热门：快消品零售营销老板

3.​ 人家3箱就送1台电磁炉

情景再现：你给终端推荐产品，忙前忙后的贴海报，挂展板，店老板最后却说：你们产品不错，可某某牌子，订3箱就送1台微波炉。情景分析：1、新品牌，为了尽快打开市场，一般都会投入很大力度的终端促销，用各式各样的礼品，吸引终端订货；2、终端提出这个问题，是希望能获得更多的让利，但每家产品都有所不同，能拿出来的促销力度也有差异；3、促销有不同的目的，有的是为了压货，有的是为了吸引用户，要根据市场发展来调整，而不是盲目的大力度促销。解决要点：1、了解对手的促销目的，还有他们的活动周期、促销力度，让终端全面了解、判断；2、促销品的好处是一时的，长久赚钱才是盈利的根本，让产品好卖，用户喜欢买，才是我们的目的；3、做生意，不能仅仅看促销品，我们卖的是产品，只有产品过硬，才能细水长流。异议解答：1、促销人人都会做，但是关键是看这个品牌能不能帮助您提升生意规模，促进业务发展；电磁炉确实不错，但我们做的是维修生意，赚的是钱，不是电器；所以啊，要看这产品能不能为消费者接受，走的快，像我们，换油周期长达4万公里，最长的可达10万公里，对用户实惠，只要他们喜欢，您还愁赚不到钱吗？2、这家促销力度是大，您也知道，他们到处都给货，您可想而知他的市场价格做完促销之后，会是怎样！到时候，周边价格掉下来，您进的货价格就不好卖上去了，这不是长远生意的做法。我们是细水长流，先期，针对用户做推广，为你吸引更多的客户，而且，我们这个区域里，只选择3家，保障大家都有钱赚；3、老板，做生意最主要的是产品要好，有人用，没后顾之忧，别卖了没几瓶，司机跑来说出了这问题那故障的。我们的产品，是SN合成机油，用户用起来第一感觉是发动机声音小了，第二感觉是提速快了，如果用上十天半月，他就能看到燃油还节省了不少。好产品，才是根本；4、老板，作为一个新牌子，您觉得做促销，一个是针对您这样的老板来压货，另一个是吸引用户来购买，哪个更靠谱？拿上一大批货，没有司机来买的话，那就要靠你自己来吆喝了。而我们，专门针对司机做活动，买1瓶，送1个漂亮的手机支架，这样，开车的时候，导航、接电话都方便了。应对雷区：1、一个微波炉也不值什么钱，赚卖产品的钱才是正途；终端为什么不能两全其美呢？毕竟，产品卖出去才能赚钱，而微波炉订货就有；2、他们的价格虚高，羊毛出在羊身上；羊毛当然出在羊身上，难道你的促销，就不是吗？3、他们的产品不怎么样，所以才这么大的力度；攻击对手的质量，也就是说客户的眼光有问题，客户怎么会和你合作。
五、需求文件
此文件记录了产品需求和管理这些需求所需的相关信息，包括相关的类别、优先级和验收标准。需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。团队成员需要发挥专业能力和沟通能力，将客户/用户抽象的需求转化为具体的、可测量的需求。如用户说我想要一个方便的、安全的、个性化的买菜类App，这里“方便的”“安全的”“个性化”就是抽象的，团队成员需要将这种抽象的需求进行转化，比如采取手机号+验证码登录，在App中添加菜谱功能等，这就是具体的、可测量的需求，同时还满足了用户的要求。项目需求文件模板示例如下：项目需求文件A.项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理，以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息。项目名称：     客户名称：     项目经理：     文件起草人：     项目发起人：     日期：     B.项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息。C.项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息。D.项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息。