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2．让客户省心
【一项是可制作性评审，一项是定期学习讨论，这两项服务给客户带来了增值，也牢牢抓住了客户的心。】拿我自己的企业来说，这个行业目前主要处在通信产品的制造行业，我做的产品跟中兴、华为一样，生产光纤设备，只是市场没有人家那么大，人家已经把大市场占完了，而我们就占一些边边角角的市场。我们的设备都是从韩国三星进口的，三星算是这个行业里档次低一点的，好一点的是德国的。我们的客户也是类似于中国移动、联通这样的运营服务商，只不过规模没有中国移动、联通这么大。对于我们的客户，最基本的就是保证三条——质量、交期、服务，即一流的质量，迅捷的交付和优质的服务。质量和交期都很好理解，这里我讲讲在服务上如何为客户创造价值的例子。当客户提出设计需求的时候，我们不是拿着设计需求就生产，而是安排技术部门到客户那里，对客户的设计的可制造性做一个评审。因为客户设计出来的东西来不一定具备可制造性，所以我们用自己设计的一套可制造性评审体系进行评审，这套体系已申请专利。我们的评审包括四项主要内容：第一项是可制造性设计评审；第二项是物料选型及认证；第三项是加工和维护；第四项是实效分析。根据这个评审体系，我们对客户的设计需求按流程进行梳理。这个环节大大提高了客户产品的一致率，降低了返修率，所以客户离不开我们。   有的客户可能会想，“我设计出来的东西凭什么你来评审？”跟客户沟通这一点确实不太容易，我们有一个专门的小团队负责和客户耐心沟通。比如，我们的团队会建议客户，“您产品设计图上的这条线能不能向里挪一挪，这样计算机主板就可以节约出一厘米，也就能给您省出一大笔钱来。”这样就不用等做出一千个机顶盒后才发现设计上有问题，然后靠工艺去弥补。我们不是简单地按设计制造产品，还要深入客户的研发，做到“你中有我，我中有你”，最终让客户的产品一致率高，降低返修率。除此之外，我们会组织一些行业的专家和学者定期开交流讨论会。我们邀请专家，并安排好场地，然后把我们的客户邀请来。一方面交流我们在可制造性评审中发现的问题，比如用料为什么不对，设计为什么不合理等；另一方面，针对大家设计中关心的问题，比如IC，请IC专家进行定期解决。我们基本是一个季度一课，客户听到的都是设计当中的问题，会场上互动非常好。有研发，有采购，也有部门经理，把问题讨论和分析清楚，当然我们也有做不到的地方，客户改，我们也改。在这样的客户互动中，我们的产品质量在无形中比同行的产品质量好很多，而且员工的工作效率很高。一项是可制作性评审，一项是定期学习讨论，这两项服务给客户带来增值，也牢牢抓住了客户的心。我们从来不做广告，但是跟我们合作最长的客户从1997年开始一直合作至今。这位客户是做软件的，我们负责制造。客户只要给我们一张机顶盒的设计图纸就行，甚至只是电路图就行，剩下的所有事都交给我们，包括机顶盒的售后服务。我们还聘请了一家第三方机构，一家财务公司兼做客户回访，每个季度对我们的客户走访一遍。走访需要了解的问题我们都设计好，主要针对我们的产品质量和售后服务。这家公司将获得的客户反馈整理成文字报告，然后作为我们内部整改的依据。因为是第三方公司，不是我们的员工，跟我们内部所有人都没有关系，所以客户心态上比较放松，没什么太多顾忌，什么问题都说，能够比较真实地反馈情况。这样的回访，也包括我们的供应商。他们有什么意见和要求，我们也会迅速整改。比如有一次在回访中发现，河北有一家供应商把一批货发给了我们，按约定，应该三天内付款，但我们到第四天才付。虽然只是晚了一天，但我们觉得这是一个非常严重的问题，也属于不讲信誉，违反合同，所以严肃批评了我们的业务员，真诚地向人家道歉，取得对方的谅解。��2���eB��@��险，渡过难关。要改�C���eB��@��。这一次是第二次搬家，我们在昌平马连店的一个村里租了房子，又签了三年的合同。