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第十四章 城市也是区域性品牌
第十四章 城市也是区域性品牌在明亮的白昼要像雄狼一样深沉细心！在黑暗的夜里，要像乌鸦一样，有坚强的忍耐力！——成吉思汗 这是一本写区域品牌发展的书，为什么还有一章要讲城市品牌呢？因为在中国，除了“北上广深”外，其他的城市品牌也都算是“区域性品牌”——区域性城市品牌。所以，谈到区域性品牌的时候，谈一谈区域性城市品牌也无可厚非，况且城市与区域性品牌多年来都是共生共荣走过来的，很多时候某一个小城市的发展历史就是那个城市最大的品牌的发展历史。所以，从打造品牌的角度来看，城市也需要打造品牌。因为城市也要“与众不同”，也要“值得信任”，也要“伴你一生”。我因工作原因经常接触地方政府的领导，省、自治区、盟市、旗县甚至乡镇的领导都有。据我观察，很多城市的管理者对于打造城市品牌更缺乏意识、更缺乏思路、更缺乏行动。其实，优秀的城市品牌是能通过策划、传播和全民参与来打造的，而优秀的城市品牌也会极大地推动区域市场的企业的发展，吸引更多的资源，促进城市经济文化的发展。通过沟通和交流，我发现很多城市的管理者一般是通过“文化节”来打造城市的品牌。泛滥成灾、花样繁多的城市文化节似乎成为很多城市的“例行公事”:每年到这个时间好像应该搞了，好像应该还是那些内容，好像应该还是那些形式，但是到底这个“年年有，去年今年都一样”的“城市文化节”发挥了什么样的价值、起到了什么样的作用，似乎没人关心，也没人知道该怎么创新。其实，城市品牌的打造跟企业品牌的打造异曲同工。城市文化节只是一种形式和手段，关键是要有城市独特的品牌定位才行。城市品牌的定位，也就是“城市个性”。城市需要打造属于自己的品牌，这一点已经逐渐被城市管理者所接受，城市品牌效应可以带来更多的旅游者和商业投资者，带动城市经济社会向前发展。然而，如何打造城市品牌却没有可套用的标准模板，这也让城市管理者非常迷茫，从而出现了诸如建设“园林之城、健康之城、平安之城、宜居之城、活力之城、魅力之城、幸福之城”等包罗万象的城市宣传口号和频繁改变的形象符号以及乱无头绪的宣传推广。那么，城市品牌该如何打造呢？我认为首先要找到城市的个性！没错！对于一个城市来讲，个性即品牌！何谓城市个性？根据品牌拟人化对比，城市个性也跟人一样，就是通过声音、图像、视频以及亲密接触从而在目标对象中形成的印象！艾·里斯的定位理论是：“印象比实际更重要。”比如提到拉斯维加斯，印象中就是世界最大赌城，可是拉斯维加斯还有享誉全球的酒店、餐饮和时尚购物；提到内蒙古，大家都以为是无边无际的草原，人们骑马上学上班，殊不知这里超半的人口生活在城市，住在高楼里开着汽车。城市个性也跟人一样，在目标对象的印象中一旦定格就很难改变。所以，如何设计、挖掘、提炼、升华和培育一个城市的个性，传播是关键。而城市个性的产生会考虑到城市作为产品的两类目标顾客——旅游者和投资者。旅游者关心该城市是否有独特的休闲观光资源；商业投资者关心该城市的投资环境，包括硬件的基础设施和软件的行政效率、市民素质以及整体氛围等。考虑到目标人群的需求或目的后，再分析和盘点城市本身资源。城市的基础核心、关键要素是什么？比如，重庆的自然资源要素是“山城”，如果避之不见“山”的要素而谈“畅通、平坦、便捷”，那是不会引起人们共鸣的。城市核心关键要素可以提炼出五个，可做出如下（图14-1）的“城市个性提炼五角核心要素模型”。图14-1城市个性提炼核心要素五角模型 
第一章医患沟通不畅影响了谁
