导工作，并主导投入，和平台合作商合作一定会无疾而终。这个道理正如钓鱼一样，如果没有“喂窝子”的阶段，直接钓鱼，除非鱼特别多，特别饿的前提下，很难钓到鱼。因此，持续的前置投入是酒商与平台合作商合作成功的前提。第四是分配机制。只有和平台合作商建立长效的利益分配机制，才能保证合作的长久。现实中，很多酒商没有处理好这个问题，一是没有迅速转化资源，前期对平台合作商过分依赖，导致合作搁浅。二是前期是顾客的培育期，由于投入不够，或者方法不得当，导致平台合作商失去合作意愿。最后无奈分手。合作成了半拉子工程。我们的专项研究也表明，酒商必须在合作的第一阶段主导投入，树立舍得的合作意识。比如，在没有将资源转化为营业额之前，酒商要投入一定的费用，作为对平台合作商的鼓励，通过鼓励将平台合作商团队的积极性和主动性调动起来，促成合作的最终成功。针对趋势和现实运作中存在的问题，我们认为，未来酒商与平台合作商合作，需要从以下几个方面取得突破：首先是经营观念。传统酒商的经营观念是“兔子鹰”思维。即不见兔子不撒鹰。这种交易式的思维，导致短期行为，甚至是保守经营的行为。未来，酒商面对趋势，甚至是不可改变的经营趋势，酒商必须树立“孩子狼”的思维，即舍不上孩子套不狼。酒商如果抱着传统的经营观念，停留在传统的市场运作思路上，还是“个体户”思维，不能在资源方面实现整合与合作，就会被市场淘汰。其次是创新市场运作方式。酒商习惯于和渠道商做生意，面对顾客恰恰是短板。事实证明，互联网时代就是“得顾客得天下”的时代。酒商必须深入学习顾客数据库营销方式，制定围绕顾客经营的市场运作体系。我们的研究也表明，酒商面对渠道的碎片化，行业的低增长，竞争同质化与恶化，确实感受到了压力。但面对创新，酒商还是缺少勇气，甚至是缺少试错的心态。我们也告诫很多经销商，抱着传统的市场运作思维就是在等死，学会合作不仅是出路，更是活路。第三是建立与平台商合作的系统规划，尤其是计划和预算体系。我们与很多酒商沟通和平台商合作中，绝大多数酒商都归结为无疾而终，就是不知道什么原因，但是后来就没有再坚持下去了。而和酒商沟通中，有两句话，我们的印象最为深刻，一句是：刚开始很好，后来不行了。另一句是：平台合作商的资源很好，但是卖酒的太少，投入大。其实，这两句话，给我们找到深层次的原因，提供了很大的帮助。我们进一步的深入调研，发现与品台上合作失败的根源是没有系统规划，都是零敲碎打。“刚开始很好，后来不行了”。为什么“刚开始很好”？是因为刚开始的时候，大家都比较重视，又充满激情。而且平台合作商的第一批顾客资源很容易转化，但是深层次挖掘第二批，第三批，肯定就难了。同时，没有系统的规划，没有持续的与顾客建立粘性，也是“后来不行了”的原因。“平台合作商的资源很好”。这句话也是我们听到最多的，说明资源型的平台合作商，与酒商具有合作的空间和价值。“卖的酒太少，投入大”。这句话的背后，说明酒商缺少持续的投入，也说明平台合作商的资源转化需要一个过程。当前，酒商与平台合作商的合作出现了冰火两重天的现象，一方面是极少数酒商积累出了一套合作的模式，取得了发展，赢得了未来。另一方面是屡屡遭遇失败的酒商。这个占绝大多数，而这部分酒商又陷入了经营的困境。关于酒商与平台商合作，我们最想给酒商说的一句话是：只要方向是对的，就不要问路有多远。
三、专业技能岗位的通用素质和匹配内容
1.专业技能岗位的通用素质不管一个岗位的专业性有多强，从业者仅仅具有专业技能也不可能完全适应岗位胜任要求，必须有相应的辅助素质，才能适应岗位，因为，因为岗位不是处在真空里。那么，面试官除对求职者专业技能考察外，相关的素质还应考察什么呢？学习力：自我学习能力非常重要，没有主动学的意愿、不掌握学习方法、持之以恒的学习毅力，即使有一些专业技能，水平也高不到哪里去，很容易被后来的人超越。当今时代专业技术的更新速度令人咂舌，有些岗位专业技能相对稳定一些，但更多的岗位需要不断学习新知识、新技能。学习力的强弱是岗位胜任素质必须具备的能力，只是有些岗位需要强些，有些需要弱些而已。理解力：专业技能的学习与更新、技术改善的推进、相互间的技能交流，都需要以理解力作为支撑。专注力：“三天打鱼、，两天晒网”的人不可能成为技能的精英，所甄选的人员，应适应不同的岗位对专注力的不同要求。协同力：团队合作是企业活动的主题，没有独立的岗位，更没有独立的员工，每个人都会需要协同，。所以，协同力是一个专业人员应具有的基本素质。表达力：专业技能可以自己用，但在组织中不一定要独自拥有，传授给更多的人才更有价值，此需要表达力；专业技能的提升离不开交流，亦需要表达力。这些素质仅是相对于专业要求较高的技能性岗位的一般需要高度关注的素质，另外还有职业道德，挑战问题的意识等通用素质，面试官应视情况给予测评。2.与专业技能岗位匹配的素质要求实现求职者与所招聘专业岗位的匹配，主要从如以下五个方面入手。知识匹配：许多岗位需要专业、广博、殷实的知识基础，如同进行机械设计工作必须拥有数学、几何知识一样。技能匹配：它是肢体动作与知识的结合体，不但要求掌握相关专业知识，还要具备动手能力，能熟练地进行设备、装配操作。经验匹配：有些知识属于缄默知识，即很难用语言表达进行传授，只能通过学习和自己体悟才能掌握，如游泳、骑自行车、体操的动作等，它需要在实践中摸索，才能将理论转换成行为动作。智能匹配：智能是指人的智力水平，虽然说世间一般人的智力水平相差不大，但正是这些细小的差距，决定了一个人的创造力和价值，智力一般的人不可能适应高智力需求的岗位。态度匹配：以什么样的心理来对待工作、认知工作，这就是工作态度。专业性强的岗位，对人对工作的认识有着更高的要求，如，干一行爱一行的品行、钻研特质、精益求精心理等，都是专业技能岗位所需要的态度。另外还有一些与岗位匹配的素质要求，我们在其它其他的章节中还要进行详尽的讨论。
一、掌握表达的基本要素
俗话说：“台上一分钟，台下十年功。”投诉处理人员与投诉者的“交锋”是其智慧、能力的综合体现，其中，表达是第一份“见面礼”，能否表达出你想表达的，让投诉者听清你要表达的，需要练好“嘴”上的基本功。
  
    
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