热门：快消品零售营销老板
要点1：精益管理如何改变制造业？
记者：使命感是企业家必备素质之一，也是成就伟大公司的重要元素，刘董事长倡导的“制造强，中国强，管理改变中国”的重大意义是什么？刘承元：很长一段时间以来，人们对制造业不关注、不重视，人们把太多的资源倾注在了地产、互联网和金融等看似赚钱的行业，制造业大有被边缘化的危险。而世界经济发展的经验与铁的事实告诫我们，制造业是一国经济的脊梁，特别是对中国这样的大国来说更是如此。例如，中国造不出好的大飞机、高档汽车与高技术含量的医疗设备就是佐证。另一方面，从我接触到那么多制造业企业来看，有许多制造业企业经营者受大环境影响开始分心，把钱抽出来做地产，搞小额贷款公司等，不再执着于在制造业做大做强，对制造主业的管理也是得过且过，令人十分忧虑。为改变这一现状，让更多人重视制造业，不至于造成制造业空心化，也为了唤起人们对管理的真正重视，我们在10年前的2006年就花了数十万元，专门在凤凰卫视做了近半年公益广告，其公益广告词：“制造强，中国强，管理改变中国”。有人不无赞叹地说，你们真有使命感，10年前就开始了对中国制造大战略的呼唤。2015年8月中国政府出台《中国制造2025》大战略，我们为此感到欣慰与鼓舞，内心充满自豪！毕竟，我们呼唤了10年之久将“关注中国制造，做强中国制造”升级为国家战略，足以说明我们理想远大，眼光超前。我相信，在国家战略的引导下，中国制造将迎来又一个崭新的发展春天，而制造业者将会更主动、更自觉地学习和实践精益管理，在做大做强中国制造的道路上继续发愤图强。记者：精益管理的概念与其精髓是什么？刘承元：我认为，精益管理的概念，要把握住“精与益”两字：“精”，就是在管理过程中不消耗计划外多余的资源；“益”，是要让所有管理活动有效益。因此，精益目标始终追求零库存、零浪费、零故障和准时化等理想的高境界。而事实是，世界上并没有绝对的零库存、零浪费、零故障和准时化等，所以这些目标只能无限靠近，或即将抵达，这是一种理想境界。从这个意义上讲，“精益”是一种持续不断追求更高境界的改善过程，是一种经营哲学、一种事业、一种信仰。根据我们的经验，精益管理的精髓可用8个字来概括：“全员参与，持续改善。”也就是说，即使是一家管理水平较低的企业，只要能够做到“全员参与，持续改善”，那么它就是一家精益企业，它就能够走向美好的未来。相反，即使是一家管理水平较高的企业，如果不能做到“全员参与，持续改善”，那么它就不是一家精益企业，它可能很快被对手超越。记者：推进精益管理，企业可以获得哪些效果？精益生产推行失败的原因有哪些？如何避免？刘承元：推进精益管理，企业通常可获得四个方面的效果：一是现场管理、工作系统及作业标准的优化；二是员工与团队的不断成长；三是持续改善文化的逐步形成；四是显著的有形财务效果。这四方面的效果互为支撑，互为因果关系。精益管理推行失败的原因有很多，但根据3A公司的经验来看，客户公司领导不坚定、不支持、不参与和不智慧是问题的关键。不坚定是说，公司领导缺乏定力，太“好学”，追“时尚”，总是期望找到一招制胜的葵花宝典，试了东家不成，再试西家，搞得管理者和员工无所适从，其结果常常也都以失败告终，次数多了，失败成自然，我把这种现象称之为企业管理中的“习惯性失败”；不支持是说，公司领导对精益态度暧昧，不清晰表达支持，不能提供必要资源。在这种情况下，那些消极的员工继续消极，那些积极的员工会怀疑自己，而多数员工会在摇摆中消磨时光；不参与是说，公司领导以为出了钱就可以解决所有问题，不参加精益会议，不观摩现场变化，不欣赏点滴改善，不激励员工士气等，其结果是，员工们参与热情深受影响；不智慧是说，看不到员工行为上细微的变化，看不起管理上细小的改善，甚至以轻蔑的态度或口吻贬损员工改善。好领导一定要有大智慧。