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四、明确战略承载单位，梳理调整企业二级流程
二级流程的主要作用是为战略落地找到各系统责任主体。通俗地讲，就是设定各部门、各单位的责任岗位名称。毫无疑问，一个系统的工作，因企业性质、规模不同，部门就有大小之分，达成系统目标的岗位人数就有多少之分。比如以生产为主的企业，生产系统的岗位数就多；以贸易为主的企业，销售系统的岗位数就多；而代加工企业，基本上不设研发岗位。完成一级流程梳理与设计后，我们只需要把一级流程中的各管理功能划分给不同的岗位承担即可。根据行业性质、企业规模，加上“经理”或“部长”“处长”“主任”“专员”即可。按照企业管理流程四级分类方法，你会发现设计二级流程很简单。但是，调整二级流程即调整岗位设置就不简单了，因为你会被现有岗位担任的人员困扰。你会纠结这个部门给谁管，那个岗位让谁做。因人设岗位太麻烦，组织架构与人无关，岗位设置也与人无关。组织架构图和岗位设置图应该分开，便于未来优化，人名千万不要出现在组织架构图和岗位设置图中。“铁打的营盘，流水的兵。”组织机构至少一年内是相对固定的，人员则在年中就可能变化。企业运行先有战略，战略决策组织架构，也决定岗位设置，有了组织架构、岗位设置，才开始招人用人。是用组织架构、岗位设置要求去寻找合适的人，而不是用人去修改组织架构。是人匹配组织，而不是组织匹配人。搞清楚了组织发展的逻辑关系，你就不会再为岗位设置发愁。我们以某集团管理公司组织架构为例，来说明岗位设置方法。这是一家管理多个分/子公司的集团，实行董事长领导下的总裁负责制，各管理中心则设总经理岗位，方便其管理各分/子公司的总经理。我们从左至右依次分解组织架构图中的管理中心及管理功能，设计合适的岗位名称，最后用流程图呈现出来，就是二级流程图，即岗位设置图。监察审计中心设总经理，有监察管理和审计管理两个功能。设监察部经理和审计部经理岗位，均不设下属岗位（严格地讲，还应该往下再设监察专员、审计专员岗位，但与会人员都反对，他们认为集团刚成立，不宜设那么多岗位而作罢。——笔者注）。综合管理中心设总经理，有制度文化管理和行政管理两个功能。制度文化管理只设经理岗位（不设下属岗位，这是新设岗位，符合集团的实际情况），行政管理设行政部经理岗位，下设行政专员、文员、办公室秘书、司机、保安、保洁、厨师、IT专员岗位（没有这些岗位，集团就没法运作）。人才发展中心设总经理，有人力资源管理和人才培养两个功能。人力资源管理只设部门经理（只协助人才中心总经理考察考核评价各分/子公司总经理及集团各中心的人员管理，故不设下属），人才培养设部门经理，下设内训师不是专职岗位，但必须有这个兼职岗位。财务中心设总经理，下面有计划管理、资金管理、投资管理、财务管理四个功能。计划管理设计划部经理，下设计划员和统计员岗位；资金管理设资金部经理，下设融资主管、融资助理岗位；投资管理设投资部经理，下设投资主管、投资专员岗位；财务管理设财务部经理，下设开票员、记账员、会计、出纳岗位（集团战略定位为财务管控型，故财务系统岗位设置最多）。法务中心设总经理，只有一个法务管理功能，只设法务经理和法务助理两个岗位。各分/子公司总经理由集团任命，故在图中体现（各分/子公司岗位设置图另行设计）。将以上讨论结果用图2-2呈现出来，就是这家集团管理公司的二级流程图，即岗位设置图。图2-2某集团管理公司岗位设置图岗位是从企业组织架构中细化而来，因工作目标而生，为承担责任而设，绝不可出现无工作、无责任的岗位。只要调整组织架构，就必须调整岗位设置。人员变动与岗位设置调整无关。比如担任某一岗位职务的员工不称职或者离职了，或者某一岗位长期找不到合适的人担任……这些是不需要调整岗位设置的，是暂时性职位空缺。岗位设置调整的目的是匹配企业战略、适应企业发展，千万不可因人设岗。
