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一、科创板推出的背景
2016年5月，中共中央、国务院印发《国家创新驱动发展战略纲要》。习近平总书记强调：“我们要坚持创新是第一动力、人才是第一资源的理念，实施创新驱动发展战略，完善国家创新体系，加快关键核心技术自主创新，为经济社会发展打造新引擎。”2017年10月召开的党的十九大，报告中明确提出“坚定实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略、乡村振兴战略、区域协调发展战略、可持续发展战略、军民融合战略”等七大国家战略，其中，科技创新是基础性战略。创新作为引领发展的第一动力，科技创新与制度创新、管理创新、商业模式创新、业态创新和文化创新相结合，推动发展方式向依靠持续的知识积累、技术进步和劳动力素质提升的方向转变，促进经济向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。当前中国已进入科技创新驱动经济增长的新时代，中国制造2025就是要借助科技创新推动产业升级和经济转型，科创板就是为支撑科技创新而出现的。科创板能引导资金向优质的科创型企业集聚。当前的外部环境有所恶化，在中美贸易战背景下，美国对我国实行科技封锁，倒逼我国自主创新提速。中美贸易摩擦中美国的目的之一就是阻碍中国的科技创新，以及对技术引进实施封锁，进而遏制中国经济快速增长。因此，尽快推进中国制造2025战略显得尤为重要，科创板作为金融服务科技的重要抓手，能够提升金融供给的质量和效率，进一步促进金融为中国制造2025的战略服务。
【案例】WR品牌销售额剧跌的缘由
WR品牌是个饮料市场的新兴品牌，笔者曾担任该品牌的营销顾问。该品牌的产品主要分为米酒和芦荟饮料两个系列，口味、品质等都还不错。在该品牌刚面市的阶段，通过“不成功便成仁”的决心和干劲，借助从银行贷来的数万元市场推广费用，在其所处的省会市场，该品牌先从娱乐休闲场所、体育场所、各小区便民超市和各大中型卖场等重点网点开始，在一个月内将其产品迅速铺到了目标网点中近70%网点的货架。有努力就有收获，第一个月，其销售额就达到了可喜的65万元，第三个月更达到了110万元，之后的两、三个月内，该品牌的月销售额都比较稳定地维持在95万元左右。但在半年以后，其月度销售额却急剧下跌至50万元上下，几乎仅为原月度销售额的1/2。经过一番涉及销售激励与管理、市场铺货率、产品上架情况、竞品举措的内外调研，笔者发现WR品牌销售额剧跌的原因，几乎与笔者前两年碰到的一个案例（该案例全文，请参阅本章第四节）有着惊人的相似。这些原因就是：（1）基础营销系统不够扎实，未能重视和落实补货，以至本为自己占有的终端货架被对手补缺。经过市场摸底调研发现，WR品牌的市场铺货率竟由三个月前的80%左右，飞速下滑到了42%。铺货上架率在一定程度上就意味着市场占有率，可以想见，WR品牌的衰退完全符合市场规律。（2）理货未能得到重视，以至自己的产品被竞品挤在了不受人注意的角落。产品上架的网点本来就已不多，不少上架的产品又无法正常进入目标消费者的视野，市场不遭受惨重打击才怪。（3）对销售人员（含销售管理人员）的激励、监管措施未能跟上，未能落到实处。WR品牌的销售人员在历经一个季度的冲锋陷阵后，发现公司当初所承诺的业务提成等奖励迟迟兑不了，这极大地影响了从普通销售人员到销售管理人员的积极性。懈怠和窝工的情绪及行为开始蔓延——许多销售人员不是整天待在办公室里看报喝茶，就是跑出去打牌或做兼职。如此，客情又怎能得到有效维系，新的销售网点又怎么可能增加？可惜的是，大多数时间忙于银行贷款和其他业务应酬的WR公司的决策人，竟未能及时察觉到这些异常情况；甚至到了不得不查找病因的时候，召集销售人员多番开会，也不能肯定销售额剧跌的原因到底出自哪里。这些现象反映出，企业的市场基础运营系统存在很大的问题。本不难诊断和发觉的问题，但为什么会有许多企业一个又一个地反复上演这种“飞蛾扑火”的情况呢？笔者认为，其主要原因就在于：其一，对产品的高效运作机制未能建立、健全及落到实处。其二，对销售人员的激励与监管不到位，这又使销售系统缺乏基本的预警。接下来，就让我们先从如何进行产品货流终端的高效运作逐一谈起。
