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四、副董事长
特殊条件下，副董事长有两个重要职权。（一）主持股东（大）会董事长不能履行职务或者不履行职务的，股东（大）会由副董事长主持。曾经有案例，副董事长就是利用这一条，通过了更换董事长的股东会决议。（二）召集、主持董事会董事长不能履行职务或者不履行职务的，董事会由副董事长召集和主持。也有副董事长利用这一条，通过对董事长不利的董事会决议的。
第四节看货、订货、压货、维价技巧
1.看货技巧说到看货，可能很多销售人员都会说，我会看货吗？为什么你每次都在看货，还有那么多的滞销产品出现？为什么你在看货，却没有把其他产品导入客户那里？为什么你在看货，却让竞争对手压货了让客户无法进你的货？首先是看自己的货，你要知道，给这个客户究竟送了多少货。做内训的时候，经常会搞一个测试，让业务员写出你给某个客户送了多少货，最后和流向去做对比，发现有些货送了自己都忘记了。很多时候，卖得好的产品一直在送，而卖得差的产品早就忘了，直到产品最后近效期，客户才想起来找你处理。看自己的货，我们要把握以下要点：​ 看品种和品规是否齐全，提醒客户补货。​ 看产品效期和动销如何，如果效期不好或者动销慢，想办法处理，如果三个月卖不出，不采取措施，放三年也卖不出的。​ 看陈列位置。如果位置不好，要注意调整，绝大多数的产品滞销和产品的陈列位置不好，有着莫大的联系。另外，我们还要学会看竞品，看竞品的效期、陈列数量、陈列的氛围、促销活动等。如果第一次你谈业务，客户有这个货，没有进你的货，但是在后续维护的过程中，你发现竞品断货了。可能是竞争对手的业务员不干了，或者客户和这个业务员合作不愉快，或者厂家产品断货了，不管什么原因造成的药店断货，这时候你要提醒客户，你有这个产品，然后下大政策导入这个品种，比如一次进100盒送一桶油。通过看客户的陈列来了解竞品的动销动作，比如竞品压了不少货，注重陈列和店员促销。我们看货的目的是寻找销售的机会，而不是应付差事或者搞形式主义。有以下三种情况时，我们一定要把握住机会。（1）竞品库存不大的时候，就是我们压货的时候如果我们拜访的过程中，发现竞品的库存不多，一定要在终端压货，因为我们经常碰到这样的场景：当我们让客户进货或者压货的时候，客户总是会说进的竞品太多，要先消化竞品才能多进我们的货。我们也要学会压货，不给竞品压货的机会，我们压多了就抑制了竞品销售。（2）竞品业务员流失的时候，就是我们重获芳心的时候在拜访过程中，发现竞品库存不大，得知原因是竞品的业务员辞职了，或者换了一个新业务员，但是客户对他的服务不满意等，当这种情况出现的时候，就是我们重获客户芳心的时候。（3）竞品促销活动停止的时候，就是我们乘胜追击的时候拜访的过程中，问客户为什么竞品的库存不大，客户给的答案是竞品的促销活动停止了，我们就要赶紧拿出促销方案，抢占有利的位置，是我们乘胜追击的好时候。在拜访的过程中，只要发现竞品留给我们机会，我们就不要放过，抢占客户的资源。只要竞品敢给我们留下针孔大的缝，我们就要吹出斗大的风。
第二讲 上市潮后，定制行业现有格局
第八章：让高手加盟-激情自燃并持续的高手
第四章 互联网时代的产品及解决方案
49. 频繁介入，频繁互动