三、财务分析
第一章胜任力是什么
案例1：无情的拒绝
依稀记得刚开始做业务，跑KSNJ这个产品的时候，开发TRK这个药店遇到的这个案例。KSNJ作为一个妇科外用的产品，当时除了老竞品保妇康栓这个强劲的竞品外，还有消糜栓当时大行其道，电视广告也是每天猛打。最可怕的是由于修正和万通当时的操作模式，现在我们称之为“控销”，可以压货。他们的压货，我们这些竞品真是无缝可钻。跑TRK不低于5遍了，王经理始终没有答应进货。问其原因，他总是用“同类产品很多，我们暂时不需要，你们的产品价格太贵”等话来敷衍。这次拜访我打算破釜沉舟，为什么不能合作，就是“死”，王总你也得给我一个痛快的说法！王总说：“小鄢啊，我说你的竞品太多，你别真的不行。来，你看看我的仓库，有足足五件消糜栓，是先放在这里卖，不要钱的。我的仓库就这么大，怎么吃得下你的货？你以后不用来跑了，会耽搁你的时间的。看你刚跑业务，又这么用心，我才跟你倒出事情的，确实是库存量太大。”我停顿了一下，说：“王总，这和我有什么关系？”王总不解，我继续说：“今天来，我也不是让您非得进一件两件货，我主要是想跟您合作上，有您这么一个优质客户。虽然说消糜栓没有压您的货款，可是卖完了您总是要跟他结款的吧。我们的单盒利润比他们的利润高，我们还有店员培训等学术推广活动。第一次合作，只要您进10盒，300元的货，给大家一个彼此合作的机会。您这么大个老板，为了这么小一点生意，和自己一个挣钱的机会，何尝不试试！”话说到了这个份上，王总答应了这次合作。其实，我一直也是在通过消糜栓的牙缝中吃点肉，尽管销量在增加，仍旧没有做到这个品类的第一名。反思这个过程，我暗暗下决心，下次在别的药店，我一定要把自己的产品压进去。通过销售奖励也好，通过特殊关系也好，一定不要给竞争对手机会。如果你在实战中，碰到这个问题，就要反思了。你找客户进货、压货，客户说，这些货卖完了就找你进货。结果等你下次再去的时候，发现客户又进了很多竞品，所以你很无奈，不过你要反思。
预期的未来：大数据方法
现代大数据的发展给企业提供了前所未有的便利条件，在数据丰富的情况下，可以更方便地找出事物规律（真实曲线）之间的关系。比如说当前用电量和次年经济发展趋势的关系、家庭用电量和家庭寿险购买需求的关系、用户某特征和用户购买力的关系、员工流失率和员工在职年限的关系、某特定广告和产品销售额的关系，等等。大数据不但可以提供极佳的逻辑分析以提供决策支持，也许在发展到一定程度后，可以打破人类预测的魔咒，从而比较地准确预测未来！阿里的“ID-Mapping”是一个非常棒的大数据应用（细思极恐），它解决了一个重要的问题——“电脑的另一端是谁在操作”？很多人都知道，你所看到的天猫或淘宝的首页与别人是不同的，因为这些网页是根据数据统计和综合分析后，根据你的偏好量身定制，以达成更高的销售额。不过，不登录只浏览也没问题，那么在这种情况下，如果不知道你是谁，网页上只会有一些大众商品，成交得不到保证，阿里巴巴也赚不到更多钱。最多通过电脑的ID来猜测一下，其准确率只有17%左右。但阿里通过“ID-Mapping”的大数据应用，通过电脑ID、WIFI、操作习惯等细节，通过深度计算还原分析出来电脑另一端的“你”。将17%的几率一举提升到75%，点击转化率提升到2%，较之前翻了13倍。“ID-Mapping”通过蛛丝马迹就可以比较精准地还原出电脑另一端的人，同样，未来通过对人类行为蛛丝马迹的分析也可以预估出某人在遇到某件事情时的决策，只需略微延展，就和漫威《复仇者联盟》系列电影中的“洞察者卫星”相同或类似——通过行为分析预测全球所有人未来的行为，灭杀未来对九头蛇组织有威胁的人类。回到企业，每个行业和每个利基市场都有自己独特的领域知识。通过准确的数据搜集，有效的数据分析，大数据能够非常明确地告诉企业许许多多事情。比如说顾客的消费习惯、产品使用特点、潜在用户是谁、新的营销方向乃至新产品研发的方向等，有利于企业开展经营活动。从这个角度来讲，企业经营数据化是非常必要的。可以想象，未来企业对市场和顾客的预测将很可能完全由大数据和AI平台提供给企业的管理层。但不管怎样，以当前为基点对未来展开预期的三种方法依然成立，只是应用方法的主体发生了变化。
