热门：快消品零售营销老板
三、商业模式是构建新营销体系的核心
1.什么是商业模式现在的概念和定义很多，比如B2B、B2C、O2O等。笔者比较认可的商业模式定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优配置和组合的形式满足客户需求、实现客户价值，同时使企业运营系统达成持续赢利目标的整体解决方案。定义虽然复杂，但是商业模式就是赚钱模式或者盈利模式。单纯的卖产品不叫商业模式，而中国大部分药企就是在卖产品。中国医药行业很多企业把代理模式、经销模式、控销模式、分销模式等叫作商业模式，其实这是营销模式，不是真正的商业模式。营销模式可以根据产品的不同进行个性化的变化或者修正，但商业模式一旦固定就很难短期改变。制药企业的商业模式也有一些成功范例，只是形式比较少。较为典型的是广告拉动模式，比如哈药集团依靠广告营销树立起几个优秀的OTC品牌、仁和集团可立克、江中制药的健胃消食片等品牌；有被称为业界PE的复星医药的投资运营模式，复星医药凭借这个独特的商业模式把一个名不见经传的小药企做成了综合性集团公司；还有以新药研发为主的研发导向模式。比如近期在10亿元医药知识产权案件中胜诉的企业常州三维工业技术研究所有限公司就是研发导向模式。现在，外资药企也在调整自己的商业模式，因为依靠专利药物的商业模式在3~5年内会丧失驱动能力。所以外资药企一方面要继续推行以研发创新药物为主的原有商业模式，另一方面还要稳定住原有过了专利期的重磅药品的市场和业绩，通过调整价格、改变营销模式等方式为消费者提供更多的增值服务，这就是外资药企的战略连贯性和在恰当时机调整商业模式的做法。笔者的《医药企业转型升级战略》一书论述了成功的医药企业商业模式转型分为6种：①由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案。②由综合性药企转向专科为主的药企。③由没有竞争力的普药群向优势特色的中成药转型。④由普药向创新药转型。⑤由单纯的经营药品向药品为主、快消品为辅转型。⑥由生产为主向研发为主转型。本书中笔者不再去讨论商业模式的问题，而是更关注商业模式和营销模式的关系。2.商业模式和营销模式的关系（1）营销模式是商业模式实现的价值体现制药企业的商业模式就是盈利模式，简单说就是怎样去盈利，而营销模式将要通过系列的营销体系搭建、渠道设计、终端管理、产品策划和销售团队建设等将商业模式具体实现，并形成经营业绩。商业模式决定了营销模式，没有好的商业模式或者有竞争性的商业模式，单靠营销驱动企业发展，是很难持久的。我们研究国外药企的成功，其实都有明显的商业模式逻辑在里面。比如梯瓦制药，其商业模式是致力于非专利药品、专利品牌药品和活性药物成分的研究开发、生产和销售，梯瓦制药商业模式简而言之就是：做仿制药。所以梯瓦制药的研发、并购、合作都是围绕专注仿制药来做的。现在和未来的制药企业的竞争，不再是单一的产品竞争，而是商业模式之间的竞争。罗氏制药的商业模式是聚焦肿瘤药辅助诊断业务，通过强大的研发和并购体系，为其营销提供源源不断的产品群。很多外资药企都在向主业聚焦，而不是像中国制药企业一样仅仅的关注怎样通过营销模式的改进来提升业绩获得长远的发展。国内也有一些很好的民营企业，通过自身商业模式的演进和升级，形成了自身的发展态势，成为医药行业的第一梯队。当年扬子江药业就是通过商业模式的改进，加以营销模式的体现，最终获得了巨大的成功。神威药业之前是一个小企业，如果李振江不从商业模式突破，还是凭借以前那几个小品种，单纯的依靠营销发展，估计现在也是小企业，但神威药业提出了专注现代中药的商业模式，于是才有了后来的五福心脑清等中药产品，并形成了很大的销量。康芝药业以前是个名不见经传的商业流通公司，后来改制做制药业务，但品种繁多，竞争力弱化。洪老板决定改变康芝药业的发展模式，专注于儿童药的研发，经营和销售，于是有了跨越式的发展。（2）商业模式是构建新营销体系的核心商业模式其实不是单一的，而是系统的规则、方法、体系等的综合体。