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2．中国制造将压倒德美日制造，你信吗

中国制造将压倒德美日制造，你信吗？我的回答可以套用某个流行句式：不管你们信不信，反正我信！自从工业4.0的话题火了之后，市面上出现了一股强大的制造业媚外之风，各种媒体或自媒体上广泛且重复传播一种论调，德美日制造是多么的高大上，中国制造又是如何的无所作为。这样一边倒的鼓噪已经在国内造成极坏的影响，以至于不明就里的老百姓去到海外，不分青红皂白扫货。不久前我和一个企业家团到日本学习，在学习之余的购物时间里，团员们拿着或家庭成员或朋友们发来的各种实物图片、物品名称等在超市里疯狂购物。场面令人哭笑不得，被扫对象包罗万象，连感冒药都不放过，足见国人对日本产品“研究”之深入，某些媒体或自媒体可谓“劳苦功高”。看到这种场面，再看看日本店员的不屑，内心真是五味杂陈，不是滋味。当大家大包小包收获满满地离开商场的时候，注意到我两手空空，他们不解地问，刘博士怎么不买些日本货呢？我说，本人曾在日本留学多年，也知道日本产品好，但绝没有好到需要千里迢迢买回家的程度，特别是许多日用品，中国造也很好，足够满足生活需求，所以就不麻烦了。说这些并不是简单抱怨国人不争气，也没有要鼓动大家抵制x货的意思，而是希望人们能够理性看待德美日制造和中国制造的现状，并对中国制造的未来抱有信心。（1）我们对世界制造业的竞争要有两个基本估计。第一，德美日制造确实比我们中国制造优秀，但并不是完美无缺，无懈可击。各类媒体或自媒体上说到德美日制造时，几乎用尽了各种溢美之词，做事严谨、热爱创新、工匠精神、百年坚守、千年追求，等等。如果真是无懈可击的话，那德美日制造注定要基业长青了。其实不然，德美日制造也存在着学习力不足、反应迟缓和竞争力下降等致命问题，正是这些问题才给中国制造过去三十年的迅猛发展提供了机会，而且还将继续为中国制造的快速追赶甚至超越提供可能。第二，中国制造纵然存在种种不足，但并不是一无是处，脆弱无比。事实是，在过去短短三十多年时间里，中国制造已经完成基础积累，建成了世界上独一无二的完整工业体系。不仅如此，中国制造还在诸如高铁、航天、能源、钢铁、飞机、军工、家电、计算机、网络和通信技术、新材料、工程机械、船舶制造，以及诸多民生制造领域开始占有一席之地。所以三十年来中国制造的发展是成功的，我们既要看到现状的不足，更要看到机遇和优势，完全不必妄自菲薄，更不能不分场合非理性地给德美日制造唱赞歌，蛊惑老百姓到海外扫货。（2）我们要在理性分析德、美、日制造的优缺点之后，扬长避短。有人认为必须向德国学习，因为德国人做事严谨，主张一次做对，装备和自动化了得；有人认为应该向日本学习，因为日本人精益求精，崇尚持续改善，制造管理一流；也有人认为美国才是我们学习借鉴的榜样，因为美国人最具创新精神，始终追求思想和技术引领……所有这些，说的也许都是事实。而事实上，德美日制造今天拥有的所有优势说到底是先发优势，是长期进化和积累的结果，比如看上去高大上的自动化技术。所以当人们谈及工业4.0如何了得，如何可怕的时候，我总是告诉人们，其实工业4.0并不可怕，可怕的是我们自己停止进化或者进化速度太慢。面对德美日制造的竞争，中国制造到底该如何突围呢？基于中国制造的规模，以及业已形成的制造业基本布局，我的建议有三：第一，在大型装备、工业母机等制造方面，应该继续采取举国体制，集中资源办大事，并在华北、东北，以及环渤海地区合理布局，向德国制造学习，未来必大有作为；第二，在民生（电子电气、塑胶五金等诸多领域）、精密制造领域向日本制造学习，浙江、广东等地区众多的民营家族企业可以担此重任，追求精益求精和基业长青，再加上生意上的精明，超越日本并非不可能；第三，以深圳为代表的创新型城市，完全可以在高新技术制造领域学美国制造。经过过去30年引进学习、山寨模仿到如今的自主创新，深圳无不展现出美国式制造的优势特点，大有后来居上的势头。如果政府能够注意到业已形成的这种趋势格局，并在产业布局和规划上加以引导，中国制造全面超越德美日制造指日可待。（3）中国制造赶超德、美、日制造，至少具备以下四个有利条件。第一，时间。有持续增长和不断升级的国内需求及制造业转移纵深作为支撑，可以为中国制造的转型升级赢得足够的时间。也就是说，中国制造可以用时间换空间，获得腾挪转换的空间之后，就能够做出超越对手的改变和提升。第二，规模。中国制造总体规模巨大，举国体制下的企业体规模也在快速壮大。足够大的规模能够聚合对手无法聚合的丰富资源，可以办一些对手无法办到的事情，比如高铁、航天、核电、大飞机等方面的成功大多如此。第三，速度。过去许多产业发展的事实表明，只要中国制造开始重点涉足的领域，通常会很快形成千帆竞发的局面，最后决胜关键在规模发展的速度、成本降低的速度抑或技术创新的速度。比如，工业自动化产业才刚刚启动，就已经显现出超常的发展势头。第四，人力资源优势。德美日的人们养尊处优惯了，早已失去了激情和闯劲，产业工人短缺，而在中国，人们依然拼劲十足、发奋图强，学习能力极强。对于中国制造来说，人力资源优势注定成为未来赶超德美日制造的关键因素。笔者作为管理专家，长期和中国制造业者打交道，对中国制造有较深的了解，所以对中国制造抱有更大的信心。结论是，尽管我也主张中国制造要向德美日制造学习，但应该明白一个道理，德美日制造并非完美无缺，中国制造也非一无是处。既要理性面对中国制造和德美日制造的差距，也要看到中国制造对于德美日制造的快速追赶，更要展望中国制造终将压倒德美日制造的那一天……

