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管理能否松一点？

我曾碰到过许多如下类型的销售经理和基层业代：制定产品团购价的时候，他们希望公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指望着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就因为这个价格谈甭了；我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些管理者立场稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话；指标最好低到没有什么压力；经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。不过这一让步，许多的问题就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来；在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在自己面前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希望公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部门以及自己的渠道商能够管理松一些，能够获支持、得利益。管理上的松散往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对？其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面：一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间。二是管理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多，洪荒显然就不远了。其二，认清自己的局势，不要不切实际。对广大中小企业来讲，往往存在资金及市场号召力严重不足的问题，在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些，就会更有利于打开市场，销售团队在管理上动脑筋的问题就会少发生一些。其三，做好区分，原则性问题不松，非原则性问题可以适当放放线。比如你可以申请特价，但要想超过警戒线搞砸价冲量就不行。其四，名松实紧，给支持提要求。比如，销售团队某成员想搞定一个经销商，但这个经销商在供货价、扣点、市场支持上也提了不少的要求，这个时候销售人员要返过来想我们请示，希望管理能够松一点。只要在不足以引发市场动乱的合理范围内，这也不是不可以——价格要想低一点，就必须现款现货并达到一定的进货量；扣点要想高一点，就会有更多、更高的坎级任务需要攀登；市场支持要想多一点，就得完成相应的基本任务。

行政部人员岗位职责

一、职位名称：行政部文员直接上级：总经理直接下级：清洁工、厨师、保安。1.职责内容（1）负责工厂人事管理，包括人员招募、离辞职处理、考勤制度指导和监督落实等。（2）负责员工培训的管理，制定员工年度培训计划，协调培训工作包括培训档案的建立和维护。（3）负责接听、转发来电、收发传真、批签客人的放行条。（4）负责工厂守卫、消防、卫生、整理整顿及厂纪厂规制度的管理。（5）负责文件的受控发放登记与回收等。（6）负责接待客人、转发、通知各部文件工作及登记。（7）负责文件的登录，发行，回收，变更。（8）负责各部门记录的登记，检查。（9）负责员工满意度监督及厂规厂纪，绩效考核执行。2.任职资格（1）学历：大专以上文化程度。（2）培训：接受过《人力资源管理》《劳动法》与IATF16949的专业培训。（3）专业技术能力：熟悉国家劳动法规、能拟定和监督执行人事行政制度，协调沟通能力强。（4）工作经验：有三年以上行政管理工作经验。二、职位名称：清洁工直接上级：人事文员直接下级：————1.职责内容负责厂区内的卫生和对厂区的保洁。2.任职资格：（1）学历：初中以上文化程度。（2）培训：接受过工厂清洁打扫的培训。（3）专业技术能力：熟悉厂务清洁卫生工作流程。（4）工作经验：有工厂内杂务清洁经验。三、职位名称：厨工直接上级：人事部文员直接下级：————1.职责内容（1）负责全厂素菜、荤菜的洗切。（2）负责打扫厨房、餐厅的卫生。（3）确保餐具的清洁卫生。2.任职资格（1）学历：初中以上文化程度。（2）培训：接受过工厂厨工培训。（3）专业技术能力：丰富的做南方菜经验。（4）工作经验：二年以上工厂厨工经验。

一、守正出奇的兵法原理

用现代观点来阐述“守正出奇”的兵法原理，就是“守正出奇”是一场人为的蝴蝶效应。什么是蝴蝶效应？蝴蝶效应说的是在南美洲亚马逊河流域热带雨林的一只蝴蝶扇动几下翅膀，可能在两周以后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。其原因就是蝴蝶翅膀的运动导致其身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流，而微弱气流的产生又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，也就是蝴蝶扇动翅膀打破了原有系统中的平衡，之后引起连锁反应。我们可以将其简单概括为打破平衡的过程。为了更好地理解“守正出奇”和蝴蝶效应的逻辑关系，我们还用背水一战的案例来解释，一开始背水一战的一万汉军和赵军二十万兵力对垒，形成一个短暂的平衡。这个平衡便可以理解为蝴蝶振翅前的原有系统。如果赵军打破这个短暂的平衡，集结大军抢先发起进攻，汉军就必败无疑。因此韩信需要主动且先于对手来打破这个短暂的平衡。而打破平衡的“蝴蝶”就是韩信先前派出的两千奇兵。韩信深谙兵法，清楚赵军营寨的价值，如果赵军营寨失守，赵军必然回撤，抢夺营寨。当赵军回攻营寨时，背水列阵的一万汉军可以主动追击对方，虽然追着打也未必能赢，但可以拖延时间，不断消耗对手的实力，使赵军越跑越散，越跑越没有战斗力。当赵军好不容易奔袭到营寨时，又被营寨中的汉军挡住，这时候营寨中的汉军和回攻的赵军形成平衡，很快这个平衡就被追击赵军的汉军打破。我们从这个过程中可以看出“守正出奇”就是以“守正”来达到起始的对战平衡，之后“出奇”就是由作战一方主动打破平衡，从而改变战争局势。首先，我们说“守正”是“出奇”的基础。蝴蝶效应说的是通过初期微小的变化带动整个系统产生连锁反应，既然是连锁反应，就涉及平衡。在原有气流没有对抗和平衡的状态下，肯定没有办法产生连锁反应。这就像一只在平静的空气里飞舞的蝴蝶，无论如何扇动翅膀也不会带来一场风暴，甚至不会对周边的环境产生多大影响。而这个蝴蝶的翅膀之所以能被改变状态，创造一场风暴，是因为之前对抗的气流处于某种平衡状态，蝴蝶扇动翅膀的力量虽然十分微小，但是它的出现却打破了这种平衡，由此造成一方气流强大，并不断推进，从而引发一系列变化，影响到更多的平衡，持续加强，最终导致整个系统都出现变化。由此可以看出是否能够产生影响取决于是否有对抗的平衡，而产生多大的影响就要看这个平衡系统有多大，平衡系统越大，产生的连锁效应越明显，对抗后的短暂平衡就成为蝴蝶效应产生的基础。守正其实就是通过面对面与对手直接对抗，产生短暂的平衡。这个平衡就是出奇制胜的基础条件。另外，我们强调“出奇”是制胜的关键。“出奇制胜”之所以是制胜的关键，是因为如果没有“出奇”，战争就会一直维持平衡状态，交战双方就陷入“消耗战”，而“消耗战”也是在战争中比较忌讳的战术，我们必须在合适的时间，用对方无法预料的方式打破这种平衡状态，才能够争取到获胜的机会。《孙子兵法》里强调的“守正出奇”其实是以“守正”为前提，我们在和对手形成对峙的情况下，再分出一支奇兵去打破这种平衡，并且使战争的态势朝着对我们有利的方向发展，最终获得胜利，因此将领核心的价值就体现在对平衡点的判断及对战争态势的整体把控上，破坏平衡点的这支奇兵在什么时间、什么地点出现最合适，这就取决于将领的战略规划及临场指挥能力，在战场上，局势瞬息万变，我们提前制定的方案不一定能用上，因此“守正出奇”能够充分体现出将领的核心能力。很多将领对“出奇制胜”的理解存在误区，在制定策略的时候，认为成败的关键在于是否能够偷袭成功，是否能够出其不意地将对手打败，其实这样做的效果并不好，因为出其不意的关键是“不意”，如果你想偷袭对方，一定要找到对手注意不到的弱点，只有这样才能够偷袭成功，如果对手提前预知你要采取偷袭行动，一定会提前做好防范工作，你这样做就是将自己送入虎口，很容易被敌人消灭，因为你很难判断对方是否知道你的行动，因此偷袭风险很大，并非上策。

