热门：快消品零售营销老板
（三）支付平台
天天特价、秒杀活动、大牌快抢等活动。参加平台上入驻的线下超市的活动：单品特价、买赠、满减、第×件特价、热销爆品等活动。
10.1孔子，合乎时宜者
孔子在出仕问题上，不著于一偏，融会了伯夷等人之长，集合了他们的优点，是圣之时，是合乎时宜者。该清高就清高，该尽责就尽责，该随和就随和，没有一定之规，不是绝对的。了解了背景，我们再来读《万章下》，就容易理解了。本章比较了孔子与伯夷、伊尹、柳下惠的出仕原则，而肯定孔子的“集大成”。孟子曰：“伯夷，目不视恶色，耳不听恶声。非其君不事，非其民不使。治则进，乱则退。横政之所出，横民之所止，不忍居也。思与乡人处，如以朝衣朝冠坐于涂炭也。当纣之时，居北海之滨，以待天下之清也。故闻伯夷之风者，顽夫廉，懦夫有立志。“伊尹曰：‘何事非君？何使非民？’治亦进，乱亦进，曰：‘天之生斯民也，使先知觉后知，使先觉觉后觉。予，天民之先觉者也。予将以此道觉此民也。’思天下之民匹夫匹妇有不与被尧舜之泽者，若己推而内之沟中——其自任以天下之重也。“柳下惠不羞污君，不辞小官。进不隐贤，必以其道。遗佚而不怨，阨（è）穷而不悯。与乡人处，由由然不忍去也。‘尔为尔，我为我，虽袒裼裸裎于我侧，尔焉能浼（měi）我哉？’故闻柳下惠之风者，鄙夫宽，薄夫敦。“孔子之去齐，接淅而行；去鲁，曰：‘迟迟吾行也，去父母国之道也。’可以速而速，可以久而久，可以处而处，可以仕而仕，孔子也。孟子曰：“伯夷，圣之清者也；伊尹，圣之任者也；柳下惠，圣之和者也；孔子，圣之时者也。孔子之谓集大成。集大成也者，金声而玉振之也。金声也者，始条理也；玉振之也者，终条理也。始条理者，智之事也；终条理者，圣之事也。智，譬则巧也；圣，譬则力也。由射于百步之外也，其至，尔力也；其中，非尔力也。”孟子这里提到伯夷、伊尹、柳下惠，其中伯夷是商末孤竹君的长子。孤竹国是商朝在北方的一个属国，在今天河北东部唐山一带。孤竹君偏爱第三子叔齐，想把王位传给他，但是叔齐与哥哥伯夷感情很好，内心不接受。父亲死后，叔齐说：“你是哥哥，应该你即位。”伯夷说：“这是父亲定下来的，怎么能随便改变呢？”伯夷怕弟弟为难，也确实不愿做这个国君，只好逃走了。叔齐见让国不成，干脆国君不做了，跟着哥哥一起逃吧。逃到哪去呢？伯夷、叔齐听说西伯姬昌也就是周文王不错，善养老人，于是投奔姬昌去吧。他们到了西岐，正赶上文王去世，武王带着部队去讨伐商纣。伯夷、叔齐一听，这哪行？跑到路边拉着武王的马缰绳说：“父亲死了还没有下葬，就发动战争，这能算是孝吗？作为臣子讨伐君主，这能算是仁吗？”武王灭商以后，他们兄弟二人不食周粟，采薇而歌，饿死在首阳山上。伯夷、叔齐叩马而谏，反对武王伐纣，与孟子的思想并不一致。孟子说“闻诛一夫纣矣，未闻弑君也”（《梁惠王下》2.8章），我只听说杀了独夫民贼纣，没有听说杀了一位国君。孟子肯定可以诛杀暴君，伯夷则表示反对，在这一点上伯夷的思想是保守的，与孟子不同。但是伯夷让国出逃，不食周粟，饿死在首阳，其高风亮节还是值得人们赞赏的。司马迁为伯夷做传，说到伯夷、叔齐阻拦武王军队时，武王身边的人要杀掉他们。姜太公吕尚制止说：“此义人也，抚而去之”（《史记·伯夷列传》）。这是有节义的人啊，不能伤害他们，把他们搀扶到一边去吧。说明伯夷的人格已超越政治的分歧，受到当时人们的敬重，孟子也在这一点肯定了他。孟子说：“伯夷，目不视恶色，耳不听恶声。”伯夷眼睛不看丑恶的东西，耳朵不听丑恶的声音。“非其君不事，非其民不使”这两句很重要，说明伯夷的原则性很强，不认可的君主就不侍奉，不认可的民众就不使唤。不论是侍奉的君主，还是管理的民众，都有自己的标准和要求，不轻易妥协。“治则进，乱则退。”“治”是社会得到治理，类似于孔子说的“天下有道”，社会得到治理，他就出仕。社会混乱，天下无道，就隐退，这就是伯夷的出仕原则。“横政之所出，横民之所止，不忍居也。”“横政”，暴政。“横民”，暴民。实行暴政的国家，住有暴民的地方，他都不愿意居住。因为他洁身自好，不愿同流合污，对于恶人、恶政都会远远躲避。“思与乡人处，如以朝衣朝冠坐于涂炭也。”甚至觉得与乡下人相处，就好比穿着礼服、戴着礼帽，坐在泥沼、炭灰上一样。“涂”是泥巴。“炭”是灰，都是不洁之物。“当纣之时，居北海之滨，以待天下之清也。”纣当政的时候，也就是天下无道的时候，他远远地躲到了北海之滨，等待天下变得清明。孟子的这个说法耐人寻味，说明伯夷对纣也是深恶痛绝的，虽然他远远躲开了，但他又反对别人用武力进行反抗，只是被动地等待天下变得清明，这怎么可能呢？所以伯夷的可贵之处不在于其政治态度，而在于其道德操守，这二者是可以适当区分，不必简单等同的。“故闻伯夷之风者，顽夫廉，懦夫有立志。”“顽”是贪婪的意思。听到伯夷的这种风范，贪婪的人会变得廉洁，懦弱的人会立定志向。这就是人格的力量、道义的力量，这种力量一定程度上可以超越政治的分歧，被不同政治立场的人所欣赏，孟子肯定、赞赏伯夷也是基于这一点。伊尹的出仕原则，又与伯夷不同。“何事非君？何使非民？”什么样的君主不能侍奉？什么样的民众不能使唤？“治亦进，乱亦进”，国家治理，天下有道，我出仕；国家混乱，天下无道，我依然出仕。表面上看，伊尹好像走上另一个极端，伯夷是原则性强，不符合原则的绝不妥协；伊尹却似乎没有了原则，好像什么情况下都可以出仕，与伯夷正好相反。但伊尹有他自己的理由，“曰：‘天之生斯民也，使先知觉后知，使先觉后觉……’”这段话在《万章上》9.7章出现过，我们做过分析。从那一章可知，伊尹对于出仕并非没有原则，甚至一度还不热衷。但当他一意识到老天生下的民众中必然有先知者、后知者，有先觉者、后觉者时，他认为先知、先觉者应该去启发和教导后知、后觉者。“予，天民之先觉者也。予将以此道觉此民也。”而我就是生民中的先知、先觉者。我已先知、先觉了，我已理解尧舜之道了，我自然要把尧舜之道告诉给我的国君，传播给我的民众，使他们成为尧舜那样的国君和尧舜时期那样的民众。这种“觉”不是有条件的，并不是说社会得到了治理、天下有道时我才去觉后知、觉后觉，而是不管社会的治与乱，天下有道或无道，我都要去尽我的一份责任。我不下地狱谁下地狱？我不去侍奉昏君谁能影响他？我不去管理暴民谁能改变他？“思天下之民匹夫匹妇有不与被尧舜之泽者，若己推而内之沟中——其自任以天下之重也。”想到天下的民众中有一男一女没有受到尧舜之道的恩泽，那就好像是我把他们推到沟中一样。伊尹就是这样承担起天下的重任。什么样的重任呢？就是用尧舜之道来启发、教导国君和民众。正是因为如此，伊尹的出仕原则就与伯夷不同了，他是“治亦进，乱亦进”，不管社会被治理得是好还是坏，都选择积极地出仕。“柳下惠不羞污君，不辞小官。”柳下惠是鲁国大夫，春秋时人，稍早于孔子。姓展，名获，字子禽，他的采邑在柳下，去世后谥号为“惠”，所以后人称柳下惠。柳下惠之所以出名是因为其曾经坐怀不乱，不过这个故事本身还是很有争议的，比较完整的记载见于《孔子家语·好生第十》《韩诗外传》《毛诗故训传·巷伯》等，内容大同小异。我们把《孔子家语》的内容抄在这里：鲁人有独处室者，邻之釐（lí）妇亦独处一室。夜暴风雨至，釐妇室坏，趋而托焉。鲁人闭户而不纳。釐妇自牖（yǒu）与之言：“何不仁而不纳我乎？”鲁人曰：“吾闻男女不六十不同居。今子幼，吾亦幼，是以不敢纳尔也。”妇人曰：“子何不如柳下惠然？妪不逮门之女，国人不称其乱。”鲁人曰：“柳下惠则可，吾固不可。吾将以吾之不可，学柳下惠之可。”孔子闻之，曰：“善哉！欲学柳下惠者，未有似于此者。期于至善而不袭其为，可谓智乎！”鲁国有个男子独处一室，他的邻居是个寡妇，也独处一室。“釐妇”就是寡妇。“釐”通“嫠”，寡妇的意思。有一天夜里下起暴风雨，寡妇家的房子被刮坏了，于是寡妇就跑到男子家来避雨。可是这位男子怎么做呢？他关上门不让寡妇进来，多不近人情！寡妇就从窗户对男子说：“你这人怎么一点仁爱之心都没有？为什么就不能让我到你家躲躲雨呢？”男子说：“我听说男女不到六十岁不能同处一室。”听谁说的？当然是听道学先生说的。这里的男女是指没有夫妻关系的男女，男女过了六十岁，欲望衰竭了，同处一室，问题不大，六十岁之前是不可以的。所以这位鲁国男子有他的道理：“现在我还年轻，你也一样，所以不能让你进来。”寡妇一听气坏了，遇到这种又迂又蠢的男人真是倒霉，但又没办法，只好循循善诱，晓之以理：“你为什么不能学学柳下惠呢，人家柳下惠用身体给没有赶回家的女子取暖，别人却没有认为他有不轨的行为而说三道四。”言外之意，你也可以啊！所以柳下惠的故事是从这位寡妇的口中说出的：“妪不逮门之女。”“妪”读yǔ,本意是指禽类以身体孵卵，这里当然是指用身体取暖了。“逮”，及也；“不逮门”，不及门，也就是来不及回家。鲁国男子有自知之明，知道自己做不到像柳下惠那样坐怀不乱，所以只好坚壁清野：“柳下惠可以开门，我不能开门。所以我要以我的‘不开门’，来向柳下惠的‘开门’学习。”孔子听说此事后，对鲁国男子大为赞赏。“善哉！欲学柳下惠者，未有似于此者。”太棒了！想要向柳下惠学习的，没有比这位鲁国男子做得更好了。好在哪里呢？“期于至善而不袭其为，可谓智乎！”想达到至善的目的，但又不因袭柳下惠的行为，这才是智者所为啊！“袭”是因袭、照旧的意思。你看到柳下惠用身体给美女取暖，坐怀不乱，你也照样子学。可是你没有柳下惠的定力，乱了怎么办呢？这就是“袭其为”，学的是“迹”而不是“所以迹”，是表面的行为而不是行为背后的原因。柳下惠能坐怀不乱，是因为他的操守、定力，我没有柳下惠的操守、定力，就不能简单模仿他的行为。柳下惠能做到的，不等于我也能做到。柳下惠敢于开门迎接美女，对不起，我只能闭门拒绝你了。所以孔子称赞这位鲁国男子“可谓智乎”！不过《孔子家语》《韩诗外传》《毛诗故训传》成书都比较晚，成书时已经到了汉代。近代有个疑古学派，以顾颉刚先生为代表，他们往往对古书的记载提出质疑，认为是后人一点点地编造出来的，这就是所谓的“层累说”。