要点5：如何理解企业家精神？

记者：请问刘董事长，您如何理解企业家精神？刘承元：我认为，企业家精神主要包括以下三个方面：一是对社会对国家要有责任感、使命感，要有家、国情怀；二是要有创业、创新精神，不断为客户、员工、企业创造新价值，为社会做出新贡献；三是要有大爱，爱祖国、爱大众、爱员工、爱家人。记者：合众资源公司把“企业伦理”纳入公司企业文化之中，是一个前所未有的道德高度，这在国内企业中是少见的。请刘董事长谈一谈“企业伦理”的内容？能否举例说明？刘承元：直到今天，应用伦理学基本上还是一个相当笼统的概念，它是关于诸如医学、经济、政治、企业、科技及国际关系等不同领域现实伦理问题之研究的总称。而现代意义的医学伦理、经济伦理、政治伦理、科技伦理、企业伦理等是最近20年来随着科技迅猛发展与社会生活的深刻变化而兴盛起来的哲学学科，它们试图对各自领域中涌现出的紧迫的道德伦理问题，提出某种有说服力解答。企业伦理是规范员工行为的重要指针，树立企业伦理观念，对改善战略一致性和提高经营效率有重要意义。我们提出的“企业伦理”包含了企业员工多个方面的行为规范和价值观，特别是对待客户、同事、社会，乃至竞争对手的行为与态度。3A公司的企业伦理主要体现在以下五个方面：第一，对待客户。最主要是服务伦理，其核心精神，满足顾客需求才是企业生存的基础，而客户是企业经营的主角。我们始终认为，客户是我们的衣食父母。在任何时候，我们都要致力于追求客户价值的最大化。我们要用正确的理念引导客户，用积极的态度影响客户，用正确的方法辅导客户。在与客户交往的过程中，不卑不亢、诚实守信，不能因为做生意而丢弃原则。谦虚、诚恳、自信，是我们对待客户一如既往的态度。第二，对待工作。我们始终把顾问工作视为一项崇高的事业，这项事业可以成为一个人终生的追求。许多成功人士在思考未来职业生涯时，都不约而同地想成为帮助别人提升的导师，这就是一个很好的证明。这项事业需要我们珍惜，我们要认真对待所从事的工作，认真做好每一件事，仔细斟酌每一个细节，包括一言一行和一字一句。我们的工作最终以客户的满意度来做评价。第三，对待同事。相互理解、相互欣赏和相互帮助是同事间相处的重要原则。所谓相互理解，就是要学会从对方的立场出发思考问题，不要以自己为中心；相互欣赏就是要学会寻找对方的优点并学其所长，取其精华，完善自我；相互帮助就是在对方需要的时候，无私地伸出援助之手。第四，对待对手。对手的存在是我们提升的动力之一。我们要由衷地尊重对手、了解对手，并虚心地学习他们的优点，不在客户面前点评对手，更不能诋毁、中伤对手。如果确实需要将我们与对手比较的时候，一定要选择客观可信的语言和形式，只讲事实，不做结论和评价，或者建议客户基于事实，自主做出判断。第五，对待社会。企业与社会息息相关，企业无法脱离社会而独立运作。要取之于社会，用之于社会。服务社会是我们企业和每位员工责无旁贷的责任，我们要养成高度的责任感，和以服务社会为荣的精神风貌。我们要遵纪守法、弘扬正气，做模范市民。我们要热爱环境，组织、策划和参与有益于保护地球环境的活动。我们要积极参加政府和社会倡导的关爱活动，并致力于国民素质提升。有一家企业为挑选管理咨询公司，分别在北京选了两家，在上海选了一家，在深圳选了我们，并希望通过对比选出一家最合适的。有一天，那家公司老总问我：“刘博士，您能不能点评一下其他三家公司。”我说：“不能”。那位老总接着说：“可他们都点评了你们公司了，当然有点负面”。后来才知道，那家公司老总还问了我们的业务经理，可业务经理也守住我们“企业伦理”底线，不做点评。那位老总实在没办法，就问我：“你们到底比对手优在哪里？”在他逼迫没办法的情况下，我只好告诉他：“你们只要让备选的四家顾问公司把“正在服务”的客户名单与联系人电话罗列出来，并注明服务起始时间即可，最后的判断应该很简单了。”那位老总觉得有道理，只好照办。客户名单上报给那位老总后，他惊呆了，那三家公司正在服务的客户总和还没有我们3A公司一家多，且我们的客户许多都是续约多次的老客户，那位老总毫不费力地做出了决断。