第七节测评手段七：角色扮演
角色扮演是评价中心常用的一种测评方式，是一种主要用以测评人的人际关系处理能力的情境模拟活动。这种活动通常的做法是根据测评目的精心设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突的“剧情”，要求测评对象根据任务要求和自己的理解，扮演“剧情”中相应的角色，处理各种问题和矛盾，完成特定的“角色任务”。评委通过观察测评对象完成“角色任务”的过程中表现出的行为进行观察和记录，测评其能力素质。在角色扮演中，评委对测评对象的行为表现一般从以下几个方面进行评价：第一，角色适应性。看测评对象是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。第二，角色扮演的表现。包括测评对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。第三，其他。包括测评对象在扮演指定的角色处理问题的过程中所表现出的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。按表演形式划分，即兴式角色扮演和固定角色扮演是比较常用并适于测评的两种方式。即兴式角色扮演，即事先不编制“剧情”，只给测评对象一个基本要求，角色的扮演由现场气氛即兴决定。即兴式扮演能够真实地表现测评对象的内在特质，但也正因为是即兴表演，其所表现的特质不一定是所希望测评的能力素质，不可控因素较多；固定角色扮演是根据活动的目标和要求，设置固定的“剧情”和“角色”，让测评对象扮演该角色。固定的角色和事先设计的“剧情”可以确保测评对象表现出的特质是希望测评的能力素质，可控性较高，因此这种固定角色扮演称为人才招聘、选拔中最常见的一种角色扮演方式。按有无助手，角色扮演可以划分为有助手参与和无助手参与两种。有助手参与的角色扮演是指角色扮演中有一个以上的助手在情境中承担一定的角色任务，并参与整个角色扮演的过程。在角色扮演的过程中，要求助手根据测评要求，扮演测评对象的上级、同级、下级、客户或合作伙伴等，按照事先设计好的“剧本”对测评对象进行相关提问、刁难、设置一系列困难等，适当引导和激发测评对象的行为。这就要求在测评前安排好助手，并对其进行专门的培训，使其熟悉整个角色扮演的内涵、真正目的、“剧情”设计原因、所希望测评的能力素质，并了解扮演过程中的控制技巧等。助手这一角色可以由副评委或有扮演经验的人员担当。在有助手的角色扮演过程中，对助手的培训、练习要花费较多的精力，但也大大增加了对扮演过程和测评能力素质的可控性，因此有助手的角色扮演也是广泛应用的一种角色扮演方式。无助手参与的角色扮演是指在角色扮演过程中没有任何助手的参与，可以是单个测评对象扮演某个角色，也可以是几个测评对象分别扮演“剧情”中的不同角色，共同完成角色扮演。在这个过程中，各个测评对象的表现除了完成角色任务外，也受其他测评对象表现的影响。从测评的角度来讲，可控性不强，同时无助手参与的角色扮演对评分、评委的要求更高。按情境的任务内容，角色扮演可以划分为关系协调型、动手操作型和问题解决型三种。关系协调型的角色扮演要求测评对象以某一特定的身份去协调组织内外部的关系。