组织架构的三种主要模式
组织架构中最基本的两种架构模式就是“职能分权制”和“联邦分权制”，即我们所习惯的职能制和事业部制。德鲁克认为：“只要一个单位可以组织成为业务单位，就没有一种组织设计原则可以同联邦分权制原则相媲美。”对于达到一定规模和复杂性的企业而言，事业部制是最佳的组织方式。事业部制的主要问题在于职能人员不能复用，每一个独立核算的子部门都需要配置同样的职能，在专业化人才稀缺、产品线多元的情况下，尤其是在需要横跨产品线实现高级职能共享的时候，就会出现较大的问题。第三种基本的架构模式是“团队模式”。德鲁克在《管理的实践》中并没有提这种模式，是因为这种模式在上个世纪50、60年代并不是一个完整的模式，而是依附于“职能分权制”和“联邦分权制”存在。在杜邦公司和通用汽车公司所实施的事业部制中，有着一系列委员会、工作组，都是以团队模式存在，在以“纵向权力”为核心的架构中，提供了“横向权利”的源头，为打破部门壁垒提供武器。在1973年出版的《管理：使命、责任和实务》中，德鲁克正式加入了团队模式和另外两种衍生出来的模式。下面把三种典型结构的优劣和适用环境做一个介绍，请读者注意，本书对这些基础知识只做最核心要素的解析，如果希望了解更细致的方面，可以查询其他书籍或网上资料做延伸阅读。1、职能制的优劣势和适用环境。职能制的最大优势是清晰，即每个岗位上的人都非常清楚工作的边界在哪里（可以和产品经理的工作相比较），与此同时，它“组合了达到绩效所需的各种活动”，因此在实践中能够完全合乎我们的常识，即使完全没有商业知识的人，也知道在企业达到一定规模后，要组建一个“销售部”或者“制造车间”。职能制最大的问题是视野狭窄。由于强调专业技能而不是成果和绩效，即使是职能部门管理者，也容易“只见树木不见森林”，不关注对企业整体的贡献，只关注局部效率或者小部门的利益。因此，职能制内部的考核，需要“贡献导向”而非“专业导向”——告诉职能系统的每一个人考核他（她）们的不是专业技能，而是他（她）们创造的绩效，即对企业所做的贡献。同样，由于职能制的视野狭窄，与事业部制相比较，人员的成长和培养也不够直观。在绝大多数情况下，职能制都是可以适用的。只有两种情况除外，第一种情况是在完全创新的环境下，职能制几乎完全不适用。游戏公司Valve是一家美国公司，其开发的《半条命》、《传送门》、《DotA2》和STEAM平台都是业内的传奇。其新员工手册把什么是创新环境写得一清二楚。在这种情况下，职能制绝不适用。“等级制度有利于维持一家企业的预见性和可重复性。它能简化计划流程并使得管理一大群人来得更轻松，这就是为什么军队会如此重视和强调这一制度。但如果你是一家花了10多年来寻觅世界上最聪明、最具创造力和才华的人的娱乐公司，却让这些人坐在办公桌前让他做什么就做什么，那就等同于抹去了他们99%的价值。我们需要的是革新者，因此就要为他们创造发展的舞台。所以，Valve是平等的。当然，这并不是说我们没有任何管理体制，也不是说你不需要向任何人‘汇报’。我们有创始人，有总裁，但哪怕是他也不能成为你的经理。这个公司的方向由你来把控——向着目标前进并避免风险。你有给项目开绿灯的权力，你也有发售产品的权力。”——《Valve新员工手册》第二种情况是企业中的高层管理工作不适合职能制。企业高层管理是一种特殊的工作，必须采用团队制的方式而不能采取职能制的方式，否则就会陷入“独裁”或者“群龙无首”的风险之中。2、事业部制的优劣势和适用环境。首先，事业部制有一个最重要的前提，不符合这个前提，事业部制就不能够使用——即事业部制是以绩效为核心的，它需要拥有独立的市场。除此之外，只要达到一定规模的企业全能够应用这种组织结构。