制药企业的商业模式对应的首先是营销战略，营销战略中会系统的确定营销模式，营销模式确定后，制药企业会根据营销战略和营销模式确定营销体系。所以说，商业模式是构建新营销体系的核心。现在和未来的医药企业市场竞争中，营销不再是在战术层面的创新，而是商业模式的创新。仅仅通过营销模式的改进、铺货、促销和人海战术等方式想增加业绩，这种传统的制药企业经营思路是无法长久的，也容易被模仿，只有对商业模式进行创新才能获得最大的利润。现在的先声药业、康缘药业等，依靠研发驱动的商业模式在经历多年发展后，获得很大的发展红利和政策性红利，这种具有竞争优势的商业模式是其他企业短期内难以模仿的。制药企业如果还固守原来的商业模式或者还是没有自己的商业模式，就会在未来的市场竞争中逐渐失去现在的一些优势，更会丧失发展的先机。新营销体系的设置，需要制药企业的决策者把营销先上升到战略高度，从战略发展角度认知营销，从战略角度制定营销新体系。这个过程必须打破原有的经验型思维，不拘泥于现在的营销体系，而是在战略角度上，在新的商业模式下，形成新的营销体系，营销模式，这样才能在未来的竞争中获得极具竞争优势的发展能力。以商业模式为核心的新营销体系，会有更为敏锐的市场应对能力，会有非常灵活的市场反应能力。同时，新营销体系也会更注重营销经营行为的整体性、方向性、全局性、竞争性和长期性，更能应对医药行业的政策变化和竞争环境的变化，更注重资源整合和市场合作。现在中国医药行业处于整体转型期，无论国家政策层面的导向还是全球医药发展的导向，都促使制药企业要构建以商业模式为核心的新营销体系。所以，制药企业的决策者不能再以传统的产品粗放式管理模式和粗放式销售模式来发展企业了。以商业模式为核心的新营销体系更能了解国家、政府、管理部门、医院、医生、药店店员和消费者的真实需求，为不同的服务对象提供更为优质的服务，提供更适合的产品，从而让客户可以长期的、重复的购买。比如某企业考虑到政府在疾病预防方面工作的难度，于是通过自身对疾病预防的深度了解，为当地政府部门提供了区域疾病预防方案，并提供系列的产品来实施疾病预防方案，这就及时解决了政府的烦恼，帮助政府部门做事情，同时也为自己的产品构建了一个新的营销渠道。制药企业新营销体系是精细化营销的升级版，它本身以商业模式为核心构建。以商业模式为核心的新营销体系不仅把医药行业传统的精华部分予以保留，比如有效的促销手段、热门的控销模式等。而且是在充分满足客户的前提下，为制药企业寻找并获得更好的发展机会和更大的发展空间。沈阳三生制药是以慢性病领域为主的生物药研发、销售和发展的主体商业模式。之前主要专注于肾病、肿瘤、免疫等领域主要产品包括特比澳（重组人血小板生成素）、益比奥（重组人红细胞生成素）等。但由于产品较为单一，研发不能及时跟进市场，三生制药开始通过并购合作等方式扩大业务范围，拓展其他慢性病生物制药领域，为拓展慢性病生物药新业务领域，沈阳三生制药收购了浙江万晟。浙江万晟主要从事化学合成药品的研发、生产及销售，目前拥有涉及肿瘤、糖尿病、心血管疾病及皮肤病领域的55项产品批文，拥有13条近期均通过GMP认证的生产线。浙江万晟弥补了三生制药在糖尿病并发症和皮肤科领域的产品。后来，三生制药为强化在肿瘤业务领域的竞争能力，与韩国生物制药公司AlteogenInc.订立了独家特许交易，而交易的品种就是曾经畅销一时的赫赛汀仿制药（ALT-P7）。在进入了糖尿病领域后，三生制药为扩大在糖尿病方面的产品和营销能力，三生制药全资子公司香港三生与阿斯利康签订独家许可协议，获得后者糖尿病领域的4款产品，独家许可期限为20年，4个产品为：Byetta（通用名为艾塞那肽注射液）、Bydureon（艾塞那肽缓释剂）、Bydureondualchamberpen（注射笔）、Bydureonautoinjector（自动注射器）。三生制药不仅收购了阿斯利康的产品，为强化在糖尿病领域的营销能力，聘请了曾有跨国公司销售经验的原海正辉瑞的CEO肖卫红担任三生制药COO，掌管营销，为整合阿斯利康百泌达团队配置营销领军人物。