五、第五个问题：企业构建胜任力模型的结果应用

胜任力模型的应用范围极广，基本涵盖了人力资源的各个模块，人才选育用留的方方面面，请见图4-2胜任力模型的应用场景。图4-2胜任力模型的应用场景构建基于胜任力的人力资源管理体系是组织的必然选择。传统的人力资源管理是以工作分析和岗位描述为基础开展人才选拔、员工培训、后备人才管理等工作的。传统的岗位描述只明确了任职者应该做的活动，而没有明确描述：为了满足组织成功的需要，任职者的工作产出或者结果是什么。在今天的动态组织中，工作活动不会长期保持不变，因此岗位描述面临很快过时的风险。聚焦于工作活动，无法有效引导管理者关注绩效或结果，也无法有效引导组织投资于高生产力者或高绩效者。基于胜任力的人力资源管理体系，无论在理念或是方法上都有别于传统的人力资源管理体系。它首先关注人，然后关注人的产出或结果，是从人员导向的视角，而不是工作导向的视角看待所需要的产出、组织的工作角色和要求。两者的具体操作不同，请见表4-2传统的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的对比：表4-2传统的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的对比项目传统的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理人力资源基础其基础是工作分析和岗位说明书。工作分析是招募、甄选、定向、培训、奖励、评价和发展人员的基础；岗位说明书描述了具体的工作活动。但它不以可测量或可观察的术语来陈述期望达到的工作结果胜任力是个体用来获得优异绩效的特质。胜任力的识别、建模、测评，构成了基于胜任力的人力资源管理的基础。人力资源职能寻求揭示那些具有优异绩效的工作者的特质，并使人力资源活动扮演培养这些特质的角色应用该模式的首要原因该模式广为人知，并可调整以获得认同。它以组织结构图来划分员工等级，因而可以为不同的人分配可以辨识的任务，使其各司其职该模式可以提升生产力，能够最大限度地发挥人员的才干，以获得竞争优势。它承认个体在达成结果时的能力差异。现实中的优秀绩效者较其他人的生产力高，如果组织能够找到或者培养这些优异绩效者，在同样人员规模的情况下，生产力会更高主要挑战 在工作内容迅速变化的情况下，岗位说明书很快会过时 不能很好地发挥人才的最大优势 对于胜任力概念的理解尚未一致 识别优异绩效者特征的过程耗时费力人力资源职能角色确保各类人事活动遵从法规、组织政策和程序识别、选拔和培养更多能够达到优异绩效者水平的人才，从而引领组织获得突破性的竞争优势人力资源规划 关注总人数和人事费用 假定未来和过去一样不会发生变化，只有总工作量一样，那么所需人数也一样 倾向使用量化方法来进行人力规划 关注人才的人才给组织带来的价值 关注未来可能会发生的变化 倾向使用定性的方法来进行规划员工招募和甄选 寻找和岗位说明书中界定的资格相匹配的候选人 重视教育程度、经验和其他资格 基于可证明的能力或结果依据来做成甄选决策 关注候选人的能力和胜任力模型的匹配度员工培训关注员工对于知识、技能的掌握基于胜任力特点设计课程内容与培训方式，关注员工胜任力的习得绩效管理关注任务指标的达成，侧重任务评价、结果评价于短期评价关注能力结果的达成，侧重能力评价、过程评价与长期评价表4-2中，基于胜任力的人力资源管理将传统的人力资源管理中对于工作活动的关注转向对于个体胜任力的关注，这种方法能够帮助组织识别、选拔、培养优秀绩效者，从而使组织更好地应对甚至是预测变化。这一功能对于快速变化环境中的组织尤为重要。因此，基于胜任力的人力资源管理已成为未来企业的必然选择。关于胜任力模型的结果应用，我们将在下篇应用篇详细介绍。

第四章、区域规划和客户分级

本章从具体的工作方法来分析区域规划和客户分级对处方药零售市场的作用。区域规划的目的是寻找市场中存在的每一个销售的机会，而客户分级是通过抓住重点客户进行重点的投入和维护，并坚持二八原则来提升销售业绩。

四、使命（Mission）

这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。使命的三个维度：（1）愿景：员工对公司未来的理想状况是否达成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？（2）战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献？（3）目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？这4个特征的12个维度分别对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生重要的影响。该模型的实用性在于使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在这12个维度上的得分，从而有助于管理者采取相应的行动调整自己的组织，实现战略目标。从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。20世纪80年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

十、听到组织裂变的声音

从企业成长历程来看，实现台阶式增长的核心驱动力是不同的。第一个阶段是好产品驱动，第二个阶段是强组织驱动，第三个阶段是新模式驱动。大部分经销商都会在第一阶段交一个完美的答卷，因为这是作为商人的最基本的能力：识别商机。但第二个阶段只有部分经销商可以完成，第三个阶段就更少了。从组织发展历程来看，经销商基本上经历四个阶段：从“草莽英雄”到“私人作坊”，再到“梁山团伙”，最后到“正规组织”。在这个历程中，经销商老板从“业务能手”升级为“组织高手”。也只有转变为组织高手，才能称得上是真正意义上的老板。否则，只能是最大的业务员。相信很多人都听说一个分苹果的故事，两个人无论怎么切怎么分，都觉得不公平。于是有人设计了一个办法：先切的后拿，问题一下子解决了。这就是游戏规则设计、组织管理的魅力。你是亲自操刀呢？还是做制度设计师？由于规模原因，厂家的基本组织命题往往是组织变革、流程再造和组织创新；而经销商的基本组织命题则是管理体系的建立和组织职能的发育。作为中小经销商，应该如何实现组织发力呢？在此，不妨参考“经销商组织建设8条黄金法则”。经销商组织建设8条黄金法则1先做业务驱动，再做组织驱动。没有业务，什么都没用。2业务发展到一定阶段，必须实现从抓业务到抓管理、从经营客户到经营员工的转变。3与其介入矛盾，不如设计规则。与其尽善尽美，不如因陋就简，奔跑中调整姿态。4围绕着两个满意度设计组织和管理：客户满意度、员工满意度。5组织制度和企业文化，必须两手抓两手都要硬，不要因为人员规模小，就忽视任何一个。6大是大非，旗帜鲜明，做个明镜人；小事小非，难得糊涂，不聋不哑不当家。7遇到大的调整，先恢复元气，再发力提速。8怀菩萨心肠，行霹雳手段。