为什么一个事件或传说在早期文献中不见记载，在后来的文献中反而越讲越具体了？这就是层累，是后人一点点累积起来的。受疑古风气的影响，很多学者对柳下惠的故事也提出质疑。柳下惠是春秋时人，比孔子还早。为什么在春秋、战国的文献中没有其坐怀不乱的记载？反而在汉代的文献中出现了呢？所以有学者就去考察，关于柳下惠坐怀不乱的故事是不是也是后人杜撰或者以讹传讹形成的呢？就这样一经考察，就发现了两条与此相关的战国文献。一条就是我们所要讨论的《孟子》9.1章柳下惠的这段话：尔为尔，我为我，虽袒裼裸裎于我侧，尔焉能浼我哉？这条材料当然与以身取暖，坐怀不乱没有什么关系。但其中提到“虽袒裼（xī）裸裎于我侧”，即使你脱了衣服，裸着身子坐在我身边，对我也没有什么影响。是不是有某种暗示呢？会不会有人就是由此产生联想，而编造出坐怀不乱的故事呢？疑古派的学者往往就是这样思考问题的，他们做学问也是这种风格。另一条材料见于《荀子·大略》：柳下惠与后门者同衣而不见疑，非一日之闻也。这里说到柳下惠“与后门者同衣而不见疑”，是由于其平时具有良好的声誉，这似乎也有某种暗示。关键在于“后门者”具体何指？唐代的杨倞注《荀子》说：“后门者，君之守后门，至贱者。”后门者就是守后门的人，就是看门人。如果按照这种理解，这段材料就是说柳下惠与守门人穿同样的衣服，而不被怀疑。不过清代一些学者卢文弨、陈奂等人有将“后门者”理解为《孔子家语》所说的“不逮门之女”，如果按照这种理解，上面的材料就是说柳下惠与没有赶回家的女子穿同一件衣服，人们却不对其产生怀疑。由此可知，柳下惠坐怀不乱的故事就来自《荀子》，是由《大略》的这段材料引申出来的。其实将“后门者”解释为“不逮门”十分勉强，恐怕难以成立。《孟子》与《荀子》中的两条材料都与坐怀不乱的故事没有关系。但是按照一些学者的想法，《孔子家语》中的记载就是从《孟子》《荀子》的两条材料中推演出来的，是一点点累积构成的。不过《孔子家语》只是借寡妇之口说到“妪不逮门之女”，柳下惠为没有赶回家的女子暖身体，但没有说明他为什么要这么做，也没有解释柳下惠与女子是什么关系，更没有提到坐怀不乱，只是说“国人不称其乱”。到了元代胡炳文（1250—1333）所著的《纯正蒙求》中才有了坐怀不乱的完整记述：鲁柳下惠，姓展名禽，远行夜宿都门外。时大寒，忽有女子来托宿，下惠恐其冻死，乃坐之于怀，以衣覆之，至晓不为乱。柳下惠出远门，夜里投宿在城门之外，当时天气非常寒冷，突然有一女子也来投宿，柳下惠怕她冻死，于是就让她坐在自己怀里，用衣服为她取暖，一直坐到天亮都不乱。元末明初陶宗仪的《南村辍耕录·卷四·不乱附妄》也有类似记载。所以柳下惠坐怀不乱的故事的确是经过了一个长期演变的过程，至于其真实情况如何，只能是仁者见仁，智者见智了。不过柳下惠虽然定力过人，但搂着美女取暖，多少不符合儒家伦理。特别是宋明理学兴起后，道学家多了，自然看柳下惠不顺眼。所以大概从明清时，民间又流传了柳下惠的另一个版本：不是坐怀不乱，而是“坐槐不乱”。是说某年夏天，柳下惠外出访友，途遇大雨，急忙跑到郊外古庙暂避，但一踏进门槛，看见一女子光着身子在庙里拧淋湿的衣服，原来她也是来避雨的。柳下惠急忙退出，但在风雨交加的夜晚，到哪里去呢？无可奈何，只好躲在大槐树下，任凭雨淋风吹，坐着睡了一夜。原来柳下惠不是让美女坐怀不乱，而是遇到避雨的裸女，不见色心起，避坐于槐树之下不乱。这更符合儒家“男女授受不亲”的伦理，所以在民间流传较广。以上考察了柳下惠坐怀不乱的故事，相信大家知道柳下惠往往就是因为这个典故，但可能并不了解这个典故的来源和复杂的背景，所以我在这里做些说明。现在回到正文，我们来看看柳下惠的出仕原则。与伊尹不同，柳下惠对于出仕是另一种原则：“不羞污君，不辞小官”。不以侍奉坏的君主为耻，不嫌弃做小官。一个坏的君主，我可以与他合作，给我一个很小的官职，也可以接受。猛一看柳下惠似乎玩世不恭，没有原则。伊尹“治亦进，乱亦进”，是为了救世，而柳下惠这么做，又是为什么呢？下面这句很关键，“进不隐贤，必以其道”。出仕就不隐藏自己的才能，一定按原则办事。所以不管多么小的职位，只要柳下惠接受了，就会认真对待，尽力做好；同时坚守原则，绝不做违法乱纪的事情。可见，柳下惠并非没有原则，而是懂得反求诸己，内心有一种坚守，故能超脱流俗和成见，只对自己的内心负责。“遗佚而不怨，阨穷而不悯。”遭到遗弃不会怨恨，陷于贫穷不会忧伤。国君疏远我了，不重视我了，我不会抱怨。贫困潦倒，也不悲天悯人。为什么呢？因为我超越了一般世俗的原则，进入精神自由的境界。表面上看，柳下惠似乎没有原则，玩世不恭，但在精神上牢牢地坚守着自己的原则。明白了这一点，柳下惠的行为就容易理解了。“与乡人处，由由然不忍去也。”前面讲了，伯夷与乡下人相处时，好像是受到莫大的羞辱，我一个读书人，怎么能跟乡巴佬待在一起呢？不是“谈笑有鸿儒，来往无白丁”吗？我怎么能与白丁之人交往？可是，柳下惠就不同，与乡巴佬待在一起，怡然自得，不忍离去。“由由然”，高兴貌。为什么呢？“尔为尔，我为我，虽袒裼裸裎于我侧，尔焉能浼我哉？”“浼”是玷污的意思。你是你，我是我，即便你赤身裸体坐在我旁边，怎么能玷污到我呢？只要我坚守内心的原则，外在的东西影响不到我。“故闻柳下惠之风者，鄙夫宽，薄夫敦。”“鄙”，狭隘。“敦”，敦厚。所以听到柳下惠的风范，狭隘的人都会变得宽厚，刻薄的人会变得敦厚。伯夷、伊尹、柳下惠，他们都是古代的贤人，代表了三种不同的出仕原则，对出仕有各自不同的理解。他们的身上都有可取之处，都是值得肯定的。所以孟子对他们不是批评、指责，而是肯定、赞赏。这从“闻伯夷之风者……”“闻柳下惠之风者……”，以及称赞伊尹“其自任以天下之重也”几句，很容易看出来。但是，孔子在出仕的问题上与他们有所不同，孟子曾感叹“自有生民以来，未有如孔子者”，他认为自有人类以来，没有谁能超过孔子。孟子对孔子十分推崇，这不仅是对孔子人格的赞赏，也包括他对孔子出仕态度的认同。“孔子之去齐，接淅而行。”“接”是承，用手捧着的意思。“淅”是淘米水。“接淅”就是用手接住从水里倒出的米。孔子准备离开齐国，本来已把米放到水里，准备洗米煮饭了，可是一旦决定离开，毫不迟疑，转身就走。只是舍不得这些米，就连米带水倒在手上，捧着滴水的米匆匆离开了，说明当时急迫的心情。因为孔子与齐国并没有什么关系，只是他游历的一个国家而已。但是当他离开鲁国时，就不一样了。“去鲁，曰：迟迟吾行也，去父母国之道也！”孔子离开鲁国时，说，走得慢一点吧，这是离开父母国的态度。春秋战国时期，人们的国家观念，与我们今天有所不同。一是当时的人口流动比较大，这当然是针对士人说的。很多士人不是在母邦出仕，而是跑到别的国家，谁给我机会，我就为谁服务，甚至帮助别的国家来攻打自己的国家。这种事情很多，尤其是在战国时期。士人这样做的时候，似乎没有任何心理障碍，相反倒是各为其主的观念被普遍接受。像商鞅为卫国人，却入秦变法；张仪为魏国人，跑到秦国推行连横，鼓动秦国攻打魏国；李斯为楚人，却到秦国为相，最后灭楚，统一天下。二是除了国家观念之外，还有天下观念，士人对后者更为关注，所以不仅要治国，还要平天下。过分强调了天下，国家观念自然就淡薄了。有学者说，春秋战国时期的人们没有明确的国家概念，也没有爱国观念。这种说法是否成立？当然可以就此讨论。不过从孟子的记述来看，孔子对待母邦和其他国家还是有区别的，有一种感情灌注其中，这从离别国家的态度就反映出来了。离开其他国家，能走多快就多快，没有什么可留恋的；离开母邦的话，就不一样了。尽管孔子也赞同良禽择木而栖，自己也曾周游列国去寻找出仕的机会，但他对自己的母邦，还是存在一种特殊情感的，这点为孟子所赞赏和认同。“可以速而速，可以久而久，可以处而处，可以仕而仕，孔子也。”“速”是快。什么快？离去的快。该快速离去就离去，该停留长久就长久。“处”与“仕”相对，指闲居。该闲居就闲居，该出仕就出仕，这就是孔子。在孟子看来，孔子在处理出仕的问题上，境界是最高的。出仕对于孔子来说，无可无不可，不执着于一偏。伯夷、伊尹、柳下惠，虽然也难能可贵，但还是执着一偏，不够灵活。“伯夷，圣之清者也”，伯夷是圣贤中的清高者。他很清高，洁身自好，不屑与乡下人相处。清高的人往往原则性很强，这是伯夷的优点。所以孟子说，听到伯夷的风范，贪婪的人会变得廉洁，懦弱的人会立定志向。“伊尹，圣之任者也”，伊尹是圣贤中的尽责者。他非常有责任心，不满足于独享尧舜之道而独善其身，还要先知觉后知，先觉觉后觉，想的是道济苍生，解民倒悬。“柳下惠，圣之和者也”，柳下惠是圣贤中的随和者。他内心恪守原则，但外表随和。不好的君主，我可以与你相处；残暴的民众，我可以做你们的长官，只要我坚守原则就可以了。他信奉的原则是，你是你，我是我，你的行为并不会影响到我。所以看上去，非常随和。伯夷、伊尹、柳下惠各有所长，但是都过分执着一偏，存在局限，不够圆融、通透。孔子就不同了，“孔子，圣之时者也”。孔子是圣贤中的合乎时宜者。什么是合乎时宜呢？就是该清高就清高，该尽责就尽责，该随和就随和，没有一定之规，不是绝对的。清高虽然是优点，但一味地清高恐怕也不好，因为这会让人对你敬而远之，产生距离感。有责任心当然是好事，但如果总是一副救世主的面孔，喋喋不休地宣教，恐怕也会让人反感。随和容易让人亲近，但随和得过头，就会没有原则，也会出现问题。孔子不是这样，他是“圣之时”，是合乎时宜者。我们置身的社会总是处在不断变化之中，形成不同的情景、环境和形势，因此我们就要根据形势的变化而变化，根据具体情景选择相应的德性原则，加以坚守，这样才算是合乎时宜。所以“孔子之谓集大成”，孔子集合了“圣之清”“圣之任”和“圣之和”，具有伯夷、伊尹、柳下惠三者所具有的优点，而不偏于一面，他是集大成者。什么是集大成呢？孟子用“金声玉振”做了解释和说明。“集大成也者，金声而玉振者也。”古人的思维方式比较形象，喜欢“近取譬”，用身边熟悉的事例把复杂、抽象的问题形象化，这是中国古人思维的特点。古人奏乐先敲钟，钟是用金属做的，这是金声；最后敲罄，罄是玉罄，是玉石做的，这是玉声。