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3、销售业务员指标分析
1）绩效问题主要关注点部门关注点核心问题点公司级经营业绩提升品牌知名度提升行业影响力提升业绩好几年在一个数据间徘徊，没有明显提升，同行竞争对手越来越多，市场将被进一步蚕食。销售、市场销售业绩提升空白区域市场布局销售团队培养品牌知名度、影响力提升销售业绩要有起色；亚洲区域市场一直未见有明显起色，布局亚洲区域；打破新销售人员过来沉淀率太低的问题，招聘及培训新销售团队；研发、产品新产品带来的市场影响力新产品开发周期的有效管控产品成本的合理控制提高研发投入产出比；提高新产品销售额，提成研发成功率；充分的市场调研，提高产品的准确率工厂缩短订单交付周期提高准交率降低生产成本供应链的有效管理，提高来料的准交率与来料品质；提高订单的合理排期，避免过多急单插单现象；通过计件制，有效的品质管控，降低生产成本；合理管控库存。表1：绩效问题关注点2）绩效问题核心解决思路公司经营业绩提升的问题利用安索夫矩阵对企业未来经营布局做出分析判断，分析企业实现战略目标的主要策略及手段。安索夫矩阵是由策略管理之父（fatherofstrategicmanagement）安索夫博士（DoctorAnsoff）于1957年提出 [1]  。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等产品开发（ProductDevelopment）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等核心知识（know-how）上取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败概率很高。安索夫（Ansoff）后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。客户可以选择市场需求、产品/技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫（Ansoff）定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务资源和能力的可转移性获得。市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格。应对安索夫矩阵，梳理BT科技公司的增长路径：表2：安索夫矩阵增长路径1开拓亚洲市场，制定新市场的开发策略，组建亚洲市场区域销售团2队，明确开发任务目标，年销售额800万。由此导出的核心指标：亚洲市场销售额、新客户数量，市场开发计划达成率。3多元化，实施小组裂变机制，发展小微电商新客群。从团队、激励机制、客户群体出发调整相应策略，做多元化布局。由此导出核心指标：机制建设完成率、新客群拓展目标达成率，新增小微电商客户数量等。4市场渗透：欧美市场继续深耕，聚焦下沉市场，开发代理商，提高代理商销量。核心指标：欧美市场销售额增长率、新增代理商数量，培育大代理商数量、新产品区域销售额、人均销售额。5产品延伸：策略性上新产品，提高新品销售额，增加组合产品。核心指标：新产品销售额、新品推广计划达成率。3）解决研发、产品端问题公司老板是产品经典型，对公司产品有一种偏爱，执着于产品的研究与打磨。每年在研发上投上占比在10%左右，研发团队有四十多号人，但研发投入产出比不高。公司这些年销量较好的产品都集中为前几年的产品系列的迭代，新开发产品销售额一直上不来。开发总体进度滞后，未达到预设标准。每年的立项产品数量较多，需求一部分来自销售的反馈，一部分来自OEM客户的实际需求，一部分来自公司老板对于市场的判断。