第三节：不可忽视的传统文化背景

思考：你可能会觉得这些新颖的管理想法在自己的公司里根本就无法实现，如果你真的这么想，那说明你找对了问题。为什么会这样呢？为什么有些人无论怎样激励和管理，都没办法达到你想要的要求呢？你忽视了什么？你需要做什么，才能扭转局面？在有悠久历史的地域或者国家开展创新的活动，比在一个新兴地区有更高的难度。这就好比房地产市场中，旧楼改造的项目往往要比在空地上盖楼付出更大的代价一样。悠久的历史背后，人们形成的传统观念，正如孙猴子头上的“紧箍咒”一样，束缚着创新者。社会学观念上的创新，往往比科技创新要付出更大的力气。历史悠久的传统文化，是社会学当中最重要的组成部分。当然，这也赋予它足够的影响力来左右企业的用人思维。一方面，我们需要具有多维认知的高潜牛人组成团队，来面对这个激烈变化的复杂时代里当中的不确定性；另外一方面，又不得不受制于于周遭文化的“禁锢”-毕竟，企业和人都是社会的组成单元。因此，如何能从传统文化中突围出来，开展领导力思维上的创新，并充分挖掘传统文化的优势，为己所用，是任何规模的创新公司都不得不面对的问题。不管是在“方法”还是“手段”上，创新公司在“抵御传统文化中落后用人观念的束缚”上的出路不多。因此，绝大多数公司都把力气用于市场和营销领域，投入资源开展向外的“用户教育”。比如，在移动互联网刚兴起时，创新公司为了培养用户“扫二维码支付”这一个小小新习惯的养成，付出了大量的成本用于“补贴优惠”，就像当年大银行培养用户刷卡支付一样。然而，对公司的发展影响更大、更复杂的“关于企业内部用人的传统思维”，却鲜有公司投入重要资源推动创新。一家公司之所以更愿意在“产品消费者教育”这件工作上投入来改变传统思维以及行为方式，是因为付出与回报之间的关系显而易见。用户新习惯、新想法的养成，直接会给公司带来收益。对比来看，在公司内部的人力资源建设、用人思维方式上的创新，则被认为是不容易“见效”的。前者会在短期内直接给公司带来好处：用户增加、收入增加、股票上涨，市值（估值）暴增；后者的效果，却很难在短时期内衡量。在平衡短期效益和长期效益上，很多人毫不犹豫地选择了短期。但事实上，那些伟大的公司，时代的领跑者，正是把主要的精力花在了那些可以增加长期效益的工作上，才获得了在短期效益上无往不利的能力的。这些企业甚至认为比起公司内部的人力资源创新和运营管理来说，市场和消费者教育根本不值得一提（乔布斯）；它们只是公司核心创新主张顺理成章的实现步骤而已。伟大的公司认为，在公司内部构架和用人思维上进行思维创新之后，企业才能吸引到优秀的各个层面上的创新人才。这些创新人才的努力工作，会让市场和消费者教育水到渠成，根本不需要公司高管团队干预。在这样想法的引领下，这些伟大的企业都树立了极其“反传统”的用人思维，建立了全新的人力资源架构。2018年，美国桥水基金的创始人瑞•达利欧把运营桥水公司（世界上规模最大的风险对冲基金）40年来的各项原则整理成册，并翻译成中文，在世界范围内包括中国，引起了轩然大波。如果你看过这本命名为《原则》（Principles）的著作，就会发现书中很多原则是反传统的。传统的上下级观念，在瑞的“原则”中荡然无存。桥水没有明显的级别观念，对人的评估只有可信度这个指标-包括能力和建议的可信度。在此基础上，桥水通过多年努力，几乎把“横亘在层级间的机密”这个看似无比正确、被信奉多年的原则，改写成“极度透明”：任何人都可以知道公司内部的任何信息。这真是大胆的创新！要知道，在一个金融类的对冲基金公司中，信息就意味着金钱。100多条让人耳目一新的原则，替代了文化乃至人性当中的糟粕，塑造出了桥水面对极端不确定性，并从中获益的能力。反观国内的传统文化中，对于忠诚、等级、关系等概念的错误认知，对公司的用人制度和人力资源构架产生了极大的影响。这些影响正在不确定性激增的时代中，给公司的发展带来了“致命的限制”。• 忠诚对于忠诚，至少有两个方面的理解维度。一是忠诚于符合自己人生观和价值观的事业；二是忠诚于某人，或某位领导。国内的传统文化显然更强调后者。于是，很多人都认为，一个高潜牛人无论能力多强，只要对公司、对领导没有忠诚之心，那也是不能用的。网上流传着大量的宣扬这种观点的文章，要求无论如何，对公司领导人的忠诚都是第一位的。无论领导人是否能够做出正确的决策，都应该对其忠心耿耿。但事实上，真正有效的忠诚是忠于某种理想和事业。只要某项事业符合个人的人生观和价值观，就应该对它保持忠心，具体体现为“为之付出努力，并把事做成”。在不确定性激增的时代中，对特定的人保持忠诚，很可能会被带入“死胡同”当中去。自上而下的顶层设计显示出越来越多不适应的症状。即便是当初“英雄式”的领袖人物，单凭个人也很难理解这个复杂的世界，很难保证所有决策都基本正确。在一个错误的决策框架中工作，努力可能只会让自己离想要的结果越来越远。因此，这种对人的忠诚，已经变成了创新的阻力。相反，对事业保持忠诚，有利于人们提出自己的不同见解，即使他需要面对一些来自上级的压力。团队成员的目标是事业的达成，就不会因为对管理层的决策有不同意见，而感到尴尬和不自在。公司也不会抑制不同看法的产生和提出。同理，管理者有对“不同意见”宽容的文化见解，不将其视为对自己的不忠，公司才会吸引并接纳有创新力的人才，让整个公司获得创新能力。更进一步，忠诚分为真忠诚和假忠诚。对事业的忠诚，才是对企业创始人真正的忠诚！它会激发企业的活力，让公司产生巨大的价值。这比“不敢提出与上司不同的想法”更加有益于公司的发展。大型企业的办公室政治，正是在“忠于人”的思维模式下产生的。这种所谓的“政治”，没有任何价值，毕竟公司的职位权利和真正政治权利之间有极大的差别，它只会消耗公司的资源和创新力。