只要客户公司领导能规避以上四大问题，正确对待精益管理推行工作，我们的专家顾问就能够很快发动中基层管理者与广大员工积极参与，让精益管理推行工作获得成功。记者：目前，一些企业引进5S管理，效果如何？5S管理与精益管理的关系。刘承元：5S现场管理法，可以说是一切管理的基础。5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它是20世纪50年代在日本兴起的一种管理方法，看上去只有10个字，内容却十分丰富。认真做好5S管理，可以改变企业管理面貌，可以培养员工素养，还可提高效率，改善品质和提升收益等。丰田前总裁曾说过：如果把5S做到极致，就是精益生产。5S管理做得好，是一种禅的境界，是修炼人的良好形式。比如说，我们一般认为，桌子脏了就要擦，而5S中的擦桌子就不同，不管桌子有没有脏都要擦，而且要按规定的频次和规定的标准持续擦，所以擦的不是桌子上的灰尘，而是人们心中的灰尘。这样的5S和信徒拜佛、做礼拜，其宗旨是一样的。如果出了问题再拜再求，那就叫临时抱佛脚，肯定不会有效果。培养人的素养靠5S，做精益管理要从5S管理做起。记者：精益管理与精益技术的区别？刘承元：精益管理是一个过程，而不是结果；精益管理是一种行动，这种行动必须是持续不断的；精益管理还是一种理念，甚至是一种信仰。而精益技术包括精益工具或方法，精益技术可以用来为精益管理服务。可是有些专业顾问以为精益技术就是精益管理，这是十分错误的认知。也有些企业高层不问青红皂白，提出来要请顾问公司做看板管理，要做细胞生产，要做5S、TPM、6Sigma，等等。每当这个时候，我会问，做看板管理、细胞生产的目的是什么？他会说，提高效率，改善交付。我回答说，为了提高效率，改善交付，看板管理、细胞生产可能是不适合贵司的工具方法。所以企业要求顾问公司导入某种特有的管理工具方法，顾问公司就予以迎合，这是不应该的。正确的做法是，企业清晰做精益管理的目的，而专家顾问则要基于对客户情况的分析研究及不同阶段的不同需要，具体决定学习和导入哪些工具和方法。精益顾问就像医生，需要有一个精益工具箱，里面装着一整套各种各样有效的工具和方法，不应排斥任何好用的工具，也不能期望用某一个特定工具走遍天下，要针对问题特点选择最恰当的工具。记者：工厂管理如何实现持续改善？如何将其升华为改善文化？刘承元：首先，我们假定某工厂通过3A顾问三年辅导，已经成功导入工厂管理改善活动机制，工厂上下已经很好地接受了精益理念，学会了各种改善工具和方法的情况下，如何实现持续改善，我们的建议有三：其一，公司领导要扮演好投资人和啦啦队的角色，对活动提供资源支持，并欣赏和激励员工改善；其二，中层管理者要扮演好导演的角色，积极推进改善活动，并为员工准备好舞台；其三，广大员工要扮演好演员的角色，多做改善，尽情表演。对于还没有导入精益改善机制的企业，所谓持续改善是不存在的，由此可见，3A顾问的导入辅导何等重要。企业改善文化的形成，通常需要走过四个阶段的路程：第一阶段，改变。怎样实现改变呢？多数人、多数企业以为可以靠培训改变员工，现实告诉我们，培训做不到这一点。我们在实践中得出一个重要结论，就是“人造环境，环境育人”。正确的认识是，人是有惰性的，而且对改变现状缺乏信心，所以要真正改变一个人，就必须有强大的外力推动，培训没有这种力量。成功的做法是：在顾问和公司领导强力推动下，让员工自己动手从改变身边的环境，解决最简单的整理整顿问题开始；通过一段时间的实践，员工发现自己原来有能力改变现状，并在改变中建立信心；这时，只要领导引导得当，给予及时的欣赏，员工才会获得兴趣，进而对改变不再消极与抵触。第二阶段，员工有了信心和兴趣之后，我们再教他们更多科学管理和改善的方法，并尝试去解决更大的问题，促使员工实现对自身的超越。在这个过程中，员工会明显感觉到自己意识和能力的提升（成长），从成长中体会成就感。