E.主要的里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息。F.主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等。G.项目的风险情况描述项目的主要风险。H.项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准。I.项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件。J.项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部及执行组织以外的因素。
（一）核心终端构建——终端布局
1.终端筛选无论新产品的铺市还是老产品的巩固，在产品导入市场之前，一定要对现有的终端进行严格筛选。锁定核心终端、资源聚焦使用是事半功倍的过程。笔者建议，商家可以根据产品档次、价位特性、终端规模、影响力和销售潜力、终端的地理位置、渠道之间的互动和影响力、产品的营销影响力等方面，综合分析产品适合什么样的终端。2.终端划分针对终端划分，将终端分为三个坎级，分别是核心店、重点店、一般店。主要因素为不同等级的店面可以采取不同的操作策略和奖励政策，尽量坚持“大店重点抓、中店抓重点、小店不遗弃”的操作原则。在产品铺市之前，分别制定不同的坎级政策，针对划分的坎级逐一攻破。3.终端进店针对终端进店和铺市，目前市场流行的形式非常多，其中有三种形式最直接也最有效。第一，大小均有，搭赠不同比例的进店铺市。即根据产品的价格和终端的接受程度，制定多种搭赠比例，根据店面的不同档次着重推荐不同的坎级政策。第二，首单免费，冲抵陈列。即前期终端铺市，根据和终端老板沟通，终端可选择首单进货金额，按照公司要求销售，三个月后可直接获得相应金额的本品作为陈列奖励。第三，包量返点，卖多利润高。根据店面销售的潜力，刺激店面本品的推荐率，产品销售越多，利润比例越高。无论哪种进店形式，适应市场需求即可。4.终端团队核心终端的构建团队一般分为两个团队，铺市前期突击队和铺市后期的维护队。其实对于前期突击队团队是快速铺市的保障，后期的维护团队是核心终端不断维护的基石，对于商家构建核心终端同等重要，可是很多商家忽视了后期的维护团队和相关工作，造成很多政策无法持续有效地落实。
牢记拜访的目标
走进一家药店，我们肯定是带着目标去的，说得通俗点，就是我去药店干什么，不忘初衷，为目标而奋斗，出来的时候，审视自己的目标有没有实现。但是，我们一定要注意目标实际上包含两方面的内容：“目”是“目的”，我们要做什么，比如，进货、陈列等；“标”是“标准”，要具体的量化，比如，“让药店老板进××胶囊10盒”，做两个陈列面，放在货架的第一层，等等。（1）进货。“张老师您看清火药品就剩5盒了，按照正常的销量，您该备货了，这次您是要30盒还是50盒？”（2）陈列。陈列的总体要求是“让消费者看得见，让店员好拿，让消费者买得到”的地方。（3）价格维护。一个产品再好，如果不维护价格，只能成为价格战的牺牲品，品牌越大，牺牲越大。我们要始终坚信：只有保证了最高零售价，才能够保证最大利润。（4）店员培训(非正式)。怎么让店员心甘情愿地听你的产品培训？ 地点：杏林春大药房。人物：店员、代表。代表：“李老师，您好！我是××药业的小鄢。”店员：“知道。”代表：“今天王经理不在店里？”店员：“是的，你找他有事？”代表：“没有，就过来看看。对了，老师，我们的夏枯草膏卖得怎么样？”店员：“不好。”代表：“哦，奇怪了，同济堂六合路一个月卖30多瓶呢。”店员：“是吗？我这边卖得不好（他们是怎么卖的）。”代表：“您都是卖给哪类人？”店员：“就是乳腺增生的人嘛。”代表：“怪不得您这里卖得不理想了，那个店是这样卖的：夏枯草膏不仅治疗乳腺增生，还对肝火上攻引起的头痛、头晕有特效。另外，对甲状腺肿大、淋巴结肿大、淋巴结核的效果也特别好。因为夏枯草的主要功效就是清火、散结、消肿嘛，以后也可以推荐给这类人。