我曾考察过很多大型国营企业，其中一些的办公室政治十分复杂。身兼党委书记职责的董事长，和身兼党委副书记的总经理各有各的小团队。面子上互相配合暗中却勾心斗角。聪明和智慧几乎都用于这种无聊的斗争当中去了，公司怎么能够获得创新能力呢？这样的局面不改变，企业的问题就会一直存在。除非他们能永远处于垄断行业中，否则，一定会迅速被更加市场化的民营公司所取代。并不是说民营公司就没有这个问题。事实上，大量的家族性企业，也存在复杂的人事关系，这都是没有弄清楚“到底该忠于人还是忠于事业”的原因。封建时代的“君臣”思维，在企业里发酵，让对此着迷的公司，根本无法和那些人事关系简单的创新公司展开任何层面上的竞争。无论从哪个角度上来看，“君臣”思维严重的企业，毫无疑问都会一败涂地。对“忠诚”有错误的理解，就会在用人时有一样的想法。海外发达国家的大企业，也不能完全避免“办公室政治”的存在。只要公司规模大到一定程度，组织构架自上而下，就会有“办公室政治”爆发的隐患。因此，在公司当中宣扬“忠于事业”的价值观，对企业的发展尤为重要。不但要宣扬这种正确的价值观，还要为此设计制度，让那些按照“忠于事业”这个原则来做的人，获得奖励和好处。这样，才能把“办公室政治”发生的概率降到最低。• 等级公司内部传统的等级制度，在数字时代也受到了极大的挑战。等级制度的文化根源就在于对忠诚的理解。漫长的工业时代让人们把这种理解演化成一种迷信：人们认为，理所当然的，总监要比副总监更聪明，更有能力；总经理的水平一定高过副总经理……那么，假如公司新招募了一位高潜牛人高手，不把他放在总经理的位置上，就很难让他的才华和能力得以发挥。即便一开始就给他副总经理的职位，还是要受到比他“水平更高”的总经理的制约。当总经理做出了错误的决策，而新来的副总认为这个决策需要改进。只要总经理大人“一瞪眼、一拍桌子”，再牛的副总也于事无补。即便是副总想按照自己的想法来采取行动，下面的员工也会因为知道总经理的反对意见而不配合。等级制度让高潜牛人根本无从发挥。因为它默认高一级领导者在所有的事情上都比低一级的人强，根本不看事实如何。与此同时，多层级的等级制度，会对信息公开和传达产生巨大的阻隔效应。我相信有多个等级的公司里，一定是采用一种被称为“深井”结构的信息传递方式。在级别的“深井”中，高层领导躲在隔音的大会议室里举行“自以为是”的会议，而员工对此一无所知。信息传递效率低下，也毫无影响力。高管们往往从没想过应该让员工知道公司到底要采取什么措施来挽回败局，就像不需要他们配合一样。管理专家们意识到这个问题的严重性，于是绞尽脑汁提出来两种解决方案：（1）层级扁平化；（2）向上管理。事实证明，如果等级观念依然存在，等级文化没有改变，“默认高级领导的见解高明”这个选项前面的“√”不去掉，无论采取哪种方式，都不会起有效的作用。你只能把公司的命运，寄托于有足够的好运气，遇到一个有“反人性般开明”精神的领导身上。• 关系曾经有人形容，中国是一个关系型社会。有无内部关系，办同一件事的难度完全不同，甚至关系可以影响事情的成败。在实际生活中的方方面面，我们的感受的确如此。因此，每个国人都毫无例外地重视自己的关系网、人脉圈，并且呕心沥血、丝毫不敢懈怠地经营它们。事实上，“关系”是在信息不对称情况下的发挥作用的。在信息传播渠道不多，传递效率不高的时代中，有关系的人可以让自己的信息迅速地被相关的人员获得，这为他们赢得了时间上的先发优势；有关系的人也可以把自己的目的以利益捆绑的模式，传递给那些权利寻租者，以此谋取私利；有关系的人，还可能会比没有关系的人更快掌握关键信息，从而获得信息优势。比如，比别人先一步知道城市的地铁规划，在未来地铁站附近开发房地产获利；或者事先获知某家上市公司的内部消息，从而在股票二级市场获利等。随着科技的发展，信息越来越“对称”-市场信息迅速传播至每个人的手机终端、电子政务公开、项目招标公开……这些都让“关系”在商业当中所能发挥的作用越来越有限。没有人脉背景，没有关系网的年轻创业者，只要能够发挥自己的聪明才智，获得用户的认可，就不愁没有机会。同时，以商业方式运作的风险投资越来越多地介入到创新项目中去，这让“资本限制”（注7-16）这最后一道关系网壁垒也轰然倒塌。目前，我们正处在一个信息日益透明的时代中，未来每个人都将更加容易地获得海量的信息-那些醉心于经营人脉而不是努力经营自己公司的创业者，将愈发难以从中获得什么好处。但“关系文化”的影响依然强大，-仍有很多公司把“有关系网”视为对高潜牛人的唯一评判标准。2014年，一家大型传统银行向社会招募副总裁。虽然招募条件写的中规中矩，但实际起到决定性作用的只有一条：是否有人脉可以拉到存款。就在同时，一大批优秀的、洞察金融本质的互联网公司，开始涉足金融行业。微众银行就是其中卓越的代表之一（微粒贷）。新的互联网银行根本不需要招募那些只有“能拉到存款”能力的副总裁，他们需要的具有互联网思维的、有智慧、有学习力和思考力的高潜牛人。我相信，这种变化在未来10年当中会越来越频繁地发生。以至于每个人都该好好思考一下，“关系”在企业发展和个人发展上，未来到底会扮演什么样的角色？2016年，我曾经参与促成了一家创业公司的融资。创始人团队毫无资本市场的人脉和关系，他们只是打开了公司应用软件的后台，向投资机构展示了“在线用户和活跃度”数据，就获得了对方1000万美金的投资。创始人团队刻意保持低调，甚至不愿意对外公布自己的融资信息。比起那些不断在各个场合派名片，经营人脉的年轻创业者来说，我相信这家公司的创业团队在未来更能成就大事！影响公司对用高潜牛人策略产生阻碍的“关系思维”，还有另外一层意思，即用人时，唯贤还是唯亲。