热门：快消品零售营销老板
一、销售部××年度规划
主要包括内容：行业情况分析、企业分析（swot分析）竞品分析、企业年度目标、企业战略目标、企业发展策略（产品、促销、渠道策略）等。
二、 职业跃迁：从采购经理到供应链总监的晋升之路
2.1能力要求的本质差异对于采购从业者来说，这既是挑战，更是巨大的机会。从采购经理到供应链总监，首先是能力的根本性差异。采购经理的能力焦点更多在于“执行”。他主要在供应链的某个业务环节发力，比如完成从寻源、招投标到合同签约的闭环，最多再做一些供应商管理。而供应链总监的要求则提升到了“战略”维度。他需要有全局观、整体性和经营思维。供应链总监要基于整体战略进行规划和管理，需要统筹采购、仓储、物流、计划等，实现全链路的协同。他不仅要保证采购环节，更要保证端到端的全链路顺畅，推动供应链的优化和创新，比如数字化、AI的应用。这对职责定位的要求是指数级提升。2.2核心能力模型对比具体到能力要求：采购经理的核心是专业采购技能，如供应商管理能力、成本控制能力（成本分析方法、谈判技巧）、流程执行能力（招投标等），以及一定的跨部门沟通能力。供应链总监则要求战略规划能力、强大的跨部门协同能力、风险管理能力（确保供应链稳定、合规，如今政策对合规要求极高，甚至倒查多年）、数字化创新能力以及团队领导力。2.3薪酬与职业天花板突破大家关心的薪酬方面，差异显著：采购经理的月薪大致在8千到3万之间，年薪约10万到40万，一线城市可能稍高。供应链总监的年薪保守估计在20万到60万。对于大型企业，往往是百万级甚至更高。尤其是科技公司的供应链负责人，很多是公司高级合伙人，薪酬可达千万级。供应链总监能帮助企业实现从“成本中心”向“利润中心”的转变，其价值和回报自然更高。要实现这种跨越，核心是把能力提上去。此外，转型还能打破职业天花板。很多企业不重视采购，认为采购专业度不高，甚至安排老板亲戚担任，或者职业经理人没有决策权。为了防止腐败，采购岗位经常轮岗，做两三年就调离，难以形成深厚的专业积累和稳定的供应商资源。社会上对采购人员也常有“油水厚”的刻板印象。向供应链转型，丰富自己的专业知识和技能，不仅能提升职业天花板，获得更高收入，更重要的是市场需求旺盛。无论是民企还是央国企，无论是建筑房地产还是生产制造行业，没有企业不重视供应链管理（只是程度和方式不同）。供应链管理在任何时代（AI时代、互联网时代）都会存在，职业生命力非常强。相比之下，采购岗位未来甚至可能被替代。回想十年前“互联网+”时代，就曾探讨过智能冰箱自动下单采购的场景。虽然完全替代尚需时日，但要想职业生命周期更长，向供应链方向转型是明智之举。
三、解决之道
赋能小组给出现场帮扶改善方法：（一）请示管理会议开成这样，说明上级管理也是有问题的，所以要强调店长积极地汇报工作并请示上级如何把会议管理工作做好。（二）固定会议固定夕会时间17:30-18:30，要在店面闭馆前后去开会，避免跟顾客进店时间冲突，以保证开会的质量和充分交流的时间，而不是为了应付工作十几分钟就结束。（三）会议流程会议流程重新梳理，从数据开会、分享亮点、成交率、主推品、明天工作等入手（见表5-8）。表5-8会议流程时间内容目的参与人员主持人5分钟公布店面经营总体数据，到现在为止业绩情况，今天业绩；意向客户，、留信息客户及成交顾客。让全体成员明白工作的进度，明确当下完成，与共同目标之间的差距。店面全体成员店面人员轮值10～21分钟亮点分享，每天每人找出自己工作当中可以分享的亮点进行内部正能量传播。带自动氛围，分享经验促进团队融合。10分钟成交率研讨，每天总结如何达成成交率的方法改善店铺业绩。训练成员、跟进客户、达成目标。10分钟主推品分析，每天分析主推品的销量情况促进见面利润产品鱼引流产品的平衡销售。打造店面人员销售新品和利润产品的能力。5分钟明天工作安排，游刃有余。事务性工作交接安排4.群策群力：要求所有会议所有议题，店面全面参与，所有人员共同讨论，群策群力地改善店面的各项指标。5.