还有，咱们这个药不分男女，中医讲究对症，没有男女之分。来找夏枯草口服液的人也可以推荐夏枯草膏，它也是省中医院的临床产品，并且我们的膏剂有效成分含量高，一天就吃两次，一瓶是11天的量，性价比高，消费者都愿意接受。再者，买乳腺增生方面的药，像逍遥丸、乳癖消片都可以搭这个产品，说是医院临床产品，消费者也能接受。”店员：“哦，明白了，这回知道怎么卖了。”代表：“还得麻烦您多推荐，下次给您带一份公司的小礼品。”店员：“好的，谢谢，我尽力卖。” （5）客情维护。和店员聊天加深感情，做一件感动关键人的事，关于客情维护的具体内容将在后面详细讲述。（6）处理异议。比如，滞销产品、近效期产品的处理。（7）收集市场信息，了解竞品的相关销售信息。（8）收款。（9）其他事宜。比如，传达最新的医药信息、向某个店员反馈帮他解决的某问题的进展情况等。
第一节：经历塑造经验，不是高潜牛人
思考：有经验的人，是不是就是高潜牛人？经验和学习力、思考力之间有什么关系？企业聘请高潜牛人时，应该从几个维度上判断候选人的情况？很多公司都知道用高潜牛人的重要性，也深知人才是不可或缺的发展动力。他们听很多课，看很多书，依据各个专家给出的意见，希望可以组队成功。但一到实际应用时，就会发现理论和现实之间有巨大的鸿沟。造成这种情况的主要原因是：现实世界很复杂，复杂到没有任何一本教科书可以完全描述并解释它；没有任何一种观点，可以囊括所有的情况。同时，数字时代中，所谓成功的创业几乎就等于寻找到合适的高潜牛人；创业的人那么多，成功的却很少，这也佐证了用高潜牛人是一项非常复杂的工作。但通过对实际工作的总结，我们还是发现了一些特别明显的、在用人这件事上大家常犯的错误。如果能够避免它们，则成功组建优秀团队的概率就会大大地提升。本章将主要和大家分享我在实际工作中的所得，供读者分析和思考。2015年夏末，我正为一家公司梳理年度营销战略，一个陌生的电话打进来。因为怀疑是广告电话，我没有接通。振铃结束后，不到10秒钟，又接到一条短信，上面赫然写着：“你这个骗子，竟然不敢接电话”怒气跃然屏上。为避免误会，我立即打了过去，对方是一家中型企业的老总。一番沟通之后，我才弄清楚了事情的来龙去脉：2015年年初，这位老总听了我一门关于企业要用高潜牛人的课程。回到公司后，他便按照个人对课程内容的理解，改组了整个人力资源部门，并下达命令，要求公司招聘更多的“高潜牛人”。他并没有带公司人力资源部门的任何人来参加我的课程，也没有详细问清楚“高潜牛人”到底应该具备什么样的素质，就按照自己和同事的理解“经验丰富的人，一定很牛”这个标准，通过各种办法，从当时的互联网巨头公司-BAT（百度、阿里、腾讯）挖人。他认为，这些人肯定对互联网是有足够经验的。但过了半年，公司上上下下都发现挖来的人不但没有起到任何作用，反而害公司损失了近3000万资金。公司的互联网转型项目濒临破产，老员工士气低落。这几个被挖来的“高潜牛人”，也嚷嚷着要跳槽，理由是：老板格局太小，实力不够雄厚。于是，才有了前面所发生的这一幕。从最好的公司，挖来有经验、“懂”互联网的人，仍然不能组成优秀的团队-这到底是是为什么呢？经验丰富的人，为什么也不能胜任新工作？为了找出问题的答案，我答应给这个老板做顾问，深入他的企业调研。调研结果表明：不存在任何其他外在因素导致项目失败；那么，问题就很可能出现在内因上。果然，经过分析我们发现：挖来的人没有一位有过开创一家公司的经历。他们都是在大学毕业之后就直接到巨头公司的各个岗位上任职。因此，没人知道如何从零开始创办一家企业。这位公司老板和被挖来的高管，都把经历塑造的经验和高潜牛人所必须的素质混淆了，对“经验”本质的理解过于简单。我把“经验”放在一个二维四象限中来解释失败的原因，可能会更加清晰（如图5-1）：这家公司在大互联网公司挖过来的人员所具备的经验，多是处于上述象限图中的第三象限-单一守成性范畴内的经验。他们可以在大公司完善平台中的特定岗位上有所建树，主要是因为有公司这个平台在，个人才得以发挥；离开了原公司的“平台”，单一守成性的经验，并不足以支撑他们才能的发挥。