三、品类创新与分化时间：46:30
（一）品类创新和分化带来的机会​1.  品类创新和分化能带来新的机会：选择市场的两个重要标准：外部市场要足够大、有吸引力，且增长足够快；同时，自身能力也要能够把握这些机会。品类创新虽然难度较高，但品类分化的可能性更多，只要掌握方法论，就能主动利用重新定义品类、分化品类或创新等方式，开创出新的机会并成功实施品类占位。但是这些通用趋势在做战略时可能不太管用，关键是要落在某个具体的品类上，了解其发展阶段和消费者需求。案例：千和在酱油市场竞争激烈时，顺应消费者对味精不好的认知，推出零添加味精的健康酱油，重新定义了酱油品类，价格翻倍仍获得市场认可，15年来在零添加酱油领域取得成功。随着趋势变化，减盐等新概念又会成为新的机会。元气森林通过零糖零脂零卡，重新激活了碳酸饮料市场。​2.  品类创新与消费者认知：产品创新有很多种，但创新应该基于品类站位去创新，不是所有的创新都能成为品类。品类是基于产品的物理属性，与消费者的心智做关联，因此带有消费者的认知。有些产品能成为品类，而有些产品则不能。这取决于消费者的认知和行业中有无群体性企业运作该产品。因此，企业创新应该是基于能实现品类占位去做创新，而不是为了创新而创新。要实现品类占位，就需要顺着原先的品类去做分化，顺应消费者的需求变化，从而实现品类占位和市场份额的提升。案例：例如，红薯在不同地方有不同的叫法，这就是因为消费者的认知不同而形成的不同品类。还有红牛维生素功能饮料、天然水等。（二）品类分化的常见方式与全新创新​时间：56:49品类分化是常见的创新方式，品类都是顺应消费者需求变化而分化出来的。这些分化过程都是长达十几年的过程，但正是通过这些分化，企业成功实现了品类占位，提升了市场份额。有意识去做品类占位的重要性，基于品类占位去做创新，可以取得相当大的成功。案例：比如，瓶装水从最初的矿泉水分化出了纯净水、天然水、凉白开等多个品类。比如酱油从生抽中分化出零添加酱油、减盐酱油；酸奶从传统酸奶中分化出零添加酸奶、裸酸奶等。还有一些全新的品类创新，如元气森林的气泡水、卫龙的魔芋爽、今麦郎的凉白开等，都是开创了新的品类。​（三）品类与产品的关系及行业发展推动因素​时间：58:54品类基于产品物理属性，还与消费者的认知相关，产品是纯物理性的，而品类带有消费者认知。企业的创新应基于品类占位，不是为了创新而创新，要顺着原有品类的认知进行分化，更容易实现品类占位。​很多行业的发展是由品类推动的。推动行业进步的根本力量是品类创新，这对企业的发展获得竞争优势、创造品牌特色都是非常重要的。每一家企业都可以给自己找到新的品类机会，从而避免同质化竞争，共同把行业做大。（四）重新定义品类的入手点​重新定义品类可以从用途化和场景化入手。用途化是指产品满足消费者某种需求或用途，而场景化则是指产品在特定场景下的应用。用途化是核心价值定位，场景化则用于渠道和推广。​案例：王老吉以“怕上火”作为用途化定位，选择火锅餐饮作为场景化的销售和推广渠道，取得了成功。红牛的“抗疲劳”是用途化，而在游戏厅、开货车等场景的推广则是场景化；牛奶的“补充营养和钙”是用途化，“早餐奶”则是场景化。​
二、供应链转型的组织搭建原则