事业部制的核心优势有两点。第一点，它把“管理人员的愿景和努力都直接集中在企业的绩效和成果上”；第二点则是有利于培养未来的管理者。举一个书中的例子：“第二次世界大战一结束，西尔斯公司就雇佣了大批年轻人。他们随意分派这些年轻人工作，把1/3的新人分配到大型分店，1/3分配到小型分店，剩下的1/3分配到邮购事业部。5年后，大型分店中表现最优异的年轻人将升为部门经理，小型分店中最杰出的年轻人也已经做好接任分店店长的准备。然而在邮购事业部中，尽管5年来出现的职缺更多，但由于邮购事业的组织方式一直都是根据职能而实施专业分工，因此最优秀的年轻人早已离开，其余的人5年后仍然还是按时打卡上班的小职员。”事业部制的劣势则在于每一个产品、每一个区域都需要建立一套完整的管理体系（职能班子），就职能体系而言，专业能力成长不足，同时高水准的专业人才稀缺。这和前文中实达案例的情况一致。德鲁克特别指出事业部的内部交易问题，无论是采购还是销售，事业部都需要统一内外部市场，不能在内外部形成不同的价格或市场体系。事业部即可以在内部市场采购或销售、也可以在外部市场采购或销售——这一点直接决定了事业部的效率和兴衰。大中型企业往往容易在这点上犯错误，为事业部制定内部交易价格，在内外形成不同的市场体系。3、团队制的优劣势和适用环境。企业中的团队是指从不同的领域中抽调出来的一批人，为达成某个目的整合在一起，团队的目的往往单一而明确。团队的优劣势与职能制的优劣势正好相反。团队的优势是其中的每个成员都能清楚地看到团队目标全貌，并知道自己的努力方向与此密切相关。在工作过程中，每个人都对整体团队目标负责，而不是对自己的专业负责（在小团队中尤其如此，超过一定规模的团队则不易做到）。现代管理者普遍认识到团队制的优势，企业开始由关注职能转向关注流程，由职能制向矩阵制和横向型模式转化，优步（UBER）和华为的铁三角团队在一线实践中也获得了成功。团队的劣势是每个人工作的边界不够清晰。例如，在一个拍摄MV的团队中，一个摄影师究竟应该做哪些工作，不会有人告诉他，如果团队中没有道具师，摄影师也许要兼一部分道具的工作，他需要自己来决定自己的工作边界和工作范围。由于团队过于自由，所以反过来它对团队成员自我控制自我约束的要求很高，因此，团队中个人水准的高低以及氛围和文化对团队绩效影响更大。团队的适用范围主要受规模的限制。团队的人数不能多，三个人最佳，如果超过一支英式橄榄球队的规模（15人），团队的效率就会大大降低。如果团队的人数需要更多，那么就必须形成相应管理层次。美国管理学者理查德达夫特（RichardDaft）在其著作《组织理论与设计精要》中对现代企业中的“自我管理型团队”进行了描述：自我管理型团队，是新型横向型组织（下文详述）的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。……一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。……自我管理型团队的设计包含永久性团队，具有以下三个要素：1)团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。2)团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。3)团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。团队必须拥有自主权以处理一些完成任务所必需的活动。GeneralMills公司通过使用自我管理型团队使其工厂的生产率提高了40%。在其位于罗地(LODI)和加尼福尼亚的谷物工厂中，工人管理所有的活动，包括设计工作过程、购买装备、安排日程、运作以及维护机器，该公司发现团队的自身目标高于管理层为他们设定的目标。需要说明的一点是，这三种主要的组织架构完全独立，但并不是互不交叉——事业部之中往往采用的还是职能制的组织架构模式，采用职能制的大企业中最高管理层必然是用团队制的方式来运作。