给工具表单：给店面提供一系列的日常管理表单，帮助店长有效管理店面事务（见表5-9、表5-10）。表5-9店面销售日报表年月日填报人岗位本月销售目标今天已完成当日接待顾客人员当日意向顾客人数当日签约顾客人数今日接待、拜访顾客记录序号顾客姓名单位或住址联系方式沟通结束123市场与竞争者情报意见与建议表5-10店面导购业绩对比人员本月/季业绩排名占总销量比重上月/季业绩对比主要措施评定备注导购1导购2导购3「店长管理小任务」根据赋能夕会管理流程及相关表单，筛选出符合自己店面要求的管理指标，并有效执行。执行措施一、执行措施二、执行措施三、
第二节如何搭建基于胜任力模型的薪酬体系
薪酬管理是一个比较大的体系，前面说到基于胜任力的薪酬体系是一种新的探索，目前大家对于能力素质模型在薪酬方面的应用，主要讨论的是与能力素质相关的薪酬应用。我们知道薪酬的应用流程主要分三步：第一步，确定薪酬的框架；第二步，确定薪酬的水平；第三步，调整薪酬的水平。我们就这三步看一下能力素质模型如何应用在每一步骤里。
一、餐饮渠道运作规律
消费者直接使用的产品，如酒水、饮料等，与经过厨师加工的，如米面粮油、调味料的销售运作模式不一样。（一）调味品餐饮渠道运作流程米面粮油、调味料等由于涉及餐饮门店的菜品加工环节，所需种类繁多，多为一揽子集中采购，目前主要是通过餐饮批发市场的批发商这一渠道供货。全国各地的大中小城市坐落大量的餐饮批发市场，市场内大量的批发商供应种类齐全的各式餐饮门店用品。对于很多餐饮产品来说，做好餐饮批发市场的营销至关重要。图2-5调味品餐饮批发市场的运作规律如图2-5所示，流通餐饮批发市场的运作，需要打通经销商通路环、批发商批发商通路环、餐饮门店环。（1）餐饮批发市场的运作规律与流通市场类似，一家企业的成功取决于在终端餐饮店进货环节是否有销量。存在于经销商库里和批发商仓库里的产品，并不是真正售出。（2）不同的是，餐饮门店除了酒水、饮料等顾客直接购买使用的产品外，米面粮油、调味料等产品必须经过厨师加工成美味可口的饭菜，提供给顾客食用。厨师认为，使用哪一个品牌的产品能够让其作出好的饭菜，决定了这家餐饮店要购买的品牌。而饭店的采购决策人员，在成本的控制上具有决定权。在餐饮门店购买环节，其购买是在竞争性的环境中产生的，如何给予他们一个比竞争品牌更能满足其需求的理由是关键。这里面同样涉及与竞争品牌比较产品力、品牌力和价格（促销力，额外的诱惑）。会用到产品利益的传递行为：现场比对菜肴测试、销售技巧、DM单、产品海报；加上促销活动，还要做好陈列、爆炸卡、促销贴、促销活动海报等辅助。只要有证据表明产品能被餐饮门店购买，保持足够的毛利率，批发商进货的意愿没有太大问题。如果有良好的客情做铺垫，进货就是顺理成章的事。（二）酒水类餐饮渠道运作流程酒水类餐饮渠道的运作规律，符合餐饮店场所消费的夜场、即饮类餐饮店等封闭通路，以及消费者去烟酒店、超市、便利店等购买的自带酒水两大类通路运作规律。如图2-6所示。图2-6酒水类餐饮渠道的运作规律酒水、饮料的操作模式与消费品渠道类似，很多主要是通过代理商直接，或通过分销商等配送到餐饮门店的方式，少部分通过餐饮批发市场的批发商进货。烟酒店、便利店、超市的运作与流通市场的小店、KA店运作模式相似。
三、智慧门店：极致的用户体验与运营效率
 传统零售门店的发展瓶颈在过去几年快速消耗存量用户，增量用户尤为困难；移动支付/移动互联网变革却如日中天，科技化的应用及数字化的营销在线下的渗透规模愈发刚需。新中产阶级用户群体逐渐成为社会的中流砥柱。用户画像基本为80后、90后，接受过高等教育、追求自我提升。相较价格，他们在意质量及相应的性价比，对于高质量的商品和服务，他们愿意为之付出更高的代价。
二、如何编制好新产品招商手册