五、评古立克的公共管理理论

在美国的公共管理理论中，公认的开山鼻祖是伍德罗·威尔逊（ThomasWoodrowWilson），他的一篇《行政学研究》（TheStudyofAdministration），开辟了这一新的研究领域。此后，众多的学者在这一领域耕耘。就以古立克在《管理科学论文集》前言中专门提到的著名学者来说，比古立克大1岁的怀特（LeonardD.White），曾任联邦文官委员会主席，在1926年出版了美国第一部公共行政的教科书《行政学概论》（IntroductiontotheStudyofPublicAdministration）。威洛比（W.F.Willoughby）是塔夫托经济与效率委员会（TheCommissiononEconomyandEfficiency,theTaftCommission）的成员，而且是对美国政府有重大影响的布鲁金斯学会（BrookingsInstitution）前身政府研究所的第一届主任，1918年，威洛比出版的《联邦州预算改革运动》，把预算作为政府的中心环节，包含了效率、责任、行政部门与立法部门的制衡等内容，其中推荐的预算程序，至今仍被美国许多市政府与州政府采用。1927年他出版的《行政学原理》（PrinciplesofPublicAdministration），是与怀特的著作并行的代表性教科书。迪莫克（MarshallE.Dimock）在当时也大名鼎鼎，不但他们夫妇共同从事公共行政研究，出版了大量著作，而且在1936年与高斯、怀特合著《公共行政学前沿》（TheFrontiersofPublicAdministration），代表了当时公共管理的研究水平。至于高斯（JohnGaus），在当时首先开创了行政生态研究这一新的学术领域。同这些公共管理理论的创立者相比，古立克属于后来者。但是，后来者很有可能居上，古立克的学术影响并不比前面这些人差。他在公共管理理论上的贡献，主要表现在以下方面：首先，古立克同其他学者的不同之处，在于他把公共管理与工商管理在理论上统一起来。古立克以前的公共管理研究，尽管也从当时的科学管理和管理过程理论中借鉴采纳了不少内容，但是，在思想深处二者是分离的，没有在学术上融为一体。早期的公共管理学者，基本上都出自政治学和法学领域，学科分野造成的潜移默化的习惯，使他们更多地从政治与行政的关系、法律与行政的关系来研究政府管理，其理论基石是政治学。而管理学理论发源于工商管理，主要立足于企业经营的经验和实践。尽管泰罗和法约尔他们反复声称自己的理论完全适用于公共部门，而且也身体力行向政府推广，但是，他们的经验毕竟是来自车间和工厂矿山的，实验和改革都是在企业进行的，终究同政府两张皮，尤其是管理活动中那种来自政界生活的微妙感悟，就难以表现在他们的理论中。古立克一直从事公共管理的咨询和调研，有着丰富的实际经验，而他的理论基础，又是得自法约尔和泰罗，这样，使他能够把泰罗的技术方法、法约尔的理论框架、公共部门的实际运行、政治与行政的现实纠结，完完全全地融汇在一起。对于管理学家来说，他是向政府领域渗透最为深厚的学者；对于政治学家来说，他是同工商管理理论最为靠近的学者。其次，古立克的学术研究，体现了科学与民主、市场与政府、集权与分权等方面的协调。从古立克的基本思想来看，他是泰罗主义的追随者，特别强调科学理性，坚信科学在管理中能够发挥巨大作用，能够使人类社会取得本质进步。同时，他又是民主政治的信仰者，特别强调公民对政府的控制。尤其是在对二战的反思和对纳粹极权主义的批判中，他反对专制政府能够提高效率的说法，认为多元化的民主政府更能创新，而一元化的集权政府只会突出强化控制。在古立克那里，比较好地实现了专业主义与民主主义、精英政治与大众政治、科学精神与自治精神的统一。关于市场和政府的关系，古立克的论证至今依然富有洞见。他强调，在市场这只“看不见的手”支配的个人行为不恰当的地方，就需要政府这只“看得见的手”。然而，古立克并没有把市场失灵与政府行为完全对应起来，他强调，政府活动有自己的逻辑。尤其是他观察到政府因其垄断地位而引发的诸多弊端。他发现，对于政府机构来说，缺乏竞争可能导致其不是“适者生存”而是“惰者生存”，对政府弊端的深究，使他提出的行政改革建议具有强烈的针对性。在公共部门的权力结构上，古立克对行政首长、参谋机构、立法机关、政党和压力集团的关系进行了深入论证，对公共事务的治理结构进行了新的探索。罗斯福新政期间总统幕僚机构的创设和发展，基本上都遵从了古立克的建议。这些，都使古立克站在了一个别人不能企及的制高点上。最终，古立克接纳了经济学、社会学、文化人类学，乃至生物学和物理学的影响，把公共管理部门看作有机生态系统。再次，古立克关于政府改革的提议和设想，推动了美国政府体制和管理方式的变化。美国在立国之初，信奉“政府要好，管得要少”的准则，所以，早期美国各级政府特别是联邦政府，强调制衡远远大于强调效率，突出民选官员而不重视专业人士，人们对自由的渴望导致反感政府管制。然而，伴随着工业化的完成和社会的变化，民选官员不能胜任专业事务，权力制衡不是给政府带来更大的驱动力而是带来更多的制动器，多头领导使政府丧失了责任机制。总之，在政府和社会的关系上，民众在早期警惕性的“凭什么政府要管”的疑问，到古立克时期已经变成了抱怨性的“政府为什么不管”的责问。古立克正是顺应这种时代变化，在总统行政管理委员会任职期间，同布朗洛和梅里亚姆三人，设计了联邦政府的全面改革方案，政府的行政能力大为加强，并由此开启了被著名行政学家德怀特·沃尔多（DwightWaldo）称为“行政国家”的时代。古立克领导的公共行政研究所，也成为推动政府改革的“思想工厂”。他后期集中精力进行城市管理研究，也是顺应城市化发展和演变的表现之一。有些学者认为，在古立克的公共管理思想中，存在着明显的矛盾。比如，他十分重视组织的一体化，但又赞扬公共管理的多元化；他强调职业公务员不受政治干预，但又主张强化民选政务官对技术官僚的管辖；他赞同行政领导的权力集中，但又主张以幕僚体系来弥补行政领导的不足；他认同专家地位的上升和作用的扩大，但又主张加强民众意志对专家的控制；如此等。对古立克思想中的这种矛盾的批判，以西蒙（HerbertA.Simen）的《行政格言》（发表于PublicAdministrationReview:1946.6.）一文最有代表性。西蒙尖锐地指出，古立克推崇的行政管理原则在逻辑上是矛盾的，他提出的组织分部化方法是不清晰的，并认为古立克的思路会把公共行政学带向绝境。从纯理论的角度看，西蒙是严格按理性逻辑来分析的，具有无可辩驳的严密性。然而，问题恰恰出在这里，现实中的管理活动存在大量的不确定性和模糊性，当代科学的归代今天，依然不能彻底消除不确定性。对于一个实际工作者来说，问题不在于逻辑是否严密，而在于现实是否需要。管理活动在大量情况下不是在正误之间进行选择，而是在鱼与熊掌之间进行选择。古立克在观点上的矛盾与冲突，正是一种对现实管理微妙性的一种把握。那种被西蒙称为格言或谚语的管理指南，表面上看起来互相矛盾，西蒙也承认它们基本上都是截然相反而且两两相对，正反映出人们在生活实践中经验之丰富，分寸之巧妙，感悟之传神。在这方面，古立克的悟性和敏锐程度是西蒙不能比的，而西蒙的逻辑和严密程度也是古立克不能比的。二人之间的这种张力，正是推动管理理论不断发展的动力。