第三阶段，让改变和改善成为管理活动中的规定动作，变成员工日常工作的重要组成部分，然后持续推进。第四阶段，改变和改善成了员工的习惯，公司精益改善文化也就水到渠成了。当然，这是一个长期坚守的过程，要有足够的耐心与毅力，千万不能期望一蹴而就。记者：在目前国内外经济不景气的情况下，如何理解“现场力”就是竞争力？现场管理如何让“对”与“错”一目了然？现场管理可分哪几个层次？刘承元：“现场力”就是竞争力，这应该是公理，只是很多人忽视了。对任何企业来说，再远大的目标，再优秀的战略，再美好的愿望，最后都要靠一线员工（包括销售、研发、生产和服务）在现场来实现。没有现场员工有效的落地，愿景、目标和战略都会落空，可见现场是一切工作的落脚点。把一线员工的意识、技能、意愿，以及解决问题的能力加在一起，就是我们所说的“现场力”。当然，有人会说高层的领导力和中层的管理力也很重要吧？回答是肯定的。但是，如果领导力和管理力不能转化为一线的“现场力”，企业竞争力就无从谈起。关于现场管理水平，我认为，可分为四个等级：第一个等级为混沌状态，即无管理状态，其产品、工具、流程、服务和员工等所有生产要素都处在混乱之中，既没有效率，也没有质量，对客户的交付也会受到严重影响，结果是经营效益低下；第二个等级，是经过整理（把有用、无用的区分开来）、整顿（去除无用的，留下有用的并进行合理布局或归类管理）之后的状态，其管理状态基本明了；第三个等级，是通过合理的标识实现了可视化，使管理状态中的“对”与“错”一目了然，达到外行都能够判断对、错的水平；第四个等级，是通过防呆、纠错等的机制进行约束，进行预防，使员工能够实现自主管理，做到连傻瓜都不会犯错的至高境界。这样的认知不仅对制造型企业有效，对任何其他企业或组织的管理都有效，值得学习。记者：请问刘董事长精益管理有没有一个通用模式或捷径可走？刘承元：精益管理没有一个通用模式，它的精髓是：“持续改善，全员参与”。为了实现这个目标，需要的是一个循序渐进，持续推进的过程，需要企业上下长期的坚守。所以任何期望找到一招制胜的法宝，想走捷径都是徒劳的。人们去丰田公司参观，总是拿相机随处拍照，其实拍下的是外在的形式，而内在的东西，是永远拍不到的。丰田公司之所以优秀，是其经过90多年发展持续推进精益管理的结果，他们每天都在改善都在创新，才形成今天卓越的精益改善文化，这种生生不息的精益改善文化是企业获得竞争优势的软实力，是很难复制的。要想获得这种软实力，建设优秀的精益改善文化，只有华山一条路，需要企业上下虚心学习，积极行动，而且是持续的行动，没有捷径可走。精益管理是一个过程，只要把精益当成信仰，让企业全员信仰精益，并且脚踏实地去行动，才能成为优秀的精益企业。
第一节 电影院运营面临的挑战
1．影院服务的可替代品竞争力上升现在，电视剧分流中老年观众，网络影视剧分流年轻观众已经成为很突出的现象，以及以网络、手机、MP4等作为主要传播载体的“新媒体电影”的发展。由于这些影院服务的可替代品竞争力上升，这就要求影院及整个电影产业通过不断升级技术，提高观众的观影体验，积极引导更多的人走入电影院来看电影的社交体验与观影体验。2．影院的租金不断增高由于现代多厅影院设置在购物中心里，影院与开发商是场地租赁的合作关系。影院这几年的租金上涨得很快，影院运营成本加大了。有的开发商对电影院的租金期望值很高，加上目前影院行业竞争中的个别影院非理性投资方式，以致个别影院项目的租金水平过高。这已不适合影院行业正常的投资回报特点了，从而增加影院公司的经营压力，甚至难以维持经营。这不仅关系到这个影院是否可以长久稳定运营，也关系到这个购物中心在未来有更换影院品牌的风险，这将极大地降低这个购物中心的品牌形象与管理能力。3．影院运营的薄利化在影院和院线、发行、制片的票房分账模式当中，这几年开始向制片方倾斜，这样让影院经营的投资回报期延长，增加影院运营的压力，影院运营的薄利化成为常态。