欧博精神：从人出发，频繁介入、频繁互动。这在以下五个案例的四个方面的攻关中都体现到了。这五个案例的结果全部都有数据变化，都做出了效果。 第一个案例是一片天项目生产任务的突击完成。欧博自始至终关注人，这是欧博思想的核心。一片天公司是进行生产任务的突击，当时的任务紧张到几乎不可能完成，结果还是完成了。能够突击完成，就是靠调动员工。人的调动始终是重点。中国人做管理和西方人做管理还是有很大区别的。西方人做管理是人跟人之间隔着制度，隔着框框，所以他们要在制度里面做很多文章，这样才能把管理做好。中国人做管理是人对人，企业里人与人之间的关系是直接的，如果人与人的问题不解决，管理就做不好。那么，人与人之间怎么样发生关系呢？就要靠频繁介入和频繁互动。相处时间长了，人与人之间的关系就好办了。一片天项目有没有体现频繁介入？在短短的20多天里，为了完成紧急的生产任务，所有的管理人员几乎都扑到了一线，对零散供应商的关注、支援和要求，对员工的调动等都频繁地进行，在这20天里，人与人的关系突然变得非常亲密。管理人员可能平时与零散供应商没有打那么多交道，但这20天里他们跟这些零散供应商所说的话以及互动的次数都是前所未有的，这绝对不是靠做一个方案、一个框框让大家去执行就能得到的效果。所以，管理就隐含在他来多少次、你去多少次的频率里，事情增加了，沟通增加了，频率增加了，效果就提高了，管理水平就出来了。讲那么多条条框框是没有用的，我不相信我们欧博项目组在做一片天项目的攻关之前，企业方和供应商沟通和来往的次数有这么多。互动的频率增加，管理的效果就一定会提高，什么样的流程都替代不了这样的互动。 第二个案例是唯格项目关于日计划的实施。唯格项目同样有频繁介入和互动。维格公司以前没有PMC，管理人员对现状一点都不了解。现在车间做什么，做到哪道工序，管理人员都清清楚楚。通过业务和客户的频繁互动，确保我们的出货计划能够符合客户需求；通过包装和业务的频繁互动，确保我们的包装车间是按着出货需求来做的；通过前工序和包装车间的频繁互动，确保前工序所生产的是包装所着急要的。这样就能保证企业准交率的提升。维格公司以前经常是前工序生产8000多半成品，而真正配套的只有1000多，产品都堵在中间，准交率很低。这些问题靠流程、制度、文件能解决吗？得靠频繁互动。包装车间跟出货互动，弄清楚到底客户需要什么，马上制订日计划；前工序和包装互动，马上制订清尾计划。互动次数增加了，效果就出来了。 第三个案例是BM项目的品质改善。BM项目又是怎么互动的呢？对动作控制卡中每天的品质改善动作以及数据进行频繁检查和考核，是最厉害的杀手锏。大家千万不要以为把动作控制卡做出来就万事大吉了，每天频繁地检查和互动是关键。你到底做到没有？你还有什么问题？车间和员工、管理层和车间，每天都要频繁地互动。 第四和第五个案例是雀康项目和旭辉项目的工资改革。工资改革就是关注人，进行工资改革就是为了调动人的积极性。这两个案例也一样强调的是互动。旭辉公司每天统计工资，为的是让大家都知道自己每天能拿多少钱。人们对事不知情、对结果不知情的时候往往就会往坏处想，这样干活还能有什么积极性呢？如果让他每天都知道结果，他就不会胡思乱想了，他心理就踏实了，他就努力干了。所以欧博的管理就是关注人。关注人就要频繁介入，频繁互动。做管理就是要勤快。
二、城市能源互联网下的商业模式探索
外部环境的变化，相关利益者的变化，都导致商业模式发生新的变化。其中电力公司的商业模式探索主要有以下几种思路。
五、用供应链系统管理菜多多实物资源
对于一切电商来说，供应商才是核心部分，我们自然不会忽略这一点，我们通过公司已有的供应链系统，对于供应商王二萌的货品进行管理，包括规划、订购、运输、存储、跟踪和控制。这个使用系统的目的是：（1）将这些菜品进行有效的管理。通过大屏显现出我们的菜品储存和流动的情况。（2）减少或消除现场的菜品搬运和储存。尽量减少库存，是降低成本的好方法。（3）消除菜品等待时间。因为生鲜类的菜品最容易过期，所以我们要尽量减少存放在在仓库的时间，缩短蔬果从地里采摘到送到买家手中的时间。（4）最小化报废和浪费。我们对菜品进行一对一的管理，每个菜品打上标签，标识出保质期，在过保之前必须要折价处理完成，过保之后一律走报废流程。为了食品安全，我们坚决不把过期食品送到买家手中。我们还给自己定了一个KPI，那就是报损率不超过15%。（5）促进安全的工作环境。我们从电力、消防、卫生的角度制定了相应的安全等级和标准，让我们项目始终处在安全的工作环境。