动手操作型的角色扮演会提供测评对象一定的操作仪器或材料，要求测评对象具体操作某一仪器或活动。问题解决型的角色扮演就是在情境中设置问题让测评对象以一定的身份来处理和解决。其中，关系协调型和问题解决型的角色扮演能够考察测评对象组织协调、人际沟通、应变等方面的能力素质，因此是人才招聘和选拔中常见的角色扮演类型。而动手操作型角色扮演由于是考察测评对象的实际动手能力、学习能力等素质，因此在人才测评中并不常用。我们在中篇建模篇中的敏捷建模部分，建模流程里有一个环节是“IDP五步法现场演练”，用到的就是角色扮演的形式。角色扮演的特点：逼真性强、效度高、对互动类指标能够进行很好的考察，但开发及测评成本较高；考察因素主要有说服影响、人际沟通、团队管理等。
四、访前规划：制定特征与优势话术
经销商不可能一次就谈判成功，可能要经过很多次沟通。每次沟通的侧重点都不同，每一次正式拜访前，需要就时间、地点、团队、拜访仪容、话术等做一系列准备。（一）有无第三方推荐人经销商的合作从另一个层面讲，是逐渐获得信任的过程。源于信任，你提供的信息对方才会相信，源于信任才会合作。关系越近，越容易获得信任。完全陌生的关系，逐渐取得双方的信任，需要经过较长时间的了解和接触。只要有一个双方信任的中间人，一切都变得可能和迅速。业务员：“您好！张总，我是××公司在××地方的区域负责人，我们公司是××××（含着优势）。我的好朋友××品牌李经理向我推荐的您。”简练一句话，不拖泥带水，让对方有深刻印象的。经销商：“李经理给我提到了，说您要找经销商。”业务员：“您看看本月6日-10日去您那里拜访，约李哥一起见面吃饭谈谈？”经销商：“好啊，有段时间没和李经理一起坐坐了。”尽可能找一个熟识的第三方，是一个非常中肯的建议。针对第三方介绍人，公司也可以给出奖励政策。（二）确定拜访地点、时间每次拜访地点和时间都不一样。第一次拜访，可能会在经销商的店面或公司。可以早去观察，但真正交谈一定是在经销商上午的忙碌之后。如果需要早上观察经销商的运作，就要早去。如果不需要，就要错开忙点沟通。初次见面之后的后续拜访，是和经销商拉近关系取得信任、再了解公司、产品、政策、优势的过程，可以提前约好选择饭店或咖啡厅等拉近关系或没有干扰的地方；也可以邀请对方到办事处、公司、样板市场考察等方式。（三）团队规划如果可能，与相关部门沟通，提前规划好市场、产品、推广专案会更好，需要领导什么时候出面也要提前规划好。（四）形象仪容仪表干练专业，不要太精明。仪容仪表修饰好，至少体现专业、干练、整洁等特质，根据产品的不同，也可以体现不同的特质。（五）话术制定和演练不仅仅是企业产品优势的话术，更重要的是和经销商的利益话术。经销商见面的介绍话术、前述市场调查及分析后的专业话术、公司、产品、市场运作的优势、政策、证明消费者能买的、公司利润丰厚的话术一定提前制定好，并演练熟练。最后形成站在经销商企业经营立场上的以经销商利益为解说的话术。经销商话术的开发的一个重要原则是：企业和产品在经销商的经营上，能提供给他什么利益？（1产品是否填充了他的产品结构空白？使其在市场上面对对标的经销商、对标的竞品能够获胜？比如经销商多以中低端为主，缺少中高端产品？经销商多以中高端产品为主，缺少一款引流的中低端爆品？缺少一款新的新分类别比如当前热点的零添加、有机功能的产品？等等。（2产品能带来多少利润？取决于产品能售出多少数量？利润额取决于销售额×毛利率。（3能否提升经销商的毛利结构，比如经销商经营的产品多为低毛利率产品，我们的产品是否弥补了高毛利的空白？（4企业和产品能在拓展渠道上带来什么利益？更能满足现有渠道客户的需求，增强黏性？还是能增加新的渠道覆盖点数，甚至打开新的渠道？（5企业的市场运作方案，能否让经销商在市场上获得竞争优势，力压同行？能否为其提升形象，进而引来更多有实力的品牌？某企业为某经销商策划和开展的促销运作极其成功，结果引来大品牌的关注，助其顺利签约。这些带来的优势，都可以转化为关键利益话术。