我心想这下没问题了，于是投入十几万元，对厂房进行了装修。地面、墙面、屋顶都做好了，水、电、暖都通过来了。为了早日恢复生产，所有的工人都夜以继日地搬运和安装设备。经过一个多月的努力，终于可以开工了，全厂上下都非常高兴。而这时，政府拆迁办在我们租的房子大门口贴了一张告示，说我们租的这个院子已经列入了拆迁范围，限我们于某月某日之前，将物资设备全部搬出。我们傻眼了，赶紧找房东，可他躲着不见，电话也不接。后来听说，他早已获知了拆迁的消息，而且拿到了巨额的补偿款。我们生气了，既然知道房子要拆迁，为什么还要出租？这不是明摆着坑人吗？我们找拆迁办，人家说这是我们的个人纠纷。我们给政府写信，也没有回音。那一段时间，我感到非常无助和无奈，甚至几次望天兴叹，办企业，为什么就这么难？后来，我们终于堵住了房东。生气的话，说了一千遍一万遍，但到最后，该搬还得搬。看我们损失太大，找的又急，房东勉勉强强给了我们5万元钱算作补偿。第三次我们就搬到了现在这个地方，在天通苑以北、回龙观以东。虽然位置比较偏僻，但厂房比较宽敞，交通也非常方便。从2002年搬在这里，至今已经13年。几次搬家，给我们企业带来了巨大的损失。一是经济的损失，直接的损失达几十万元，间接的损失达上百万元。二是人员的损失。每搬一次家，都会流失一批管理人员和技术人员。一次次地搬家，一次次地停产，一次次地放假，必然要影响员工的个人收入。可谁都要养家糊口，怎能在你这里干等？所以每一次搬家，我的心都像刀割一样疼。现在回过头去再看那段经历，我突然发现，千变万变，一搬再搬，我不还是我吗？工厂还在，工人还在，产品还在，客户还在。只要宗旨不变，目标不变，追求不变，信心不变，就会越变越大，越变越好。无论什么事物，尽管形式上变化多端，但其本质或规律不会变。明白了这个道理，心里就会多一份自信和坦然。在没有变化时，做好变化的准备。在变化来临时，或者以不变应万变，或者以万变应万变，这样就可以处变不惊，临危不乱，战胜风险，渡过难关。
第2章班组长的岗位职责
七、课程建设
根据核电服务培训中心制订的《核服集团课程建设计划》，按照责任分工，各部门、各中心推进本单位课程开发、优化等工作。
7.如何提升中高层人员流程意识和能力
流程管理作为企业一个重要的管理抓手，在规范公司运作、防范风险和提升效率等方面发挥着重要的作用。我们经常用流程成熟度模型评价一家企业的流程管理水平，而员工的流程意识和能力作为一项重要的参考标准，成为各企业努力提升的方向。对于一般员工的流程理念及意识提升，各企业都有不少“招数”，如新员工入职流程培训、流程训练营、流程知识双周报、微信推送流程案例等，但对于公司中高层人员的日常流程“洗脑”却显得力不从心。这些中高层人员每天业务繁忙，处理的各种会议和问题应接不暇，很少有时间和精力专注于流程的管理，在他们眼里流程管理就是“额外负担”，这也导致在他们身上的好的经验做法和风险控制措施没有时间传承，反过来又产生了大量的重复问题，陷入一种恶性循环状态。如何提升公司中高层人员对流程管理的重视和具备基本的流程意识，防止对基层员工乱吆喝、瞎指挥，成为流程管理部门需要考虑关注的重点。笔者通过亲身实践，通过搭建流程责任人运作机制，弥补中高层人员流程意识提升的空白，确保公司业务流程的有效运行，发挥公司中高层人员主动担责作用，实现从全员角度重视和落地流程、承接战略、支撑业务的目的。对于流程责任人运行机制的操作，整体按照先试点后推广的策略，可先选取1~3个关键领域试点运行，待积累成功经验后再分享推广，主要从以下几个角度开展：（1）设置并发布流程责任人及职责在参照公司组织架构基础上依据公司流程架构，由公司流程管理部门主责，按各级主管分管领域不同，初步对公司一级流程责任人进行甄选与匹配，与公司高层或一把手达成一致后，将拟制的流程责任人及职责在全公司范围内任命发布。