“金声而玉振”，就是始之以金声而终之以玉振。所以说，“金声也者，始条理也；玉振之也者，终条理也”。奏乐的时候以击钟起乐，这好比是音乐条理的开始；以击磬收尾，这好比是音乐条理的结束。“始条理者，智之事也；终条理者，圣之事也。”这是类比，“始条理”借指事情的开始，“终条理”比喻事情的结果。我们开始做一件事情的时候，这个要靠智，属于智的范围；最后完成的结果，则属于圣了。什么是圣呢？从孟子的论述来看，应是指认知和实践所达到的境界和程度，智与圣二者是不一样的。“智，譬则巧也；圣，譬则力也。”打个比喻的话——这还与古人的思维方式有关，智与圣本来就抽象，要将二者关系讲清楚，不是很容易，但如果打个比喻，用形象的方式加以说明，就容易理解了。智好比是技巧，俗话说熟能生巧，智是认知活动，我们认识到一种原理或技术，加以实践、演练，最后掌握了就是巧，所以智可以比作是巧。圣好比是力，这个力不只是指力量，还是指功力，技巧一般人都能掌握，但运用到高明、精微的程度，这个就属于圣了。像绘画很多人都会，但只有吴道子被称为画圣；医术很多人都可以掌握，但只有孙思邈被称为医圣。“由射于百步之外也，其至，尔力也；其中，非尔力也。”“由”通“犹”，犹如、好比的意思。就好比我们在百步之外射箭，能够射到，这是力。古代弓箭射程有限，百步之外对于箭术来说，可能已经是极限了。能够射中，这不是力，是什么呢？孟子没有说，但从文义判断，应该是巧。按照圣好比是力，智好比是巧的说法，那么，射箭所达到的射程是圣，所达到的准确度则是智。孟子的这个比喻似乎并不好，因为将智、圣截然分开了，实际上圣、智是联系在一起的，圣往往也包含了智。孟子只是想通过这个比喻来说明孔子“巧力俱全”，既圣且智，是集大成者。在10.1章中，孟子以“集大成”对孔子做出了高度的评价，这主要是针对出仕之道而言的，孟子认为孔子在出仕问题上，不著于一偏，融会了伯夷等人之长，集合了他们的优点，是圣之时，是合乎时宜者。至于孔子为何能做到集大成，孟子似乎告诉我们，一是因为孔子虚心好学，智慧过人；二是因为孔子乃“天纵之圣”。孔子既智且圣，所以，成为集大成者。
4.酒店如何才能用好微信营销
应用场景：酒店使用微信时从酒店维度看，所有的媒体都是客人与酒店的桥梁。既然如此，客人在哪里，酒店的努力方向就应该在哪里。据微信2021年公布数据显示，微信及WeChat合并月活跃账户数已经超过12亿。这足以说明微信的价值仍然巨大，值得酒店研究及应用。由于微信的社交属性、自媒体属性、管道属性和子平台属性，使酒店在应用时更加灵活，也具有更大的价值空间。酒店用好微信需要明确定位。比如：微信订阅号是传播酒店信息的定位，服务号是私域流量的定位，视频号是传播和销售产品的定位，朋友圈是客人维护的定位等。酒店用好微信从如下四个方面入手：（1）微信订阅号由于微信订阅号每天可以推送8篇图文，所以更多的酒店把订阅号作为发布信息的媒体。要想让客人关注或者不离开需要酒店在内容创作上多下功夫，如果内容对客人没有吸引力，客人迟早会离开。首先，酒店需要做好微信的定位、频次数量、发布时间等。其次，酒店根据自身和所在城市的特征规划差旅客人感兴趣的内容主题，设计编写内容，最后是内容发布，需要酒店全体员工在朋友圈转发以增加曝光量。比如：特色网红美食介绍、历史古迹介绍、不同季节民俗和酒店推广特惠产品等。如果酒店一直推广产品或者自我介绍，是无法留住客人的。（2）微信服务号微信服务号是公众号的一种，其官方定位是“对外提供服务和链接”。酒店可以通过对三方对服务号的功能进行定制及开发。由于可以开发的空间很大，加之具有支付功能，一般作为酒店线上预订和私域流量的链接。比如：可以用微信服务号链接第三方酒店会员工具。与微信订阅号比服务号具有推送消息直接显示在用户微信消息页面、无折叠、打开率高；支持多客服；支持二次开发的接口多；支持微信支付功能；服务号推送手机会有提醒，如铃声震动等功能。所以，对于酒店具有更大的应用价值。关键因素是酒店想用之实现什么，然后做好清晰定位，最后根据定位做好接口链接。酒店应用上可以得到推广的支持，可以生成带参数的二维码及长链接转短链接接口，便于酒店做活动推广。由于微信服务号一个月只能推送四次图文，所以需要开通微信信息模板功能，但是消息模板/订阅消息只能用于通知类信息推送，不能用来推送图文，推送通知类信息时没有限制。（3）微信视频号微信视频号是开放内容自媒体平台，其重点类似微信号每个人都可以开通，通过视频号ID进行传播。目前主要功能有视频和直播，也可以链接公众号和小程序。由于视频号是微信生态的一部分，可以利用微信朋友圈和公众号进行推广和传播，是微信基于社交关系链的较好突破。视频号可以实现直播打赏分成、广告、直播电商技术服务费和抽佣、云业务整合后的技术解决方案收入等。对于酒店可以售卖产品或者做促销活动，通过微信朋友圈与微信群进行引流，现场可以实现变现。酒店在应用视频号时需要做好定位，然后是内容推送。如果做直播，主播、活动策划、抽奖和产品性价比决定最后直播的效果。（4）微信朋友圈微信早期营销做得比较好的是“秦王会”，其核心理论是“牧场理论”。早期微信的“牧场”是朋友圈、微信群和公众号。现实中一个好的牧场不仅仅需要阳光，还需要水和草，并且是开放的，这样才能吸引更多的牛羊，并且不愿意离开。把这样一个场景放到微信朋友圈和微信群的道理是一样的，牧场里的阳光、水和草就是内容。虽然朋友圈基本上不是朋友，要想增加朋友圈的数量，不仅需要有好的内容，还需要拉新。当时“秦王会”微信营销逻辑是：拉新、养熟、成交和裂变。反观当下朋友圈不仅缺少“养熟”，更缺少拉新的方法。如果酒店想用好微信朋友圈和微信群，有两个条件：一是拉新，二是养熟。成交和裂变是水到渠成的事情。如果酒店单独用微信朋友圈或者微信群维护客人，拉新比较好解决，可以让酒店前台执行，配套一些优惠活动就可以较好地完成。关键点是如何养熟，用什么内容、用什么活动让客人不愿意离开。如果酒店想让微信朋友圈和微信群贡献价值，需要有专人打理，也需要在养熟方面进行设计，这样成交就不是难题，裂变才有可能。
三、如何进行科学的渠道规划
（一）什么是营销渠道规划设计渠道规划设计是明显受到一定的轻视或者说是忽视的一件事情——这在过去的二十几年里并无多大改善，众多问题都集中在“本不正源不清”的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从“规划”中找到祸根。营销渠道设计(MarketingChannelDesign)是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，相比之下，从一开始就规划设计全新的营销渠道的情形少得多。这里需要指出的是除了生产商外，制造商、批发商(消费品类与工业品类)以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道规划设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(对生产商与制造商来说却是如此)。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道规划设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。渠道规划设计要实现的目标如图4-2所示。图4-2渠道规划设计的九项目标（二）错误的渠道规划设计现状1.观念仍停留在企业本位、产品本位在进行渠道规划设计的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”抛在了一边，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，出现了许多服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家。最后，等到产品与服务的目标消费者到达率发生偏差时，厂家才不得不对渠道做出重　　大调整，这时投入的改造成本非常大。一个相对普遍的问题是重点客户局限在规模较大的经销商、中间商、终端商层面，而对经常发生、高频率甚至是利润贡献率较高的普通终端网点重视度不够，难以将其列入重点客户的名单之中。最后出现普通终端重点客户的铺货上架不及时，出现断货；而在一些劣质终端遭到撤货与驱逐等问题。2.渠道投入产出比测算不足对渠道的投入产出比测算不足，缺乏前瞻性，最后不是渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”，因小失大。有些企业(包括经销企业)面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其他渠道成员退而求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化“渠道过于集中”的风险，开始重视对中、小终端的精耕细作。需要指出的是，虽然这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出高、风险小，因为这些卖场的抗风险能力、顾客量、销售量、诚信、后期投入等都是影响利润的变数。也就是说一种产品的进场费仅需500元，但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及产出投入比却可能超过沃尔玛。3.盲目扁平化目前，一些中小企业病急乱投医，盲目去搭渠道扁平化的车，结果由于以前渠道管理的层级特征已成形成。而如今渠道层级减少，难免出现散乱和力不从心的管理问题；即使管理能力有所提升，但高渠道服务要求、客户维系能力和高涨的直接渠道投入，又对其形成严峻考验。