我们可以清晰的描绘出三生制药的发展轨迹：三生制药在确定好商业模式后，通过并购、整合、合作等方式扩大在慢性病领域的产品群，通过并购、整合、合作方式提升营销能力。三生制药的营销体系是随着清晰的战略和商业模式逐步推进的。我们很多时候看到的是一些有很强生命力的制药企业只是在并购整合，但看不到这些其实都是为了最终强化企业的核心竞争力，实现商业模式，提升营销竞争能力。任何制药企业的成功都是有预谋的，都不是摸着石头过河，走一步说一步，都是精心谋篇布局，逐步落实推进。以商业模式为核心的营销体系，是通过制药企业自身的资源、能力、和明确的价值与客户及其利益相关者共同建立稳定的关系，从而获得企业的基业长青。
二、组织线下活动
这里我没写参加线下活动，而是组织线下活动。组织一场活动不易，同时组织者也需要付出很多，但是会得到更多人的注意与信任。这样的活动可以根据自己的兴趣爱好，比如爱好自驾，可以组织自驾活动；爱好篮球，可以组织篮球局。可以根据自己的区域，比如某个经理会在小区里组织一些吹泡泡大赛，让小区里的一些孩子来玩儿。有的同事组织了小区换书活动、一些公益活动等。可以根据自己的专业组织一些线下讲座，我跟团队组织过保险公益讲座，效果不错。当然，组织活动的目的不仅仅是拓客，这个活动本身就有意义，拓客只是顺其自然的事儿。
（三）误区三：年度计划与厂家年度部署脱节
经销商负责的区域市场发展离不开厂家的支持，一定是在厂家的总体布局和指导下运作的。比如，厂家制定的目标销售终端及客户群、制定的产品组合策略、推广策略都是经过严谨分析论证的，同时厂家的资源都会向这些方面聚焦，经销商必须配合并跟上厂家的市场运作节奏。事实上，很多经销商都将运营计划看作是自己的事情，制定相关计划时没有参考厂家的策略计划，只是根据自己的理解和惯有经验操作。同时，在制作过程中没有邀请厂家区域销售负责人参与，将厂家人员排除在外，认为是自己内部的安排，一般不会让厂家人员知道太多的细节。这样操作导致厂家和经销商各自为战，经销商的年度运作计划完全脱离于厂家的总体部署，难以形成市场合力。

8.​ 我准备做某连锁品牌

情景再现：你和某终端交流后，对方说：你们产品听起来不错，推广方案也可行，可我最近接触了某个连锁品牌，它不仅授权我使用它们的品牌店招，还提供运营推广，体系内的客户，也会来我店里消费。情景分析：1、从2014年开始，汽车后市场里打着连锁招牌的企业多了起来，一些润滑油企业，也推出了连锁换油项目；2、现在所谓的连锁品牌，还没有哪家企业的店铺超过千家的，大都处于跑马圈地阶段，给加盟者提供的支持极其有限，甚至自身都还在摸索探讨；3、个别恶意加盟商，以收取加盟费为盈利途径，很少考虑加盟者如何发展。解决要点：1、多了解行业内最新的发展形势，尤其是招商内幕和发展规模；2、对“圈钱”的品牌，为客户列举嫌疑点，避免客户损失，让客户感激你；3、看客户生意状况，为客户做投资分析。异议解答：1、您说的某品牌连锁吧，听说过，他们做了有几年了，现在有200来家加盟店，还是不错的，但你看他们的支持方案，其实就是给你提供门头、工具、设备，这些加起来，也就一万多些，但收你加盟费却高达10万，你现在每个月才用机油不到15件，恐怕要五六年才能赚回加盟费，你不觉得投资周期太长了吗？2、你说他们支持很大，尤其是会员资料大家共享，那么，他们有多少会员？还有，镇江的会员，会到你店面来消费吗？或者，玄武区的车主，会驾车跑到你江宁来做保养吗？最终，车主还是你周边的小区的人。所以，你看看他们的开业支持，是不是单页派发、免费洗车，这些，你完全可以自己做的；3、连锁加盟这两年确实挺火的，我建议您反思下，你开店几年下来，来你这的客户是靠什么积累起来，是你的维修手艺吧，和润滑油关系大吗？您看看“壳多美”，为什么不做连锁，而只是为终端提供支持呢，是他们知道，要为客户锦上添花，而不是故弄玄虚，甚至收取高额加盟费。我们也一样，所有的支持，都是帮助你开源节流，增加盈利，而不是说自己牌子多牛，能给你带来多少客户；4、你既然对某连锁有兴趣，我想你一定看了很多他们的介绍，我想问个数字，他们2015年宣传自己有1200多家店铺，但2018年，加盟店是多少？