“工欲善其事，必先利其器。”编制好一本招商手册或者电子版资料，使其充分拔动客户想获利的心弦，达到招商预期的目的是企业编制招商手册的动机之一。而要编制好企业的招商手册需要做好两项工作：首先，要有好的内容，做到篇幅结构上不能漏项，文案内容中文字组织方面要朦胧中求完美，语句要求高度提炼、突出亮点以增强吸引力；其次，要有好的设计，做到平面设计、印刷方面要体现高档次、强实力。（1）产品招商手册内容的篇幅结构和内容主要包含以下方面：①编制说明：主要讲述招商手册编制的相关说明和具体目的。②目录：目录简洁通俗，手册内容罗列清晰，让客户内从中快速找到自己想要了解的东西。③市场机遇（行情）：深度分析本行业面临的挑战和发展趋势，让客户充分意识或认识到行业的发展前景和可行性。④产品前景（定位）：分析行业的现状，主打产品的介绍；重点突出对行业现状、市场发展、企业产品特色和产品市场定位的相关内容，让客户知道企业的产品是充满创造力、创新力和创意力的，更让客户知道招商产品的无限的“钱”景，激发客户对市场、产品的兴趣。⑤企业介绍（背景）：重点对企业的发展历程、企业规模、生产设备、研发技术、企业荣誉和市场情况等方面进行介绍，要展现出企业的实力和优势，让客户放心合作。⑥企业愿景：招商手册一定要把公司的愿景、蓝图展示出来，也就是“造梦”，让客户对未来有预期，这样可以坚定客户代理产品的决心和与企业一起发展的信心。⑦经销模式：重点突出厂商合作采取的商业模式，以及常规政策、要求等内容，让客户能够快速了解。⑧合作优势：重点突出客户和企业进行合作，能给客户带来利益、优势和亮点，提高经销商的合作意愿。⑨合作条件：重点说清楚经销商合作需要具备的基础条件和要求（资金实力或者物质实力的要求）、市场渠道的匹配度、思路或者观念上的一致性，目的是找到合适的客户。⑩联系方式：主要是写清楚企业的具体地址、招商人员的手机号、企业的固定电话，以及微信或者公众号二维码等，内容越详细越好。注：在编制招商手册的同时建议制作一些市场详细操作手册，比如《产品终端生动化陈列标准手册》《动销策略手册》《产品利润分配手册》《产品销售话术手册》等。上述手册可用于辅助招商，增强经销商的信心，让经销商明白企业的市场运作的具体方法和市场策略，增强经销商合作的信心。（2）产品招商手册的设计印刷的相关要求主要做到以下两点：①要有视觉冲击力：能否让被吸引的眼球“放亮”萌发出来进一步探个究竟的想法，则是判断该手册设计和运用成功与否的衡量标准。因此，招商手册的设计要在视觉效果方面多下功夫，运用好色彩和内容等方面的设计，实现在众多竞争对手招商手册中的突围，成为“万绿丛中一点红”。②要有档次感：重点是要在设计和印刷过程中，做好印刷材料的选择和保证印刷质量，做到印刷的文字清晰、图案色彩亮丽。小提示：一本好的招商手册抵得上半个招商团队。
第三节 案例拆解
【案例2】红四方6年时间销售复合肥120万吨
近年来，国家经济发展放缓，农资行业雾霾不散，国内的化肥市场竞争态势日趋激烈，受产能过剩、气候异常、恶性竞争等多重不利因素的相互影响，市场行情持续低迷。不过正是在这种低迷的环境中，才重组几年的中盐安徽红四方股份有限公司却逆市上扬，其复合肥已连续三年销量突破百万吨，一举成为复合肥十大名牌，位列全国第一方阵。中盐安徽红四方股份有限公司是2009年为了合肥化工产业的发展和壮大，以安徽红四方股份有限公司为基础，吸收合并安徽锦邦化工股份有限公司、安徽天辰化工股份有限公司、安徽海丰精细化工股份有限公司和合肥四方磷复肥有限责任公司等几家企业，并由中国盐业总公司控股、合肥市工业投资控股有限公司参股组建的大型化工企业，注册资本金10亿元人民币，拥有14家子公司。公司位于安徽省合肥市循环经济示范园，总占地面积5250亩，在岗人数5000人，其中各类专业技术管理岗位人员将近600人。公司拥有全国首家农化服务中心和省级企业技术中心，是国家高新技术企业、合肥市知识产权示范企业，是国内首家控失、抗旱肥生产企业，是国内首批通过“两化融合”管理体系认定的企业。产品畅销全国各地，远销亚洲及欧美市场。公司秉持“生态文明循环经济集约高效永续发展”的管理方针，自2009开始实施“退城入园”，全力以赴组织实施中盐合肥化工基地项目建设。整体规划完成后，将成为煤盐一体化、产品精细化、装备现代化、管理科学化的循环经济新型工业化企业。是什么魔力让红四方复合肥有如此魅力?辉煌成绩的背后，得益于中盐安徽红四方领导的审时度势与团队擅打胜仗。他们化压力为动力，变目标为行动，紧盯年度任务，抓住市场需求，优化营销组织，布局全国市场，强化品牌战略，提升服务水平，努力实现建设活力、成长力、发展竞争力强劲的现代化企业的目标。