（1）​ 如何有效解决问题？
情境案例公司决定将服务公司业务外包给合作第三方，荣总监已经和第三方机构达成了初步共识，提交给公司15%的利润，其他具体事宜让王经理负责洽谈执行，王经理觉得这是公司对我的信任，积极努力的协调工作。然而，多次商务的合同洽谈，始终无法在公司财务部和法务部通过，为了防范风向，公司在扣留顾客的预防款后，同时还要交10万保证金，第三方负责人很难，跟王经理商量，贵公司能够提供给我的就只有顾客需求信息，从洽谈到施工都是我负责，风险我承担，钱也都在你们帐上，我已经答应顾客付款先给50%，工程验收合格后再给剩下的50%，本身就是押金，还收保证金十分不合理，我都搬到你们公司来办公了，平台办公费用，很有诚意的合作。王经理听力很有道理，找到荣总监，希望领导同意第三方的请求，祝总说：“你看看同行都是这么操作的，然后跟相关部门商量决定，我也没有根据直接同意还是不同意啊！要有客观的依据啊！”王经理叫苦不迭，同行业没有我们这样合作的，再说给您拍版你不拍版，合同没有签，第三方团队又搬到公司，万一合作不成，大家又要重新找，不知如何是好，如果是你是王经理，你该如何处理呢？智行解析首先，这个问题的核心不是一个合同条件的问题，要看到条款达不成一致是跟第三方合作的“价值定位”出了问题，到底这次跟第三方的合作价值核心是什么？是赚更多的利润，还是通过第三方辅助达成销售的目的，如果希望有更多的第三方合作，当然需要宽松的政策。其次，内部的“共识”沟通会议没有开，大家没有共同对待这件事情的认知，只是领导说了一句就去做了，其他人的想法呢？有没有做个相应的“价值沟通”，明确这次合作的意义，这样就会方便大家合作。最后，作为事件核心推动者的王经理，自己也应该有自己的主见，不能只是单纯的来回沟通，要拿出自己的担当和魄力，以出了事情，如果有什么经济损失我来承担责任的勇气，去找到几位相关人员，告诉他们自己的决策，希望他们认同。纵横职场一件事情出现后，很多人提不出来问题，找不到好的方向，后面的方案就不从下手，针对于能找出问题有六个层次的认知：级别解决问题描述O级提不出任何问题的人，没有好好工作，最低一层级；1级能够提出低层级问题，但是没有解决办法，只能发发牢骚，不满现状的态度；2级能提出问题，可以想办法解决一些低层级问题；3级能够提出高级问题，拥有与众不同的视角，但是自己无法解决；4级发现高级问题，自己还能解决部分或全部问题；5级可以根据现象看到本质，无论遇到什么问题，要么自己解决，要么可以利用别人的力量帮自己解决，基本没有问题可以阻碍自己。6级把自己解决或知道的问题，全部作为原则、案例进行标准化，让所有人都能根据自己的总结、经验、教训处理类似的问题。解决问题的方法很多，但路径基本一致，而且要根据情况不同，进行灵活的应对，才能有效解决当下遇到的问题：第一步、发现诊断问题：很多问题不是我们表面看到的那样，看似是一份合同没有签订，实际上是背后是价值链没有打通，你没有把握住这件事情的本质，导致了后面一系列的问题产生，最后没有达成预期，所以要用一双慧眼去挖掘和判断到底什么才是真正的问题，问题背后的问题，常用的方法就是“5why”，多问几次为什么？去深入探究，才能找出背后的真正原因。第二步、设定具体课题：挖掘找到问题之后，要设定具体的课题进行解决，比如：企业离职率高，你设定的课题是：“如何增加薪酬水平？如何构建良性的企业文化？加强中高管的领导力培训？”也就是说，针对于问题的解决有N多路径和方法，我们要选定课题才能进行下一步操作。第三步、列举可行方案：针对相应课题，列出解决方案，解决方案一般包括，目标、步骤、成果和预算，从方案中我们可以清晰地看到做这件事情的价值和我们所要付出的成本，以便于团队共同研讨评估方案的可行性。第四步、选择评价方案：相关专家和领导人员进行评估方案的可行性，选择最优的路径，一般评价方案从“可操作性”和“投入产比”来做衡量。