二、管理
管理的合规是要高效率，研发、生产等要有清晰的组织流程，能把目标准确合理地分解下去，认知习惯和行为习惯，高效统一。1.治理和组织（1）治理决策上市公司需要严格遵循公司法等条例，完善公司治理结构，形成“三会一层”的治理结构，完善各类专业委员会在治理决策中的功能作用，同时改变公司决策原则：以企业价值最大化为第一决策原则。公司董事、监事的产生要符合公司法的规范，同时高级管理人员的聘任与解聘、一般人员的聘任和解聘，也要符合公司法、劳动法及劳动合同法等相关法律要求。（2）组织结构组织结构要系统地围绕组织任务，完成分工和整合。确保符合组织设计的几大原则：目标一致性原则、分工与协作原则、有效管理跨度原则、权责对等原则、集权与分权相结合原则、精干高效原则、稳定性和适应性相结合原则。同时要注意，不存在最优的组织，组织只是使在一起工作的人们效率更高的一种工具，每一种组织形式都是在特定时间、特定环境下适合特定任务的。2.流程上市公司需要建立规范的决策流程和业务流程，提高决策及执行的效率。业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。一般来讲，企业的基本流程主要包括：采购流程、研发流程、生产制造流程、原材料和产成品储运流程、营销流程、服务流程和支持流程。面向客户的流程可以帮助企业快速而准确地完成价值传递，将产品交付到客户手上。
2.参考问题
（1）背景（Context）​ 领导交给你这项任务时，是在什么时间、地点？有没有与你配合或协助的其他人？​ 你当时听到这项工作的第一反应是什么？为什么？​ 这项工作最具挑战的部分或步骤在哪里？​ 你对这项工作的工作思路与计划是怎样考虑的？能不能分享一下你的行动步骤？​ 你在这项任务中的角色是什么？对你是挑战吗？为什么？（2）行动（Action）​ 面对你认为当时最大的挑战，你都做了什么？​ 你在交涉过程中是怎样表述的？能不能跟我分享一下你们对话的细节？​ 能否说一下工作的关键步骤，尤其是你如何运用专业能力来解决问题的？为什么要这样做？（3）想法（Thinking）​ 你为什么要做这样的工作安排？有什么考虑吗？​ 你为什么要对他说这样的话？如果没有达到你最终想要的结果，你会怎么办？​ 你这样做有先例吗？如果没有，你能保证一定成功吗？​ 你觉得自己这样做，你的领导会支持吗？如果领导不支持，你还有其他策略吗？（4）感受（Feeling）​ 这件事的解决，你觉得是得益于你的专业能力还是人际关系？为什么？​ 通过这件事，你的能力或技能、知识都有提高吗？主要表现在哪里？​ 这件事对你最大的触动是什么？为什么？​ 现在你回想一下这件事的解决过程，有没有让你感觉可以提高或改进的？或者现在让你做，你会做得更好的地方？​ 这件事让你收获了什么？
感悟之三：管理者的核心工作是：权衡利益，建立团队
如果说职业经理人与咨询顾问都是为他人作嫁衣裳，那么创业就是要用自己的针线布料来织造一件新衣裳。与职业经理人或咨询顾问不同的生存环境是，创业者没有前两种工作状况下的“既定情境”，现在是自己要成为这个情境的制造者。从一砖一瓦开始，公司所在地、办公环境、桌椅、办公用品、组织与人员、工作计划、制度、培训与沟通、外协单位等，这个叫“公司”的组织在自己的手里由想法变成一项项看得见的成果：办公地、人员、产品及其物料、制度文件、网站等。过去的职业经理人经历做的是“由外致内”的功夫，现在作为企业的运营者需要更多的“由内致外”的功夫。在过去的营销经历里，虽然有过大量人员管理的经验，但真正掌握一个公司，越来越感觉到人是公司管理的核心要素。德鲁克将企业管理者（指有决策权的管理者）的核心工作界定为两个：权衡利益、建立团队。权衡利益容易理解，因为企业管理者每天都在面对各种费用支出的决策或决定，但选择什么、不选择什么、用多大的成本，确实成为企业家的基本思维。