四、 中国企业需要“使命型”领导
施炜中国企业的未来成长，需要一大批具有新的文化特质的企业领导人，而中国企业文化的演进，也主要体现在新型企业领导人精神境界的提升上。具有“新的文化特质”的企业领导人，其领导方式应属于“价值观型领导人”（Value-basedLeadership，简称VBL）。这一概念是由多伦多大学罗伯特·豪斯（RobertHouse）在其首创的“路径—目标”理论的基础上于20世纪90年代提出来的。这种领导方式或领导行为，以组织远景和核心价值观为核心，注重领导者价值观的自我管理，也注重对企业组织及团队的价值观管理，包括领导者向组织注入价值观，形成、强化、分享组织价值观等。（参见经理人分享百科“罗伯特·豪斯”条目）“价值观型领导”与儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之”（《论语·为政》），这里所说的“德”，就是组织的愿景和核心价值观。现在的问题是：价值观型领导者，应信守、推行什么样的“德”？也就是说，“德”的内容应该是什么？企业领导人经营管理企业的价值取向应该是什么？这里的“应该”，意味着保证企业组织长治久安、基业长青的价值选择。为在一定的坐标系和框架下讨论研究企业领导者的价值取向，有必要对不同价值取向领导者类型（同时也是领导方式类型）进行划分。以价值取向辨别四种领导风格，我们基于对中国企业领导人的理解，对中国企业实践的认识而提出“价值取向”分类法。所谓“价值取向”，包括两方面内容：一是指企业领导者的价值偏好、价值追求，对各种不同价值的态度，以及驱动行为的动机；二是指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一，它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。从“价值偏好”（横轴）维度看，可分为“利益型”和“事业型”，前者指追求物质利益，后者意味着追求人生价值的实现，比如成就一番事业，得到社会认同等，最高的境界是超越个人本位的使命追求。在中国古代，儒家文化背景下的书生们，“以天下为己任”，其使命是“家国情怀”，即“风声、雨声、读书声，声声入耳；家事、国事、天下事，事事关心。”当今的企业家，其使命主要投射于企业共同体：企业的可持续成长（“基业长青”）、企业的价值制造（相关利益者各有所获），企业的社会责任（产业发展和社会进步）。在这一横轴上，利益追求和事业追求并不是完全矛盾、非此即彼的对立关系，而是一种递进关系，从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。从“价值实现手段”（纵轴）维度看，可分为“机会导向型”和“能力导向型”。前者指企业领导人实现目标和理想时，主要凭借外部市场或行业中的机会，其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会。而“能力导向型”与之相对，意味着企业领导人将目标、理想实现的驱动、支撑、保证因素定位于企业内部的能力，致力于能力的打造和提升。饶有意味的是，企业战略理论主要分为两大流派：一是“结构派”（主要基于美国企业的实践）；二是“能力派”（主要基于日本企业的实践）。其实，“结构派”理论，与“机会导向型”有异曲同工之处。把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来，得到4个象限，即4种企业领导者类型，如图3-1所示。