因此，要想让这类人发挥自己的价值，必须为他们搭建一个和原公司类似的平台——而这正是挖人的企业所希望由被挖人来完成的工作。显然，这是他们无法胜任的。处于第二象限的是有“多元守成性”能力的人，一般是中大规模企业的高管、职业经理人、CEO等职位的任职者-这些人在管理处于平稳期的大企业时，往往会取得出色的成绩；但如果硬要他们进行开创性的工作，必须以学习力和思考力来弥补自身在“开创性”方面的欠缺。第四象限中，有单一开创性经验的人，往往在某一个领域内具有开创性的独特视角、或者开办过这个行业内的创业公司；而第一象限内，具有多元开创性人才，才是互联网转型项目或者创业公司最需要的高潜牛人。换句话说，假如你想通过在巨头互联网企业挖人来推进自己公司的变革，那么要考虑的目标可能应该是巨头公司创始人级别的候选人。笼统的“经验”一说，会给人带来误导。有大公司工作背景的人，自认为经验十足。特别有大互联网公司的工作背景，让他们对“传统行业”充满不屑，往往是以指导者的姿态参与工作。但实际上，仅有守成性经验他们，根本不足以承担转型变革所需的开创性工作；反过来，传统行业的开创性经验，又与数字时代的商业思维逻辑有很大的冲突-因此，也只好“退避三舍”。同时，具有多元化开创能力的人，基本上都是目前商界泰山北斗级别的人物，普通公司根本难以染指。创业和转型公司唯一的机会就是找到具有“单一开创性经验”的、且有“学习力”和“思考力”的人。这类经验，能让人深刻了解“创业”是怎么一回事；同时，他们所具备的学习力和思考力可以弥补其不足的地方，让所具有的能力逐渐多元化起来。此外，根据实践得知：守成性经验很难通过简单的学习和思考转化为开创性能力-除非有很多机会去实践和尝试。现在有一些以“孵化器”为商业模式的大型企业下属创新机构，在用全新的方式培养优秀人员的开创力，取得了不错的成绩。人们逐步意识到，创新力从更严格的角度上看并非是一种容易获得的能力，而是必须通过“经验-学习力-思考力-打破经验”这样一个循环往复的闭环过程，才能逐步取得。因此，无论从哪个角度来看，经验都不是高潜牛人的特质，经验仅仅是一个基础，但它不能塑造高潜牛人。可为什么我们一直都认为经验很重要呢？这是因为，工业时代中，各个行业和企业的发展遵循线性模式。那时，已有经验具有较长时间的传承性和有效性-可以在很长时间内保持优势。比如一个要想生产出没有气泡的玻璃的秘诀和经验-其实就是“搅拌”，被掌握它的人保有了几百年，用它创造了巨大的财富。因此，人们习惯成自然，认为经验是高潜牛人的特质。这一状况在数字时代发生了极大的变化-这个时代是以“数据信息快速传播”为商业的主要特质。能发挥作用的、一成不变的知识和经验越来越少，不符合原有认知框架的事物越来越多，信息保密也愈加困难。因此，往往是那些有能力面对巨大不确定性的企业，才能在激烈变化中取得成就。既有经验，从来都不是能战胜不确定性的武器-就好像守着树桩而期待兔子第二次撞上去一样。这显然是错误的。这种错误具有极大的迷惑性，要特别警惕！
Tips：将务虚会结构化
人类的大脑喜欢有结构的事物，也容易理解一个有结构的故事。我们的人生观、世界观本质上都是一个个结构化的故事。结构化是人类的底层能力，结构化思维是大脑认识外部世界的利器。同时，大脑的长期记忆是有选择性的。人类的长期记忆像一个个的抽屉，每个抽屉都有标签，没标签的信息进不去，这就是每个人眼里的《哈姆雷特》和《红楼梦》各不相同的原因所在。面对职场上的各类场景，应该尽可能采用结构化的方式处理，这样做可以增加我们长期记忆中的标签种类，将更多信息放入记忆抽屉——相同标签的抽屉越多，人与人之间越能够互相达成理解和共识。将务虚会结构化可以从三个底层逻辑进行思考：底层逻辑一：目标逻辑——结构化问题-​ 我们为什么要做这件事？-​ 我们做这件事最可能达成的目标是什么？-​ 为了达成该目标我们应该作哪些事（罗列出数十件事62）？底层逻辑二：抽屉逻辑——结构化工具-​ 采用适合的工具、方法将事件结构化63——设计不同的抽屉。