而建立团队涉及老板是否直接管理，在授权与控制之间如何把握“度”是建立团队的关键问题。在建立企业之初，一批批新员工进来，没多久，一些人员的离开。有的是个人行为失当，有的是态度与行为变得消极，有的是能力与企业现阶段不匹配等。现在企业的用人成本不断上升：从招聘、培训到任职。招聘过程里的信息发布、筛选、面试、谈判入职条件、上岗培训等一系列过程增加企业的时间成本、管理成本，任职过程里发生的不称职直到离职不仅增加了企业的运营成本与风险，还增加了机会成本。因此，选好一个人、用好一个人是企业最大的节约成本。柳传志说的“搭班子、带队伍”确实与德鲁克的思想息息相通，其核心就是企业领导人必须自己亲自组建起一个公司团队。不是靠薪资，不是靠职位，不是靠愿景，更不是靠洗脑教育，而是靠与企业员工在基本价值观上的磨合。企业总经理应该做什么？很多总经理喜欢签字，每天被大量的借款申请与报销单据淹没，或者喜欢自己直接指派员工做这个做那个，或者是长期忙于外部事务在公司的时间反而很少，企业稍大一些，很多新人甚至不知道总经理是谁。我在建立新公司团队的时候着重抓几个环节：（1）进人关。也就是每个新录用的员工，不论职务大小，都要做最后面谈考评，这样保证对每个人的性格、能力等基本状况做到心中有数。（2）明确制度与考评机制。就是对每个岗位的要求明确化，并制定相应的激励与考核机制。（3）授权。明确自己与副手、部门主管的分工，日常事务由副手与部门主管打理，重要会议与培训则亲自参加，签字上以在预算申请与报销终批为主，正常预算范围内的签字由相应主管按照流程办理。新公司面临着很多的不确定：产品需要改进、合作者需要开发、销售市场不稳定、生产不稳定等，需要总经理以自己的判断、智慧与勇气给新人以信心，或者解疑释惑。领导者需要以自己的言行让员工“心定”，也就是从内心里认同企业的发展方向、品牌与产品、管理文化、领导人。简单地讲，就是爱这个企业的产品与工作氛围。能在企业“止”住不是每一个员工都可以做到的。这首先不是企业的选人问题，而是员工是否选择企业。我们看到大量企业里的员工其实没有“止”在自己工作的企业里，更不要说岗位。企业领导者在研究如何提高执行力之前要先估量自己的员工有多大的“意愿”在为企业服务。孙子曰：“卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。”企业管理者既要避免难用之人太多，也要避免不可用之人太多。严格地讲，企业需要堪用可用易用之人，这就是企业高执行力的根本。德鲁克的思想，在我看来就是用智慧之光洞察到事物的本来状态，在出现思维茫区的时候，德鲁克的观点可以让你的思维回到事物的基本面。什么是事物的基本面？《大学》有云：“物有本末，事有始终。知所本末则近道矣。”所谓事物的基本面就是抓住事物的关键点，并且明白事情发生的顺序。离开事物的基本面，无论是否努力，企业的航船都会面临到与不到的问题；与事物的基本面保持一致，即使中间发生波折，也只是早到与晚到的问题。今天的市场环境，基本的游戏规则仍然是大鱼吃小鱼与快鱼吃慢鱼并存，但犯错误的成本正在越来越高。因此，比起快速行动可能带来的利益，方向正确的机会价值越来越大。一句话，我们要学会重视较长时间里能取得的成果，而不要太在意短时间里的得失。成功者需耐得住寂寞。
1、招商会的内容怎么安排