第五步、实施解决策略：最后按照时间节点进行推进执行，同时收集信息做有效的反馈，一旦出现不良情况，可以及时终止或改进方案，拟订新的课题，重新再执行。对于职场效能精英来说，解决任何问题的核心流程就是的走书面表单，做一份简洁又成熟的解决方案，再去按步骤去沟通，才有利于把控全局，有效解决问题，可参考一下模版：关于服务公司第三方合作事宜执行方案思考（研讨版）价值目标“服务公司”的定位，结合公司利益和第三方利益双赢的角度，做出以下思考，并拟定执行目标：目标一、服务公司对于公司的价值定位，是做利润体还是配套服务作用；目标二、作为公司的利润创造部门，一定要有销售指标和创收能力；目标三、构建公司和第三方合作的机制，促动更多的第三方与公司合作；做事步骤为达成目标，需要做的具体事情和步骤如下：第一步：跟公司领导交流，服务公司未来发挥的价值和作用；第二步：跟第三方交流他们的预期想法，希望避免出现的相关时间；第三步：现有共识，拟定初步相关合同条款；第四步：跟公司领导及相关部门（人事、财务、法务、第三方）交流开展工作需要配合的相关步骤。包括但不限于：销售流程、服务流程、验收流程、付款流程、紧急情况处理流程、客户投诉流程、客户满意度确认、业务发展扩大流程、双方支持和信任的其他事宜。第五步：达成共识后，签订相关文件，介绍人员到全公司，以便于有利配合。第六步：相关任命和进入公司管理系统，发布通知公告，电话等等；第七步：XXX年任务目标及达成计划方案（负责人：XXX）第八步：如何配合公司开仓大促，有利的推动业绩达成；第九步：其他……拟定成果预期成果一、构建初步的“第三方”合作机制，探索多渠道多平台合作。预期成果二、构建自己的评估、验收体系，提升服务公司服务质量和品质。预期成果三、激发现有人员活力或优化成本，促进人效提升；预期成果四、新机制下的《服务公司运营管理手册》相关预算人员时间投入：两场会议，一次1.5小时左右；预计会议召开日期X月X日运营费用投入：商务宴请固定设备投入：场地费用平摊智力学习投入：无备注：将问题解决方案，分解到四个模块中，便于自己思考，也便于跟领导探讨，争取达成一致，高效执行。「刻意练习」根据所在公司的情况，选择适合自己的方法，进行几个月的实践训练，相信一定能有效提升你解决问题的能力。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
三、工作步骤
Step1：构建测评指标体系1.采用多种方法收集岗位的胜任素质要素2.汇总讨论，整理要素表8-1胜任素质要素表3.将24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类4.通过问卷调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质表8-2胜任素质要求重要程度调查测评专家统计、分析调查所获得的数据，取分数最高的8项素质作为最终测评要素，并对此8项测评要素的行为进行分级定义（如表8-3所示）。表8-3胜任素质的分级定义5.最后根据每个素质项调查得来的数据，运用加权平均法计算各个要素的权重表8-4胜任素质要素的权重计算Step2：选择测评方法，设计测评方案Step3：测评实施第1轮：专业知识测试和心理测试第2轮：情景模拟活动Step4：测评数据处理1.筛选阶段数据处理2.选拔阶段数据处理各评委对候选人A在无领导小组讨论中的表现进行评分，评分结果汇总（如表8-5所示）。表8-5评委对被测者A在无领导小组讨论中的评分统计表汇总所有评委对被测者A、B、D、F在无领导小组讨论、角色扮演及结构化面试中的表现评分（如表8-6所示）。表8-6被测者A、B、D、F在评价中心项目中的得分汇总表Step5：撰写评估报告综合分析上述数据和图表，将本次素质测评中各参与测评者的素质特点，结合销售经理的岗位标准，形成书面报告。此报告应详细地说明被各参与测评者落选或入选的原因。报告模版示例
3.3.4分析输入输出，识别关键对象