包括在同等水平的人当中做出选择时，是选择有某种关系的人还是相对陌生的人？很多人认为，既然水平一样，选择熟人一定会比选择陌生人好。其实，如今这种选择对当下的公司发展极为不利。创业公司和大型企业管理层一般喜欢从“与自己关系紧密的人”当中找合伙人和雇员。当企业规模发展到不得不接触外部人员时，才会考虑社会招聘，但核心成员一般都会选择“熟人”-这是一种走“捷径”的办法。人与人的合作，特别是紧密合作，需要相互之间有很强的信任感。与陌生人建立这种信任，是一个需要时间发酵和共同经历考验的漫长过程，因此极其困难。所以，当公司企业发展需要合伙人时，大家更喜欢从身边的亲人、同学、朋友、同乡等亲密关系当中寻找合适的对象。这是传统文化当中“关系”最为常见的一种表现形式，嵌入人们基因的一种进化结果。关系思维的确有其正面的作用，比如它可以节省建立信任的时间。因此，很多公司和团体的创立都是基于这种关系-从官员任免到现代的公司组织核心成员的遴选，都有“亲密关系”的痕迹。但“裙带关系”能发挥积极作用需要满足一定的条件，比如处于“关系”当中的人具备相同的见识、价值观。如果并非如此，就会对结果产生消极的影响。这是有关任人唯亲还是唯贤的讨论。这类讨论已经比较多了，相信大家都早有了明确的答案，应该唯贤是举。当候选人满足了“贤”的基本要求后，我们是该选择“又贤又亲”，还是“贤而不亲”的人呢？大多数人都会毫无顾虑地选择前者，而且有很多成功案例可以佐证这样选择是有利的。但其实，它有一个隐性条件：环境是线性、简单的。这是选择“又贤又亲”的人，可以成功的一个重要的隐性条件。忽略了它，就会造成“过去的经验，让我们在今天失败”的局面。时至今日，在一个复杂和充满不确定性的时代中，我们该如何做出选择呢？是选择“又贤又亲”的人，还是选择“贤而不亲”的人作为创业公司的合伙人呢？根据对实践的观察和总结，我认为如果候选人的其他条件（见识、知识水平、价值观）相近或相同，最有利的做法是选择陌生人-也就是选择自己的文化圈层之外的人-更能让公司获得成功。这可能有违我们的直觉，但实际情况就是这样，因为它更适应复杂的时代环境。举例来说，硅谷创新公司里人员的构成中有大量的非美国裔人，如印度人、阿拉伯人以及华人。商业观察家认为：硅谷获得成功的主要原因之一是它拥有多元文化。该地区是个以移民为主的地区，来自世界各地的移民聚集在此，为这里带来了多元文化并因此产生了的多元视角。同样，在中国，深圳的迅速崛起也依赖于移民城市的特质。移民特质的存在，促进了城市或地区对于“叛逆文化”的包容性。正是这种包容，形成了创新的沃土，促进了不同想法的表达与融合。在一家公司里，“多元有利”也开始变得非常明显。核心管理层中，有来源于多种不同文化圈层成员的公司，更具备创新力和面对复杂情况的能力。正是因为不同个人背景和文化视角，让管理层可以注意到复杂问题的不同维度，从而找到最优的解决办法。如果情况与此相反，则大家的视角和决策选择相对单一。单一，虽然可以让人快速的达成共识，却无法解决复杂的问题。一家企业想从更大范围的市场获取成功，而不是把目标局限在区域市场之内，就更需要有多元文化背景的核心管理人员。以O2O商业模式为基础的创业公司，其中线下市场拓展的核心是本地化运营（Localization）。这是被互联网公司广泛认同的“So-Lo-Mo”（注7-17）模式当中重要的环节之一。本地化运营是O2O项目最难突破取得成绩的地方，很多项目失败，正是由于没有做好这项工作。而要想能够突破“本地化运营”困境，一个来源于多元文化圈层的核心管理团队就是一项必须的成功要素。在大名鼎鼎的《数字化生存》一书出版20年后，被誉为“对数字时代做出神级预测”的作者尼葛洛庞帝坦然承认：自己25年前做出的各项预言当中，错的最厉害的一个就是，“互联网将促进全球共识”。现实是，互联网和数字时代加深了差异化，而不是世界大同。传感器加上互联网，把原本隐匿在细节当中的“无限差别”数字化后，这一点日益凸显。让每个人都成为自己，而不是被一些简单标签代表的群体。这些变化让商业行为的复杂度激增。面对这样的情况，具有多元文化视角的团队，显然天生具有理解各种现象的能力-只有多元化的视角，才能让核心团队理解数据背后的现象和其中隐含的逻辑。对复杂现象背后逻辑的理解，是他们获得算法的根基。基于上述这些分析和很多无法一一列举的实际案例，我们认为，在候选人其他条件相同或相近的情况下，公司团队成员之间的文化背景越多元越好。因此，建议创业公司在选择核心成员时，尽量选择相对陌生的、具有差异化思维的人，而不是拘泥于自己的熟人圈。就像单一化会带来单一化一样，多元化会带来多元化。当你树立的风格被世人广泛认知时，这种风格将会被加强而不是被削弱。因此，假如老板用了很多亲戚朋友作为核心管理人员，中层管理干部也会这样做，基层员工也同样会推荐自己熟悉的人到公司工作。假以时日，你就会得到一个思维方式和认知维度都一模一样的团队。这样的团队，在工业时代中可能具备某种统一化的优势，但却无法面对复杂的、充满不确定性的数字时代。在用高潜牛人这件事上，上述传统文化带来的影响不可忽视。因此，企业势必需要根据自身所面临的实际情况，结合对传统文化的了解，做出自己公司人力资源战略的“文化选择”，否则很难找到最优秀的人才。那些没能这么做的公司，即便因为“好运气”遇到了高手，也会因为不能分辨、不能理解他的价值而忽视甚至错失他。这可能是变革时代中，急需人才的企业最大的悲哀！注7-16：风险投资公司盛行前，没有银行人脉的创业者很难贷款。注7-17：So-Lo-Mo：社会的(Social)、本地的(local)、移动的(mobile)。