-​ 将罗列出的事件放入不同的抽屉中。底层逻辑三：重点逻辑——结构化观点-​ 在同类抽屉的基础上分析事件，逐渐形成整体认知。-​ 采取帕累托法则（二八法则）抓重点、挑选出最适合当前情境的一到三个观点（不超过三点）。务虚讨论会面对的是企业中的复杂问题，它需要在人类本能之上架构起更规范的结构化思维，使得参会者头脑更加清晰，思考更加敏锐，表达更加精炼，以达到更好的会议成果。在务虚讨论会的情境下，有结构化问题激发讨论、有结构化工具引导思考、有结构化观点形成认知，同时，有结构化的互动导致“化学反应”生成，直觉和理性自然而然地结合在一起，演变为对未来清晰地思考和共识。系统化思维与结构化思维类似，二者强调的角度不同，都属于企业经营过程中非常重要的思维模式。以上三个逻辑指出了务虚讨论会进程的设计思路——基本可以由五个模块构成。首先，由主持人（或邀请其他人）进行引导发言，清晰地告知参会者议题的背景和内容（为什么和是什么、结构化问题）；第二，可以用头脑风暴法罗列出应该做的若干事项（结构化问题）；第三，可以请相关专家针对某结构化工具进行引导发言，介绍使用方法和内涵（结构化工具）；第四，采用该结构化工具将事项进行归类（如PEST分析，结构化工具）；第五，在分类的基础上认真分析，讨论其中的要点、形成对事件的观点，观点不在多而在精（结构化观点）。现实中可以有多种变体，不过万变不离其宗。
人不可无傲骨
“之其所敖惰而辟焉”，“敖”是一个通假字，通骄傲的傲。敖，就是指骄傲；惰，指懒惰，不勤快。骄傲和懒惰当然是我们人性中很难避免的心理状态，一个骄傲和懒惰的人，肯定会出很多问题的。其实，傲也不纯粹是负面的精神状态。常言道“人不可有傲气，但不可无傲骨”，一个人骨子里面应该有一种英雄之气、有一种舍我其谁的承担精神。学习传统文化，学习圣贤之道，就是要强调和张扬这种承担精神。孟子说“我善养吾浩然之气”，做人要有一种浩然之气才行，这种浩然之气在天地之间是至尊至贵的，这就是儒者所推崇的大人君子的傲骨。宋代大儒张载说：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”学修大人君子的学问，就是为了给天地立出一个精神的坐标。“为天地立心”，把天地的精神树立起来，天地的精神就是自强不息、厚德载物；“为生民立命”，让老百姓活得有意义，给老百姓立出一个大人君子的典范来；还有“为往圣继绝学，为万世开太平”，也是气魄宏大而轩昂！从这些语言中，我们可以读出一种铮铮铁骨之气。说得通俗一点，这就是儒家修养、修行的核心。大家要注意，这些句子是很养人的哦！如果你做事情有了挫败感，或是情绪比较低落的时候，这一句“我善养吾浩然之气”从你心中冒出来，你的精神就会为之一振！再想想张载的“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，你的负面情绪，你的忧郁感很快就会转过来。我自己也有这种体会，有时候百无聊赖，无所事事、情绪不振的时候，就马上提起这几句话来。咦，很快人的精、气、神就来了，浑身的毛孔全要张开，感觉个人与天地之气都接通了，比炼什么气功都好，这个是最养人的。但是，这个傲骨应该存放于我们的内心深处，不能把它拿出来炫耀，不能变成“傲气”，不能给人以“恃才傲物”的感觉。如果人人都能感觉到你有一股子傲气，让人觉得你目空一切，那就不行了。很简单，你看不起别人，别人也就看不起你；你对别人傲气，别人也会对你傲气的。红旗飘，战鼓擂，当今社会谁怕谁？人都是这样的，你说你厉害，别人比你还厉害！所以，真正有傲骨的人，他是把这种顶天立地之气放在骨头里面的，对外则给人一种如沐春风的感觉，是一种谦谦君子的风范。如果你对人傲气十足，就会影响你对事物的判断，蒙蔽你的智慧，最终也会犯愚痴。
三、服务人才培训中心能力建设