同时，根据流程架构及公司业务运作实际，对流程责任人分层分级，并规定相应层级人员任命的条件和设置原则，防止出现人岗不匹配。如对于一级流程责任人建议分管副总裁或一级部门负责人担任。（2）赋予流程责任人相关权限明确L1流程责任人作为各领域流程的最高负责人，拥有对本领域业务流程文件的立法权和修订权。经流程责任人签发的流程下发后，公司全员必须严格执行。按照流程架构“顶端统一，低端差异”的搭建原则，高阶流程架构一般不得随意调整，但当业务模式发生变化或变革项目调整需要时，可由L1流程责任人提请审核，由总裁负责签批调整。（3）与流程责任人达成共识针对已下发的流程责任人职责，由流程管理部门或借助第三方力量对所有L1流程责任人进行专题沟通或赋能，主要包括流程责任人职责解读、主要工作内容、本年度重点工作及考评方式等。确保L1流程责任人知道自己什么时间应该做什么，并对提出的问题予以认真解答。（4）纳入个人PBC或部门KPI在与L1流程责任人达成共识的基础上，联合人力资源部门，将本年度流程管理重点工作纳入L1流程责任人的个人PBC，以及部门的KPI，再由各L1流程责任人根据实际工作需要分解至L2~L3流程责任人进行绩效承接，作为年度考核的一项重要参考维度。（5）纳入各级运营会议议题L1流程责任人根据需要可以在EMT（经营管理团队）会议上开展流程管理经验分享，或针对跨部门问题寻求解决途径。而对L2~L3层级流程责任人可选择在业务部门的运营会议上汇报流程的建设、执行及改善情况。上一层级流程责任人对下一层级流程责任人具有指导和支持作用，下一层级流程责任人面对无法解决的跨部门问题时，可升级向上一层级流程责任人进行反馈。（6）年终考核或答辩为了评价各级流程责任人一年内流程管理工作的胜任能力，由流程管理部门参照个人PBC、部门KPI（流程维度）、领域流程管理成熟度水平、流程基础及理念测评、年终述职等结果综合予以考评，并对结果进行排名和公布，在中高层人员中形成一种互相“攀比”的流程赛马氛围。针对中高层人员的流程基础及理念提升策略，这里也只是从笔者实践的一个维度进行了分享，相信各企业也有一些其他好的做法和经验可以借鉴。通过流程责任人运行机制的有效运转和探索实践，必定会带动中高层人员的流程意识与能力更上一个新的台阶。
第三节企业的社会角色
75.听完报价后，顾客说：我记得你们品牌价格应该很高啊，但今天好像还可以
错误应对1.现在竞争太激烈，降价了。2.没有吧，我们价格一直都这样。3.那是今天我们做活动。问题诊断关于价格问题不是每次都是说贵，如果遇到像案例中的这种情况我们该怎么应对。顾客不说贵反而说还可以，甚至会说比想象中便宜。有些销售员听到这样的回答后就觉得销售十拿九稳，基本可以搞定，可是事实并非如此。“现在竞争太激烈，降价了。”这个回答容易让人产生该品牌时过境迁，江河日下的感觉。前几年吉利收购沃尔沃后，很多原先沃尔沃品牌车主内心非常复杂，觉得一下子档次降低很多，好好的沃尔沃怎么跟吉利搅到一块。消费者内心有时很难奇怪，所以假如你是品牌中的翘楚，请不要这样跟顾客解释，否则会伤害到顾客的小心脏。“没有吧，我们价格一直都这样。”有些销售员讲话很直，有时直的只会一味反驳客户。甚至根本没理解顾客话中的含义以及这种含义可能给销售带来的契机，张口就是迫击炮，一炮把人轰回去。“那是今天我们做活动。”，这个讲法比前两个稍微好些，但还不是最好的回应。做活动价格就会降下来，那么顾客可能会产生一种不平衡感，即上次买得有些贵，那么以后只要消费就选择折扣时间，如果拿不到折扣那我就可能到其他地方去。销售策略其实面对这样的顾客有时可能是幸福的烦恼，一方面顾客对我们品牌是有些了解，这种了解有利于销售达成。另一方面是对价格似乎不是很在意，这种不在意似乎不需要对价格进行额外的谈判，让我们节省很多销售时间。可是这样的顾客该怎么接？如果一个消费者对价格不在乎，那他最在乎的应该是什么呢？1.