伟大的宣告，能成为图腾
1997年，我为海尔国际化战略定位，创造出令国人为之一振的品牌宣告“海尔中国造”，从此“中国造”成为图腾。“中国造”其实精炼涵盖了之后中国制造、中国创造、中国智造、中国质造、中国之造等所有提法，成为民族品牌、国家品牌、大国品牌的图腾。以致后来“中国造”图腾直接启发了“中国梦”图腾的诞生。
四、梳理常见的4个误区
成功的经验各不相同，但失败的原因却有规律，笔者将在企业文咨询项目中遇到的一些常见问题和误区进行汇总说明，引起企业文化从业者的警示。1.认为企业文化就是老板文化这个观点的提出比较片面，如果碰到任正非、马云这样的老板，可以说是老板文化，但现实情况是很多老板是业务出身，不太懂管理。例如某银行的行长这样描述他们的企业文化，“行里有员工结婚、生小孩，我们都会慰问，领导还会去参加婚宴、做证婚人等，你看，我们银行的文化应该很好”。我们只能说，这家银行有一定的员工福利关怀机制，这个领导很关心人。但员工关爱机制仅仅企业文化外层延伸的一部分，不是企业文化最核心的内容。如果这个时候我们说老板文化就是企业文化，那就会做歪、走偏。2.认为请文笔好的写出来就行不可否认，良好的文字、文学功底是从事企业文化工作必备的素养。但如果请的文笔好却不懂管理的人写企业文化理念，那、写出来的只是“看起来很有文化”，但这真的适配企业战略吗？真的适合组织未来发展的需要吗？能实现基于战略的深度性、洞察性、体系性的思考吗？答案肯定是否定的。3.不全面、不体系、不深入以前见过一些企业，他们的核心价值观是“厚德载物、仁者爱人”“开放争先、共创共赢”“诚信、仁义“等。这样的价值观适用于任何企业，但都不够深入，没有对企业文化追根溯源的认识，没有特色，就是因为提出者不了解企业文化本质，导致价值观的内容太宽泛。4.不集体讨论，不征求意见我们说企业文化理念体系是企业中高层管理人员的共识，是企业基于战略框架下做出的特定思维和行为方式，更是指导组织成员如何做事的共同价值观。如果没有讨论，创作出来的企业文化理念体系即使很对，但在后期企业文化落地实施的过程中仍会出现不理解、不好推的情况。所以，建议在企业文化理念体系梳理提炼阶段就让全体员工参与进来，特别是中高层管理人员一定要参与进来。
1.价格政策
一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格。企业必须设计好销售通路各环节的价格体系，即处理好省代价格、分销价、市场价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定了产品在市场上的前途，因此企业必须重视。二是按照客户的重要程度来确定价格。按照现有客户业绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级，分别确定不同的价格折扣率。
二、规则是博弈的产物
民国初期的四川袍哥侯少煊写有《广汉匪世界时期的军军匪匪》一文，里面讲述了一个故事，非常清晰地阐述了如何通过博弈产生新规则。四川广汉位于从成都通往绵阳、汉中的交通要道，那条通道叫川陕大道。川陕两省贸易往来多经此路，所以商旅往来，素极频繁。但自1913年始，因袍哥为患，时通时阻，1917年以后，袍哥猖獗，此路几乎经常不通。袍哥猖獗到什么程度？不但商旅通过需要绕道，或者托付有力量的袍哥出名片信件交涉，即使小部军队通过，也要如此，否则就要挨打被吃。商旅们不傻，也会算账，后来宁愿多走几百里路也要绕过广汉。广汉的匪首们傻了，经过自我反思认识到，打劫打到道路无人通行，这是自绝财路，这是竭泽而渔！