5.2医药电商市场格局与盈收状况

2018年4月28日，国务院发布促进“互联网+医疗健康”发展的意见，提到可在线上开具常见病、慢性病处方，经药师审核后，医疗机构、药品经营企业可委托符合条件的第三方机构配送。同时探索医疗卫生机构处方信息与药品零售消费信息互联互通、实时共享，促进药品网络销售和医疗物流配送等规范发展。政策破冰，在“互联网+医药零售”监管上撕开了一个口子；产业层面，1药网宣布完成了5000万美元的新一轮融资，代表了资本对医药电商业态的认可。政策利好、资本态度积极，两相叠加，医药电商发展或上一个新的台阶。从市场表现看，各家医药电商亦交出了亮眼的成绩单。动脉网据相关上市公司、新三板挂牌公司2017年财报整理的数据显示，各家医药电商营收较上年有大幅提升，且多数实现了盈利。 “上市系”医药电商成绩单虽然目前A股市场还没有一家以医药电商为主营业务的上市公司，不过医药电商概念股已经有了数十支，包括传统的流通巨头，如上海医药、白云山、九州通，以及零售连锁药店上市企业一心堂、老百姓、大参林、益丰药房等。图5-4A股“医药电商”概念股一览这些医药电商概念上市公司，部分在年报中披露了电商业务的成绩，从中亦可看出市场的大致态势。图5-5“上市系”医药电商成绩单一览有明确披露营收数据的电商包括康爱多、好药师、仁和药房网、可得网等。其中，康爱多营收13.69亿元排名第一，净利润为3190.98万元；2016年康爱多营收为13.3亿元，净利润为886万元，同样排名第一；九州通旗下好药师、仁和药业旗下仁和药房网、康恩贝旗下可得网亦有不俗成绩。康爱多太安堂年报称，康爱多依托互联网平台，广泛开展与互联网公司、医药工业企业、线下零售药店之间的合作业务，是一家多元化的医药互联网公司。康爱多已累计为国内超过7亿的网购用户提供疾病用药咨询服务和专业药事服务，市场口碑良好，连续六年被评为中国电子商务百强企业。值得注意的是，早在2015年，康爱多就以广州三甲医院为核心进行线下DTP药房的布局。并获得国内外众多制药企业的支持，开展了良好的合作，形成了服务于上游工业企业和下游DTP患者，并且可快速复制的DTP模式。九州通2017年，好药师零售连锁业务实现营业收入18.77亿元、较上年同期的16.11亿元增长16.53%。其中，实体店953家，实现营收7.98亿元；线上业务实现营收10.78亿元，较上年增长11.52%，销售毛利率为13.06%。年报披露，九州通集团对好药师的线上线下服务平台进行了调整，发布了好药师APP3.0，融合了好药师官方商城与好药师APP“24小时送药、1小时必达”的O2O送药业务，打造全国立体化“9仓+18城”的送药网点。目前共有包括北京、武汉、上海等在内的18个一二线城市好药师用户可以享受好药师的专业咨询及送药上门服务。三方平台合作拓展方面，好药师与饿了么、平安好医生平台签署战略合作协议；在智能问诊方面，与大数医达合作，并使用深度学习等最前沿的人工智能方法，对常见病的诊断和治疗进行建模分析，在好药师APP中引入人工智能问诊服务，利用现代化人工智能技术，为社会百姓更好更精准的提供数据智能问诊服务；在健康管理方面，拥有执业药师300余名及专业医师团队，与大专家、趣医网、好大夫、芯联达等专业医疗平台达成战略合作，同时建立各类健康数据库，为后续开展会员的慢病管理工作等奠定基础。仁和药房网2016年，公司名称由“北京京卫元华医药科技有限公司”变更为“仁和药房网(北京)医药科技有限公司”。现在，仁和药业股份有限公司持有仁和药房网(北京)医药科技有限公司60%股份，财务数据合并报表。仁和药业合并财务报表中含“仁和药房网”字样的公司共8家，除了仁和药房网（北京）公司之外，均为3级或4级子公司。按财务报表，仁和药房网及其子公司2017年营业收入为8.12亿元，净利润为107.94万元。可得网可得网是一家专业的眼镜B2C网站，其在2007年5月上线，同年7月获得《医疗器械经营企业许可证》；2015年11月，浙江康恩贝制药股份有限公司新增入可得网股东名单。据康恩贝2017年报，其持有可得网20%股份。可得网2017年营收为8.05亿元，净利润为1004.77万元。康恩贝公告称，上海可得网络科技有限公司近两年加强市场拓展，推进O2O线下实体店的建设，并不断加强自有品牌的推广，通过线上线下互通的方式，整体发展较快，报告期内营业收入同比增长22.97%。上海医药上海医药零售业务销售规模居全国药品零售行业前列，分布在全国16个省区市的零售药房总数超过1892家，旗下上海华氏大药房是华东地区拥有药房最多的医药零售公司之一，旗下上海医药云健康致力于打造以电子处方流转作为基础的创新医药电商模式。公司以上药云健康为平台，发展处方药新零售“互联网+”业务，报告期内与腾讯签订了战略合作协议，初步形成从处方获取与管理、实现与配送及处方增值服务的处方药新零售价值链闭环。电子处方流转端，报告期内实现对接各级医疗机构214家，处理超200万张电子处方。国大药房财报显示，国大药房2017年度线上销售稳步开展，10月份开始自建平台，目前上线两家子公司，2018年会陆续上线10家子公司；同时，第三方平台仍是17年线上销售的主要来源，在天猫（国药在线）销售额为2.26亿元排在第一位，在药房网商城销售额为911万元，在1药网、京东到家、八百方等亦有覆盖。需要指出的是，国大药房电商业绩与国药在线有密切关系。国药在线全称为国药健康在线有限公司，其成立于2015年6月，国药控股、国药控股国大药房为发起股东。2017年7月，国药在线获得云锋基金、朗盛投资参投的A轮1.5亿元融资。据国药一致2017年年报，其在国药在线公司的表决权为8.06%。国药集团电商体系有国药1健康、国控广州药网、国大药房、国药商城、国药试剂等业务板块，国药在线居中其承上启下作用，拟打造集B2C、O2O、B2B服务于一体的垂直电商服务平台。