表示感谢，并且挖掘他的最真实想法消费者对价格表现如此慷慨，作为商家一定要表示感谢，可感谢之后我们要搞清楚他的真实想法。所以针对这样的顾客以最快速度探出他心里的可接受价位，然后转移到商品介绍才是关键。2.阐述行业现状有些商品是随着大规模集成生产后而逐步降低成本并让消费者受惠的。比如说手机就是一个最明显的例子，最早的手机叫大哥大，要好几万元一部，可现在连功能强大的苹果手机也才5千多元，消费者可选择余地非常多，这是技术进步的结果。3.及时达成销售消费者说出这样的话，我们最好的方法就是趁热打铁，赶快实现销售。销售有时讲究快，一流销售员能抓出一切成交机会达成销售。在顾客提出这样的见解后，我们要做的就是及时销售。语言模板销售1：非常感谢您对我们品牌的支持。您最早使用我们什么产品？因为我们品牌下面配件蛮多的。（你们的雨刮器）。哦，那是我们非常有市场优势的产品，我们最好的就是无骨雨刮器，世界上最早做无骨雨刮器就是我们。（对对，那时一副雨刮器卖300多，现在就200块钱）。是啊，早几年配件价格都蛮高的。销售2：正如您刚才说的，早几年很多价格都比现在高，所以啊，现在生意不好做，哈哈。主要是因为早几年像您这样的有车的都属于佼佼者，现在车越来越普及啦。我们销售量也在加大，市场就是这样，当量大起来以后，单件利润就会下降。否则量又大，利润又高，那真是再好不过的生意，您说是不是？哈哈。销售3：您啊就是最早的那批佼佼者，那时我们店也刚开业。我们属于高端品牌，价格不便宜，您能在那时使用说明您很有眼光。来，我们这边请，就这款了，我让技师帮您安装了。俞老师总结对于这种情况只需做好接待并快速成交就好。
十四、异常交易流程 15
“顶用”和“明白”的人
 “顶用”和“明白”的人企业内部要有既“顶用”又“明白”的人。 企业咨询项目成功的关键在于企业内部有顶用的明白人。这是最近在与一些客户做深入交流之后更加坚信的一个经验。所谓“明白人”，指这个人头脑清楚、目标明确，知道这件事情怎么做才对；所谓“顶用”，指这个人在企业中要有能力推动这件事情，而且能够在有困难和阻力的时候坚定不移地推动这件事情。太多企业在内部没有一个人想清楚的情况下就盲目地去请咨询公司开展变革优化。太多企业虽然有明白人，但是不愿意担责任，不愿意费心思，所以成功率才低。
五、艰难的策略执行
对于双剑来说，创造一个破局的策划方案已经不是太难的事，因为我们有破局营销方法和独特的思维工具，但是，对于现在我们所创造的这个“KEC辅导课”的实际操作却产生了太多的难题。首先是关于课程的设置问题。这个课程该如何设置？多长时间？讲些什么内容？虽然我们设置了“家长课程”和“学生课程”,但这两种课程都必须与众不同。尤其是家长课程，必须要让家长们深深感觉到这个课程对他们有深远意义。为此我通过在深圳从事学生课外辅导工作的朋友的支持，与十多个学生家长进行了交流。交流中发现，大部分孩子家长都对本国本省的优秀名师耳有所闻，通常家长之间也会交流，如果某些课外辅导机构有名师执教，他们都会愿意把孩子送过去接受课外辅导；还有，大部分家长总觉得无法凭自己的能力担当课外辅导孩子的责任，不是觉得自己的水平不够就是觉得方法不行。由此我认为，家长们的潜意识当中对名师名校有着非常明显的信任感或者说期望值。那么“皇家助教”的宫廷教育定位和伊顿公学院的“KEC”理念正好与家长们的潜意识相吻合，同时家长自身也有迫切需要快速成为课外辅导老师的愿望，这样，我就对“学生课程”和“家长课程”有了清晰的认识。首先，“皇家助教”已经在辅习机里设置了主课程，所以课外辅导不在这方面下力，而更多是在围绕着如何让学生更轻松地理解和运用主课程里的内容方面下功夫，也就是说，在“辅”字上大做文章。这样的话，开设思维课程和生活习性课程是完全可以的，能作为主课程哪怕是学校里应试教育课程和方法的讲解和补充。