3.动销
动销数据分为两个部分，一个是在仓商品的动销率，也就是在一定的周期内有销售动作的商品和在仓商品品类总和的比。动销率反馈的是仓内商品的销售健康度，如果动销率过低，则说明仓内的产品销售情况较差，采购部门应该对其进行优化，否则就会产生大量的滞销品。另一个是品类动销数据，也就是对每个SKU进行监控，明确在一定周期内单个SKU的销售量与SKU总库存量的比。品类动销反映的是单品的销售健康度，销售次数过低也存在滞销风险，应及时应对，予以优化。动销数据受多种因素影响，包括品类数量、行业特点等，在分析动销数据时应综合考虑多重因素，不能单纯地依靠数据反馈。
药企战略整体解决方案
为什么中国为数不少的药企深陷低成本困局、习惯困局、方向困局、研发和创新困局、资本困局，即“五大困局”？从根本上说，有外部环境的原因也有药企自己的具体原因，既有共性的原因也有个性的原因。但是，缺乏远见和准备无疑是各种原因中比较集中和普遍的。一些有远见的药企早在5年前、10年前甚至20年前就已经对目前的状况和未来的趋势有所洞见，它们并没有跟着政策亦步亦趋地前进，也没有与政策进行博弈，而是对中国乃至全球药品及治疗领域有清醒的认知，及早进行了准备，所以才有今天的局面。这些药企没有陷入“五大困局”，今天的政策走向、竞争格局正是这些有远见药企所期盼的局面，它们感觉到大显身手的机遇来到了。为什么今天中国医药产业正在发生生存要素、产业结构、市场规则、国际化的“四大生态重构”？这是由于百姓健康需要、内外部环境变化和中国医药产业本身生存多种因素综合作用的必然结果，不得不重构，不能不重构。我们先分析一下世界第二大医药市场、近五千家药企、近三百家上市药企为中国百姓提供了哪些“先进”产品。2018年上半年中国医药市场与同期国际医药市场用药种类对比见表2-2所示。表2-22018年上半年中国医药市场与同期国际医药市场用药种类对比排名国内市场/人民币国际市场/美元通用名药品类型销售额/亿元中文名药品类型销售额/亿元1氯化钠辅助用药15.87修美乐单抗98.942人血白蛋白血液制品15.19艾乐妥小分子48.13氯吡格雷化药12.01来那度胺小分子46.874阿托伐他汀化药11.70赫赛汀单抗36.545紫杉醇植物药10.03美罗华单抗34.836美罗培南化药9.42恩利融合蛋白34.647恩替卡韦化药9.12安维汀单抗34.648地佐辛化药9.09纳武单抗单抗31.389伏立康唑化药9.08MSD单抗31.3110泮托拉唑化药8.59类克单抗30.33从表2-2可以看出，中国医药市场的畅销品种前十种中有七种老掉牙的化学药，其余三种分别是辅助用药、血液制品、植物药；而国际市场的畅销品种前十种药品中有七种单抗，两种小分子药品和一个融合蛋白，供给百姓的基本是全球最先进的产品。所以，中国医药产业必须“重构”，推动创新药发展。国内外部分企业研发与营销费用占比情况如图2-12所示。图2-12国内外部分企业研发与营销费用占比情况从图2-12可以看出，中国医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为4:1，而国际医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为1.75:1。毫无疑问，中国药企在推销上用的资源远多于在技术进步和新产品开发上用的资源，所以医药生态不“重构”是不行的。中国药品销售分布如图2-13所示。图2-13中国药品销售分布从图2-13可以看出，2016年度中国药品销售总额为17000亿元，而2016年度全国卫生总费用是46345亿元，也就是说，药品占卫生总费用的比例为36.68%，而同期世界经合组织国家平均药占比只有16%。