例如，在产品上市初期，受自身人财物等营销资源影响，企业就可以利用产品利润较高的特点，充分调动更多层级的渠道成员来谋定市场；如果产品价格体系比较脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识地压缩渠道层级，以削减渠道运营成本来确保渠道体系及自身的利润。但在实际运作中，由于认识及短期利益掣肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。渠道扁平化是个长期的主题，但扁平化要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力以及营销资源的可用度相适应。4.没有及时调整不同的竞争状况、不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段，所面临的渠道问题是不同的，都会对固有渠道的存在环境产生影响，这就对渠道开发及调整进度提出了要求。（三）渠道设计规划模型及案例1.“用户导向分销系统”设计模型“用户导向分销系统”设计模型如图4-3所示。图4-3“用户导向分销系统”设计模型2.渠道网络建设的三种类型渠道网络建设的三种类型如图4-4所示。图4-4渠道网络建设的三种类型海尔的营销渠道网络规划在营销网络建设方面，海尔很早就进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对渠道、网络终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：海尔在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类，分别是国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店和批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向海尔索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。海尔对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，二是非市场人员对网点的监控管理。例如，张瑞敏负责青岛第一百胜的海尔电器的销售情况，空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器。每一个网点都受到双层关注，并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中体现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。（四）不同的产品不同的渠道1.快速消费品分销渠道快速消费品是高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需要比较，产品的外观包装、广告促销、价格、销售点等对销　售起着重要作用。同时品牌知名度对于销售是非常重要的因素，相对于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量很容易被消费者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。整个快速消费品行业，影响竞争成功因素主要有：①通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；②合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；③以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；④品牌知名度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略。区域分销模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式。根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其他条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销，减少中间渠道层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性。在此基础上，拥有多种产品、多种品牌的各公司下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购，公司的区域分销中心和全国销售总部相连形成有计划、有组织、控制良好的体系，在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度。这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采用，如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等公司。2.工业品分销渠道工业品购买者人数较少，购买数量较大，购买集中，但购买频率较低，价格弹性较小，有时协商定价、专业性购买，需要较强的技术支持与服务。可经过或不经过渠道环节，采用渠道时，渠道一般较短，形式简单，且业务人员的推销起重要作用。例如挖掘机、电梯、机床等机械产品，通常都是经厂家设置的办事处或特约经销商及代理商等，通过业务人员直接与客户接触，实现产品的广泛推销。例如作为专业代理公司的“宝隆洋行”，全权代理了很多产品在中国境内的统一销售权。工业品分销渠道模式可分为直接式和间接式两种模式，具体如图4-5所示：（1）直接式分销渠道模式生产者→用户这种分销渠道模式在工业品销售中占主要地位，特别是生产大型机器设备的企业大都是向用户直接销售产品。（2）间接式分销渠道模式生产者→批发商→用户一般生产普通机器设备及附属设备的企业，常常利用批发商把产品卖给用户。生产者→代理商→用户有些企业在销售能力不强或为了有利于产品销售时常采用这种模式。生产者→代理商→批发商→用户图4-5工业品分销渠道模式选择工业品分销渠道模式的企业，往往既考虑代理商的销售能力，又需要利用批发商的存储服务。因此，对于客户集中度高、分布面窄，而且是大宗产品和大型装备类产品，一般采取直销。随着大企业公开采购、基于互联网的商务采购平台越来越多，更多的客户也引导厂商采用直接渠道；对于客户分散、客流量小、地域分布面较广的产品，一般采取间接渠道。3.耐用品分销渠道耐用品周转时间长，购买时选择性较大，渠道一般较长，多为选择性分销。选择分销商时，应着重考查其规模、实力、分销网络和经营管理的能力等。强调区域划分和人员对渠道的支持与服务，产品的毛利较高。如冰箱、彩电、洗衣机、VCD等产品，出厂后往往经由多级批发商，最后通过商场、超市或专营店等进行售卖。由于耐用品周转慢，存储时间长，占用金额较大，故对分销商要求较高。在分销过程中，企业往往按区域甄选符合要求的大型经销商或代理商，并与之建立长久稳定的合作关系。但是有些产品，如家具，则多采用直营方式。　　威莱的渠道模式威莱是一家刚刚成立的音响企业，仅用不到一年的时间，便在全国建立起了1300家专卖店(而同期行业内专卖店超过千家的企业不超过三家)，并登上了行业销售前三名的宝座。无论从什么角度来看，这都像是一个神话。事实上，音响界近几年的日子并不怎么好过。有数据表明，我国音响行业近几年的销售一直呈下滑的趋势，1999年组合音响销售达360万台，而之后三年却下降到340万台。根据赛迪顾问公司的资料，音响行业在2002年居然出现22.8%的负增长。在音响行业销量整体下滑的背景下，威莱却神速地进入行业前三名，成为中国音响市场成长最快的品牌。威莱的成功，首先归功于企业战略的成功。威莱首先出台了威莱的VI系统、SI系统(空间识别系统)，然后采取先支持开设各地的样板店从而再吸引更多分销商加盟的方式。同时根据市场不同，采取不同的应对策略，一级市场、二级城市以家电连锁超市为主要渠道，快速建立自己的店中店。二级城市以特许专营店为主，三级城市(县、镇)则以店中店、专柜为主建立网络，可以考虑与彩电、VCD等黑电销售点，空调、冰箱等白电销售点，音像制品销售点联合开设专柜或店中店，从而降低基层店的进入门槛。东莞威莱的成功给后来者树立了榜样。2002年8月，威莱在东莞进行大规模招商活动，威莱的直销网点迅速扩大到了33个，东莞威莱的销售额也由零快速提高到当地市场第一。然后威莱把东莞作为一个样板在全国进行推广，引导全国的经销商参观学习。榜样作用使各地经销商很快都开始启动自己的“样板店工程”。威莱的网络扩张速度惊人，创造了一天开10家店的速度，总部提供的装修材料供不应求，空运装修材料的事情时有发生，在短短不到一年的时间，威莱在全国的直销店就达到1300多家。渠道扩张的成功，直接带来了销售的增长和品牌知名度的提升，2002年9月之后，威莱的销售量开始每月以指数级递速增长了。4.其他类别分销渠道非耐用品：饮料、食品、胶卷、洗涤用品等，由于市场需求量大，流转迅速，因此多采用批发加零售的方式，以尽量减少中间环节。渠道末端往往密集地深入市场的各个角落。便利品：副食品、电池、饮料、卫生纸等消费者日常消耗量较大的产品。这类产品需要方便购买，且周转迅速，故分销时，渠道的中间环节较少，有的甚至由厂家直接送货上门。便利品的铺货范围一般极为广泛和密集。选购品：服装、化妆品、家电等消费者需要反复衡量与对比之后才能决定购买的产品。这类产品的零售网点一般较集中，可经由一定的渠道环节逐级送达。特殊品：药品、汽车、香水、高档服装等消费者必须精挑细选的产品，通常都是采用直营方式，设立直营店、专卖店等，由厂家的销售人员直接向消费者推销。（五）由平行渠道网络向垂直渠道网络转型及案例传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。目前国内厂商的网络渠道大多是这种情况，所以，如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。应市场的需要，垂直营销渠道网络就产生了。目前，许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了，如何变成垂直网络渠道，各个企业情况各有不同，须对症下药。