立项时的需求评估，需求判断未经充分认证，加上成熟产品市场仿制品非常多，竞争激烈，研发投入产出比这几年在逐年下降。基于此类现象，公司决定规范立项评估流程，对于已立项目严格考核开发周期的管理，新产品投入市场后加大市场推广的力度，并且给予销售定新产品销售占比的指标。提高新产品销售额。由此导出的核心指出：研发投入产出比、产品平均开发周期、产品开发进度达成率，新产品销售额。考核部门目前短板核心提升要素核心指标研发部研发投入产出比不高提高研发产出研发投入产出比新产品销售额研发效率较低提升研发效率产品平均开发周期产品开发进度达成率表3：研发核心指标4）工厂订单交期的问题因为产品多为小批量，个定占比较高，所以生产排产，订单交期都遇到了非常大的挑战。公司对于原材料成本，一直管控较为严格，选择的供应商多为议价能力不强，供应商相对交付实力偏弱。所以原材料，外协加工订单大面积延后，影响公司整体交付进度。且采购原材料，很多达不到公司品质要求，为不影响交期，很多原材料走特采，或者采取挑选使用的方式，影响了交期效率与产品品质。采购限在传统的思维方式中，认为成本是采购核心管控的要素，忽略了以此带来的效率下降影响的成本才是最大的成本，所以必须从采购的考核方向上对采购提出相应的要求，引导其关注成本、交期、质量以及效率，全方位地去做好采购工作。将原来采购考核成本下降的指标要素占比权重高，调整为考核采购成本占比，用更合理的指标去牵引行为。另外为配套公司的高速发展，公司需进一步加强对供应商的各类要求，急需迭代升级现在的供应商群体，明确供应商开发及认证的要求，完善供应链体系。由此导出采购的核心指标：来料订单交期达成率、来料批次合格率、采购成本占比、新供应商开发、新增供应商数量、供应商体系完善率。整体生产体系中，因为原材料，人员稳定性等各种原因，整个生产排期影响较大。因为PMC的专业度，对于物料的整体把握，对于生产订单交期的管理，必须要找起相应责任。由此导出采购部核心指标。考核部门目前短板核心提升要素核心指标采购部原材料交期滞后提高来料准交率订单准交率新供应商数量来料品质达标率提升来料品质来料批次合格率重大客诉次数生产部订单准交率差提升订单准交生产计划达成率提高生产效率单位生产工时成本品质投诉事件较多提升产品品质直通率重大客诉次数表4：采购部核心指标5）指标体系梳理依据公司近三年战略目标分解，梳理公司战略地图及重点工作计划，逐步分解指标及计划，保持工作计划的可落地性。公司级指标体系梳理（略：附公司级指标体系图）关键指标路径打通（鱼骨图分析法）表5：鱼骨图分析法围绕阶段战略目标及路径，梳理组织绩效目标。
三、确定股权的比例
这是合伙过程中最关键也是必不可少的一步，直接决定了企业是否可以长久的发展。太多的人因为股权分配不当，最终走向散伙。1.股权分配的基本原则​ 杜绝均分。均分容易引起股东僵局，造成因股东僵持，导致业务停滞不前，最终散伙；​ 要有带头人。带头人是一个企业的领航者，起到指明灯的作用。能否选出合适的企业领航者，也决定了企业是否可以走得更顺畅；​ 要有创业者的基因。规避因对外融资股权稀释，创业者的话语权被投资人拿去，从而为了资本红利，把企业变成赚钱的机器，失去企业真正的意义和价值。2．股权比例的设置3．创业投资的基本原理​ 投资人投大钱占小股，真金白银换股份；​ 创业者投小钱占大股，用工作赚取股份。这部分内容在第一章第五节已经讲述，在此不再赘述。
一、一线全域团队重构的四个原则