——以理服人，是招商会成功的核心。经销商来参加会议，自然是有寻找新品牌的意向，我们要像数学推理一样，逐一说明企业值得合作的前因后果。首先要给经销商普及行业动向，让他知道趋势，比如渠道的重要性、终端的意义，不要被电商、连锁吓倒。还要介绍如何挑选产品，不仅仅要看品质，更要看是否有特色，是否好卖。详细解读具备哪些特点的产品，才会好卖。这样，即使参会客户没有合作，也为他灌输了判断标准，不会再轻易被低价品牌迷惑。推动产品畅销的是政策支持，不是折扣、返利，而是系统化方案，包括：用户引流、小工激励、终端扶持等。让经销商了解好的政策，不是数字，而是市场方法。方案解读，是会议重点，从目标遴选、主推产品、价格拟订、活动步骤、人员协调、广宣活动等，逐个环节介绍清楚它的因果缘由，让经销商领会方案的内涵，而不是表面的热闹。当经销商对趋势、产品、政策、方案有了全面了解后，订货就是水到渠成的事情。具体讲解的内容题目，把握这个思路即可，不一定非要按固定的流程走，比如，可以先让老客户分享下自己的操盘总结，也可以现场先做产品比对等。作为企业，初期讲解产品、政策、方案，可能难以达到丰富精彩，不仅需要积累素材，也需要分享技巧，慢慢锻炼，多多上台，就会熟练的。
第八章 流程型银行：精品银行如何通过事业部建设提升客户响应速度
导读如何深化流程银行改革、打造事业部制精品银行，成为中小银行形成竞争优势的关键所在。本章通过对流程银行、事业部制的深入分析，从构建原则、三种事业部类型与全员营销论证了精品银行在如何进行事业部制的构建，并提供了民生银行事业部构建的详实案例。
第一节动作8：渠道优先度矩阵
“小王，‘选择大于努力’这句话你一定经常听到，尽管这句话眼下被某抖某快上贩卖焦虑的卖课型博主们玩坏了，但是我依然要说，在刚从零到一开始‘挑’渠道时，真的是选择大于努力！不怕你不努力，就怕你选错路！”老王接着叮嘱：“学习完模块2的‘城市优先度矩阵’是选择‘在哪里打仗’，而本模块的‘渠道优先度矩阵’是进一步蹲在哪几个战壕里去‘打胜仗’‘打大胜仗’！”渠道优先度选择，也就是如何“挑”准渠道？首先需要进行两个方面的思考：第一，放在当下市场环境，市场可供选择的渠道有哪些？第二，针对不同生意阶段，常见渠道开拓的打法有哪些？
十、泓华诊所
泓华国际医疗控股（集团）有限公司是一家国际化的综合性医疗服务集团。泓华医院、诊所严格遵循国际JCI医疗安全质量服务标准，开业或正筹建的连锁医院、诊所超过50家。泓华诊所已与全球93家主要保险公司签订直付协议，与海外501家医疗机构建立双向转诊、远程会诊合作联系，并在旧金山、纽约、伦敦、汉堡、东京设有办事处或联络员。泓华还提供包括云HIS、泓华医生、泓华护士、泓华医疗APP等医疗云平台，泓华医护上门服务已经遍布在31个省市区313个地级市。泓华还首创医生共享工作室模式，让医生零成本拥有自己的诊室，助力医生自主执业。泓华医疗共享诊室不仅为医生提供包括私人诊室、视频问诊、远程会诊平台、MDT18多学科会诊平台、学术交流平台及配备国际化护理服务团队。而且凭借泓华云HIS、移动APP的支持，医生可以轻松实现高效的患者管理，建立看诊预约机制，实现多点执业的无缝衔接。
35.追求自由的人
生活中倒霉的，经常是追求自由的人。他们到了网上，也经常闯祸，多半从事些启蒙活动。如今的启蒙，都在普及常识。既是常识，为何还要普及？大多是传播各自的聪明见解，与智慧无关。智者批判常识，而不是传播常识。他们继续创造，很少重复前人的陈词滥调。智者天生讨厌引经据典、鹦鹉学舌之类的行为，绝不拾人牙慧。因此，人们常把智慧和聪明区别开来，不喜欢聪明人。两个聪明人凑一起，会发自内心把对方当傻子，拼命挽救。这跟傻子有什么区别？傻子的标配，就是凑在一起互相说服。这怎么可能成事？这种说服，只是抬杠和扯皮。还不如骗子。从职业和婚姻的选择上看，有人本能上好这个，以说服别人为乐趣。聪明，只为证明自己聪明。别无他用。犀利就是刻薄，只能招致外界反弹。毋庸置疑，启蒙者的价值观，确实不一般，绝对伟光正。但人世间从来就不是理想和完美的。这是人性决定的。神仙也没办法。那些真正的高人，都躲得远远的，嘴里专挑别人爱听的说。自由和民主，从来就不是无罪的。它们代表权利，而不是义务。价值观都来自个体，无法代替群体的社会观。社会是人们共同的生境，无论好坏。真正的问题，不在这里。人类早已从神的奴隶，变成物的奴隶。地球需要整体打磨。