如果按照全球通用的“药占比”来衡量，中国患者实际上多花了9600亿元，也就是说，用药的技术、疗效档次是二三流，而费用远高于一流治疗水平。“神药”功不可没，所以不推动产业生态“重构”，中国百姓的医疗获得感很难提升。基于这样的认知，中国医药产业的生态重构是必需的、不可避免的，而且是不可逆转的。那处于“五大困局”的药企不能再“视而不见”，必须猛醒并尽快付诸行动。战略对企业之所以具有价值和普遍意义是由于它能够给企业带来清晰的目标、卓越的远见、良好的执行力和可以预期的结果，否则它什么都不是。许多药企经营者热衷于王阳明的“知行合一”理论，但是往往割裂了“知”“行”之间的关系，将“知”与“行”当作两个环节、两件事情去看待。在笔者看来，“知”与“行”是一个整体的两个方面，只有善行才意味着真知，没有善行就无法判断你是否真知。进一步思考，在“知”与“行”这个整体中暗含着另一个非常重要的元素，就是“果”，真知、善行、成果。“果”是对“知”和“行”的检验，“知”和“行”是“果”的成因，三位一体不可偏废。在战略方面亦是如此，战略一定要可以落实，而且要得到结果。成果是战略和战略落实的结果，战略和战略落实是战略成果的成因，用结果检验战略和战略落实行为是否正确，用战略和战略落实实现战略成果。由此，我们导出在VUCA时代战略体系的魔鬼三角方程，如图2-14所示。图2-14VUCA时代战略体系魔鬼三角方程有个“谁去给猫挂铃铛”的故事颇能恰当地形容执行力和领导力对战略力能否充分发挥的作用。有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为是“聪明”的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠就可以及时地跑掉。大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠们都哑口无言了。这里面反映了执行力和领导力与战略力之间非常密切及直接的联系。如果抛开猫和老鼠之间生物链层面上的天敌关系和双方悬殊的搏杀能力，方才的“主意”应该说天衣无缝。但是，考虑到猫与老鼠的“宿怨”和双方悬殊的搏杀能力，没有哪个老鼠愿意去做这项危险的“工作”。在这个层面，老鼠会议的“主意”就是缺乏执行力资源和能力的战略。抛开这些，让哪个老鼠或哪些老鼠来执行给猫挂铃铛这项任务，则反映了领导力的强弱。怎样发挥卓越的领导力能够说服个别老鼠或组建一个老鼠团队去执行这项“艰巨”的任务？或者能够让个别老鼠或老鼠团队能够主动地执行这项任务？在医药产业现实经营中也有大量的案例说明战略力与执行力和领导力不匹配。比如，有一家以治疗皮肤病为主的制药企业，战略制定后执行两年的效果非常不好。经过调查和研究发现，有以下几个方面的原因：（1）这份战略确实有事先没有考虑到的方面，如行业外巨头通过并购进入皮肤病领域，以全新技术武装的新药、新剂型已经进行三期临床试验，皮肤病疾病谱正在发生变化。（2）新药上市所需要的巨额营销费用没有在当年预算中安排。（3）在营销一线过去几年中作风硬朗、专业能力强、业绩比较好的几位骨干正陆续离开公司。（4）这些骨干只知道目前的经营和管理措施，对下一步的打算和安排完全不知道。在上述案例中，这个战略没有考虑到执行力资源和领导力资源的制约，而执行力资源和领导力资源也没有全力以赴地配合战略，战略力、执行力和领导力之间内在的有机联系被人为地分割。VUCA时代战略体系魔鬼三角方程详图如图2-15所示。图2-15VUCA时代战略体系魔鬼三角方程详图战略力在VUCA时代战略体系魔鬼三角方程中的核心是远见，所以药企及其产品要有明确的定位和目标。关键是与执行力和领导力协同及配合。主要作用是凝聚人心和汇聚智慧。目的是既要使每个业务单元和岗位充满活力，又要确保企业整体一致面对市场。