设置好这个课程需要与国内国外最先进的教育专家进行横向战略联系，必须要完全针对性地为中国的中小学生设计出非常具有实用意义的课程。好在良师益友很快从香港、英国和内地找到了相应的专家，目前这个课程设置问题基本已经解决。其结构是：“皇家助教辅习机”与“KEC精英课”是两个相辅相成的作用课程，缺一不可，谁也取代不了谁。买了“皇家助教辅习机”必须要参加校外“KEC精英课”，参加“KEC精英课”也必须要配备一台“皇家助教辅习机”才能发挥巨大的作用！如此一来，完全解决了“实体产品”与“虚体产品”之间各自的利益牵制，达到两个渠道共同发展、互惠互利、双剑合璧的效果！而“家长课程”更是围绕着让学生家长更加全方位地理解学生所学的主课内容、掌控孩子的健康成长、引导孩子的智力发展等三个方面来进行启发教育，课程必须做到让学生家长听完课程以后自己也能成为一个名师。家长课程的授课模式不同于学生辅导，必须要设计一种独特的课程演绎方式：充满激情的、情景故事的、益智启发的、悬念入胜的等等。通过双剑的策略建议，良师益友也很快与境内外的教育专家取得联系，完成了课程的设置，并大规模地筹备建立课程演绎者——“培训老师”队伍！另外，授课场地怎么解决？是按照传统的40个学生一个课堂？还是更小一点的精英课堂？是租学校教室？还是自建？课堂的风格怎么设定？桌椅怎么摆设？这些需不需要与中国当下的传统教室区别开来？学生的教室，我建议应该要参考西方学校的一些教室形态，适当可以另类，因为我固执地认为：环境可以改变人。如果教室与学生平时上课的感觉差不多，他们会在心里感觉“重复”和“加重”的印象，这对我们的课堂效果不利。“家长课堂”已经确定，准备进行大型会场式的，以场面感来震撼家长，引起他们的重视并让他们产生兴趣和认同。解决了课程问题，我的思考依然没有停止：我们可以通过传统渠道的招商来解决“皇家助教辅习机”产品如何送到消费者手中的问题，那么“KEC精英课”由谁来推广运作呢？上面我已经提及：目标经销商是那些课外辅导机构和从事这类工作的散户，问题倒不是这个，而是如何与良师益友合作？良师益友又需要一个怎样的团队来驾驭这一模式呢？很快，建立一个“皇家KEC精英学院”的概念在我的脑海中诞生。对！由良师益友组建一个“皇家KEC精英学院”，全国每一个地级以上的城市设立“皇家KEC精英学院XX分院”，分院隶属皇家KEC精英学院。皇家KEC精英学院统一向全国分院提供：统一的品牌运作模式、宣传资料、课程内容、授课方式、授课老师输送或者培训，以及全国性的品牌推广支持。每一个分院的加盟商必须缴纳一定额度的品牌加盟费和保证金，皇家KEC精英学院将在每年的年终与分院进行利益分成，具体以科学的比例为准（涉及经销商政策，此处不详述）。这个策略的执行过程比较艰难，原因在于这是我第一次接触教育领域，没有任何一点经验可以沿用，而且这个项目本身带有巨大的探索价值。我甚至在想，如果“皇家KEC精英学院”真的几年后在全国做得风生水起，其教育模式真的能对中国当前不健康的教育模式产生影响，国家教育部门又该如何看待“皇家KEC精英学院”的地位和未来呢？
（一）情景案例
在阶段性的过程中，客户需要决定是向左还是向右，在有限的资源中是选择A市场还是选择B市场，是选择A方法还是选择B方法，但往往由于内部环境复杂、个人利益等问题迟迟不能做决定。这不，李G就遇到了这种问题。客户基本认可提交的全部报告，但是无法确定操作执行的效果。虽然客户把钱都付了，但是并不要求项目组进行下一步行动，说要等总经理开完会回来再决定。结果客户公司的总经理开完会后又出国了，使下一步的工作迟迟不能开展。项目组的人都在客户公司闲着，进退不是。如果你是李G，你会怎么办呢？
一、了解游戏规则
海外资本市场的规则，与国内有很大的不同。既然到人家的游乐场去玩游戏，就要懂得人家的游戏规则。如果你不能制定规则，就要利用规则。至少，你要懂得并遵守规则。即使你做不到像在国内一样游刃有余，也要知道有哪些弹性和底线，知道哪里可以适当放纵，哪里绝对不能碰。