图3-1四种企业领导者类型其实我对以上4类领导者的命名颇为踌躇，这些词也未必准确。比如有人可能会问：这里面怎么没有“战略导向型”？从战略的一般意义上说，这4种领导者类型都蕴含着战略选择，即便是投机，也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时，往往有特定的意义，比如具有远大的战略意图和清晰的战略方向，有自洽的战略框架，对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说，可能只有“使命型”领导才是真正的“战略导向型”的；“生意型”和“策略型”领导有一定的“战略导向”成分，而“投机型”则与“战略导向”无关。需要指出的是，4类领导者中都有成功的，也都有不成功的。当然，从企业成长的长远视角看，“使命型”领导更有可能使企业走得远一些，迈上的台阶高一些。可以这样说，“使命型”领导是成就卓越、伟大企业的必要条件。企业领导者的类型是可以动态转化的。转化的路径和过程恰恰是我国一些企业家成长和进步的轨迹。一般情形下，企业领导者类型的演变沿“N”形路线，即“投机型”——“生意型”——“策略型”——“使命型”，但也可以变为正反俩个“L”：“投机型”——“生意型”——“使命型”，或者“投机型”——“策略型”——“使命型”。如图3-2所示。图3-2企业领导者类型的动态转化下面，我们对4种领导者类型再作一些较为详细的描绘。1.投机型领导投机型领导具有强烈的财富动机。工作的重心在于寻找、捕捉外部机会，且无确定的方向和定位。目标短期化，不太关注企业长久利益和可持续发展，不重视管理和组织建设，忽略企业长期发展的基础。在实现目标的手段上，喜欢出奇制胜，不按常理出牌，甚至不择手段、不按规则行事，重结果不重过程，热衷于“超常规”发展。就人格特征而言，投机型领导敢于冒险（俗称有赌性），习惯于“紧运行”（在资金、人才等约束条件较为严苛的条件下运作）。如果成功，将是以少胜多的奇迹；如果失败，则容易陷入绝境。2.生意型领导生意型领导和投机型领导一样，同样具有强烈的财富动机，但将目标放远，注重长期利益。通常在既定的业务领域内精耕细作，以求利益的最大化。为此，重视团队建设和专业人才的开发，重视积累经营资源以及打好管理基础。生意型领导和使命型领导的最大区别在于：有将企业做大做强的愿望和决心，但缺少做产业领袖，致力社会进步的抱负、追求和境界，对产业发展无强烈的责任意识和奉献精神。生意型领导在实现目标的手段选择上，步步为营，精细运筹，具有理性精神和专业意识；不投机取巧，亦不浮躁虚妄；处理各种矛盾关系较为平衡；低调做人，务实做事，不喜欢空谈。在商言商，是他们的基本准则。我们很难在公开场合看到他们的身影，没有什么特点就是这群企业家的特点。3.策略型领导策略型领导愿景宏伟、志向远大，这方面和使命型领导相似。但是，在实现目标的手段上，策略型领导有不同程度的机会主义色彩。可以说，策略型领导是理想主义和温和投机主义的结合体。为了实现做大做强企业的抱负，策略型领导会主动地选择机会和把握机会，常常以“东方不亮西方亮”的态度均衡布局，形成多主业或者主业带动其他业务的多元格局。在聚焦和专注方面，策略型领导比不上使命型领导。策略型领导注重运筹谋划，敢于冒险，偏爱“弯道超越”，热衷并购等资本运作。到了互联网时代，更是津津乐道于“颠覆性创新”，谋求从商业模式层面结构性地进行战略变革——毕其功于一役。在组织内部，则有强烈的折腾倾向。对长期性的能力（技术）积累、管理提升工作，重视程度和专注程度均不及使命型领导。急于求成，总是试图从策略层面而非本源（基础）层面解决问题，是“策略性”领导的主要特征，而方向多变、根基不牢是策略型领导所管理企业的普遍现象。策略型领导由于注重“出奇制胜”，因此显得具有充满智慧的战略思维（有些在实践中并不能完全行得通）。他们大都属于魅力型领导，个性鲜明，既高调做事，又高调做人，经常出现在各种媒体上抛头露面，是媒体的宠儿，是年轻创业者们热议的对象。