（一）课程建设该公司培训课程分为转型培训（新员工入职培训）、专业知识、专业技能、通用技能、管理技能五大类，同时按照不同的业务板块建立起“分阶晋级”的课程体系。为全面构建该公司专业人才培养发展通道，2013—2014年组织开展了任职资格及岗位培训大纲建设。截至2015年5月，共编制126个岗位的培训大纲，完成48个职类、638门岗位培训课程与课件的梳理，初步建立该公司课程体系。2015年5月，该公司标准课程已开放201门（含E化课程24门），逐步形成标准化、专业化、系统化的专业课程体系。同时，为了使培训资源集约化，2013年11月已通过正式文件发布标准课程共享清单。2015年底，该公司结合目前战略转型的要求，启动岗位培训大纲对应的课程清单及课程描述单的优化工作。（二）师资建设1.内部师资建设根据集团教员管理体系“选、育、用、留”的原则，该公司不断加大师资队伍建设。2015年9月，该公司共有兼职教员327人，在集团党校入库教员104人（管理内训师20人，专业技术教员84人），获得铜牌教员资质认证7人；其中集团党校GTT认证13人，获得FSW认证21人，获得催化引导师认证1人。为持续提升专业技术教员的课程交付能力，该公司自2012年起常态化开展兼职教员能力提升培训，共计开展6期，培养专业技术教员约120人。2015年，计划培养认证的专业技术教员28名，现已有12位专业技术教员获得了该项认证。2.外部师资建设2014—2015年，在做好该公司内部教员培养认证工作的基础上，该公司多方位、多渠道地开展外部师资资源的积累与整合；一方面为内部师资提供补充，另一方面为具备对外提供技能鉴定培训打下基础。截止2015年5月，共有约3800名外部师资入库，可从企业管理、人力资源、财务管理、市场营销、客户服务等维度匹配客户的培训需求。2014—2015年先后承接了中核404、福清核电、浙江海正药业、中国烟草总公司和清华大学等外部单位的培训业务，受到客户的高度评价。（三）培训平台及硬件设施建设按照服务培训中心平台设施建设规划，该公司大力推进培训平台建设及硬件设施建设工作。1.关于培训平台建设服务培训中心规划6个专业技能实训中心，2016年前分三期建设完成。第一期培训平台客房服务实训中心、园林实训中心已于2014年12月挂牌，并进入实质化运作。第二期培训平台餐饮实训中心、交通实训中心目前正在筹建中，将于2015年8月31日前完成验收挂牌。第三期培训平台物业实训中心及机电实训中心计划于2016年完成建设。2.关于培训硬件设施服务培训中心目前拥有自有培训教室10个（含电教室1个），特约培训教室2个。培训设施总面积约1583㎡，可同时容纳675人，能满足内部日常培训需求与承接外部培训业务需要。
项目导入前的流程现状评估方法
流程是企业管理中普遍存在的现象，有无自觉梳理、统一管理则又当别论。不能因为企业没有开展流程管理，就说企业没有流程；更不能因为没有流程图，就断然下结论，说这家企业没有流程。流程管理理论自其诞生之日起，就一直宣称是流程重组或企业再造，如果本身不存在的东西是无法重组或再造的。因此，进行流程管理之前，企业或项目专家必须对现有流程进行评估，以确定流程管理重点和项目实施方案。对企业流程现状的评估通常有以几下几种方法，不过，几种方法需要综合运用。为简便起见，先逐一介绍如下，最后综合阐述。一、问卷法针对企业特点设计问卷内容，通常分为流程意识、做事习惯、例会频率、沟通方式、常用表格、工作瓶颈描述等，以选择题为主，描述题为辅。填写者应具备广泛的代表性，为保证填写信息是个人独立意志的体现，通常由专家随机抽人，然后统一时间集中在同一地点单独填写，在规定时间当场交卷。通常不要求填写者填报姓名，只写岗位名称即可，以鼓励填写者实话实说。二、座谈法座谈法分三个层次，即高层、中层和基层员工。高层逐一访谈，给其充分表达个人意愿的机会，也便于了解项目的助力或阻力大小。谈话主题由专家把控，既与企业高层主管的工作挂钩，也适时让其表达对企业全面管理的看法。中层主管视企业规模大小决定小组座谈或单独访谈。中层主管访谈的重点在于各横向联系单位的顺畅与否、或沟通困难的症结所在。座谈过程中发现有全局视野的中层主管可安排单独访谈，以获取更多信息。