第三节薪酬管理体系：HR体系的能量引擎
薪酬体系的核心任务，是在内部公平、外部竞争和战略导向之间找到平衡点，实现“二元均衡”：既贴近市场，又服务战略；既能激励人心，又能管控成本。归纳来看，薪酬体系要解决三个关键问题。​ 为什么给。所有薪酬设计都应围绕战略展开，讲究投入产出比，把资源花在真正能带来业务回报的地方。​ 给多少。企业需结合自身承受能力与关键人才需求，设定合理水平，避免盲目追随市场。​ 怎么给。薪酬要素如何组合？固定与浮动薪酬如何分配？这些决定了激励的精准性与机制的可持续性。HR基础体系（职位/任职资格）搭建完毕后，若薪酬体系跟不上，整个机制很快就会失效。毕竟，没有利益驱动，少有人愿意接受规则和约束。只有触及利益，才能触动灵魂。一AI协助分析与制定薪酬政策薪酬是一个古老而成熟的领域，成功范式几乎覆盖了企业在不同发展阶段面临的各种调整与挑战。正因如此，AI在薪酬分析与优化上具备天然优势——关键在于，你提供的信息是否足够清晰、有结构。如图3-19所示，影响薪酬政策的要素，可归为三个主要维度（图顶黑色区域），进一步拆解为八个关键要点。若希望AI进行深入分析，还需补充企业在岗位、人才与绩效方面的基础信息（即经典的3P模型：岗位定薪、能力定薪、绩效定薪，对应图底黑色区域）。图3-19薪酬政策重要影响因素示意图当然，别忘了说明要分析的核心问题与边界条件，让AI更精准地聚焦目标、输出建议。具体而言，薪酬政策主要包括三个方面（见上图蓝色部分）。首先是薪酬水平定位。明确企业在市场中的定位，包括基本薪酬、总现金收入以及长期激励（如股权、福利等）的对标策略。其次是薪酬要素组合。不同薪酬要素功能各异，如基本工资、津贴、奖金、股权激励等，需结合岗位特性合理搭配（详见表3-9）。最后是薪酬固浮比例。在同一薪酬总量下，固定与浮动的配比差异，往往决定了激励强度和行为导向。其背后反映的是企业对人才的理解与所在行业的激励偏好。接下来，通过三个典型案例，来看AI如何辅助分析与优化薪酬政策。一）薪酬政策如何契合战略导向薪酬政策的本质，是组织价值观与战略意图的制度化表达。一套真正有效的薪酬设计，不仅承担激励与分配的基本功能，更应作为连接战略目标与人才行为之间的关键机制。AI正逐步成为薪酬设计中的系统性思考助手，为组织提供更高效、更具前瞻性的决策支持。案例：如何用薪酬牵引人才奔赴新业务背景：某建筑信息化软件公司于2010年上市，截至2019年，业务主要分为三大板块。工程造价业务BG：核心业务板块，已进入成熟期。产品涵盖算量、计价、成本管理等SaaS服务，完成云转型，市场份额高，盈利稳定，具备明显行业优势。数字施工业务BG：2018年启动，聚焦项目管理平台与智能硬件，处于高速成长阶段，尚未盈利。该业务以综合解决方案为主，交付复杂、实施难度高，对团队的整合与专业能力要求较高。其他业务（孵化中）：如数字设计BG等，仍处孵化探索阶段，尚未形成规模营收。1.当前挑战数字施工BG任务重、难度高，但由于仍在投入期，尚未盈利，延用“工资+利润分成”的激励模式已基本失效，员工难以获得奖金回报。相比之下，造价BG盈利稳定、激励机制明确，员工更倾向留在原岗位，极少主动转入施工BG。尽管新业务急需市场型人才和高水平方案专家，现有薪酬体系缺乏吸引力，导致人才引入与留存双重受限。内部甚至戏称：“去施工BG的，都是被发配过去的。”2.任务目标公司希望通过薪酬机制调整，打破激励障碍，引导核心人才向数字施工BG流动，支撑新业务战略发展。输入指令：你是一名资深薪酬专家。请结合以上背景，识别当前激励机制存在的问题，并提出针对性的薪酬调整方案。AI反馈：1.核心问题诊断​ 激励机制错配：当前利润分成制与新业务的成长阶段严重脱节——尚未盈利即意味着“零激励”；​ 风险与回报不对等：施工BG交付复杂度高、压力大，但薪酬未体现岗位难度与挑战系数；​ 文化标签负面化：成熟业务“现金牛”形象强化稳定预期，反衬新业务缺乏吸引力，削弱了内部流动动力。2.薪酬调整方案原则：建立“战略补贴+过程激励+长期确权”的三维激励模型，与造价BG形成差异化薪酬结构。核心理念是：“用成熟业务的利润，喂养未来业务的希望”。方案如下：3.操作要点1）​ 保底奖金计算实际发放=Max(业务线实际奖金,目标奖金×60%×战略KPI完成率)。战略KPI=合同金额达成率（40%）+客户NPS（30%）+产品迭代进度（30%）)。2）难度系数评估建立项目分级模型（见下表），由技术委员会每季度审定系数。2）​ 职级发展机制优化增设G序列（增长岗），面向数字施工BG，晋升节奏比现有P/M序列快约30%。如P6需4年，G6晋升仅需2.8年。交叉晋升权利：G序列员工可优先竞聘造价BG高阶岗位。派驻人员保留原职级及薪资，并获得额外派驻补贴=基本工资×30%。4.实施路径与风险控制1）​ 成本测算与资金来源​ 年增量成本预估约2000万元：战略补贴（1200万）+保底奖金（800万）；​ 可通过IPO募投资金专项列支；​ 成本回收机制：施工BG毛利率转正后，从超额利润中按15%提取回填基金池。2）风险防控机制​ 施工BG的薪酬总额不得超过该业务线营收的45%（当前为38%），确保投入边界可控；​ 人员回流保障：从造价BG调入施工BG的员工，如在两年内申请回调，保留原职级与薪酬水平；​ 熔断条款：若连续2年数字施工BG营收增速＜20%，启动薪酬结构复审。输入指令：在薪酬结构层面，请进一步明确：​ 各薪酬要素在施工BG与造价BG中的具体调整方式；​ 如何实现差异化的考核与激励策略。AI反馈：2.差异化实施要点增量薪酬成本预估约2500万元/年：​ 集团战略基金：60%（由成熟业务利润计提）；​ 政府补贴：40%（可申请“智能建造试点企业”专项支持）。3.绩效考核差异化本案例中，AI并不代替人判断，而是在结构搭建、变量梳理与多方案推演上，为HR提供了强有力的决策支持。关键在于：输入足够清晰，输出才足够精准。二）薪酬倒挂现象如何处理公平感是薪酬激励体系中的隐性底线。一套有效的薪酬机制，不仅要具备外部吸引力，更必须在组织内部经得起横向比较与纵向积累的检验。然而，现实中不少企业在初建薪酬体系后，未能随着市场变化和组织演进进行动态更新，结果往往演化为薪酬结构的失衡与“倒挂”现象。尤其在当前人才结构日益多元、期望差异显著的背景下，如何在不打破既有薪酬体系稳定性的前提下，回应个体价值的差异化诉求，正成为HR不可回避的挑战。案例：薪酬倒挂问题背景：某芯片制造企业，位于中国内地五线城市，已成功在科创板上市。企业早期为提升人才吸引力，构建了一套相对激进、具有竞争力的薪酬体系。​ 操作类岗位：薪酬略高于本地平均，保障基础岗位稳定；​ 技术类岗位：主要从发达地区引入，薪酬定位于行业75分位；​ 管理及专业类岗位：对标省会城市中位值，保障人才吸引力。1.问题演变随着企业业务扩张和行业竞争加剧，原有薪酬体系未及时动态调整，逐渐显露以下问题。​ 多数岗位薪资水平与市场趋于持平，个别岗位甚至低于行业均值；​ 员工对外部机会敏感度上升，企业吸引与保留人才的难度加大。2.核心问题：薪酬倒挂公司上市后，为支撑技术创新与资本市场预期，高端人才引进需求迅速上升。然而：受限于地理区位劣势，外部人才普遍开出高于内部标准的薪资期望；在未能同步调整内部薪酬的情况下，新进员工薪资普遍高于现有员工，形成明显的“薪酬倒挂”现象。3.后果与影响这一结构性失衡带来了多方面挑战：​ 内部公平感削弱：资深员工产生“吃亏”感，易引发消极对比；​ 激励体系失效：薪酬不再与经验、能力、贡献挂钩，打击工作积极性；​ 组织信任基础动摇：员工对管理层人事制度产生质疑，影响文化氛围与团队稳定性。输入指令：你是一名资深薪酬专家。请结合上述企业背景，设计一套兼顾外部高端人才吸引力与内部公平性的薪酬优化方案，确保整体激励体系的可持续性与组织认同感。在设计方案时，请严格遵循以下限制前提：1.现有体系不可变动现有员工的薪酬结构与水平保持不变，不得进行直接调整或补偿性改动。2.外部人才期望偏高，偏好现金激励拟引进的外部高端人才普遍期待较高的固定薪酬水平，对长期股权激励工具接受度较低，短期内难以形成吸引力。3.激励工具受政策和条件限制。企业虽有股权激励规划，但受制于制度审批与合规流程，短期内（1–2年内）尚无法正式落地实施，不宜作为当前主方案依托。AI反馈：1.引入“双轨制薪酬”1）​ 设立“市场调节津贴”或“特殊引进补贴”。单独为高薪外部人才设置专项补贴，用于弥补固定薪酬差距，不计入基本工资结构，避免对现有员工造成直接影响。2）时间设定与考核机制。补贴建议设置3–5年有效期，并与业务成果或研发进度挂钩，按年度评估是否续发，避免形成永久性固薪。降低内部冲击感知。补贴以独立项发放，既满足外部人才吸引力，又避免引发内部员工对“工资不公”的心理反弹。2.优化绩效奖金结构1）提高绩效比例，弱化固定部分。将一部分高薪需求通过季度/年度绩效奖金释放，提升初期竞争力的同时引导成果导向。2）采用分期发放机制。如入职半年后支付50%，满一年后支付剩余部分，增强留存稳定性，防范“高薪短期跳槽”行为。3.设立“定制化岗位”吸引人才针对特别关键、高薪定位人才，可设立如“特聘专家”“高级顾问”等短期定向岗位，采用独立薪酬测算模型，不纳入统一岗位体系，避免干扰现有结构。4.