有关他们的典型情境之一：站在电光闪烁的台上，对着黑压压的人群，阐述未来趋势，构思“一盘很大的棋”。4.使命型领导使命型领导将经营企业作为一种使命，对企业怀有宗教般的信念。他们通常有超越财富目标（可以包含财富目标）的事业追求，有强烈的成就动机、进取精神和责任意识（包括企业责任、产业责任乃至社会责任）。其中的佼佼者，继承了中国传统文化中最优秀的精华——超越“小我”的理想主义和家国情怀。在使命的牵引和驱动下，使命型领导有率领企业攻坚克难的巨大勇气和坚定信心，也有志向高远的战略蓝图和战略意图，始终具有危机意识，有创新变革的强劲冲动。他们不断锤炼战略思路，力求使之符合实际、适应未来变化。在较为清晰的战略导向下，他们不轻易为外在机会所诱惑，往往聚焦于核心业务和关键要素，关注影响企业长期持续成长的基础性变革，重视价值观管理、组织建设、人才培养、核心能力培育以及管理体系（平台）的构建。使命型领导虽然是理想主义者，但并不迂执和呆板。他们重视使命达成、重视目标实现，重视结果，能够将原则性和灵活性结合起来，甚至不乏实用主义，吸纳一切有利因素为我所用。有人说，使命型领导就是理想主义和实用主义的结合体，也不无道理。他们具有理性素质（这与生意型领导相似），客观冷静，很少情绪化（而“壮怀激烈”、将经商活动审美化则是策略型领导的常见症状），方向坚定、目标明确，但在战略路径、战略举措以及资源安排等方面留有较大的回旋余地。他们也很“平衡”，善于处理“进与退”“变与守”“新与旧”等多种矛盾关系和悖论。饶有意味的是：他们战略上偏执，战术上谨慎；构想时举重若轻，而执行时则举轻若重。使命型领导既有远大抱负，又能脚踏实地地埋头苦干。他们倡导艰苦奋斗精神，始终保持谦虚谨慎、兢兢业业、如履薄冰的工作态度，他们韧性强，遇到困难不轻言放弃。在企业面临重大挑战时，他们沉着应变，常常能带领企业峰回路转甚至绝境逢生。使命型领导由于其使命追求，加之率领企业从胜利走向胜利，因此具有强大的精神感召力和非权力影响。如果他们再舍得与员工分享利益，那就更会得到社会认同和员工拥戴，如果他们关注产业发展、引领产业进步，则会成为产业领袖。很多使命型领导，都像苦行僧似的，孤独地跋涉在崎岖的山路上。他们为人低调，远离媒体，信奉“多做少说”；这更加增添了他们身上的神秘感，更加激发了人们对他们的敬意。
五、围绕学员行为的点评手法
一堂真正有效果的培训课程，必定需要学员的积极参与，学员也因此会在培训课堂上有不同的行为表现。无论从培训师的职责使命角度，还有从学员的学习期待角度，培训师围绕学员行为表现的点评都不可或缺。总之，围绕学员行为表现的点评包括：接纳、判断、询问、引导、馈赠及鼓励等六个环节。第一，是接纳，并不是接受，而是指培训师在面对学员具体的行为表现时，首先要避免基于过去的某些经验而对学员的行为表现做出标签式的评判。同时，更进一步的要求是，培训师要尽可能包容学员某些具体行为（尤其是一些明显不当的行为），从更加深层次的角度看，“任何行为背后都有行为人自认为合理而且充分的理由”。所以，只有做好这一环节的工作，从内心真诚地接纳学员的具体行为表现的基础上，后续的环节才有可能顺利推进。否则，轻则不被学员理解和接受，重则可能引发学员的负面情绪，以至于导致学员产生强烈的反弹。第二，是判断，指培训师要尝试着对学员具体行为表现背后的原因进行一些判断。——这种行为表现是即时的、偶然的还是长期的、习惯的？——如果是工作上的事情引发的，具体有哪些可能？哪些类型的原因是培训师可以给予建议的？哪些是暂时无力改变的？——如果是生活上的事情引发的，具体存在哪些可能？可能触及对方隐私吗？是否有建议的空间？——如果是涉及课堂现场，是课程内容的问题还是培训方法的问题？是培训组织的问题还是学员自身学习动机的问题？是其他学员的干扰还是其他并不确定的因素造成？……通过判断之后，当能够比较准确地判断培训师可以介入并且能够提供某些建议的情况下，就可以进入下一个环节了。