1.从渠道全域需求出发匹配团队过去我们的口号是“品牌是基础，分销是关键，决胜在终端”，这是相对渠道固定的说法，但现在不行了，我们的口号要变为“渠道是基础，选品是关键，决胜在响应”。为什么这么说？对一线城市经理来说，品牌离得太远了！消费者的确重要，但几乎碰不到。每天99%的时间都是与客户、与渠道相关。虽然新零售能直接连接到消费者，但是与新零售的接触，最终体现的形式仍然是渠道。对于一线城市经理，渠道依然是生意的基础。选品是关键，现在涌现的新渠道，很多都是在卖爆品或新奇特品，也是因为他们能直连消费者，能够与消费者对话，基于渠道的场景，匹配目标消费者。此时，如何基于渠道的不同，对应布局不同的产品线是当务之急。决胜在响应，以前是决胜在终端，但现在终端变了，有的是有形的，有的是无形的云终端。如果终端在微信里，怎么去决胜终端。因此，渠道一直变，关键是响应。新渠道的出现，能不能抢赛道比守赛道更迫切，比如社区团购赛道，你不抢别人抢了，没有话语权就没有主动权。当前的快消新常态传导到每一个城市市场，感受到的最大变化是新旧渠道的强烈分化，渠道销量的重新分配和渠道形态的迭代创新是不可逆转的趋势。 一切都是渠道。渠道在快速变化和重构中，一线城市经理不仅要关注渠道的变化，还要时刻响应渠道的需求，基于他们的需求，结合我们生意增长的目标，设计策略打法，匹配团队的能力。而非像过去一样，简单地根据拜访网点来构建分销、动销的能力。2.培养明星人才，平庸没有增量任何一个一线销售团队里都有5种类型的人：明星、小白兔、牛、野狗和狗。如图4-1所示。图4-15种类型的人第一类：业绩好价值观也好的被称为“明星”，这样的销售员工将得到尽可能多的晋升和回报。第二类：没业绩但是态度好，也有一定价值观的被比喻为“小白兔”，这样的员工将会得到帮助。第三类：没有业绩也没有价值观的被比喻为“狗”，这样的员工将被“杀掉”。第四类：业绩好但没有价值观的被比喻为“野狗”，这样的员工很危险。第五类：业绩一般价值观也一般的被称作“牛”，这样的员工占大多数，他们一般随大流，小白兔得势就跟着变成小白兔，明星得势了这些人就会学习明星，这是团队中的大多数。3毋庸置疑，团队中的野狗和狗肯定是要淘汰的，“野狗”型下属往往业绩很好但喜欢拉帮结派，往往用不可持续的方式做短期的业绩。他们和“狗”一样是恶性肿瘤，不除容易扩散。特别是到了每年的岁末年初，销售团队要有进有出。小白兔，价值观很正，但就是不出业绩。这类人我们要逐步转变和适当汰换，保证团队更加有活力，更加有战斗力，同时保证团队的新陈代谢。处在中间的“牛”，这些人永远是在观望，他会在团队中观察是明星员工得势，还是混日子混资历的小白兔得势。明星得势，就往明星上靠；跟小白兔近了，就会变成勤勤恳恳的低绩效员工。作为一名城市经理，很多时候管理的都是本土本乡的人，甚至都会有亲戚或朋友关系，低头不见抬头见，往往就很难做客观的淘汰和调整。长此以往，便会导致庸才太多。面对全域新零售新形势，坦率地说，一线组织的人才梯队建设更加重要，因为要求更高，学习能力和适应能力都必须跟上行业升级和迭代的速度和专业度。现在的市场环境，必须要大力培养优秀人才梯队！只有明星人才才能引领增长和抢夺份额。因为当前的业绩增量来自两个方面：第一，存量抢份额；第二，增量抢身位。但这两个路径都是90分的思维才行。存量抢份额，为什么能抢到别人的份额？肯定是要比别人做得更好。比如跟随品牌要抢领先品牌的份额，前者必须要做得比后者更好，但是如果你的团队普遍是60分的人或者70分的人，你根本抢不到份额，因为别人本身就已经做到了85分。3.敢于重仓，播种期容忍低人效敢于重仓，相信新渠道、新平台的增长确定性。千万别因为社区团购等新兴渠道现在体量不大，一个月可能几万元、十几万元就不重视。新渠道的出现，对品牌商而言往往是播种期，要容忍低人效比。因为平台的效率乘以时间，它的潜力将是巨大的。很多人只想着收获，而不愿意播种，不播种不耕耘，哪有不劳而获的可能性。要重仓新渠道，专项跟进，主动拥抱。虽然现在量小，但要看到平台未来发展的潜力。我们一直说抢赛道，如何抢赛道，当新渠道小的时候，第一时间进入才有可能实现抢赛道的可能性。一旦新渠道成熟，再想进入收获销量，它对应的投入和代价也是巨大的。4.老中青三个年龄段，不同定位用每个阶段员工的长处，忽视不足，聚焦优点和特点。