第二条 利用好奇心理，增加破冰机会
做生意什么最难？破冰最难。如果诸葛亮隆中对讲得天花乱坠，火烧新野一战却打得一塌糊涂，那就没有后来的三分天下了。新产品出来，或者老产品改造后再上市，一定要慎重初战，初战必胜。如何增加破冰机会？常言道：“好奇害死猫！”【案例】奇瑞QQ如何风靡北上广女白领界美国人在商品上，没有什么爱国情结。我们知道韩国人抵制日本汽车，中国人抵制日货（口号大于事实）；对于美国人来说，只要是好玩、新奇的东西，都会去试试，因为，他们心里只有好奇。某日本汽车在美国的畅销，就是利用了美国人的好奇心。这个汽车品牌进入美国的时候，美国人并不以为然，在美国人心智中，日本货不结实，那如何让美国人认知该车省油呢？日本的销售研究人员发现，美国超市经常有各种的免费品尝活动。比如，食品有试吃活动，无论什么食品，只要一试吃，都能卖出一些；西装、时装也有试穿活动，而且试穿一周内，无条件退货。于是，这家日本汽车商推出了试驾活动。人家那试驾不是我们现在看车时的上车摸摸、看看，然后在销售员的贴身紧逼、双目睽睽之下，在4S店的跑道里“走几步”，而是“把车免费开回家吧，开一个月、两个月都行，如果不比你家原来的车省油，新车就送给你！”美国人好奇心强，一看这个试驾好玩，一登记就把车开回家，一两个月之后发现果然省油！当然，新车都给你开一两个月了，自己也不好意思退了，就这样直接把信用卡一刷，自己就变成车主了！话说，国内奇瑞QQ也想借用这招，但是心里没底，还好，经高人指点，换了个法子。高人经过调研发现，买奇瑞QQ的大多数是高级女白领和一些刚刚起步创业的未婚女青年。她们收入稳定，自立自主精神强，但是有一点，就是年纪越来越大，白马王子始终还没有出现，婚姻大事，是一块心病。某天，奇瑞某销售大厅里贴出了一张有意思的海报：“某MM开上QQ后，三个月就找到如意郎君了！实情如何，请上试驾车，且听导驾人员分解！”来看车的女孩子嘛，好奇心总是有的，何况本来就是来买车试驾的，听听故事又何妨？一到试驾的路上，导驾人员开始还卖关子，后来就娓娓道来。“话说有个MM，自己很能干，也很有钱，自己还买了跑车，每次谈生意、朋友聚会，都开着跑车去。结果，几年下来业务开展得不错，朋友也很多，就是没有男孩愿意跟自己发展感情，有一两个自己很中意的男生，自己看上了，也暗示对方了，男生要么左右躲闪，要么就是无动于衷，为什么呢？因为在男生眼里，女孩子开那种跑车，不是富二代，就是小三。你是富二代吧，人家觉得你仗着家里有钱，跟你交往自然有压力；你是小三，谁敢惹啊？后来，这个女生的跑车坏了，来我们这参加了QQ试驾活动，我们允许她试驾一个月。她发现，自从开了QQ，朋友们看她的眼神柔和了很多，男孩子也开始大献殷勤了。一次在网球停车场倒车入位的时候，由于车位太窄，一位正好在旁边停车的帅哥自告奋勇帮她把车倒进车位了。后来，她就跟这位帅哥一起打网球，再后来，她知道了他就是对面写字楼世界500强某企业大中华区的年轻副总裁，再后来……”再后来，QQ成为北上广女生的标配，是自立自强的象征。一个开QQ有独立精神的女孩，走到哪里，都受欢迎。连汽车都可以试驾，很多旅游公司的旅游线路也出现了试游；很多网游软件，早就开始发烧友实测；很多化妆品品牌，也在店铺里开展试用、试妆；很多餐馆，包括麦当劳、肯德基这样的大牌，每当推出什么新品，都会印发大量的试吃券。如果，您的产品是快速消费品，您的第一个实用、有效的破冰营销活动，就是试吃、试用，而且建议您要长期、持久、广泛地开展下去。
7.启动会物料准备事项
  
    
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