人类需要一次全面启蒙。互联网承担了这个使命。经济全球化，不是人类的共进共退，只是更野蛮的瓜分和掠夺。局部的启蒙，只能去除斑点，换来陷坑。意义不大。单就启蒙而言，互联网的作用，也不应夸大。互联网带来空前的言论自由。可这，只是代表别人发声的自由。个性化的声音，都会瞬间被淹没。惊人刺耳的言论，也是数据化的，会永久记录在案，谁敢说这不是罪证？独特的个体，必然违背大众。猫三狗四都会跑来兴师问罪，不一定举报给管理者。那些动人的声音，只是在迎合大众。这是获取粉丝喝彩的捷径。为此，很多人不惜改行。比如，霍金，不搞科研，搞科幻。只有科幻是自由的，不受任何逻辑约束。缺乏想象力的人，享受不到这种自由，只能听霍金变着花样自弹自唱。我单身那些年，已婚朋友总羡慕我的自由。他们并不知道，我只有孤单和痛苦的自由，总在追求自己得不到的人，不然早已结婚。所幸，追求自由的人，原本都是纯净的求道之人。什么是道？千百年来，问答双方都很烦，神神道道。不自然，也就不真实。可以在字面上做个了断：道就是路。通向无限的死亡。找到这条路，才有自由。古往今来，没有第二条路。追求自由，是争战的借口。所有的进步，都是由悲剧促成的，本身也是悲剧。倒逼正逼都是逼。逼急了就出人命。逆境中，要想办法活命，而不是相反。都希望别人给你自由，凭什么？他自己还不自由呢。多数追求自由的人，都成了自由职业者。这种职业，最不自由。身怀绝技到处谋生的滋味，比真正的失业还难受。至于群体自由，代表混乱。人性的善恶，一体两面，谁也改变不了，这是自然律。法制，是强者说了算，并非用来保护弱者。民主，到底代表法制还是自由？跟着搅合一通，都认为对自己有利。民主源于自由。同样，罪恶也源于自由。有了自由，才有犯罪机会，上帝的救赎和审判才能派上用场。自由是上帝的圈套。专制的理由，是不让子民有犯罪机会。犯罪是一种特权，不适于大众。自由就是任性。自虐就是认命。平衡才好。人类已在文明中堕落。人先成为人，才能有人的权利。以上这些说法，杂乱无章，强词夺理，只是另一个维度的参考。或许，也代表某些亲人。他们也是致命的羁绊，但总不能把他们都抛弃。自然界各就各位，万类霜天竞自由。自由是安静的。追求自由是权利，放弃自由是义务。平衡是巫术，也是道法，悄悄隐藏于自然法则。自然而然，也是自由。
五、纵向拆分或合并
阿米巴纵向拆分或合并如图9-7所示。图9-7阿米巴纵向拆分或合并（1）纵向拆分如图9-8所示。上面那个组织架构图里面，有一级和二级。但在下面的组织架构图里面，就有了一个三级，即C2就是从以前的二级阿米巴里面的C拆分出来的。为了区别二级阿米巴里面的C1和三级阿米巴里的C2，我们才编号C1和C2。这个拆分就是纵向的拆分。图9-8纵向拆分（2）纵向合并如图9-9所示。我们把四级阿米巴的C2和三级阿米巴的C1，两个阿米巴合并起来，形成一个二级阿米巴C。图9-9纵向合并
(2)​ 预算与业务脱节
财务往往是管控的角色，而业务往往是冲锋的状态，因此两者的冲突是常态。在不少企业，财务与业务甚至是敌对的状态，双方都有各自的角度与立场，让预算管理无法成为共同的意志。不少业务管理人员缺乏财经思维，不愿意在这方面研究，也不愿意面对客观数据，财务部门对许多业务层面的不规范无能为力；同时不少财经管理人员哪怕是财务负责人，也难以深入了解业务，仅凭财务报表来提出各种要求，也让业务部门无所适从。这样一来，加之预算与现实往往又会存在一定偏差。因此，业务部门往往会认为预算管理根本没用，而不会承认自己工作业绩与能力的不足；或者认为业务变化多、不确定性大，不可能提前做出预计；或者认为做好业务就可以了，搞那么多数据分析太复杂。而财务认为业务太乱太随意，总是想要规范这儿规范那儿，导致业务与财务很难融合在一起。
  
    
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