不是说老人就不好用，老人有老人的长处，中坚力量有中坚力量的用处，年轻小伙有年轻小伙的活力。对应不同渠道和不同打法，要因渠道配置老中青三代，用好的前提用活，而用活的根本在于用准。在新零售渠道上，要敢于用年轻人。新渠道对口的一般是创业公司或互联网公司，背后的沟通对接人也是90后。如果用老人，对接的平台窗口可能凌晨加班还在找品牌商交流，而此时“越夜越精神”的年轻人显然更能快速响应。在传统商超和批发渠道，要用老人或者有经验的中坚，因为不仅仅需要情商，还需要有社交关系。传统渠道的客户要面子，会来套路。这时候，如果一个年轻人去沟通，很容易被“欺负”，但资深对资深，都有阅历和城府，都有深厚的行业和社会经验，做事就很容易顺利。因此，老人不是一竿子打死，老人有老人的优势。存量抢份额，让他们去抢；经销商有困难，让他们去谈判；批发商捣乱，让他们去摆平。新老要结合，不能让新人做老渠道，老人做新渠道，那会发生神经错乱。千万不要说因为老人以前做得特别好，城市经理就要自始至终重用他，他做什么事我都放心，现在社区团购等新渠道他做肯定没问题。很有可能，他的“一世英名”都毁在了你对他的“盲目自信”上，最终两边渠道都丢了。而错配的年轻人在老渠道被客户欺负和打压，不到两个月就要离职……如果将两种类型的下属都配置在了正确的渠道，也许就是双赢。这也是我们一线市场的实践总结。过去新入职的年轻人离职率很高，核心原因是他待不下去，天天跟经销商或二批商周旋，毫无成就感。现在不一样了，跟新零售渠道合作，哪怕生意再小，但至少他会认为，我是在跟阿里巴巴合作、跟美团合作、跟京东合作，沟通的人也都是高学历的同龄人，多少还有一些创业的感觉，这种成就感往往是无法用薪资衡量的。
一、工作组织体系——领导小组、专家委员会、联合工作组
图2-1工作领导小组（图片来源：工信部发布《003-两化融合管理体系的理论和基本框架v17.0》）（1）两化融合管理体系工作领导小组。组长：工信部部长。副组长：工信部副部长、国资委副主任、国标委主任、中企联常务副会长。（2）两化融合管理体系专家指导委员会。两化融合管理体系工作相关的院士和专家。（3）两化融合管理体系联合工作组（共54家成员单位）。工信部内司局14个，国资委综合局、国标委工业二部、地方省市工信主管部门4个，研究机构5家，大学院校3所，央企集团7家，全国性行业协会5个，龙头企业6家，软硬件服务供应商6家，互联网公司3家，中国两化融合服务联盟。（4）两化融合管理体系秘书处：设在国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）。（5）地方政府统筹联动、行业协会全力支持、中央企业全员协同、服务联盟。
一、人才价值的回报机制
人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是实施合伙制，直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所做出的贡献。
4.相关营销策划机构亟待升级
 以家具终端促销爆破为生的公司，在终端促销活动创新上已遭遇瓶颈，一个促销模式走遍天下的做法已经没有了生存的土壤。因简单粗暴的促销爆破模式的种种弊端凸显，多数单纯以爆破为生的公司不具备系统性解决家具终端问题的能力。在促销爆破效果越来越难达预期的今天，多数爆破公司纷纷寻求转型或转行。预计90%的单纯以终端爆破为生的公司会在2017年死掉，以促销爆破为生的公司也急需练内功！
（三）沃尔玛的人才观