基层员工多采取小组座谈方式，专家提出一个个话题，听取大家发言，着重了解他们工作中被动等待或无故浪费的事件和时间节点，同时听取他们对改善产品质量或提高工作效率的看法。三、案卷法案卷法其实就是专家阅读企业成文制度或管理档案，从中了解企业管理特点或不足，特别要关注企业重复出现的问题或经常发生的错误有哪些，从中很容易找到流程管理改善的突破口。四、直观法直观法就是现场走访，到现场去观察企业管理的好坏，获取第一手材料。通过观察企业员工的工作状态、精神面貌，观察现场繁忙程度，观察现场物品摆放、厂房布置、墙面张贴，并在方便时和现场员工交谈。将现场观察与座谈和问卷调查内容相对照，就可以对企业管理的现状有一个立体印象。对重点部门可选择不同的时间点去观察，以识破应付检查的表面现象。五、表单法表单法就是追踪企业现有表格单据的流转路径，真实把握企业现有工作流程的效率高低或瓶颈所在。重点了解现有表单的必要性、便捷性或繁琐性；同时，寻找有无可替代的方法或路径。不少企业表单流转环节过多、时间过长，不仅造成内部信息传递迟缓，而且招致不少合作伙伴的投诉，效率自然大打折扣。改进表单的设计或传递就能带来效率的提升和改进。项目导入前，流程评估的重点不仅在于把握现行流程的效率、质量、服务和响应速度，了解流程优化改进的空间，而且还要了解企业员工特别是管理层的思想状况，把握流程管理的难点和起点。流程管理真正要起作用，思想观念的转变必须放在首要位置。没有观念变化，就谈不上流程优化。因此，对企业现状的评估，不能仅仅局限在流程表面，必须深入探究其形成的思想根源。要达成这一目标，以上方法必须综合运用。专家组最后必须对其进行统计分析，然后以调研诊断报告的方式呈现给企业管理层决策。也就是说这份调研诊断报告，既有数量统计，也有案例分析，既有主观判断，也有客观事实，对企业下一步实施流程管理的重点就能准确把握。有了对企业流程现状的全面评估，流程重组或优化的方案就能做到有的放矢。
11.人性在哪里
人性化设计的重点不在于设计而在人性化。关键是，我们如何知道人性？通过书本、哲学、心理学、人类学、老师、宗教等，还是通过对自己的了解？人性是什么？何不现在就观察自己。人性的真实只会在自己的里面，而不是对人性的解释和定义。（此文最短，可是我却觉着最重要）
三、顺利“交付”的“三要”“三不要”
五、读者核心提问与专家深度解答实录
（一）提问：流程与公司规模的真实关系是什么？多数人认为"规模决定流程需求"，但实际判断标准是"是否存在跨部门扯皮"。小公司若部门协作不畅（如50人公司的运营与采购频繁推诿），就需流程；大公司若协作顺畅（如部门间默契度高），可暂不做。行业性质也有影响：大亚湾核电站因安全要求，厕所清洁都有严格流程；而中小企业应聚焦核心业务流程，避免"为流程而流程"。（二）提问：管理层对流程认知停留在审批流，如何提升？根本原因是"认知不到位"，仅将流程视为"审批步骤"，未理解其本质是"业务逻辑"。解决之道是从底层逻辑入手：学习华为BLM、IPD等体系背后的"逻辑设计"（如为什么IPD要跨部门并行），而非聚焦工具（如BPM软件）。认知提升后，方法工具自然会匹配，否则"如同手工艺人学技巧，知其然不知其所以然"。（三）提问：流程与业务复杂度的关系如何？业务复杂度直接决定流程设计的"运筹逻辑层"。流程的第一层任务是"梳理业务复杂度"，寻找最优逻辑组合，如将复杂业务"化繁为简"。这如同高斯计算前100个数，普通加法是"业务现状"，分组求和是"优化后的业务逻辑"，流程需将这种优化后的逻辑固化下来。（四）提问：中小企业做流程从哪里入手？建议从"核心业务的核心扯皮点"入手：1.聚焦核心业务模块：如跨境电商的运营、供应链环节，这些模块对商业模式至关重要，需优先提升其确定性。2.解决协作效率问题：选择跨部门扯皮最严重的流程，如研发与生产的衔接流程。3.考虑负责人能力：若某部门负责人系统思维较弱，流程可帮其规范操作；若负责人自律性强，可暂缓。
  
    
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