业务对象作为从业务过渡到IT过渡的桥梁和纽带，包括业务领域重要的人、事、物，向上承接业务架构中提取出的业务要素，向下推动应用架构中业务组件的设计，支撑业务组件聚合沉淀形成能力中心。业务对象应容易被业务理解，在业务领域范围内要独立、唯一、相对稳定，不应区分场景、状态及载体，其特征见表3.8。表3.8业务对象特征序号特征说明1业务对象有唯一身份标识信息业务对象必须有身份标识信息，能区分不同业务对象2业务对象相对独立并有属性描述①业务对象有描述自己某方面特征的属性②业务对象可独立存在，可获取，传输，使用，并发挥价值，而逻辑数据实体依赖于业务对象③即便随时间推移状态发生变化，业务对象也不会发生本质变化④有生命周期，有状态变化⑤可以与其他业务对象关联，但不是从属关系3业务对象可实例化业务对象有具体实例存在，通常需明确owner、定义架构、标准度量监控，才能有效管理4不可或缺业务领域运营和管理中不可缺少的人、事、物、地信息资料来源：公开资料整理业务对象的确认包括梳理业务活动与业务单元、识别业务要素BI、整理候选业务对象、验证业务对象、确认业务对象5个步骤。以企业人才招聘业务活动的业务对象识别过程为例，见图3.16。图3.16人才招聘业务活动的业务对象识别资料来源：华为数字化转型之道、红旗之道系列丛书之《一汽企业架构设计》等在业务对象、业务活动、业务规则均确认后，可开展对业务构件元模型的设计。业务构件元模型包括业务构件、业务任务、业务数据三个要素。其中，业务构件作为业务架构中构件设计的关键，由业务活动组装而成，是对业务行为和业务数据的封装；业务任务由业务规则转换而来，是实现业务预想结果所必须执行的一系列动作，可固化为一段操作过程、一个具体的操作动作或一连串软件行为；业务数据由业务对象组成，是对业务对象状态以及业务任务执行过程与结果的描述。业务构件元模型是对架构核心概念要素的精准定义和统一语言描述，推动架构核心由知识层向行为层转换，在业务架构、信息架构、应用架构之间建立了更加直接的联系，业务构件元模型见图3.17。图3.17业务构件元模型资料来源：华为数字化转型之道、聚合架构面向数字生态的构件化企业架构等​ 重点行动举例：选择关键业务角色，映射业务活动，识别和映射输入输出等业务项，识别和映射业务对象，确定数据主人等。​ 核心方法举例：作业模式重构、场景化体验、平台化运营关键输出举例：《数字场景业务活动清单》、《数字场景业务项清单》、《数字场景业务对象清单》、《数字场景对象映射图》等。
1.薪酬结构设计原则
二、消费者越来越认品牌
消费者对品牌的认知不断提高，越来越认牌子。改革开放40多年，中国商品的市场化和品牌化有了长足的发展。原来哪管什么品牌，现在就连卫生纸、纸巾、拖布都有品牌了，消费者也认品牌，喜欢选择品牌。
第二节如何评价培训工作的成熟度
前面介绍了培训工作成熟度的具体指标，如何应用这些指标呢？如何评估目前组织的培训成熟程度？
渠道模式关
1.解决问题渠道模式是白酒营销成功的核心落脚点，也是品牌模式、资源模式、组织模式落地的基本方针。很多时候组织模式的形成是配称渠道模式后形成的，所以对中小白酒企业来说选择正确的渠道模式也将成为核心战略。逾越渠道模式关，中小白酒企业也要解决两个问题：（1）有渠道没模式的渠道操作无法复制问题，模式化最大的好处是可以快速复制。没有渠道操作模式的中小白酒企业无法实现市场扩张。（2）有模式没渠道的渠道操作无法落地问题，很多企业在渠道模式的口诀上朗朗上口，实际上却根本不能领会精髓。尤其是在执行过程中不能将管理细节及执行细节做到位。2.王者之路的实现之道渠道模式的选择和确定基本上就确定了组织模式、资源模式的配称方向。在渠道模式的选择上一定要细数家珍，明确自身企业资源的可利用情况后再做选择。任何一种渠道模式都有成功的案例也有失败的理由，今天的中小白酒企业对业内渠道模式都耳熟能详，但是真正能领会其核心精髓并运用得体的不多。下面对五大渠道模式进行应用分析，仅供参考：​ 传统分销模式——传统分销最直观，只见移库不见终端。