（一）核心导向：以经营目标为出发点组织搭建并非盲目模仿标杆，需结合企业自身战略与需求，核心分为三类导向：财税导向核心目标：通过税务筹划降本，将成本合理拉高以减少纳税，间接提升企业利润；组织特点：结构简单，通常在原有采购架构基础上增设“供应链公司/材料公司”，内设财务部与采购部，仅增加资金流、票据流的流转环节，不改变核心业务逻辑；典型场景：部分企业成立独立供应链公司，上游对接供应商采购，下游以略高于采购价的价格卖给集团内部需求部门，通过差价调整成本，实现合理避税。内部运营导向核心目标：服务集团内部业务，实现内部供应链的集中管控、降本增效；组织特点：职能齐全，按正规供应链公司架构搭建，涵盖合约管理、采购执行、供应商管理、配送质检、财务结算等模块，仅服务内部需求，不涉及外部市场；典型场景：大型集团企业成立内部供应链管理中心，统一负责集团内所有项目的物资采购、履约交付、资金支付，避免各项目分散采购导致的成本高、效率低问题。社会化运营导向核心目标：不仅服务内部，还开拓外部市场，成为产业内的供应链服务平台；组织特点：在内部运营架构基础上，新增销售/渠道部、客户成功部、市场部、产品技术部，具备完整的市场化运营能力；典型场景：绝味鸭脖的冷链物流体系，最初仅服务自身门店配送，后期体系成熟后，为其他餐饮企业提供冷链仓储、物流配送服务；部分央国企的云商平台，从服务内部项目拓展到为行业内中小企业提供采购、履约服务。（二）三大关键匹配要素战略匹配：组织是战略的“载体”，需明确企业长远目标（如短期做税务筹划、中期做内部管控、长期做社会化运营），避免组织架构与战略脱节；业务匹配：组织职能需覆盖业务全流程，例如做社会化运营就必须增设市场、销售职能，做内部管控就需强化配送、质检职能；权责匹配：核心是物权与财权的重新划分——转型前可能由各项目自主负责采购、资金；转型后通常由集团统一管控物权（集中采购）、财权（统一资金调配），需通过规则明确各部门权责，确保合规性与执行力。（三）避免“抄作业”：因地制宜的核心逻辑标杆可借鉴但不可照搬：例如华为的“铁三角”业务模型（针对大客户销售），可借鉴其“协同作战”思路，但不能直接套用全套体系——华为的组织文化、业务规模与多数企业不同，直接照搬易“水土不服”；分阶段迭代：企业无需一步到位搭建社会化运营组织，可从财税导向→内部运营导向→社会化运营导向逐步升级，例如某区域建筑企业，先通过成立材料公司做税务筹划，再逐步整合内部采购职能，最后拓展外部中小建筑商的采购服务；内部培养与外部引进结合：内部员工熟悉企业文化与业务，适合负责履约、采购等基础职能；外部引进互联网、供应链金融等专业人才（如从京东、阿里引进运营人才），弥补传统企业的数字化、市场化能力短板，但需做好两类人才的磨合与思维融合。
（三）策略方法
（1）心态准备。客户修改报告是必然的。报告写得再好都有提升的空间，所以笔者做好修改7次以上的心理准备，但一般客户修改报告的次数不会超过三次。（2）利用修改。报告没有完成的时候就发给客户，让客户一起跟你修改，把他的观点也放进报告中，因为他更了解客户公司的内部情况。（3）拿出态度。说实话，有时候让你修改是给你机会，不然直接断单，所以要表明态度。耐心、积极、主动地修改，和客户互动找出最佳的方法才是上策。图2-39为客户给笔者的建议。熊老师：资料内容我看了，有几个建议：1）现状方面，不仅谈我们门店的现状，还要谈市场的现状，角度的范围扩大，专卖店、地方连锁、其他全国连锁、京东、天猫等。不仅谈运营的问题，还要谈商品和连发的问题。2）机遇部分要强调整个区域市场或者农村市场的规模，发展农村电商的前景3）挑战部分要加入京东和天猫最近的动作，他们的战略方向，还有苏宁自身的挑战，观念，模式4）O2O可以引用一些行业案例，引出我们服务站发展的方向，应采取的模式，自营?加盟？哪种模式是适合苏宁发展的，适合互联网思维5)细节部分的调整，比如调研数据，您购买大家电能接受的送货时间是几天，下面结论应该是85%的用户能承受最多三天的送货时间。附件我摘录了部分最近我在区域市场的一些思考，你可以参考。希望我们能够把此次论坛变成一场盛会！图2-39客户给笔者的建议从图中可以看，客户很明确地提出了5条改进建议。我们根据他的建议再修改，既符合客户的要求，又表明了我们的态度，使双方客户关系更加融洽。