【案例】如何运用自身优势

一家民营汽车生产厂的总经理吴总40岁出头，大学时学习的专业是化学，做事强势，爱追究原因；不怎么健谈，但对感兴趣的话题愿意多谈；专研汽车生产技术，出差时都带着汽车方面的书，在飞机上也看。吴总还有一个习惯，对其他厂的生产管理经验感兴趣，在出差时，喜欢找机会到其他企业参观，特别是外资、国营汽车厂，其他的民营企业反而很少去。现在，他所在的生产厂遇到了装配拧紧方面的问题，特别是轮胎拧紧常出现问题。现在有两位销售人员，在不同的公司，都销售装配拧紧设备。销售人员A：王成，男，36岁，外资公司，专业是汽车制造，资深销售人员，从事销售工作8年，针对汽车行业的销售工作时间超过5年，也算不上健谈。销售人员B：李丽，女，26岁，民营企业，专业是市场营销，从事销售工作2年，针对汽车行业的销售工作时间为半年，擅长沟通。另外，李丽公司的技术部经理和吴总是大学同学。显然，在制定与吴总打交道策略时，王成与李丽考虑的策略是不同的。除了帮助吴总解决拧紧方面的问题、向吴总提供拧紧问题形成的原因、拧紧问题会给他造成的潜在影响等信息，是他们要考虑的共同点外，还应该利用各自的优势，结合吴总的特点帮助他们与吴总打交道。如王成应该与吴总分享自己的汽车制造专业知识，或邀请吴总到自己的公司参观等，通过这些策略提升与吴总打交道的效果。同时，王成应该预计到，与吴总的有效接洽是自己必须要克服的障碍；吴总不健谈，在与吴总面谈时，如何保证气氛融洽也是要考虑的难点。李丽则应该预计到，自己年纪轻、工作经验浅，对汽车行业认识不深，在与吴总打交道的初始阶段，如何提高吴总对自己的信任程度、重视程度，这是必须要克服的障碍；自己的专业不是汽车制造，如果吴总谈到汽车生产技术时，自己如何应对等。所以，她的策略应该是，在开始与吴总接洽时，请技术部经理帮忙，介绍她与吴总认识，以提高吴总对自己的信任与重视程度；在打交道的过程中，考虑请技术部经理向吴总介绍公司的拧紧设备的性能与优势，或发挥自己善于沟通的优势，提升与吴总沟通的效果等，进而提升与吴总打交道的效果。当然，如果换成是另一家汽车厂的总经理，他的特点不同于吴总，那么，王成、李丽与之打交道的策略就要根据这位总经理的特点做出调整了。

6. 迪智成 LTC 训练营介绍时间 1:08

6.1训练营的核心特色：实战、落地、能复用训练营不是讲理论，而是练工具、复盘案例。我们会教书里的全套工具——线索管理、商机判断、方案设计、风险管控等，然后让企业带自己的真实案例（正在做的项目、过去成功或失败的项目）来，用这些工具拆解、复盘。比如有个企业带了“丢单案例”，大家一起分析“是不是需求没挖透？”“竞争对手哪里比我们强？”，用工具找到问题根源，下次就能避免。我们还强调“团队作战”，建议企业派2-5人参加（销售、技术、服务都来最好）。同一个案例，销售觉得“是价格问题”，技术觉得“是方案没讲透”，一起讨论才能找到全貌。晚上还会分组做作业，把白天学的工具用到自己的案例上，老师现场点评，确保学了就能用。6.2训练营的方式：学工具、做案例、互点评第一天老师讲工具方法，比如“怎么用职位痛点表挖需求”“怎么设计有价值的技术方案”；下午分组，用工具分析自己的案例，写初步方案；晚上小组讨论，完善方案。第二天早上，每个组上台讲自己的案例和方案，其他组和老师提问、点评，比如“你们没考虑客户的采购流程，这里有风险”“这个价值点算得不对，应该这么算”。通过“讲出来、被质疑、再优化”的过程，把知识变成能力。这种方式其实是“费曼学习法”——能讲明白、能做出来，才是真学会了。而且其他企业的学员虽然行业不同，但销售逻辑相通，他们的点评往往能带来新视角，比如“我们做建材的，客户特看重售后，你们做设备的是不是也该加个‘终身维护’条款？”，跨行业的经验很有启发。6.3为什么建议团队参加？一个人来学，回去很难推动落地；团队一起来，思路统一，工具会用，回去就能直接用在项目上。比如销售和技术一起学，销售就知道“哪些技术点能打动客户”，技术也知道“销售需要哪些数据来支撑方案”，回去配合更默契。之前有个企业，老板带销售、技术、服务总监一起来，回去就把一个僵持的项目盘活了——销售用“职位痛点表”找到了客户副总的隐性需求，技术优化了方案，服务承诺了“免费培训”，最后成功签单。所以，团队参与，效果才最好。