这是最原始的营销模式，很多没有模式的中小白酒企业现在都在沿用这个渠道模式。这种渠道模式非常适用于那些刚刚起步的酒企，但是市场推进速度会很慢，好处是对资源投放没要求。​ 深度分销模式——深度分销最微观，人员密集做终端。深度分销模式适合具有快消品特性的低端白酒品牌，其最大的特性是对渠道操作人员的数量有较高要求。​ 直分销模式——直分销显美观，厂商合作做终端。直分销模式适合品牌知名度不高的中高端白酒品牌，通过厂家直销人员开拓实现品牌市场启动，并制造品牌势能及影响力，实现核心终端掌控。通过分销人员管理嵌入操作实现区域市场深耕，绑定核心分销商实现零售核心网点掌控。最终实现酒类企业的市场终端话语权，弱化经销商主导地位。​ 酒店盘中盘模式——酒店盘中盘要过资源关，没有钱就别来做终端。酒店盘中盘模式是通过核心酒店操作进行小盘带动大盘（通过核心消费群及核心消费场所锁定的点带面方式）的酒店渠道市场启动方式，对营销资源有高度依赖。此模式适合激进型市场开拓理念的中小白酒品牌，虽然近年来酒店终端有逐渐被弱化的趋势，但只要企业能坚持操作市场，启动效果仍然比较明显。​ 消费者盘中盘模式——消费者盘中盘要过人脉关，人脉不好没终端。消费者盘中盘模式适合一切中高端白酒品牌，尤其是高端白酒品牌。对资源和人脉关系依赖度较高，中小白酒企业在操作应用时要考虑自身的人脉资源和产品资源投放。结束语：中小企业品牌发展的王者之路选择永远比努力更重要，选择适合的永远比选择最好的更重要。先生存后发展是中小白酒企业不二的战略选择，中小白酒企业破了模式关也就找到了企业崛起的王道。
第5章 玩转促销


8.​ 代销的话可以考虑

情景再现：经常遇到这样的情况，你和终端谈的挺融洽，但提到货到付款时，客户就翻脸了：牌子这么多，不好卖，你要是代销的话，就送几件过来。情景分析：很多经销商，不知道怎么实现现款销售，为了完成销量，只好努力的去“卖货”，甚至对铺货、代销不加控制，造成资金短缺。1、一人开店，万家求，一个修理厂，每天差不多多有十几家做润滑油的来拜访；2、牌子太多，客户也不知道哪个好卖，看着顺眼的，能放货的牌子，就留几件卖卖看；3、每家放2箱，看似不多，如果是几十家，甚至上百家呢？解决要点：1、客户要代销，是不清楚产品是否好卖，为了避免货砸在手里，自然要求赊账了；2、我们习惯上是“卖货”给终端，但终端的主要职责是修车，他们没有那么多精力去卖油；3、给客户现场展示，机油是否好卖，找车主推荐，争取当场成交。异议解答：1、牌子确实很多，都指望您这个老板帮着卖，您这么忙，哪里有空卖呢。你看这样好吗：我明天带几件货来，在这里现场帮你卖，卖的利润归你，卖不掉的，我再拖回去，怎么样？2、刚才你不在的时候，我给在这修车的王师傅介绍，听说我们的产品4万公里才换油，而且，仅仅比现在的机油贵了不到150，就说你这里进货的话，他就换，所以，我就先卖给了他一桶，这是刚才赚到到110块，您收好；3、知道你怕麻烦，所以啊，我们都替你想好了，看，这张海报介绍的是我们超长换油周期，“1桶更比2桶强”；这是我们的横幅，是“买1送1”，就是买1桶我们的机油，送1个保温壶；这是我们的KT板，是质量承诺书，凡是由于油品质量造成的直接、间接损失，我们都将在30天内给与赔付，有了这些，您只要简单介绍些，甚至不说都会吸引人的；4、我要是给你送过来，估计就放到角落里了，也卖不好的，你就拿2件，六七百块钱的事，我每天上午过来帮你卖，如果一星期卖不掉，我立马退钱给你，把货拖走。应对雷区：1、我们公司不给代销的，就几件货，钱又不多。客户不是担忧钱的事，而是怕不好卖，货又退不了；2、放多了我做不了主，放2件吧。只要你开了口子，今后就不要指望做成现款；3、不好意思，代销我们不做。你这是变相的堵死了和客户合作的口子，今后不好再次拜访沟通。
  
    
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