2、设备的维护与保养
设备部门要掌握全厂所有设备的清单以及使用年限，对设备进行分类，制定《设备档案》并针对不同的设备设定不同的维修、维护与保养方案。定期组织对设备进行盘查，以确保在工厂内没有因为登记不及时导致的维护不到位的设备存在。按《设备管理制度》，每年最后一季度根据设备清单以及年度生产计划，与生产计划人员制定《年度设备维护与保养计划》并签批发行，每到达计划时间提前两周与生产计划人员确认准确的操作时间，以避免大范围地影响生产与交付。另外，日常的设备维护与保养工作，除了设备专业人员的监控外，还需要组织生产车间员工共同投入到设备维护与保养工作中去，定期对他们进行设备知识的讲解以及维护保养技巧，做到全员参与。这个也正是当前大多数工厂所使用的TPM（TotalProductiveMaintenance）的最终目的。设备使用单位应编制设备维修保养规程，规程编写依据设备操作手册和工艺操作要求，按照公司统一规范格式及内容编制。设备维修保养规程要具有可操作性，应由有实际操作经验的操作人员编写及更新，并按照分组审批的原则进行审批和发布。同时，还需要按照实际的操作经验进行及时更新，必要时可制定更新程序。使用单位对更新后的维修与保养规程应及时对维修保养人员进行沟通与培训，维修保养规程需要配备到各相关岗位。而设备维护人员要明确分工、密切协作，共同做好设备维护与保养工作。严格执行巡回检查制度，定时按巡回检查路线对所管设备进行检查，并主动向操作运行人员了解设备运行情况，及时发现和处理设备缺陷及隐患，对查出的设备问题要及时上报，并做好记录。采用先进的仪器（如测振器、测厚仪、转速表、测温仪等）对主要设备进行点检。图13.2某化工企业年度维护计划实施流程图对于特种设备来讲，企业或工厂可以建立特种设备管理信息系统。在系统中完成检验计划的制定、上报和审批等事项。而设备管理部门应组织特种设备检验方案的审查。使用单位组织特种设备检验计划的实施，及时索取检验报告，审核检验结论。在特种设备的检验前，责任部门就需要完成检验方案的编制、审核和审批工作，整个检验工作应委托有资质的专业检验队伍、施工配合队伍进行；在检验过程中，相关的责任部门或使用人员要进行检验中的过程监控，使用部门要安排有一定特种设备技术管理经验的人员，加强检验过程的监督和检查，做好检验工作；如果在检验过程中发现需动焊修复或需通过评定方可投入使用的缺陷，在及时向设备主管部门报告，按规定程序做好处理工作。对检验过程中发生的有关检验质量问题要及时协调，严格执行检验合同；企业或工厂要及时向检验单位索取检验报告，并与相关部门审核检验结论，将特种设备检验报告结果那篇特种设备管理信息系统。对于安全等级评定、下次检验时间有疑问的，要及时向检验单位反映。设备的检维修按等级可分为设备大修、项目修理及等级保养三个等级。设备大修是指设备达到设备维护手册所规定的大修时间，或设备存在严重缺陷，经主管部门批准，可适当提前大修。一般情况下，每年年底，都根据设备技术状况及实际生产情况，编制下一年度的设备大修计划，计划经相关部门审批后下达执行。大修设备必须由修理厂家编制设备大修方案，经技术交流并签字确认后，由用户按照招投标管理相关程序组织招标或议标。