一心堂公司于2013年进军电商业务，并与2014年9月设立电商事业部门，利用国际先进的Hybris电商平台，完成B2C、B2B、B2B2C、O2O等业务架构搭建，实现与其他电商平台的业务对接和订单流转，为一心堂的全渠道电商打下坚实的基础。在B2C业务方面，公司于2016年上半年陆续推出一心堂APP、团购业务、跨境业务、同城服务业务等跨界B2C业务，同时利用自身优势品牌影响力以及区域服务优势，推出了一心到家B2C业务。2017年度全年实现电商业务交易额6538.91万元。其中，第三方销售平台的交易额为1311.22万元。老百姓公司通过官网商城、大型电商平台旗舰店、微信公众号及手机移动端等多渠道发展电商业务，探索和发展O2O、B2C业务模式。大参林公司在重点做好传统零售业务的同时，积极地发展新的业务以承接处方外流，包括医药电商（含B2C、O2O）、中医馆、中医坐堂+药房等；并通过建立DTP药房与拓展院边店，与临床工业深度合作的模式成效明显；同时大力拓展院边店，报告期内新增118家院边店，这将为公司承接医改成果夯实坚实的基础。益丰药房公司于2013年开启医药电商业务，2016年成立电商事业群，下设B2C、O2O、CRM、电商技术等电商事业部，以CRM和大数据为核心，打造线上线下融合发展的医药电商业务。2017年，益丰大药房电商事业群人员组织架构不断完善，电商各模块业务走上正轨。PASS、微信公众号、微信商城、CRM小票促销、线上药师咨询、用药提醒等产品陆续上线试点，与京东到家、百度外卖等多家第三方平台的合作逐步展开。益丰还通过现有会员资源，发展自营电商；通过第三方引流，做大O2O业务，O2O及时配送辐盖上海、南京、长沙、武汉、江西等线下门店所在的近二十个城市，越来越多的消费者在益丰体验到便捷的购药服务；通过尝试开发纯互联网产品，打造移动化的业务平台；通过电商业务创新和互联网技术的运用，改变员工管理模式，提升员工专业服务和营运管理的智能化，实现线上线下销售的融合增长。护生堂护生堂电商平台通过重新规划主营品类、优化完善自有品牌产品线等策略，有效提升产品销售毛利率；同时为抵御市场竞争，新增3家线上店铺。线下药店中，1家药店正式通过零售医保项目北京市人保局审核；3家药店开通京东到家平台O2O，药品递送做到3公里范围下单1小时送达、及全城次日达服务，药店运营能力得到稳步提升。报告期内，护生堂实现营业收入3715.00万元。康之家康之家具备完整的产品供应链，结合已有线上资源与线下资源，打造B2B2C到O2O再到C2B的医药电商闭环，引领医药新零售发展；提供医药线上线下购买、医药配送、移动医疗、智慧药房的服务，解决医药服务的深度链接，建立以“平台+产品+服务”的垂直整合生态系统，实现医药行业全价值链的生态闭环；从而实现以服务为核心，以数据为基础，以重复购买为目标，以社区辐射为纽带的医药服务O2O模式。 2017年，康之家实现营业收入2.2亿元，比去年同期增加13.51%；归属于挂牌公司股东的净利润744.01万元，同比增长585.29万元。康之家营收并非全部来自线上。按其财报，其新零售业务收入为8447.09万元，公司官网的市场影响力扩大，顾客群体逐步扩大，顾客复购比率增加；加盟店及O2O体验店收入为1.26亿元，比上年同期增长了68.17%，收入增长的原因为报告期内随着公司IT技术及互联网销售经验向加盟药店的推广，公司加盟店及020合作体验店已经拓展至两千多家。公司给加盟店配送药品产生的收入大幅增加。医药电商格局将定，创新是突围关键以上介绍了“上市系”医药电商的发展缘起、市场打法及取得的成绩，可以看出，“上市系”医药电商公司在市场中占有较大比重。究其原因，医药电商还是一个相对吃“资源”的行业，比如在网上药店的审批上，需要先有信息资格证，再以线下连锁为基础获得交易资格证，这就让有连锁基础的公司更容易起步；其次，医药供应链资源、行业营销资源，也需要有沉淀的熟手来操盘，所以医药电商行业早期玩家多以传统出身为主。不过也应该看到，非上市系公司、互联网基因的公司在医药电商行业占了较大比重，比如健客、1药网、七乐康、云开亚美、360好药、八百方等，这些公司挟互联网理念进入医药电商行业，在技术、运营、营销上为行业带来了新的玩法。总体而言，医药电商市场格局已经逐渐清晰，头部企业梯队已经出现，一批有实力、有资源、懂市场的企业已经形成了品牌，各自拿到了相应的市场份额。不过，医药电商市场变数也很多，包括政策、技术创新、模式创新等。首先，从政策看，处方药网售一直处于未完全放开的状态，导致各家电商只能摸索着前行，一旦划定政策红线，很多企业的业务都将受到冲击。即使是新近颁布的“互联网+医疗健康”政策在监管上开了口子，但仍然没有放开监管的红线，所鼓励的还是有线下基础、能够和医院形成良好连接的模式。从用药安全上来说，处方药网售一段时间内仍将处于限制状态，这会给医药电商业务拓展带来天花板，制约行业扩张。其次，从技术创新看，电商的核心能力是提高供应链的效率，以更低的成本服务于更多的用户。在电商作为一种增量渠道的时候，其能够和工业企业保持良好关系，但是随着市场趋于成熟，效率提升达到天花板，改造供应链获得的成本节约已经无法覆盖扩张成本，工业企业、供应链参与的意愿就会降低，或者合作模式具有排他性，这无疑会让一些医药电商失去供应链支持。所以，医药电商模式需要创新，事实上，我们也看到了医药电商们在进行模式创新。比如尝试“药+医”模式，包括与互联网医院合作、收购医院、上线移动医疗APP等，“药+医”模式解决了医药电商处方来源问题，同时让用户更有黏性，“圈定”用户；再比如是B2B、B2C、O2O多种业态混合经营，打造业务闭环；再比如向小众市场拓展、做深服务，并尝试与保险、健康管理相结合等。任何一个市场都不是一个固定不变的市场，商业的本质就是变化。医药电商给药品流通、零售行业带来了深远的影响，未来随着两票制、医药分开等推进，医药电商还将在药品流通中扮演更重要的角色，并影响国民的健康消费习惯。而在医药电商发展过程中，创新将成为突围的关键。