于是各路袍哥头目召开联席会议，开了几天几夜，最后歃血为盟，出台了一个办法：由他们分段各收保险费，让行人持他们的路票通行。具体细则也都做了规定，比如一挑盐收取保险费五角，一个包袱客收取一元，布贩、丝贩看货议费，多者百元，少者几元。后来，路上商旅又逐渐多了起来。这实际讲的是商旅与土匪博弈的故事。土匪打劫商旅，土匪得利，商旅血本无归。当商旅意识到走这条路几乎不可避免要遭打劫的时候，他们选择绕过这条道多走几百里，或者干脆弃商不干了，这样失去了“猎物”的土匪利益又受损了。经过利害计算，他们认为必须改变这种情况，于是出台了新的游戏规则，就是对商旅收取保护费。商旅得悉新规则后，经过利害计算，认为缴纳的通行费比多绕几百里的山路还是要划算，比不做生意了更划算。于是商旅们认可了新规则，川陕大道渐渐有人走了，土匪也有了一笔稳定的收入。川陕大道又恢复了生机和活力。这个过程可以描述为，经过反复的博弈与利害计算，最终形成了各方都能接受的新规则。在新规则保障下，开创了一个稳定、可持续的川陕大道新局面。特别要强调的是，新规则并非土匪方单方面“制定”的，而是各路土匪和商旅共同“制定”的。为什么这么讲？虽然商旅没有派代表参加土匪们的联席会议，但实际上他们以用脚投票的方式表达了自己的意见。在上述案例中，土匪与商旅达成的新规则是双方博弈的一个纳什均衡点。如果土匪坚持抢劫或“过路费”收的过高，商旅就会放弃从川陕过路，导致双方都得不偿失的结果；如果不管土匪开出什么条件，商旅都不为所动，也会导致双方都得不偿失。正是双方都不想见到两不相得的局面，所以就相互妥协，最终达成了一个双方都能接受的方案（规则）。换一个角度看，一套规则具有可行性的最好体现，就是它暗合了博弈各方的力量对比，且不论它的科学性、合理性，但在现实中它确是具有生存能力的。要让规则具有生命力，规则制定就要寻找各方博弈力量的均衡点。当规则制定者根本就无力去改变背后的博弈力量对比时，这个规则一定就不能奏效，成为一个摆设。换言之，很多组织的管理者出台一些规则往往脱离现实博弈态势，导致不能落地；如果一定要让它落地，背后的关键因素还是要继续博弈，把各方博弈力量的对比态势推进到适合这个规则生存的状态。《墨子》与《战国策》两本书都讲过一个“楚王好细腰”的故事，说楚灵王喜好细腰，不仅是美女的细腰，还有士大夫的细腰。朝中大臣为讨他欢心，纷纷每天只吃一顿饭，以节食手段来保持身材。另外，还有“物疗”瘦身法，就是每天早上起床时，深吸一口气，然后紧紧扎住腰带（这个原理有点像旧时女人以裹脚方法长成“三寸金莲”）。时间长了，楚国满朝大臣脸色都黑黄黑黄的。《墨子》还讲了一个“晋文公好恶衣”的故事，说从前晋文公喜欢士人穿不好的衣服，所以文公的臣下都穿着母羊皮缝制的破裘，围着牛皮带来挂佩剑，头戴熟绢做的帽子。这身打扮进可以参见君上，出可以往来朝廷，非常时尚。正所谓“上有所好，下必从之”。在一个组织中，领导者的言行好恶，某种意义上都是在立规则，且这事防不胜防，往往由不得领导者自身。理性、冷静的领导者会留意到这一点，并有意识地做出好的示范与引导，以期培养好的风气。更多的领导者则是陷入私欲，浑然享受其中，不明不觉中，已经造就很多对组织负能量的规则，带坏了风气。有时我想，这类事情发生在国企领导者身上，还能理解，发生在民企老板身上，则何其蠢也！好的垂范其本质是在申明好的规则，坏的垂范其本质是在申明坏的规则。有些看起来好像完全是组织领导者人为设计的规则，实质上也没有脱离博弈产生规则这一规律。人为设计规则的“假象”后面，至少隐含了两种相关的博弈。第一种博弈是规则制定者获取规则制定权的博弈。比如，历史上每个新王朝建立会改弦更张，大面积做出制度更新，之所以可以这么做，是因为赢得了政权逐鹿的大博弈。而在现代企业中，规则制定权一般是基于法理，即组织理论之父马克思韦伯所言的法定权力。