参加大修项目招标或议标的厂家，原则上必须是取得机修资质谁的。设备大修过程中，用户应派技术人员监修，监督关键环节的维修质量，跟踪整个维修进度，记录零配件更换的情况，并做好记录。更换后的主要零配件应妥善保管，以便于作为设备验收的依据。设备大修后的验收包括性能验收和资料验收两个方面，恨不能验收是指对修复后设备恢复原有性能和出力的验收，资料验收是指修理完成后对大修设备过程中所有产生资料的验收。表13.2设备大修后验收内容表性能验收内容资料验收内容a.设备检修质量达到规定标准；b.消除设备缺陷；c.恢复出力，效率得到提高；d.泄漏现象得以消除；e.安全保护装置和自动装置动作可靠，主要仪表、信号及标志正确；f.设备现场整洁，保温层完整。a.设备大修的技术协议；b.修理合格证；c.设备大修报告；d.设备大修验收单；设备大修是以恢复设备性能为主。设备项目修理是指设备遇到突发故障造成损坏所进行的恢复性维修和设备出现故障趋势时所进行的预防性维修或因不满足工艺要求等所进行的改造性维修。它应该由承修方按照委托方要求编制修理方案并通过审批。修理单位对配件、材料及机具提出详细要求。承修方应按检修规程实施检修，修理过程中应填写相关记录，修理单位应对修理关键环节实施监修。修理完成后，由修理单位设备工程师组织修理设备的投运，对大型设备应由使用单位编制投产试运方案，修理单位设备工程师在修理完成后应对设备修理进行分析、总结，并进行经验分享。设备等级保养是指按照设备操作维护手册要求所进行日常设备维护与保养。在各生产区域内，每个不同的设备设有日常维护保养记录表，表上注明保养的方式与频率，区域负责人或班长根据要求按频率对设备进行合适的保养方法并做好相应的记录。如果在保养过程中发现问题就及时向设备工程师报告，设备工程师负责对保养工作进行检查。表13.3设备一级维护保养检查表单位：设备编号设备名称表面擦拭加油润滑固件松动安全装置放气排水保养人保养日期备注说明：该表用于车间设备一级维护保养（日常保养）。班前班后由操作工认真擦拭各部位，检查设备润滑状况。使设备始终保持整齐、清洁、安全。班中发生故障，及时给予排除，不能排除时及时报告上级和专业维护人员，并认真做好记录。对于企业或工厂而言，设备维护与保养需要着重做到以下几点：（1）建立装置泄漏监（检）测管理制度。企业或工厂在统计和分析可能会出现泄漏的部位、物料种类以及最大值，定期监测生产装置动静密封点，发现问题时及时做出处理。定期标定类泄漏检测报警仪器，确保准确有效。在加强防腐蚀管理，确定检查部位，定期检测，建立检测数据库。对于重点部位要不加大检测检查频次，及时发现和处理管道、设备壁厚减薄情况。定期评估防腐、工艺防腐的管理水平。企业或工厂还可积极种用停工大修进行全过程的腐蚀状况检查与评估，根据需要及时核算设备剩余使用寿命。（2）制定设备腐蚀风险管理程序。腐蚀除了对本身设备的寿命造成影响外，还会产生一定的工艺安全风险，还会对生产制造过程中的产品造成质量风险。因此，企业要做好应对腐蚀的措施，加强对防腐蚀的药剂管理，做好防腐措施效果评价，提高涂料防腐、工艺防腐的管理水平。企业或工厂可利用仪式大修进行全过程的腐蚀状况检查与评估，根据需要及时核算设备剩余使用寿命。在日常的维护与保养过程中，把防腐工作列入到日常设备维护与保养的重点项目中，按要求与频率进行，让车间的员工时刻做好相对应的防腐工作，（3）建立健全电气安全管理程序。企业应组织编制电气设备操作、维护、检修等管理规程，并检查执行情况。