四、案例解析：从理论到实践1小时54分

（一）深印（跨境电商服装企业）：小单快反的供应链设计1.战略解码◦ 价值主张：海量款式、极致速度、廉价（美国市场）；◦ 价值实现模式：小单快反。2.供应链定位◦ 核心使命：构建支持海量SKU、极致快速、成本可控的敏捷体系；◦ 第一性原则：速度与周转率优先；◦ 关键成功要素：库存风险最小化、供应商集群深度绑定。3.方法逻辑◦ 交期策略：采用ATO+MTO+模式，提前生产通用面料（半成品），接单后快速裁剪缝制；◦ 成本策略：通过供应商集群竞争降低采购成本，小单生产减少库存积压；◦ 质量策略：基础品控（满足穿着需求即可），牺牲部分原创性以提升速度。（二）华为：质量与连续性优先的供应链设计1.战略解码◦ 价值主张：技术领先、产品创新；◦ 战略控制点：知识产权、全球交付能力。2.供应链定位◦ 核心使命：支撑全球复杂项目交付，确保极致质量与供应连续性；◦ 第一性原则：质量与可靠性优先；◦ 关键成功要素：强大的NPI能力（新品导入）、供应连续性（抗制裁能力）、全球项目交付能力。3.方法逻辑◦ 交期策略：ATO模式，提前生产通用模块（如交换机主板），接单后组装；◦ 质量策略：严格供应商认证（需1年以上审核）、中试部（NPI核心部门）保障量产质量；◦ 供应连续性策略：多区域供应商布局、战略库存（关键芯片）、技术替代方案储备。