第二种博弈是发生在新规则落地的过程中。规则落地过程就是博弈过程，规则能够落地就代表着新规则推动者赢得了博弈；规则不能够落地，就意味着新规则推动者输掉了博弈。总言之，规则是博弈的产物，潜规则一般表现为直接的博弈产物，明规则不一定表现为直接的博弈产物，有可能是间接的博弈产物。相对于明规则，潜规则往往普遍具有更强的生命力。尽管很多潜规则是不道德的、非正义的、有悖组织整体意志的，但不得不承认，它在其特定环境中，往往比很多明规则更有现实性、有更强的支配力。其实，潜规则不需要组织关注和认可即可自行生长的特性，可以给规则设计者们很好的启示，那就是规则要落实，不能过于理想化（超出客观条件），要尊重人性、尊重现实，以引导为主，以强制为辅，该妥协处要妥协。如果能拿捏好这个度，新规则的设计和推行会无往而不利。在管理中，功用上应坚持明规则与潜规则的体用之分、本末之分。即使有相对完善的明规则，把一个组织机体方方面面的要求都用明规则呈现出来，几乎是不可能的任务，潜规则总有其存在的空间。所以，管理要做的是让明规则保持“主角地位”“主轴地位”“统治地位”，抑制对组织不利的潜规则，引导对组织有利的潜规则作为明规则的补充。从善恶角度统一看待明规则与潜规则，可以得到一个四象限：图11-1明规则可以称之为“政”，潜规则可以称之为“习”。对组织整体利益有利的明规则可以称之为“光明之政”，伤害组织利益的明规则可以称之为“恶政”；对组织利益有贡献的潜规则可以称之为“良习”，伤害或侵蚀组织利益的潜规则可称之为“恶习”。

1、​ 误区三：渠道覆盖面贪广、求快

在新市场开发过程中，很多市场人员在市场渠道的铺货工作中存在的误区是，恨不得短时间内使货物铺满所负责的各个渠道和终端，这样就会快速产生销量，因此对销售渠道的覆盖面和时间都有一个时间表，以求快速达到占领各个渠道和覆盖点的目的。结果渠道覆盖面广了，产品在各个渠道上的动销慢了，不仅没有达到快速提升销量的目的反而影响销量，造成货物在终端积压甚至退货。任何一个产品进入新市场，都面临着消费者的认识和接受的过程，而渠道正是消费者认识和接受的一个推广平台，这个推广平台往往只有在有较高利益的诱惑之下或者独家销售时才能出成绩，如果快速占领各个渠道无疑会失去这个平台，造成货物动销停滞也就在所难免了。H企业是一家果汁饮料生产企业，其生产的××果汁由于口感好、价位适中在部分市场有较高的知名度和销量。2005年在进入M市场后，由于新市场开发策略的失误，在第一次进入M市场时惨遭“滑铁卢”。原因很简单，H企业的××果汁产品一开始进入M市时，负责整体营销的李经理要求，××果汁产品要实现100％的终端全渠道铺货率、100％的3件以上的上货率，为了这个目标，李经理在终端促销上强行执行3件送0.5件、6件送2件不可分割或变相调整的客户激励方案，并要求在一周之内完成。业务员和经销商虽然按照要求完成了铺货工作，但是市场的表现却无法让人满意，很多小的终端出现回转慢和没有动销的情况，而部分大的有影响力的终端因为没有足够的利润宁愿多推该果汁的竞品也不愿意介绍该产品，更多的只是等消费者指名购买，一时间产品滞销，经销商没有积极性，要不是后来采取补救措施，该市场最终难逃灭顶之灾。小提示：正确的做法是：选定产品最适合的渠道，循序渐进，先在单一一个渠道上进行突破，通过在一个渠道上形成的影响力和结果再去影响和延伸至新的渠道，而在渠道的覆盖面上先通过选择有辐射影响力的点进行先期突破，再通过这个点来影响周围的点，逐步进行市场渠道面和点的扩展，这样做不但会节省渠道费用，还会在渠道逐步扩展的情况下对渠道和点进行精细化管理。
  
    
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