强化隐性激励与非现金福利1）补贴生活成本：因地理位置偏远，建议提供住房补贴、通勤便利等实物激励，降低对高薪的直接依赖。2）强调职业成长价值：通过明确晋升路径、管理通道及能力成长计划，构建“长期可预期”的非现金吸引力。5.长期薪酬结构优化建议随着企业规模和利润增长，建议逐步拉升内部关键岗位薪酬水平，至少对齐行业75分位，以系统性方式重建薪酬竞争力，避免持续依赖“特殊补贴”解决结构性问题。要让AI真正辅助解决薪酬倒挂这类高度敏感、具备结构性矛盾的问题，关键在于三个层面的系统引导：（1）准确还原问题背景，清晰描述现状与核心冲突点；（2）结合业务逻辑逐项拆解，明确策略空间与实施边界；（3）引导AI站在系统视角提供建议，输出多维度、可比较的分析路径，而非单一的线性答案。三）业务模式与薪酬模式的同步转变薪酬模式从来不是孤立设计，而是紧扣业务模式运行逻辑。业务模式决定价值创造路径，也决定组织如何分工协同。随着协作方式与岗位界面的变化，薪酬机制也需同步调整，包括绩效指标设定、激励节奏安排与固定/浮动薪资比例等。在现代组织中，薪酬不仅是分配工具，更是驱动协同、引导行为、支撑战略的关键杠杆。案例：销售体系薪酬模式的转变背景：某生物科技公司于2021年在科创板成功上市，业务涵盖四大板块。中间体业务事业部：核心板块，产品标准化程度高，运作成熟；动物营养、功能食品与营养、日化护理事业部：三大新兴业务，正处于快速拓展阶段。1.新兴业务呈现出明显不同的销售特征协作链更长：以综合解决方案为主，需销售、技术支持、产品经理等多角色协同推进。销售周期较长：特别是在功能食品与日化领域，销售过程伴随客户产品开发，节奏缓慢、关系维护要求高。销售逻辑更复杂：由传统的“产品成交”转向“价值交付”，业绩评估不能仅依赖销售额。2.薪酬现状与挑战目前仍沿用“底薪+个人提成”的传统模式，在中间体业务中适用良好。但在新兴业务中，该模式难以反映团队协作贡献，激励逻辑滞后，正逐步失去效力。3.任务目标公司希望构建面向协同场景的新型销售薪酬体系，既能强化整体作战力，又保留个人贡献驱动，支持业务从“单点成交”向“整体解决方案”的演化路径。输入指令：请你作为资深薪酬专家，请根据以上背景，设计一套适用于新兴业务的销售薪酬模式，要求兼顾个人激励与团队协同，适应多角色合作与价值销售的业务特征，要求说明理由。输入指令：请详细说明团队奖金的设定标准及其在团队成员之间的分配机制。AI反馈：奖金方案应在确保激励效果的同时，合理反映多角色协作对销售成果的实际贡献，避免“个人驱动”对团队绩效的过度放大。1.团队奖金池的设定方式奖金池建议以销售额或毛利为基础，提取固定比例，以保证激励强度与成本控制的双重平衡。常见有两种设定模式。模式1：按销售额比例设定（适用于利润较稳定的产品）团队奖金池=事业部销售额×设定提成比例设定标准参考：​ 成熟业务（如中间体）：1%-3%；​ 新业务（如功能食品）：3%-6%（因新业务难度大，适当提高）。模式2：按毛利设定（适用于利润波动较大的产品）团队奖金池=（销售额-成本）×设定毛利提成比例设定标准：​ 高毛利产品：提成比例10%-15%；​ 低毛利产品：提成比例5%-8%；2.团队奖金的分配方式奖金池确定后，需要按照贡献度分配给团队成员。分配原则应综合考虑直接贡献和支持贡献，可以采用固定比例+绩效考核的方式。3.具体分配机制建议奖金分配可分为两部分：1）​ 基础分配（70%–80%）依据上述权重比例进行预设，保障各角色基本激励。2）​ 绩效浮动分配（20%–30%）根据具体KPI完成情况进行二次调整，常见考核指标包括：​ 个人销售目标达成率；​ 客户满意度（由客户反馈评分）；​ 交付项目数量（适用于技术支持）；​ 产品方案落地率（适用于产品经理）。此机制既确保回报分布的可预期性，又强化对实际贡献的动态反馈。4.配套保障与强化机制最低保底：为技术支持、产品经理等间接岗位设定最低奖金额度，避免因销售波动影响其稳定收入。超额奖励：当团队整体销售或毛利超出目标时，奖金池可按预设比例递增，形成二次激励，鼓励团队冲刺更高绩效。要充分发挥AI在薪酬模式设计中的价值，关键在于有步骤、有结构地引导AI完成建模过程：先从问题识别与目标澄清入手，逐步过渡到关键变量分析、逻辑结构构建，再细化到激励元素设计与配比策略优化。这一过程既是从“问题到答案”的递进，也是从“战略到执行”的层层下沉。薪酬政策确定好了，薪酬体系就有了灵魂。剩余的设计工作，AI可以发挥更为显著的辅助作用。二AI赋能市场薪酬数据对标，辅助设计薪酬表职位体系是薪酬体系设计的基石。只有明确职位架构，才能确保薪酬体系的科学性与公平性。图3-20展示了典型的薪酬体系设计流程。图3-20薪酬体系设计流程示意图互动：AI查询​ 职位套改与薪酬套改的概念、实施流程及应用方法，并结合典型案例，分析常见问题及应对方案。​ 薪酬体系的级差、幅宽和档差设计的作用、计算方法及关键考量因素，并提供具体示例说明。接下来，将围绕四个要点讲解如何利用AI辅助薪酬级别表的设计。一）内部薪酬数据清洗薪酬激励既不能失准，也不能失衡。其前提，是对内部数据的精准掌握与清洗。数据的准确性，决定了对标的科学性，也决定了后续激励机制的公允性。首要工作是进行数据标准化处理，确保不同岗位、职级、序列间的薪酬信息具备可比性。这包括统一口径、剔除异常值、明确薪酬口径边界（如是否含津贴、奖金、长期激励等），为后续的对标分析与策略建模打下数据基础。示例指令：请将附件薪酬数据进行标准化处理，包括：​ 货币单位统一为CNY（转换USD/EUR汇率按2024年均价）；​ 薪资数字格式规范为“45,000.00”（千分位分隔）；​ 职级字段映射为P序列：原“高级工程师Ⅱ”→“P6”，原“首席科学家”→“P10”；​ 异常格式存入待审核队列并标注原因。在数据标准化后，还需进行异常值分析，确保数据完整、准确、一致。示例指令：你是一名薪酬分析师，请你分析附件薪酬表中异常值，要求：​ 识别基本月薪超过同职级3倍标准差记录（排除高管岗）；​ 标记年终奖金额为负数的异常数据；​ 检测社保缴纳基数与月薪不匹配记录（阈值±20%）；​ 输出异常记录统计表，按部门分类展示修复建议。二）市场薪酬数据调查市场对标，是薪酬设计中衡量竞争力与合理性的关键参照。在技术赋能下，可借助AI算法或网页爬虫工具快速获取市场薪酬数据，提升时效性与覆盖范围。为确保数据的真实性与参考价值，建议将AI采集数据与传统薪酬调研报告结合使用，通过多源交叉验证、趋势比对实现信息互补，提升数据的可用性与决策支撑力。示例指令：1.薪酬数据爬取你是一名薪酬分析师，请爬取以下职位的市场薪酬数据：​ 职位：高级数据分析师（SeniorDataAnalyst）；​ 经验：3-5年；​ 地区：北京/上海/深圳；​ 数据来源：猎聘、BOSS直聘、Glassdoor；​ 需要输出数据：薪酬范围（P25-P75）、基本薪资、绩效奖金、长期激励（股权/期权）；​ 按照P50/P75/P90生成表格形式。排除条件：​ 非上市公司；​ 企业规模（500人以下/以上）。2.数据源交叉验证请对以下数据源进行交叉验证，生成可信度评分：​ 来源A：美世《2024中国薪酬报告》P50值；​ 来源B：猎聘平台AI提取的北京算法岗薪资；​ 来源C：脉脉匿名用户薪酬爆料数据。要求：当差异＞20%时，自动触发人工复核标记。3.薪酬预测请基于过去3年的薪酬数据，预测未来12个月内高级Java开发工程师的薪酬增长趋势：​ 过去数据：2021年：30K/月，2022年：34K/月，2023年：38K/月；​ 需要输出：2024年薪酬预测区间、预测增长率。三）薪酬对标分析在完成内部数据清洗与外部市场调研后，下一步是开展薪酬对标分析，识别差距，明确优化方向。借助AI分析工具，可对比不同岗位、职级、序列在内外部数据中的定位偏差，快速定位薪酬高估、低估或结构失衡的问题区域。示例指令：你是一名薪酬数据分析师，请基于以下数据生成薪酬对标可视化图表：​ 内部数据：[上传公司薪酬Excel]​ 外部数据：[上传市场报告PDF/CSV]要求：​ 按城市（北京/上海/深圳）、职级（P5-P8）、部门（研发/销售）三维度对比；​ 图表类型：分位数曲线图（内部25/50/75分位vs市场50分位）；​ 标注内部薪酬低于市场25分位（红色）和高于75分位（绿色）的岗位；​ 输出格式：交互式HTML图表+Excel数据透视表。在完成基础分析后，可进一步细化数据分析，提升分析深度和精准度。1.添加分析颗粒度示例指令：​ 算法岗单独分析/管理序列剔除股权后对比；​ 按工作经验（1-3年、3-5年、5年以上）分组计算平均年薪。2.识别异常值示例指令：​ 标注薪酬低于市场P10或高于市场P90的极端点；​ 输出异常职位清单（含部门/职级/偏离幅度）。3.生成分析报告摘要示例指令：​ 总结关键结论（Markdown格式）；​ 可执行建议（如：建议调整的职级范围）。4.外部数据职级与内部不匹配情况的处理示例指令：请使用模糊匹配算法，将内部职级“P6”关联到市场数据的“SeniorEngineer(LevelIII)”，置信阈值设定为85%。5.部分岗位样本量不足时的处理示例指令：对样本数＜10的岗位，采用贝叶斯收缩估计法，借用全公司同类岗位数据进行修正。AI在数据分析与处理上的优势大幅提升了工作效率，HR的核心任务则是审查并验证结果的准确性。四）辅助薪酬表的生成在明确整体薪酬策略后，下一步是构建薪酬级别体系，实现岗位价值与薪资回报之间的系统匹配。通常情况下，职位级别可直接映射到企业薪酬级别。但在实际操作中，可根据岗位特性与组织管理需求进行灵活调整（见图3-21）。常见方式包括：​ 合并策略。将2–3个相邻职位级别合并为一个薪酬级别，形成更宽泛的带宽区间，简化管理；​ 细分策略。针对关键岗位，在同一职位级别内设立多个薪酬档次，以反映能力差异或市场行情，提高精度。