定期组织开展企业或工厂电源系统安全可靠性分析、风险评价和电气设备状态评估工作；定期组织电气专业人员进行仿真培训，确保电力系统及电气设备的安全、可靠、稳定运行。企业或工厂还需要制定危险场所防爆电气设备检查和维护管理措施。（4）建立化工过程自控联锁安全管理和定期维护程序。企业或工厂要加强自控联锁保护系统的设计、施工和运行过程中的管理。新建装置或装置大修后联锁保护系统的制胜和长期信用的联锁保护系统恢复使用，必须进行检查确认。联锁保护系统停运及变更的应建立专业会签和技术负责人审批程序。停用联锁保护系统必须报经企业主管部门审批，并制定防范措施。（5）定期开展安全仪表系统安全完整性等级评估。企业要在风险分析的基础上，确定安全仪表功能及其相应的功能安全要求或安全完整性等级。按《过程工业领域安全仪表系统的功能安全》（GB/T21109）和《石油化工安全仪表系统设计规范》（GB/T50770）的要求，设计、安装、管理和维护安全仪表系统。
二、“可视化管理”活动的开展
“可视化管理”活动是一项能激发员工创造性和感受工作成就感的工作，对于调动员工参与上台阶活动的积极性是非常重要的。因此，推进部门对“可视化管理”活动应给予足够的重视。1、可视化管理的要点可视化管理是5S活动的一种高境界。它是一种通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便不借助于工具即可实施有效管理的方法。可视化管理要达成的标准包括三个层面：一是能明白现在（事物）的状态；二是任何人都能判断这种状态的良否曲直；三是清楚地指出状态出现异常时的处置方法。可视化管理的应用是十分广泛的，它几乎可以应用在工厂或企业管理的所有方面，如表2-15所示。表2-15可视化管理手法的应用应用项目管理方法品质管理分色管理、特性值管理、不良状态识别、品质异常提示备用品管理定位管理、数量管理、购买点管理设备管理定位管理、状态管理、点检标准管理、异常管理物料管理数量及限量管理、购买点管理、异常管理文件管理文件摆放、分类、提示、查询场所管理场所表示、定位线、揭示物整顿及规范化管理环境管理垃圾分色分类管理、环境美化、节能降耗提示流程管理重要程序提示、揭示2、可视化管理在工厂设备管理中的应用在现场上台阶活动中，通常可视化管理可以在以下几个方面加以应用：1)安全注意事项的明示；2)复杂、重要操作步骤的明示；3)点检项目位置的标识；4)仪表正、异常范围的标识；5)液位正、异常范围的标识；6)阀门开、闭状态的标识；7)正确流向、转动方向的标识；8)不同媒质管道的分色管理；9)维修备品、维修工具的形迹管理。……可实施可视化管理的项目远不止以上列举的这些，应该说可视化管理适用于管理活动的方方面面（设备、工具、品质、场所、库存、文件、流程、安全应急、环境等）。只要充分发挥现场员工的创造性，可视化管理的实施项目和表现手法是非常丰富多彩的。对“可视化管理”活动中好的改善事例应进行总结，或命名为“改善景点”并加以展示和推广。下面介绍一些典型的可视化管理改善事例，希望对读者能有所启发。事例1：压力表、温度计等正常、异常范围的标识从图2-6中我们很容易看出压力表、温度表等仪表的指示值是否在正常范围内。这样做的好处就是连外行也能判断现在的管理状态是否正常。图2-6仪表指针类可视化管理事例2：管道的可视化管理图2-7是可视化管理制作后的照片。有了流向和流质的标识，一旦出了问题，处置效率可以大大提高。图2-7管道流质、流向的可视化事例3：阀门开闭状态的标识当有许多阀门需要操作时，很难判定各阀门所处的状态是否正确。