2.做“播种者”而不是“收割者”
《执行官》：明星代言往往存在一个通病，即重在明星代言人的横向传播组合上发力，却忽略了明星本人纵向价值挖掘。在您看来，明星对于营销最大的价值是什么？如何更好的发挥这些价值？司新颖：我们首先要明白，“受众群”和“目标客户群”是不同的概念：一种情况是明星的粉丝群正好是品牌的受众群；另一种是新增的目标客户群。以李宇春为例，喜欢她的是80后还是90后？这些80后、90后在品牌的目标用户群里，作用是什么？如果你仅仅是针对她的受众群，也就是纯粉丝，那么营销效果是可计算的。纯粉丝带来的二次购买、重复影响才是最关键的。大家讲横向传播的组合，或是纵向价值的挖掘，往往忽略了一个最大的问题，就是不能按照一个方法或一个公式去计算。这些计算只是在统计结果时选取的一种统计方法，至少我做marketing近20年的时间里不按这种方式去做。横向和纵向只是一个方向性的比喻，跟我们讲网状、立体化、整合等都是同一个概念。前段时间一个比较经典的国产护肤品品牌，在营销上发力非常大。这个时候我们必须要讲价值挖掘，如果仅仅是在明星的粉丝中宣讲或培育目标消费群体，怎么投放都赚不回成本。这是一句大实话。那么，品牌如何才能通过与明星的粉丝互动，实现价值共享？只有借助明星粉丝衍生出更大的目标用户群，才能取得更大价值，而这要在方式、方法上要用得非常巧妙。比如，某旅游网站请的代言人仅仅在一档综艺节目中表现尚可，并不是太红，后来这个旅游网站又请了一位代言人。这个case中对代言人如此随意的选择与更换，在整个品牌策略上是存在严重问题的。还有一点与明星的敬业度有关。在整个品牌营销过程中，明星能不能真正去为这个品牌考虑很重要。《执行官》：不同的明星带来的营销效果差别很大，您是如何选择适合的明星？更看重明星的特质，还是他们背后的粉丝资源？现在经营粉丝已是趋势，如何更好地挖掘背后的粉丝资源？司新颖：关于明星粉丝运营，有一点要记住，明星最忌讳品牌把自己的粉丝作为猎物，他们更期望维护粉丝，而不是把粉丝当作摇钱树。太合坚决杜绝把粉丝当作赚钱的机器。粉丝不是韭菜，割了一茬又一茬。我们的艺人对粉丝非常爱护，很少在粉丝运营方面做过多商业化。所以，我认为品牌在营销的过程中，切记不要把粉丝当摇钱树，能让粉丝爆发出的更大价值是“播种”，他们是品牌营销、推广的种子。所以明星或艺人，以及企业应该把眼光放长远，不要贪图一些小钱而忽略了最大的价值。现在一些有先见之明的明星已经开始经营自己的App，从而为粉丝提供更好的服务。在为明星定制的App中，我们并没有安插大量营销内容，而是真正把粉丝当成一家人，去做服务。这和我们经营品牌粉丝是一样的，我们认为营销粉丝是不对的，而是应该将粉丝视同己出，与他们融为一体。假如你是艺人，你会愿意自己的粉丝整天被这个机构、那个组织收割吗？！况且很多粉丝的经济水平并不高，张学友有句歌词是“半年的积蓄买了门票一对”，有些粉丝可能真要攒半年才能请心爱的人一起去看演唱会。所以要多想想，还有没有其他办法让粉丝得到这些服务。张学友演唱会大部分场次是太合做的，我已经追着看了好几场。让我感触很深的是，张学友真把自己的粉丝当家人，他可以唱很多场以满足大家需求，而不是为了多赚钱开高票价进行一次收割。不同明星的营销效果之所以不同，一方面与明星的特质有关，比如选择摇滚明星还是流行歌手、综艺咖带来的效果是不同的；另一方面主要还与营销策略和方式有关。我认为，品牌决策者、市场营销者更多要考虑自身的打法。例如新百伦邀李宗盛拍的广告《每一步都算数》，很多人看了都非常有感触，新百伦找到一个非常巧妙的点，通过讲述李宗盛个人的故事经历，将新百伦的品牌诉求与李宗盛的个人感召力结合到一起，瞬间为新百伦圈了很多粉。
  
    
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