图3-21职位级别与薪酬级别的对应关系示例薪酬级别体系的设定，应综合考虑企业文化、人才发展路径、同一岗位员工能力差异情况以及薪酬管理的复杂性，最终由HR进行平衡与决策，确保制度在公平性、灵活性与执行性之间取得良好平衡。示例指令：请你根据附件（职位职级表）、（薪酬市场调查数据）和公司薪酬政策，生成P1-P8职级的薪酬表。薪酬政策信息如下：1.薪酬水平定位（按总现金报酬）​ 基层（P1-P3）：对标市场50分位，保障竞争力；​ 中层（P4-P6）：对标75分位，吸引核心人才；​ 高层（P7-P8）：对标90分位，匹配稀缺性价值。2.薪酬级差、档差、重叠度、幅宽参数规则​ 级差（相邻职级中位值差距）范围：15%-25%（管理层级差>20%）；​ 档差（同一职级内薪资档位差距）规则：每职级分3档，档差8%-12%；​ 重叠度（相邻职级薪资范围交叉比例）要求：相邻职级交叉30%-50%；​ 幅宽（同一职级薪资范围跨度）控制：基层岗位幅宽≤40%，高管岗位幅宽≤60%"。输出要求：（可分步执行）1.薪酬带宽曲线图（横轴职级，纵轴薪资）2.薪酬级别表（横轴职级，纵轴薪资）格式如下表所示。薪酬级别表确定后，可进一步借助AI对现有薪酬进行结构分析，为薪酬套改提供数据支撑。相关操作在此不作展开。小结AI在薪酬体系设计中的价值正持续提升，不仅显著提高效率，也带来了更强的分析精度与更快的策略响应能力。未来HR的核心能力需要向两个方向深化。首先，理解业务、洞察变化。HR必须具备敏锐的业务视角，读懂战略意图、捕捉组织转折点，主动用人力资源语言回应业务挑战。其次，强化专业，精进提问。AI没有削弱专业性，反而对HR的系统思维提出了更高要求。唯有具备清晰框架和判断力，HR才能向AI提出高质量的问题，并做出明智的决策选择。归根结底，AI能否带来有意义的洞察，不取决于算法本身，而在于我们是否能够设定清晰的问题边界与协作路径。
前言
在中国大陆，自从我的国内第一本5S专著《5S活动推行实务》于2000年面世，以及我的《6S管理实战》（2006年）、《无障碍推行5S》（2007年）的陆续出版，越来越多的企业管理者认识到了6S管理的重要性，国内企业选择推行5S（6S）的数量每年都在惊人地增长。3A公司成立至今已经辅导的近千家企业中，除了单独的6S项目外，在TPM项目、精益管理等项目中，6S都是必须彻底化的基础工作。现在中国已经成为制造大国，企业的经营管理水平也有较大的提升。但是也必须深刻地认识到不足，许多企业还处于非常重视技术改造、重视设备的升级换代，却忽视现场管理或者不知道如何抓现场管理的状况。“一流的设备、二三流的产品”、“同样的问题重复发生”、“大小安全事故频发”仍然是许多企业领导层的心头之痛。如何提升企业的生产管理水平、尤其是多年来低水平徘徊的现场管理水平，是企业强身健体、进一步强化企业竞争力必须研究与解决的问题。中国许多制造型企业的生产管理水平、现场管理水平与世界先进水平相比差距巨大，还在简单地认为产品质量问题多、现场混乱、不遵守操作规定等现象是一线员工素质差、责任心不强造成，还在把抓‘干净卫生、摆放整齐’、‘抓责任心’、‘抓质量意识教育’、‘加大处罚力度’等做为日常管理的重要手段。许多企业尽管投入了大量资金兴建厂房、设备升级换代、引进管理软件，但制造型企业生产管理的核心指标：提高准时交货率、缩短生产周期（L/T）、改善品质（减低不合格率、提升直通率）、控制营运成本、降低在製品数量、增大有效产出、安全状况等方面基本上没有多少变化。出了安全、质量事故，基本上以“工人违反操作规程”、“设备日常维护保养不到位”等为理由，处罚了事，同样的、同类的安全事故、质量事故一而再、再而三地发生。生产管理、现场管理水平长期在低水平上徘徊。管理层与一线员工对立严重，相互抱怨。许多管理者经常批评工人不遵守规定，或者抱怨工人素质差，但我认为大部分情况下是管理者自己不清楚现场管理的核心理念：‘围绕着现场各岗位的工作，追求更快捷、更准确、更安全、更舒心的工作环境。’如果以这样的理念指导现场管理工作，基层员工一定会非常乐意配合。那么如何实现上述了核心理念呢？我的回答是‘从大力推行6S开始吧’。国内已经有许多企业品尝到了6S管理的巨大好处。当然国内还有更多的企业需要借助6S管理打下基础，走向科学管理之路。如果问我什么样的情况下需要推行6S？我的回答是：任何一个企业都需要推行6S。如果回答得还不清楚的话，那么对照下面的内容，当一个企业出现下面一条时，就要考虑非常认真地、大力地推行6S管理了。■现场经常发生各种大大小小安全事件■员工没有养成有规定按规定做的习惯■许多物品、工具、材料等乱摆乱放■许多人不重视细节管理（如设备点检、零配件管理等）■管理者抱怨员工素质差■经常抱怨设备日常维护保养不到位■一线员工不满意现场状况，导致人员流动大■管理者与现场员工对立严重，相互抱怨■每次上级或者客户来厂时需要临时安排大扫除■工作差错、质量问题多发国内企业的各级管理者，应该清醒地认识到员工自己动手维护现场的环境是多么重要的事情。更应该了解：‘干净卫生、摆放整齐’的状态无法逐年积累、更不能完全依靠变数很大的‘责任心’去保证工作不出错，不能再热衷于‘执行力’、‘质量意识’等虚幻的概念，问题对策表中不能再出现‘加强员工责任心教育’、‘加强员工质量意识’等空洞无效的对策，不能再抱怨‘工人素质差’，因为这么多年来企业经营管理层的这些‘抱怨’并没有让自己的企业强身健体。只有秉持科学的管理思想，逐年积累工作改善与创新达到更高水平，逐步提升管理水平，最大限度地激发广大员工的智慧与潜能，国内企业才能真正做强。中国才能像德国、日本一样，走向制造强国。1876年费城的世界博览会上，德国产品被总结为一句话：“价格便宜而质量低劣”。此后，德国工业界痛下决心，展开声势浩大的提高质量运动，历经几十年，终于“德国制造”由劣质产品的标志，一跃而为优质产品的标志。历史的车轮滚滚向前，21世纪的今天，世界的眼光已经聚焦在中国大陆。我们期待“中国制造”成为优质产品代名词的那一天早日到来。国内几乎每隔几年就有一些新潮的管理理念及培训方式冒出来，但听众如痴如醉、讲师激情四射、“表演家”式的大师级演讲过后，除了能解决一点肤浅的认识问题之外，又有多少知识能用来提升企业的竞争力？没有载体的理念就是空中搂阁。6S是一种载体，能将“细节决定成败”的理念转化为员工的行为、能让员工认识到科学的管理其实并不难。6S是一种文化：重视细节的求实文化、做事到位的执行文化、不断改进的创新文化。6S是一种工具：从定点、定容、定量开始，走向精益管理的一个流，材料与在制品快速流动。本书以制造型企业各级管理者为对象而编著，不过其他类型的公司也可以做参考，事实上也有部分照片就来自于非传统制造型企业。管理理念是想通的，你永远可以从优秀企业中学到许多先进的理念。3A咨询集团成立20周年，一路上虽有困难与困惑，但更多的是与客户一起成长的喜悦。“谢谢你们，没有你们的辅导，我们不可能这么快提升生产管理水平”，客户的赞扬永远是激励3A咨询集团全体同仁不断自我提升的源动力。肖智军2020年5月20日于深圳
3.2 第二步：平台与 CBB 规划 —— 构建技术复用体系
平台与CBB（公用组件）规划是技术落地的关键环节，核心是提取不同产品的共性部分，形成标准化平台与组件，实现技术复用与效率提升。3.2.1企业发展阶段与平台化路径企业从项目制到平台化通常经历五个阶段：项目制阶段：客户定制化项目为主，利润低、资源投入大，难以规模化。标准化产品阶段：整合项目经验，形成标准化产品，实现初步规模化。产品平台阶段：提取多款产品的共性模块，构建产品平台，支撑多产品快速迭代。解决方案阶段：基于平台提供整体解决方案，提升客户价值与行业竞争力。产业链整合阶段：整合上下游技术资源，形成产业链级竞争优势，持续优化迭代。平台化的核心价值在于：减少重复研发、缩短产品开发周期、降低成本、提升产品质量。以奥迪为例，通过平台化战略，底盘数量从16种减少至4种，零部件共享率达60%，每年节约费用15亿欧元，产品开发周期从4-5年缩短至1.5年。3.2.2平台与CBB构建方法共性模块识别：采用DOLPPEERS模型（可获得性、性能、易用性、保证性等维度），分析多款产品的相通部分与差异部分，提取共性模块。系统工程应用：通过“拆解-重组”两步法构建平台架构：拆解：将产品系统拆解为独立模块（如桌子拆解为桌面、桌腿）。重组：将共性模块整合为平台，差异模块设计为可定制化组件，形成“平台+定制”的架构模式。3.2.3平台与CBB规划流程梳理产品差异：分析现有产品与规划产品的功能、结构差异，明确共性需求。平台规划排序：根据业务优先级，确定当前需构建的核心平台（如汽车企业优先构建动力系统平台）与次要平台。平台需求定义：明确平台的核心功能、性能指标、接口标准（如底盘平台的尺寸、承重标准）。平台项目开发：按项目制推进平台开发，确保平台的通用性与扩展性。
01　建立公司品牌：社交网络拓展，招聘宣传册，为你的招聘宣传注入新的活力
第三节 太极内功的三步练法之丹田
太极内功的三步功法，它是一个完整的训练体系，缺一无以成真正太极内功。它好比作动力电，如果缺其中的一项，它就达不到动力电的要求。时至今日，练出真正太极内功者寥寥无几，腰功没有练好是最重要的原因。腰功练好了，二、三步功相对就比较容易练了。因为三步功整个练习方法都是相同的，只是练的部位不同。腰功练出来之后，在思想上要彻底将腰忘掉，集中意念牢牢守住丹田，（中医称之任脉）在盘拳或推手时想着它，用丹田引领盘拳，出手先运丹田，撤身先撤丹田。要注意，撤丹田时要避免出现翘胯，用意念带丹田去找腰，（也即收腹。）就可以避免翘胯，同时又强化了腰。但它不像练腰时，腰的部位需要用劲，也就是说，拱腰时意念要重的意思，但不是使拙力，而是必须用意行气，意到气方到。而且丹田又是气汇聚之所，我们练活丹田，就是将气运行到四梢，从这个意义说，它又是气功的行功。《拳论》说：“以意行气，以气运身。自然随心所欲，毫无阻滞，后天之力化尽，先天之内劲自然增强，由习惯而成自然，则一切意想力，自然支配生理作用，势势存心揆用意，得来全不费功夫，默识揣摩，渐至随心所欲。”这就明确的告诉人们练气时应注意的事项，即“以心行气，意到气亦到，必须周身沉着松静，时间长了内劲自然增长。”但并不是故意运气，一定要顺随自然，这就是与一步功法上的明显不同。练一步功时，周身放松，腰要使劲，否则，腰是不会动的。而练丹田时，丹田不要使劲，只要意念牢牢守住丹田就可以，慢慢的丹田就犹如一个球，随着意念的引领而转动。