第三，是询问，即培训师通过一些善意的提问进一步确认学员行为表现背后的真实原因。这一环节特别注意，培训师必须基于行为事实，并且只能基于行为事实，即所谓“对事不对人”。也就是说，培训师千万不能直接指向学员本身的人格，或品性，或态度。另外，培训师的情绪与态度也必须是平和的、谦逊的、真诚的，以确保学员感受到培训师的善意。切忌运用一些质问、质疑的口吻。只有这样，学员才有可能把行为表现背后的真实原因说出来。第四，是引导，即经由询问的环节，在已经确认行为表现背后的真实原因的基础上，培训师可以透过一些问题引导学员反思。——就在已经确认的原因前提下，刚才的行为表现是否是唯一选择？——是否预见到这些行为表现可能引发的后续后果？——是否有其他更加合适的行为选择？——如果是另外的行为表现，其可能引发的后果是否会有所不同？……当这一环节的引导开始得到学员的正向反馈时，培训师可以趁势进入下一个环节。第五，是馈赠，即是说培训师可以在上一环节的基础上，依照自己的经验，向学员提供其他一些学员并未考虑的建议，以帮助学员扩展思路，探寻更多的行为选择路径。第六，是鼓励，这一环节非常重要。这里的鼓励有两层意思，一是消除学员对其某些不当行为表现所引发的、可能的负面情绪；二是向学员提供行为改善的支撑力量。通过鼓励，可以激发其对未来的更加正向的期待，由此强化其行为改善的内在驱动。总之，围绕学员行为表现的点评，其实就是帮助学员建立由“此时此地、此情此景、此人此事”与“何时何地、何情何景、何人何事”之间的有效嫁接，并通过这一嫁接引导、启发学员进入“彼时彼地、彼情彼景、彼人彼事”场景的思考及相关思路与方法的探寻，由此，达成学员“学有所得、学有所思、学有所动”的培训目标。最后，需要重点强调，围绕学员行为表现的点评要特别注意以下几点。一是切忌空洞说教而要聚焦当下事实。如果培训师的点评所言空洞无物，甚至罔顾事实，不但得不到学员的正向反馈，甚至还会引起学员的反感，最终影响课程的正常进程。二是切忌自我表现而是要密切关注学员。有些培训师可能想让学员对自己有更多认同，在点评过程中忽视学员的感受和反应，一味炫技，甚至严重到自我标榜的程度。这种过分自我的表现都极为不恰当，不但得不到学员的认同，还有可能激怒学员，引发学员抬杠，甚至挑衅。正确的做法是全程关注学员，特别要注意学员的感受及反应，以便把握分寸，做出调整。三是切忌沉迷理论而要回应日常实践。有些培训师很容易陷入抽象理论的泥沼。要知道，任何理论最终的指向都是为实践提供有效的指导。所以，真正对学员有价值的点评，一定要以回应实践为方向和目标。唯有如此，方能彰显培训的价值。否则，纯粹理论，学员根本没有必要花费时间和精力参加培训，因为在移动互联网时代，几乎所有的既有的理论，都能够很容易获得并知晓。四是切忌强势要求而要学员自主选择。虽然从表面上，培训师似乎有一定的权利对学员提出一些要求。但是，作为培训师需要非常明白，任何要求的提出都必须是基于职责而不是权力，培训师于学员而言，本来就不存在任何权力。所以，更好的方式是，通过引导激发学员内在的动机和驱动，从而让学员做出自主的选择。
第三节 能力是信任的关键
除了品德之外，能力也是获取信任的重要条件。这种能力需要用工作成果来证明。如何才能取得工作成果呢？懂得发现问题的规律有经验的经理人都知道，自己每天遇到的问题，都是下属不能、不愿、不敢解决的问题，这些问题超出下属的能力、职权（资源）、责任（或不想承担责任）范围。例如，在现有制度和流程下不好解决的问题、涉及其他部门配合需要经理人协调、需要经理人拍板解决资源的问题、下属不愿承担决策责任等。我曾仔细考察过一些总经理或部门总经理在岗位上遇到的问题，发现这些问题是有规律可循的。例如，大部分问题总是集中在一两个部门或分公司、或者集中在某几个方面等。企业中的问题分布符合二八法则，而且问题之间也是相互联系的。另外，经理人碰到最多的是执行不力（或扯皮）的问题，这类问题很大，一部分原因是责任不清晰，岗位交叉的某个环节没做到位，每人都证明自己没有做错，而下游岗位都在“默默地等”。