真茶味：品牌诉求失误

在2002年的茶饮料领域，加多宝除了采用运动战侧翼进攻，也全面提升渠道的铺货率，全面投放广告，全区域开展多种促销活动。然而，经历了当年的茶饮料营销战之后，加多宝公司在次年重新调整策略，决定避开与冰红茶市场上康师傅、统一这两大品牌的正面交锋，采用其他方式进攻。2003年，加多宝重点推广旗下绿茶产品，推出了以“真茶味”为主要诉求点的绿茶广告。力图从产品口味上侧翼进攻，从而突破康师傅和统一联手铸就的茶饮料屏障。不过，绿茶这个产品本身在口味上，很难开发出差异化，起到奇兵的效果。从营销理论上来说，侧翼进攻的营销思路无疑是正确的。但是，“真茶味”真的能体现出加多宝绿茶区别于其他品牌的品质特点吗？从品牌营销的角度看，任何一个成功品牌的产品概念，必须包含下面三个要素：1.消费者需求描述——主要描述消费者的需求、信念或态度，并引起消费者的共鸣，为引出产品利益做铺垫；2.产品利益——描述产品可以帮助用户解决问题及带来的相应利益．引起消费者的购买欲望，满足其需求；3.利益支持点——具体描述产品特点、作用原理等支持产品利益的依据，让用户信服。我们可以从康师傅冰红茶来分析如上三个要素：第一，消费者需求描述——炎热的夏天，消费者需要一个解渴的饮料产品。第二，产品利益——康师傅冰红茶能满足消费者清凉解暑的需求。第三，利益的支持点——由于冰红茶的成分里含有柠檬酸和茶多酚，所以在冰冻后给人冰凉好喝的感觉。但如果我们用上述分析方法来分析加多宝绿茶的“真茶味”，会很遗憾地发现在独特的利益支撑点方面，加多宝绿茶无法通过差异化站稳脚跟。加多宝拥有的特点，康师傅和统一都有，尽管从口味测试方面来说，加多宝绿茶和康师傅、统一相比并不逊色，但“真茶味”给消费者的感觉只是“茶味”而已，并不能说明加多宝绿茶是真材实料。而在产品本身的茶味道方面，康师傅和统一已经做得相当好了。加多宝以“真茶味”作为品牌诉求点，并没有使加多宝绿茶从康师傅和统一两大品牌的侧翼中突围出来。其实，对于康师傅和统一来说，绿茶始终是个长期战略产品。绿茶的口味特点和冰红茶相比不是很好，这也决定了绿茶是个慢热的产品。谁也无法确定消费者什么时候能像当初接受冰红茶一样接受绿茶。尤其是康师傅，在大力经营冰红茶的同时，为了维持其在茶饮料市场的第一品牌地位，出于产品利润和产品线经营的考虑，也曾对绿茶做过大规模的推广，同时为了从品项上丰富绿茶的产品线，先后推出了冰绿茶和梅子绿茶，虽然效果不是很好，却丰富了康师傅作为茶饮料霸主的产品线和品牌内涵。因此，加多宝茶品牌诉求的战略性失误是致命的，至于在其他品牌推广方面的战术失误甚至已赘述。任何一个成功的品牌诉求，必须建立在成功的产品概念基础上。这个产品概念必须尽量独特于其他品牌的产品概念，具有消费者真正需求并且能够感受到的区别于其他产品的独特利益。而这个品牌诉求，必须体现了这个品牌所依附的产品概念，尤其是产品的利益支持点。

第四章渠道管理的基础：经销商开发

让经销商见到“钱景”，让他动心！好产品能卖出去（消费者能购买）、好的市场运作、好的保证及信誉、好的企业，好的你，再加上创造竞争性的环境，他会倒着来求你。在这里着重论述的经销商开发的系统思维，摒弃了一些散乱的经验、技巧式方法。

金钱卦，最通俗的占卦法

到了汉代以后，这个古蓍法大家感到很麻烦，就“变而通之”，找了一个简便的方法取代，只要三个铜钱就可以起卦了。那就是我们后来所称的金钱卦，汉代称之为火珠林。金钱卦的起卦方式就很简单了。金钱卦的基本原理和古蓍法其实也差不多。我们拿三个硬币，摇一摇随便扔下去，出现的结果也无非就是四种，即三个正面、三个背面、一正二背、一背二正。套用前面“四营”之后的“六七八九”这四种情况，所谓的六，就是三个阴面，是为老阴；九就是三个阳面，是为老阳；那么七呢？就是指的一阳两阴，为少阳；八就是一阴两阳，为少阴。老阴老阳是为动爻，少阴少阳是为静爻。起好一个卦之后，动爻往往有各种不同的情况。有可能六爻都是静爻，一动不动；也可能六爻都是动爻的，全部都要动；也有可能只有一爻动，或者两爻动、三爻动、四爻动、五爻动。那么，在这种情况下，我们怎么判断呢？我们查《易经》的卦辞爻辞，有一个基本的判断方法：我们打一卦，如果六爻都不动，全部是静爻，就依本卦的卦辞来判断。一爻动，无论动的是哪一爻，只有一爻动的话，就要根据这一卦的爻辞来判断，动的是哪一爻，就用哪一爻的爻辞来判断。比如说乾卦，正好是九三爻动了，这个九三爻辞是“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”，感觉就是很紧张，随时要注意，要很警惕，要以“终日乾乾”的感觉来面对一切事情。如果是乾卦的九五爻动了，那你就不得了，“飞龙在天”，就是随便你怎么玩，都很厉害的感觉。这是一爻动的状况。如果两爻动，比如说刚才举的乾卦，九三爻和九五爻都是动爻，那么判断的时候，两爻的爻辞都要照顾到，要兼顾到。这时候，你既要看到“飞龙在天”的自由自在的状况、自由自在的感觉，同时又要看到“终日乾乾”，还有朝夕警惕的这一面。但是呢，两爻动时也有侧重点，侧重在上爻。这是朱夫子的说法，朱熹的说法，以下爻为辅，上爻为主。在一般的情况下，都要以上爻为主。为什么呢？因为上爻它是代表一种结果，我们起任何一个卦，它都是从初爻到上爻这么来的。那么上爻，它代表的就是一种结果，两爻动的话，上爻它是最后起决定作用的。如果三爻动呢？三爻动，就必然是一上一下一中。三爻动时的判断，就以中间一爻的爻辞为主，上下两爻为辅。那么四爻动呢？四爻动就麻烦了，六爻有四爻都在动的话，你就有点乱了方寸。这个时候，一个卦的关键就要看它的静爻了。它剩了两根静爻，仍然是一上一下。这个时候，就要是以下爻的静爻为主，上爻的静爻为辅。正好跟两爻动时的情况相反。如果是五爻动的话，就是看静爻。物以稀为贵，这时候那一个静爻就是全卦的老大。但有时候也可能出现六爻全动的情况啊！那这时候，你起的这个卦就确实没有办法判断了。六爻全动，说明你打卦的时候，一方面心本身就动得很厉害；另一方面就是这个事情确实本身就异常复杂。这个事情一定是变化多端的，每一爻都在动啊，每一个环节都在发生变化，它就有无限多的可能性。那遇到了怎么办呢？朱夫子有一个说法，说六爻全动，看用九用六。但用九用六，只有乾坤二卦有，其它各卦就没有用九用六。所以在这个事情上，对用九用六就有一个争议。