过去，零售企业的人评论沃尔玛，往往会对沃尔玛的用人观提出质疑，认为沃尔玛的员工不实用、素质不高。实际上，他们忽略了一个很重要的问题，沃尔玛用人的时候，更注重培养人的技能，靠规模、模式、标准发展，不完全依靠人的素质，因为人的素质，绝不是一两年就能培养出来的。许多企业的老板经常抱怨：“我们也想把企业做好，但是我们确实没有这么多高素质的人”。现在大家都知道，别说我们没有高素质的人，就连沃尔玛、家乐福这样的企业，也没有高素质的人。如果按照我们的思路往下推，肯德基、麦当劳根本不可能在中国这么快开连锁分店，因为它们也无法快速提高全体员工的素质。
第十三章 “非暴力抵抗”对“消极抵抗”
2.没有想清楚怎么干
一些餐饮企业感受到了危机，认识到了不变就是等死。但人云亦云，匆匆忙忙开启了转型变革之路，病急乱吃药，没有谨慎地思考如何变革。要么抄袭、模仿别人的菜品，要么重新装修和包装，要么搞促销推广，根本没想清楚自己最终想要什么，也不知道应该怎么干，也缺乏出谋划策的人才。首先，没有对自己现有的资源和能力进行分析和梳理，不清楚自己与周边竞争对手相比，优劣势在哪里、自己的核心竞争力是什么。更要命的是没有深入分析消费者需求变化趋势，特别是对于新生代消费的消费偏好和生活方式变化，不清楚自己应该主要吸引哪些消费者，他们的消费方式和习惯是什么，应该用什么样的菜品组合和服务方式，宣传什么样的品牌主张和价值诉求，需要什么风格和档次的店面装饰，做什么样的促销推广活动，如何与这些消费者沟通互动黏住消费者。也就是餐厅的目标市场定位、品牌诉求和价值主张、菜品特色与组合、环境氛围、服务方式、营销策略、顾客关系管理等无从谈起、无处下手。有的餐饮企业就算急急忙忙制定了一套所谓的变革措施，往往也是方向不明、定位错位、策略缺失。更有甚者，看别人生意红火，照猫画虎一番，急急忙忙把店开起来，想着先捞一把快钱，等有钱了再想后续怎么干，走一步看一步，玩不下去了就转手跑路。总之，这些餐厅的老板没想清楚怎么干、怎么做营销。下面这个案例说明金钱豹这样的知名企业都没想清楚怎么干，传统餐饮企业的转型之路就可想而知了。金钱豹自助餐倒闭：换汤不换药的转型2003年，拥有“最贵自助餐”之称的金钱豹开始进入中国大陆市场。作为国内复合式自助餐厅模式的开创者，金钱豹曾一度发展得顺风顺水。但从2016年年底至今，金钱豹26家门店全部停业。原因在于随着消费升级的出现、“新餐饮”的崛起，消费者的消费习惯发生改变，消费者对味道要求的提高，对餐饮企业的要求越来越高。一成不变的金钱豹也意识到，只有“转型”才是维持高流量的保障。可是，金钱豹的前后两次转型不是回归菜品、服务本身，而是靠注资、铺市场，最终关门倒闭。3.不能坚持创新，或浅尝辄止近几年，“大众创业、万众创新”“不创新等死，创新找死”等现象充斥着各行各业，无行业不创新，仿佛不谈创新就不好意思与别人谈企业经营和发展，无法彰显企业的实力与能力。这股创新热潮初衷固然是好的，众多传统行业与企业以期借助不断创新，优化产业结构、提升企业经营质量。餐饮企业大军也是“八仙过海，各显神通”，各种创新五花八门、层出不穷，演绎着一幕幕你方唱罢我登场的“好戏”。然而，曲终人散，多是昙花一现，看似异常热闹的餐饮创新多以失败收场。林林总总梳理下来，可以明显看出餐饮业的创新走入了误区，产生很多激进、投机、偏颇，甚至错误的思想和做法。一是有些创新急功近利，只追求一时利益，对市场需求及趋势缺乏深入细致的研究，当市场与竞争发生变化时就无法及时有效地应对。二是有些创新只是打着各种噱头疯狂炒作、博取眼球，其菜品和体验无法征服顾客，消费只有一没有二，热浪退去，被消费者无情抛弃。三是有些所谓的创新就是跟风、模仿，简单地把拿来主义当作创新，往往东施效颦。四是有些我们认为方向正确、符合需求变化的创新，由于过程中一时出现波折和困难被中途叫停，浅尝辄止，未能坚持，令人惋惜不已。创新是机会，必然伴随着高成本、高风险，多数企业往往缺乏战略性思维和定力，没有打持久战的魄力和系统应对机制，一遇阻力和挫折，就瞻前顾后、摇摆不定，要么不敢持续投入，要么不能容忍失败，最终不了了之，往往倒在了黎明前。