16.7.2并购中的“土豪”

王延甫【故事关键词】债转股债务纠纷银行贷款法院查封失信人名单刑事犯罪蹦极式收购2018年新年伊始，我在办公室接待了一位客户刘总。他咨询的是一起债转股后发现巨额债务的纠纷。经主导询问得知基本案情：刘总原本是瑞达公司债权人，拥有对瑞达公司的300万元债权。在进行催账的过程中，瑞达公司的原股东老王提出债转股，瑞达公司股权全部转让给刘总，作价300万元，抵消欠刘总的300万元。刘总考虑后同意了，双方达成协议，由债权300万元债转股取得瑞达公司100%的股权，随后按照工商行政部门求提供了格式《股权转让协议》并办理了股权过户手续。刘总成为瑞达公司控股股东和法定代表人。刘总很高兴，债等于要到了，可是好景不长，该客户发现瑞达公司有银行贷款近9千万元即将到期。刘总不干了，找到老王，双方补签了一份《股份转让协议》，协议列明在协议签订之前，瑞达公司所涉债权债务、银行贷款，由老王负责追要及偿还，以保证瑞达公司的正常运营。刘总感觉不妙的情况下，安排会计查阅瑞达公司的财务账册，发现：老王在本次股权转让前一年内通过借款形式将瑞达公司现金借出一个多亿。而瑞达公司的债务人均是濒临破产或涉嫌刑事犯罪被侦查或判刑的。面对各种到期的债务，刘总自己筹钱偿还了银行贷款3000余万元，但对于瑞达公司来说是杯水车薪。瑞达公司先后被40多家债权人起诉，公司账户已经被法院查封，公司上了失信人名单17次。经过对整个案件的案情有了初步了解后，我给出四个解决方案：第一，提起解除《股权转让协议》的诉讼，解除此次债转股的行为。第二，申请目标公司破产或进行资产重组。第三，向原股东和债务人进行追偿。第四，以刑事犯罪申请公安机关进行立案侦查。客户经过再三权衡后，选择了以刑事犯罪申请公安机关进行立案侦查的方案，目前公安机关正在立案审查过程中。同时，通过闲聊，我还得知刘总还有一宗遭遇了“一女二嫁”的股权转让案件，损失数千万人民币，也仍然在案件审理期间。纵观刘总的惨痛经历，我对并购提出一些建议：一是并购中一些专业的问题一定要找专业人士去解决，切勿自以为是、自作聪明，最终结果只是省了几元的停车费，交了200元的罚款。二是蹦极式收购带来的问题最终去寻求刑事手段解决，看起来成本很低，但毕竟是亡羊补牢。如果能在收购前找一个专业的并购律师咨询一下，这样的事情就能避免发生，客户付出的成本才是最低的。【并购交易中的土豪】（1）土豪，之所以叫“土豪”，不是因为“豪”，而是因为“土”。（2）并购交易中的土豪善于： 自以为是，总是以自己的固有思路去办事，把一些偶然的成功当作可复制的经验。 蹦极式收购，想到哪里做到哪里，在并购前不找律师。 被骗就报案，简单粗暴型。（3）如果自己没有相应的专业技能，完全可以找一些具备相应专业技能的人来帮忙。毕竟在社会分工越来越细的今天，没有人能成为一通百通的全才，找人帮助自己解决专业的问题才是最好的策略。（4）并购是“印钞机”也是“绞肉机”，不要等到在公安机关门前报案时才去反思。【作者小传】王延甫律师，河南焦点律师事务所合伙人。专业从事房地产法律顾问十余年，2015年加入浩德并购联盟，从事企业并购、重组等公司类法务及公司类犯罪的辩护业务。坚持以诚信和正直取信于委托人。电话：13592029203。

三、支持与帮扶

渠道存在问题三：渠道成员极其不稳定。经销商往往是多个品牌的代理商，最多是一个主营商，现在专营的经销商有了一些，但少之又少。厂家每年对经销商的销量增长都有要求，不达标的经销商的更迭比较频繁；经销商也在观察各个品牌，“不想在一棵树上吊死”，有实力的经销商可谓“脚踏几条船”，在多个厂家中博弈以获取最大商业利益。出现了厂商合作不稳定的局面，有的厂家局部区域甚至出现经销商一年一换的现象，小的经销商看不上，大的经销商又驾驭不了。众多厂家可以说因为频繁更换经销商带来了市场销量的巨大下滑，或者销量多年停滞不前，市场拱手让给了竞争对手，真是交了不少学费。应对之策：优化、调整经销商一定要慎之又慎，要建立稳固的厂商关系，背后是信任。渠道变了那么多，到最后发现还是离不开经销商，有的厂家甩开经销商直接做零售终端，甩开经销商直接做基地大户，实事求是地讲，到今天为止，还没有哪一家农资厂家具有这样的实力与能力。对经销商要“动力＋压力＋活力”，帮扶、培训、支持、协销才是出路。

一、破解中企出海 “人才荒” 时间06:20

从人力资源的整个流程来看，第一步是获取人才，之后才涉及选用预留。当前出海的中资企业在海外人才获取方面面临六个核心挑战：l 如何建立支撑招聘工作的组织，毕竟有组织才能承载招聘任务。l 如何精确把握人才需求，明确需要什么样的人才、数量多少、到哪里找人以及人才是否匹配企业和岗位需求，这都要从需求出发分析。l 如何选择和组合招聘渠道，渠道是找人的重要通道。l 如何进行跨文化面试，因为涉及海外人员（包括外国人和本地华人），跨文化面试与同一文化背景下的面试存在差异。l 如何规避招聘过程中的风险，做好合规工作。l 如何为面试官赋能，提升他们在招聘流程中的角色履行能力，包括筛选人才和彰显公司雇主品牌。

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