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六、电商运营的关键理念与方法时间：01:06:33

（一）“做大店、打呆仗”的理念如今要“做大店、打呆仗”，电商发展到现在，平台、品牌、渠道都在集中，要做大店，尽快从哑铃型结构的底部冲到顶部。做标品要有设计专利或技术门槛，做非标品机会相对多些，无论卖什么，都要让消费者对店铺有印象，如babycare，养孩子的妈妈大多知晓，看到就容易下单；戴森吸尘器价格高还畅销，也是因为符合消费者需求。（二）懂天道、地道、人道做电商要懂天道、地道、人道。天道是理解市场主体、消费主体和市场发展阶段，研究透消费者的感性特征；地道是看清行业供给结构和渠道路径；人道是认清自己，知道哪些地方不足，先做好不花钱就能改进的事。电商最后的竞争是思想的竞争，包括对业务规划、市场和竞争的理解，产品设计、结构塑造，以及组织和团队沟通等。（三）电商的核心竞争与思想对抗电商的核心竞争最终会演变为思想的对抗。这包括对业务规划、市场理解、竞争理解、产品改变、产品设计、产品结构塑造以及组织要求的深刻理解。企业需要明确自己需要什么样的人，如何与美工团队、运营团队等核心人员达成有效沟通和合作。企业最怕的是不知道自己要做什么，也不知道自己能达到什么地步，因此会感到迷茫。市场卖家分布结构已不再是金字塔或橄榄球型，而是哑铃型。如果不能快速穿过中间细细的腰部卖家，上升到第一层度，就会面临被边缘化的风险。对于做非标品的企业来说，机会可能更大一些；而对于做标品的企业，则需要注重设计专利和技术门槛的提升。案例：BabyCare店铺很受欢迎，只要看到这家店，就能记住这个点，特别是在年轻妈妈群体中，知名度极高。年轻女性员工，几乎都知道BabyCare，且大部分都在该店下过单。这显示了BabyCare店铺在母婴市场中的一统天下地位，消费者只要看到这家店，早早晚晚都会下单。（四）电商与产品的关系及消费者购物心理1. 电商只是一个销售路径，核心在于货。产品深度很重要，即需要足够的单品来做支撑，才能吸引消费者。案例：通过对比不同规模的购物中心，发现消费者更喜欢去场面大、商品丰富的地方购物；消费者在酒店选择上也倾向于选择高姿态的五星级酒店。2. 价格策略对消费者决策的影响：在消费者心中，价格并非越低越好，有时候价格高反而能吸引消费者。案例：一个深圳朋友做的烤箱平台，原本定价3000元，当大品牌介入后价格降至2800元，该朋友为了竞争也将价格调至2600元，结果销量反而下滑。