总的来说，很多餐饮企业的创新是盲目的，一时头脑发热，缺乏对自身资源能力、市场需求趋势、竞争环境变化要素等系统考量，加之缺乏创新平台和容错机制，必然导致创新方向、创新策略方法不对路子，夭折、失败是这些创新的结局。走下神坛的互联网餐饮“互联网餐饮鼻祖”——雕爷牛腩，通过互联网营销，天价配方、明星造势、资源嫁接等一系列让人眼花缭乱的运作，曾经风靡一时，一度让传统餐饮企业感到危机，但当前期营销热度退散，难逃难吃、价格贵的诟病。曾经不接受预订的餐厅，现在上桌率不满三分之一，部分店铺已暂停营业。曾经创造营销神话至今无人能够超越的黄太吉，打着最美煎饼老板娘、开跑车送煎饼等营销噱头，一度成为餐饮界的网红，也逃不过煎饼难吃、价格贵的诟病，现阶段已经关闭半数门店，再不如当初的火爆。
18.上网念佛的人
市面上的佛文化，有很多流派。生意佛，在人堆里比划比划，挺好。和气生财。社交佛，也很好，干干净净高大上，算件漂亮衣服。各有所图。也很自然。没企图反倒不正常。每人都有颗当大师的心。都在说说道道。也有些念佛的人，摆出更棒的姿势。常宣布：读了楞严经，不再看人间糟粕书。佛家有云：自性具足。人人都有天生的圆满智慧。真心修佛的人，不总挂在嘴上，熟人们甚至多年不知道。悄悄修炼，寻找自己。佛祖厉害，见到了自己，真相跟来时一样，没有姿势，故称如来。常人在擦除心头尘垢之前，见不到本地风光。跟人瞎聊，害处无穷。喝碗鸡汤，也能冲洗内心。去了旧土，又落新灰，不知如何根治，久了便听之任之，还用姿势掩盖。在佛祖面前，摆姿势最不堪。除了暗下功夫，别无他途。闲来无事，可以独自念叨，都很简单。大道至简，没有例外。金刚经是佛经的集中，六千多字，半小时就能念一遍。心经是金刚经的概括，二百六十个字。到了净宗，干脆用六个字代表：南无阿弥陀佛。想起来念念就好。禅宗更厉害，没字，啥也不说，手里拿一小棍，见了有慧根的人，就找个机会，劈头盖脸来一棍子，这叫棒喝。平时一举一动都是修炼，也都不是修炼。他们管这状态叫禅。禅宗最后一位师祖叫慧能，不识字，却留下一部六祖坛经。这是天然的智慧。在如烟海的佛经中，只有这一部是中国人写的，由惠能徒弟代笔。这是很早的白话文，一般人都能看。很薄的小册子，路途中就能看完。中国人学佛，把这个看透，就很了不起。不一定都能开悟，却一定会知道什么是佛。古代法师大都困在文字里，写不出经书，就拼命翻译，最后堆成山，一辈子看不完，先确保自己永远有经可讲，不会失业。复杂化的东西，只能误人误己。如今的大师天天催着你修行，他有人供养，顿顿有饭，不管你的生计。普通人，养家糊口最重要。美女帅哥挂着佛珠满街乱窜，都是在损耗工作和恋爱的机会，跟谁也不会有缘。如果在网上咋咋呼呼，就更不可救药。偏有人喜欢公开演出，永远不得正果。修佛就是修心。扰了别人的心，自己还好得了吗？
第十五章 结构产生能量：区域市场上的零售布局
第2节（1） 绩效指标需要追求偏执
在设计绩效管理指标时，为了能够完整反映组织经营管理效果或者个体绩效完成的全过程，我们通常会追求指标的覆盖面更加全面，甚至提出全方位、多角度、立体化的指标设计原则。但是，当我们试图穷尽指标来评价绩效时，会发现往往失去了制定指标进行绩效管理的初衷---即改进。让员工“如履薄冰”的绩效考核指标体系我曾经在一家企业调研时，遇到了这样一种情况。这家企业在当地乃至全国都是非常著名并有一定影响力的企业，一直以管理严格著称。当我们访谈中问到员工对企业绩效管理工作的看法时，大家都表示非常规范。但是，具体考核什么却又好像没有人能够说清楚。我们进一步分析该企业的绩效考核指标时，发现考核指标体系设计非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系内。