4.4质量管理体系及其过程
本公司依据ISO9001：2015标准及IATF16949：2016标准的要求，建立了质量管理体系、过程及其相互作用，并形成文件，本公司全体员工将有效地贯彻执行并持续改进其有效性。4.4.1本公司通过以下活动对过程实施控制：①本公司对管理体系所需要的过程采用过程方法进行确定，编制《过程目标表》（见附件七），《过程先后关系图》（见附件六），对这些过程进行系统管理，确定每个过程所需的输入和期望的输出，通过《过程关系矩阵图》（见附件五）确定这些过程的顺序和相互作用。②制定文件《风险和机遇控制程序》，确定产生非预期的输出或过程失效对产品和顾客满意带来的风险，以及应对措施。③制定文件确定过程实施所需的准则、方法、测量及相关的绩效指标，以确保这些过程的有效运行和控制。④确定和提供每个过程实施所需的资源。⑤规定每个过程相关执行人员的职责和权限。⑥依照规定实施各个流程，以实现策划的结果。⑦对过程进行监测和分析，定期进行体系评审，必要时变更过程，以确保过程持续产生公司期望的结果。⑧采取改进措施，确保持续改进过程以及实现结果。公司质量管理体系的外包过程为：委外试验、委外计量等，分别在产品质量先期策划、监视与测量资源管理等过程中进行定义并加以控制。公司并不免除对符合所有顾客要求的责任。4.4.1.1产品和过程的符合性组织建立《APQP控制程序》《采购与供应商控制程序》《不合格品控制程序》，确保所有产品和过程，包括服务件及其外包的产品和过程，符合一切适用的顾客和法律法规要求。4.4.1.2产品安全组织建立《产品安全管理办法》，用于与产品安全有关的产品和制造过程的管理，包括但不限于（在适用情况下）：①组织对产品安全法律法规要求的识别。②向顾客通知上述要求。③设计FMEA的特殊批准。④产品安全相关特性的识别。⑤产品及制造时安全相关特性的识别和控制。⑥控制计划和过程FMEA的特殊批准。⑦反应计划。⑧包括最高管理者在内的明确的职责、升级过程和信息交流的定义，以及顾客通知。⑨组织或顾客为与产品安全有关制造过程中涉及的人员确定的培训。⑩产品或过程的更改在实施之前应获得批准，包括对过程和产品更改带给产品安全的潜在影响进行评价。⑪整个供应链中关于产品安全的要求转移，包括顾客指定的货源。⑫整个供应链中按制造批次（至少）的产品可追溯性。⑬为新产品导入的经验教训。注：①客户或本公司内部流程可能要求特别批准与安全有关的要求或文件。②与安全有关的要求或文件的特殊批准，可以由顾客或组织的内部过程要求。4.4.2在必要的范围和程度上，组织应：①保持成文信息以支持过程运行。②保留成文信息以证实其过程按策划进行。
第三节项目运营控制表
有了培训预算表，我们能知道有多少预算可以投到培训项目中；有了年度培训规划表，我们就知道每个月要做的重点工作；有了项目运营控制表，我们就可以对具体的某个项目进行工作分解，更好地对关键节点进行控制，确保培训工作高质量完成。一个培训项目按照培训实施时间的先后顺序可以分成项目筹备、项目实施、项目收尾三个阶段，每个阶段又可以细分出很多工作内容，接下来我们一起梳理一下项目运营的关键流程。
2.警惕管理中的习惯性失败
在企业管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设；尝试变革往往以失败告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁（失去耐心），并且搬来一个又一个新理念新制度，希望从此能有所改变。而员工已经对这种状况习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，习惯性失败是一个相当可怕的东西！某企业，为了解决员工整齐着装（穿工衣）的问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，数个月后不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次指责这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款。开始执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何，只有摇头和抱怨的份：员工素质太差，工衣都喘不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好！我的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以经营者和顾问的失败告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”或者说“失败的惯性”。本文暂且不去研究这家企业多次失败到底是谁的责任的问题，仅就这种现象本身做一些解说。所谓习惯性失败，就是指管理中同样的或类似的管理失败重复多次，以至于达到“习惯”的程度。习惯性失败可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。习惯性失败最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。习惯性失败的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，习惯性失败要引起我们足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。要从习惯性失败中走出来，首先是认识失败的类别及其失败的原因，其次是具体研究走出习惯性失败的办法。→习惯性失败的类别及其原因在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。根据笔者的经验，可以把大多数想得到的习惯性失败分成以下四个类：第一类是，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款，得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常常会有员工偷偷进食，时间长了不了了之。不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层或者视而不见放任不管，或者不能严格按规章进行处理。第二类是，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即便按标准做还会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，员工不小心把自己手指割伤了等等。这样一类错误，我们通常称之为“无意识差错”，所谓无意识差错，就是那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决这类问题。第三类是，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但是员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。第四类是，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即便出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工积极性，员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。有心的读者，你也许还可以想出更多的例子来。针对以上四类习惯性失败，笔者建议的解决办法如下：【第一类：杜绝不良行为，需要管罚并举】就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污的给予一级处分：除名；严重违规，如不听从上司安排的给予二级处分：记大过；一般违规，如迟到早退的给予三级处分：记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。【第二类：防止差错结果，需要防呆纠错】对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法（运用智慧的力量），研究并实施防呆措施（傻瓜都能做对）或纠错办法（出错在造成后果之前被警示）。如果一时想不出防呆或纠错的办法，还应该考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。【第三类：养成良好习惯，需要持续要求】可以通过教育、宣导、示范以及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法十分关键。【第四类：尝试改善创新，需要营造氛围】改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地导入员工不得不参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载