第2节当代动机理论

早期的动机理论虽然广为人知，但遗憾的是它们经不起严格推敲。当然，它们也没有被全盘否定。许多当代动机理论有一个共同特点：每个理论中都有大量的有效证据支持。之所以称其为当代理论，并不是由于它们近期才发展起来，而是因为它们代表着对员工动机进行解释的当前状况。一、成就动机理论成就动机理论由戴维·麦克利兰及其合作者提出，该理论主要关注三种需要：成就、权力和归属。成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。（一）成就需要具有强烈成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，而并不看重成功所带来的物质奖励。麦克利兰发现高成就需要者有三个主要特点：（1）高成就需要者总想把事情做得更好，他们希望个人有权自己做主找到解决问题的方法。高成就需要者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。（2）高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。例如，有两件事让你选：掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择哪一样？高成就需要者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。（3）高成就需要者喜欢能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否有进步。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需要者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。（二）权力需要权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。权力需要较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人，并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要者那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出，若管理者把他的权力形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。个人化权力强的人难以成为有效的领导者，社会化权力强的人才能成为有效的领导者。（三）亲和需要亲和需要是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。高亲和动机者的特点：寻求与多数人群保持密切的联系·倾向于与他人进行交往·对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲交情和重义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。基于大量研究的基础上，研究者对三种需要与工作绩效的关系做出了推断和预测：第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感，可以获得及时工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具备这些特征，高成就需要者的工作积极性就会提高。例如，高成就需要者更喜欢经营自己的公司，或者在大企业中管理一个独立的工作单元。第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响其他人做好工作。成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。例如，高成就需要的销售人员未必是一名优秀的销售经理，大企业中工作出色的总经理也并不一定就是高成就需要者。第三，亲和需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低亲和需要。实际上，高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。然而，也有人提出，高权力需要可能仅仅是一个人在组织层级中所处地位的产物。这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。其结果是，权力地位会成为激发权力动机的因素。二、认知评价理论这是一个成功地将内部动机转化为外部动机的故事。小孩喜欢运动、喜欢游戏、喜欢踢足球，这是他们的天性，是他们的内部动机；老人告诉他们，踢足球可以获得奖励并给他们奖励，这时孩子们踢足球开始有了追求“获得奖励”的外部动机，当孩子们习惯于获取奖励的时候，踢足球的动机已经转移到“获得奖励”了，当老人一分钱也不给了的时候，孩子放弃了本来是自己喜爱的运动。老人阻止孩子踢足球的故事告诉我们：行为如果只用外在理由来解释，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止，因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过多的外部理由。长期以来，动机理论家们普遍认为，内在动机因素（如成就感、责任感、胜任工作所产生的愉快），同外在动机因素（如薪水、晋升、和谐的上下级关系、愉快的工作条件和环境）是彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在1975年，德西和莱恩（Deci&Ryan）提出了一种认知评价理论（cognitiveevaluationtheory），它认为，当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜欢而从事工作的动力）就会降低。因为这会使人们感到他们是为了外部奖励而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了一种“怪现象”，即在组织中对出色工作绩效进行奖励，有时反而会使工作动机降低。认知评价理论对管理实践具有重大意义。长期以来，薪酬专家一致认为：要想使工资或其他外部奖励成为有效的激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是，认知评价理论家却指出，这样做只能降低个体从工作中获得的内部满足。事实上，如果认知评价理论是正确的，它的意义在于：为了避免内部动机降低，更合理的做法似乎是，个体的工作水平不随工作绩效的变化而变化。大量研究证据支持认知评价理论，但该理论也受到一些攻击，尤其是在研究中运用的方法以及对结果的解释两个方面。当组织运用外部激励因素（如工资、晋升和言语奖励）来激励员工绩效时，会以员工对当前工作的内部兴趣和内部动机降低为代价吗？答案并不能仅仅用“是”或“否”来概括。言语形式的外部奖励（如上司或同事的赞许）和物质奖励（如金钱）对人们内在动机的影响实际上是不同的。也就是说，言语奖励会提高内在动机，而物质奖励则正好相反。当人们被告知会得到物质奖励时，就会充满期望并把注意力放在奖励而不是工作任务上。但是，言语激励则会把人们的注意力集中在任务上，并且还会鼓励人们做得更好。认知评价理论的最新成果是自我一致性理论。这一理论探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。例如，如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则他们实现目标的可能性就更大，并且，即使目标没有实现，他们也会很高兴。为什么呢？因为努力的过程本身就充满乐趣。相反，因为外部原因（金钱、地位及其他利益）而追求目标则成功的可能性更小。即便获得成功，幸福感也不高。因为目标对于他们并没有太多意义。组织行为学方面的研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也就更好。对组织来说除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖励。即让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长与发展。那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更容易被工作激励，对组织也更加忠诚。三、目标设置理论美国心理学家爱德华·洛克（E.A.Locke）在研究中发现，外部的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。他于1967年提出了目标设置理论（GoalSettingTheory），该理论认为：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。也就是说，目标可以告诉员工需要做什么以及为此需要付出的努力。（一）目标设置理论要点（1）与笼统的、泛泛的目标相比，具体的目标能带来更大成效。例如，规定在多少时间内完成多少工作量或者达到怎样的具体标准，要比“尽力而为”的目标更有效。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。（2）在目标可接受的范围内，目标越困难，它带来的绩效水平越高。从难度来看，目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。为什么人们更容易被困难的目标所激励呢？（3）如果在实现目标的过程中，人们可以获得反馈，则会做得更好。因为反馈能帮助人们了解自己是否在朝着预定的目标前进，以及到底前进了多少。（4）目标设置理论的前提假设是个体对目标做出承诺。承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。从行为方面来说，这意味着个体：①相信自己能够达成目标；②有想要得到目标的愿望。参与目标设定与接受目标，哪一个更具优势？在这方面研究结论是不一致的。在某些情况下，员工参与目标设置会带来更高的绩效。参与目标设置的一个主要优势在于：它提高了目标本身的被接受性，使得人们愿意为达到目标而付出努力。但在另一些情况下，由上司指定目标则绩效更高。如果没有让员工参与，那么设置目标的人就需要对目标的目的性、重要性和合理性做出清晰而明确的解释。员工参与制订目标和上司指定目标，两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。研究表明，个体的目标设置并不是对所有任务都有相同的效果：当任务是简单而不是复杂的，是经过仔细研究而不是突发奇想的，是相互独立而不是相互依赖的时，目标对于工作绩效似乎有更为实质的影响。对于相互依赖性强的任务来说，群体目标更可取。（5）满意感当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对所得报酬是否公平的理解。如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，下面提供一些有效的解决办法：（二）目标设置理论的应用目标管理强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。毫无疑问，目标管理的吸引力在于，它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。组织的总体目标可以转化为下一层级（事业部、部门、个体）的目标。由于底层及单元中的管理者共同参与了目标的设置过程，所以目标管理不仅有自上而下的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成了一个目标层级，各层级的目标与其他层级的相互联系。对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个体绩效目标。维克托·弗鲁姆五、期望理论期望理论又称为“效价—手段—期望理论”，由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出。期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。该理论可以用公式表示为：在这个公式中，激励力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度（“我能做到吗？”）；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值（“我想要吗？”）。这个理论公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励（如奖金、加薪、晋升等），并且这些奖励可以满足员工的个人目标时，便会产生动机。因此，该理论主要关注三种关系：期望理论有助于我们解释，为什么许多员工对工作缺乏积极性而只求得过且过。如果我们详细考察该理论的三种关系就会发现，要想使员工的动机水平最大化，必须明确回答下列问题：第一，如果我付出了最大努力，能否在绩效评估中表现出来？对很多员工来说，对这一问题的回答是否定的。为什么呢？一种可能是，他的技术水平存在一定缺陷，这就意味着，无论他如何努力工作也不可能成为高绩效者。另一种可能是，组织中绩效评估体系的设计是为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性或勇气，这就意味着，付出更多的努力并不必然带来更高的绩效评估结果。还有一种可能是，员工感到他的上司不喜欢他（无论这种感知是对或错），其结果是，他预计自己不管多么努力，都不会得到良好的评估结果。这些例子表明，员工动机水平低的原因之一可能在于他们的信念，也就是说，他相信自己无论如何努力，获得优异绩效结果的可能性都微乎其微。第二，如果我获得了良好的绩效评估结果，能否得到组织的奖励？许多员工认为，在他们的工作当中，绩效与奖励之间的关系并不明确。原因在于，组织除了绩效之外还会奖励其他许多东西。例如，当员工的薪水基于诸如资历、合作性、讨好上司等因素来确定时，员工很可能会认为绩效-奖励的关系十分微弱，从而降低动机水平。第三，如果我得到了奖励，这种奖励对我个人来说是否具有吸引力？例如，员工努力工作希望获得晋升，但得到的却是加薪；或者员工希望得到一个更有趣和更有挑战性的工作，但实际上仅得到几句表扬而已；或者员工付出额外的努力以期被派往公司驻欧洲办事处，结果却被调到了美国。这些例子表明，根据员工的个人需要量体裁衣设置奖励是十分重要的。遗憾的是许多管理者自己可以支配的奖励十分有限，因而难以实现个性化奖励。另外，一些管理者还错误地认为，所有员工都想得到同样的东西，因此，他们忽视了差别化奖励的激励作用。无论出于哪种情况，员工的动机水平都不会被充分激发出来。总之，期望理论的关键在于弄清个人目标及其三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系以及奖励与个人目标满足之间的联系。作为一个权变模型，期望理论认识到不存在放之四海皆准的普适性原则来解释每个人的动机。另外，即使我们知道个体希望获得满足的需要，也不能保证这个人感到高绩效水平必然能带来需要的满足感。

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