解决这类问题首先要明晰责任，同时鼓励岗位突破，强调任务导向的文化等。经理人不要被看似非常多、非常紧急的问题搞得手忙脚乱，而要对繁多的问题进行分类，并且具体化和结构化，抓住核心问题来解决，切忌完全被问题牵着走。举个具体例子，制造型企业总经理经常遇到最为常见的问题是质量方面的投诉。收集一个月的质量投诉，你会发现质量投诉主要集中在几款产品上，或某个车间，甚至某几个班次等。谋定而后动经理人经过一段时间情况了解后，必须采取措施提升部门或公司业绩，给部门或公司带来新气象。根据我的观察，新任部门总经理经过1个月时间的了解和思考就必须采取措施；新任公司总经理经过2~3个月时间的了解就必须采取措施。老板期待出现新气象的期限大概是3~6个月，否则老板就该着急坐不住了。老板可能会从非正式渠道传来一些对经理人不满的小道消息。尽管公司对新任经理人充满期待，希望早一点看到新变化，但经理人出手之前必须谨慎考虑，不能贸然行动，更不能没有规划走一步看一步。A企业生产家用电器，王总被任命为A企业的总经理。行业内有一家B企业市场占有率在60%以上，B企业规模大，成本低，生产线比较新，所以采取低价策略。相对而言，A企业规模小，产品质量不稳定，市场占有率低。这种情况，王总该怎么办？王总用2个月的时间走访市场、深度调研，通过分析找出了重点问题，提出解决方案：短期从质量和市场入手，长期需要投资新的生产线，扩大生产规模。在实施步骤上，通过短期措施见效，赢得董事会支持，再争取董事会投资，扩充产能。在质量方面，王总仔细分析质量投诉问题，发现这些问题主要集中在某几条生产线和某几款产品上，他很快制订了具体解决办法。王总认为，现在的产品必须从管理上入手，但缺乏合格的质量管理人才。为此，他果断决定去韩国同类产品公司挖来几位质量管理专业人才，完善质量管理体系。在市场方面，王总决定优化市场结构，聚焦市场。重点是借助集团公司强大的销售网络，从目前相对比较好的市场进行突破。王总的这些措施果然奏效，半年后市场开始有起色，紧接着他带领核心团队向董事会汇报了扩产计划，现有市场的积极反馈带给董事会信心，董事会最终认可了王总及其团队的方案。经过几年的努力拼搏，A企业的市场占有率已经和B企业相差无几，整个市场格局从“一枝独秀”变成了“双寡头”。经理人只有谋定而后动，才能做出亮点工作，才能赢得领导的信任。获得了老板的信任，意味着争取到了权力，获得更大的支持。有业绩，老板才有耐心大多数经理人加盟一家新的企业，都是希望尽快做出业绩，证明自己的能力，赢得老板的信任。经理人一般的想法是，老板给予资源和时间，不要介入过程，等着结果就行。但事实上老板既要关注过程，又要关注结果。否则，老板把资源和时间给了经理人，经理人到时候做不出业绩，可以拍拍屁股走人，但老板怎么办？企业发展耽误了时机，员工士气大受打击。经理人开始可能把问题想得比较简单，以为凭着自己的经验和能力很快就能解决企业所面临的问题，扭转局面。但是深入企业后，发现事情根本不是想象的那么简单，自己按常规套路无法有效打开局面，许多问题成为明显的制约因素。例如，部门配合、队伍能力、资源支持、老板信任等。经理人整天处于救火状态，自己绝大部分精力被问题和压力牵制走，不能集中精力做重要的事情。如果经理人处于一种疲于奔命的状态，就很难产生好的业绩。老板开始时希望找一个能帮助提升公司管理的水平的经理人。经理人以为做管理就是把过去“老东家”的一套制度搬过来，或者出一套制度和流程，但这种提升管理水平的做法是不灵的。这和耐心没有关系。其实，老板表面上关注管理，但事实上更关注业绩。从根本上讲，管理服从于业绩，没有业绩哪来管理可言。管理不是无中生有，而是为了业绩才进行的管理。经理人始终要以促进业务发展为着眼点，用管理促进业务发展，并在这个过程中逐步提升管理水平。让老板有耐心就是让老板有信心，业绩发展了，老板自然有耐心。
  
    
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