如图2-8所示，在每个阀门安装一个开闭（刻度）指示牌，就很容易判定每个阀门所处的状态是否正确，避免发生操作上的失误。另外，当使用楼层（部门）出现问题或异常时，也可以最快的速度进行解决。图2-8阀门开度的可视化管理事例4：维修工具的形迹管理如图2-9所示，在摆放的每个工具下面都画上这个工具的形状，工具被取走了就能一目了然，同时使用者取走工具时挂上写有自己姓名的牌子，使工具的去处也一目了然。万一工具丢失也能得到及时的补充。可以设想一下，如果没有进行这种管理，工具的丢失就有可能影响生产设备的及时修复。图2-9工具的形迹定置管理事例5：文件的可视化管理可视化管理制作后的文件柜（如图2-10所示），好处不言自明，而且可以给人耳目一新的感觉。图2-10文件柜的可视化管理
二、测评思路
结合部门推荐和评价中心，选拔出业绩优秀、综合素质优秀的后备干部。
五、三级流程案例解读
（一）设备管理流程图（宁波学员现场绘制）基础信息：编号8，授权岗位总经理，流程目标“提高设备管理水平，保障生产顺利进行”。岗位分工：管理岗位：设备部经理；主持岗位：设备管理专员重要配合岗位：设备工程师、设备维修工、设备操作工次要配合岗位：各科长、各主管、各员工其他配合岗位：设备供应商、维修商、特种设备主管部门主责与配合工作：主责1：组织设备管理制度拟定与贯彻执行→配合岗位“提出制度修改建议”，外部配合岗位“提供设备标准信息”主责2：组织设备需求收集管理→配合岗位“提出设备需求”，外部配合岗位“提供设备规格/性能/价格信息”主责3：组织设备选型管理→重要配合岗位“支持选型评估”，外部配合岗位“参与选型介绍”主责4：组织设备采购与更新管理→配合岗位“支持采购对接”，外部配合岗位“提供设备/配件/技术支持”主责5：组织设备使用维护管理→设备工程师“指导维护”，设备维修工“执行维护”，设备操作工“日常使用维护”，外部配合岗位“配合维护指导”主责6：组织设备技改管理→重要配合岗位“参与技改方案设计”，内外配合岗位“配合技改实施”主责7：组织设备报废管理→所有配合岗位“参与报废评估”主责8：组织设备资料档案管理→所有配合岗位“提供档案资料”改善与闭环：配合岗位：提出改善建议（外部岗位加“提供改善指导”）主持岗位（设备管理专员）：汇总反馈意见，提出改善方案管理岗位（设备部经理）：完善方案，上报总经理审阅批示流程目的：提高了设备管理水平，保障了生产顺利进行（注：若企业有非生产设备，目标可改为“保障生产经营正常”，更全面）（二）质量管理流程图（宁波学员绘制，满分案例）基础信息：编号06，授权岗位总经理，流程目标“提高质量管理水平，提高客户满意度”。岗位分工：管理岗位与主持岗位都是质量部经理（典型小企业设置）；重要配合岗位：质量工程师、质量检验员；次要配合岗位：各部门经理、各员工；其他配合岗位：客户、供应商、行业主管部门。主责与配合工作：主责1：组织质量管理制度拟定与贯彻执行→质量工程师“参与制定”，质量检验员“配合修订”，各部门经理“配合制定”，各员工“配合”，客户/供应商“提供信息”，行业主管“指导制定”主责2：组织制定质量标准管理→配合岗位分工同上，行业主管“指导修订”主责3：组织质量标准宣传培训管理→质量工程师“配合培训”，质量检验员“参加培训”，各部门经理“配合培训（可当讲师）”，各员工“参与培训”，客户/供应商“参加培训”，行业主管“指导培训”主责4：组织原料质量检验验收管理→质量工程师“指导验收”，质量检验员“执行验收”，各部门经理/员工“配合验收”，供应商“配合验收”主责5：组织生产质量管理（过程管控）→质量工程师/