仅仅业绩考核指标就分为安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等几大类，不同类别的指标源自于不同的专业管理部门，每个专业管理线都独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。生产车间的一位员工给我们计算了一下，从公司的考核制度开始，到部门、车间的，再到班组的，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。我们也不敢想象企业可以把这么多指标全部客观的评价出来，即使能够全部评价出来，员工也不可能知道自己的工作重点在哪里。所以，当我们问员工，在这么多的考核指标下如何进行工作时，员工根本不清楚自己的工作重心，反而用了“如履薄冰”四个字，每天上班都在时刻担心是否触犯了企业的哪条规定，是否被扣分扣款。而且更可怕的是，员工为了不被处罚出现了“随大流”的心态和现象，别人怎么干我就怎么干，制度再严格不可能处罚大多数人。在这样的心态下绩效管理体系最核心的改进作用不仅不可能发挥出来，而且还有可能形成员工群体与管理者的对抗情绪，抵触绩效管理的建立和推行。 有些企业虽然指标没有这么多，但是对绩效管理指标的作用认识不足，赋予了绩效管理太多的目的和含义，试图通过绩效管理评价出员工的工作态度、工作业绩、工作作风甚至生活的方方面面。这也会降低绩效管理本身功能的发挥，绩效管理最核心的目的一定是不断提升组织和员工的绩效水平。事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键那个业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI（关键业绩指标KeyPerformanceIndicator）指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。KPI指的是衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标，设置的目的是通过关键绩效指标的牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上，使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，使管理者能及时诊断出经营中的问题并采取行动。关键绩效指标在有力地推动公司战略执行的同时也为业绩管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。一个组织的绩效目标能否被实现，往往取决于几个决定性的关键成功因素。关键成功因素（CriticalSuccessFactor，CSF)，是企业分析生存与发展时需最优先考虑的要项，是对企业成功起决定作用的某些战略要素的描述。Daniel首先提出关键成功因素概念，他认为大部分的产业都有3至6项的关键成功因素。麻省理工学院教授Rockart认为在一个公司组织的营运管理之中，若是能掌握少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞争能力，若是能在这少数几个关键领域中保持好的绩效，则该组织便能够成长；而若在关键领域表现很差则该组织便会在这期间陷于营运困境。关键业绩指标就是有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数，它一定是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。绩效指标设计时，必须始终强调对关键业绩指标的关注，所以，绩效指标设计时需要追求偏执，而不是平衡。
  
    
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