检验员“过程管控”，各部门经理/员工“过程管控”，客户“反馈质量信息”，行业主管“检查指导”主责6：组织产品质量验收管理→质量工程师“指导验收”，质量检验员“执行验收”，各部门经理/员工“配合验收”，客户“反馈信息”，行业主管“监督检验”主责7：组织产品质量改善管理→客户/供应商/行业主管“提出改善建议”，各部门经理/员工“参与改善”，质量工程师/检验员“参与改善、资料归档”改善与闭环：配合岗位：提出改善建议管理岗位（质量部经理）：汇总提出改善方案，上报总经理审阅批示，组织贯彻执行流程目的：提高了质量管理水平，提高了客户满意度 从这两个案例能看出，三级流程都体现“全员参与”，而且会根据企业规模调整岗位设置，没有固定模板，核心是符合企业实际。
第六章 领导者应该明示并放大期待
“员工只做你检查的事情，而不是你期望的事情。”这是很多领导者奉为珍宝的名言，于是便千方百计寻找、设置任务中可以控制、约束部属行为的检查点，想要什么就跟踪检查什么、重视什么就重点检查什么。我不能完全苟同这一观点，因为如此一来，领导者与部属完全成了两个对立的个体，我们期望的同甘苦、共命运、员工与企业双赢成长成了空谈，更不要说形成上下同欲的团队了。管理职能主要强调执行，注重“索要”结果，但作为领导职能，重视的是影响，是通过部属用发自内心的行动而取得的成果。有活力、基业长青的企业绝对不会期望以检查的硬性手段（它应是对不得已之人的不得已的行为）作为员工工作的动力之源，员工的主动性不是检查出来的，它依赖于领导者启发积极主动的智慧和艺术，其方法之一——明示并放大期待。
第二篇案例文件篇
一、一级文件手册文件目录表
4.根据经营特色细分
从经营角度看，经营特色是餐饮企业的立身之本。“色”是餐厅区别于其他餐厅的特质和优势，更是餐厅经营的特有性和有别于其他餐厅的经营方式。一般餐饮企业或多或少都有自己的经营特色，关键是餐饮企业的经营特色是否被经营者有意识强化而形成竞争制胜的卖点。确定餐饮企业的经营特色，不能盲目，一定要根据地域特点和餐厅的实际情况来确定，不能盲目地求高求大。餐饮企业确定自己的经营特色一定要根据风味和地区的不同，在充分市场调研的基础上进行。经营特色可以是菜品特色、文化特色、历史传承、风土人情、精神体验等，或者几种特色融合。无论哪一类特色，从形式到内容都必须和谐统一，有一个突出的主题和完整的概念。5.根据商业模式细分根据商业模式，我们还可以把餐饮市场细分为B2B、B2C、C2B三类。B2C也是我们提到最多的广阔消费者市场。近几年，餐饮B2C经营已经从传统的单一的纯餐饮模式向多元化经营衍生，餐饮+文化、餐饮+娱乐、餐饮+零售等多种形式内部整合、跨界融合等新兴模式层出不穷。餐饮+/+餐饮模式近两年大行其道，各路大咖蜂拥而来，为传统餐饮企业转型升级拓宽了视野和思路，未尝不是可以考虑布局的一个细分市场。B2B则是为众多餐饮企业提供配套支持的餐饮服务市场，如供应链服务、营销服务、技术服务、金融服务、管理服务等解决方案。餐饮B2B市场目前还处于起步阶段，恰恰是中国餐饮业的薄弱环节，很多服务还比较粗放和简单，存在很大的发展和提升空间。C2B模式是一种反向定制化的餐饮新形式，通过互联网和大数据，精准把握顾客需求，以团餐、众筹、预售等形式，实现餐厅和顾客群的无缝对接，快速高效。B2B、C2B两个细分的新兴领域，也为要转型的传统餐饮企业、初创企业提供了可供选择的目标市场。
  
    
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