……700多家，我们先不说夸大宣传，就拿这两个数字来说，为什么三年多的时间里，加盟店没有增加，反而下降呢？估计你也能判断出来，就是加盟后，并不能自己带来客户，提升业绩，所以，很多加盟店就退出了。而我们不谈这些高大上的名词，我们只是聚焦市场，用活动吸引车主，为你做宣传，让你多赚点钱，而不会让你冒风险。应对雷区：1、某某连锁是骗人的，多少人都不做了。即使是真的，也不要说对手是骗子，说事实就够了；2、这年头，做润滑油谁还交加盟费呢？客户会想：我都想交加盟费了，是不是我傻？3、他们牌子有几个人知道呢，别指望给你带来客户。你也是新品牌，不要自作自受。
四、统仓统配模式为中小经销商创造的价值
统仓统配使整个快消品物流配送体系变得更安全、更专业、更透明、更有效率、更加数据化。与统仓统配平台合作的经销商，亦获得了多方面的价值和利益。（1）降低经销商物流成本在每个大中城市，都有数百甚至上千个快消品经销商。传统模式下，每一个经销商都有一套独立的仓储配送体系。每一个零售门店在每一个品牌上都会面对一个送货体系，换个角度看，每天至少有数十辆车在为一个门店提供配送服务。万超帮在一个城市里将这上千条的配送线路合为一条，众多品牌的产品，一次性配送到店。以往很多CD类小店，每个经销商为他们配送时都特别痛苦，因为要货量太小。统仓统配之后，这么多品牌一起配送的话，每个小店的订单也就有了一定的规模。有人也许会说，传统的二批不是也能够达到集约配送的目的么？这里有两个问题：第一，经销商先送货到二批那里二批再整合配送，流通环节增加了；第二，随着中心城市仓库大量外迁，目前城市里二批也越来越少。根据万超帮的实践，当订单每天超过一千个时，将会有百分之六十以上的订单在配送点位上都是重合的。当有重合订单产生的时候，节约效果就出来了。重合度越高，节省费用越大。因为配送中最大的成本其实不在于卸五件还是五十件，而是在到达的点位数量。点位多，每个点位送货品种少、数量小，在途时间多，成本是最高的。（2）减少经销商库存例如，某个一线品牌，在省会城市有五十家经销商，每个月在这个城市的销量是一百万件。那么它在这个城市的备货量，可能需要一百万件。为什么呢？因为五十个经销商，每一个的库存可能至少两万件——这与经销商的配送频次有关。但是如果统仓统配之后，这个城市只需要四个大仓。当配送频次提高、库存周转加快之后，常规库存或许只需要20万件（每个大仓备货4万件）。这里的数据是模拟的，但减少经销商库存是必然的。这样一来，产品的新鲜度以及消费者满意度也将变得更高。商品的快速周转，为厂家的新品上市带来了极大的便利，降低了新品上市的成本。按照传统的新品上市模式，讲究铺货率、见面率，可能一个城市新品铺货，就会有数十万件的库存。统仓统配的配送效率较高，新品的门店库存可以保持比较低的水平；同时可以迅速监控新品动销情况，可以在城市里各个区域之间、业态之间、网点之间进行新品调动。这样的话，新品上市的成功率会大大提高，退出市场的成本也会降低。（3）利用系统来帮助经销商解决基础管理问题传统经销商的管理问题，主要分人、货和业务三个方面。人的问题，主要是业务员去哪里了，业务员有没有干活，业务员干了多少活，终端的销售情况怎么样，这些都不知道。货的问题主要是，做不到先进先出批次管理，时间一久往往会造成巨大的货损。业务方面的问题主要是，不知道客户什么情况，不知道客户是正常的，还是非正常的；不知道某个客户，这个月的业绩是同比增长还是下降的；不知道异常客户在哪里，出现了哪些异常，以及如何去处理。经销商的管理问题，很大程度上是数据化以及数据在线的问题。经销商的业务、人、货都不在线的时候，经销商老板只有等到每个月月底财务做出报表的时候才知道，这个月自己的生意做得行不行，哪里出了问题，等等。但这个时候事实已经发生了，往往已经没有办法来补救了。为了解决这一问题，万超帮开发了经销商管理所用的APP，使经销商的人货生意全部在线。经销商老板无论何时何地，只要打开APP，就能够随时看到业务人员在哪里，在做什么，有什么样的业绩；客户下了多少订单，是哪些客户下的订单，下的什么商品，是什么价格卖出去的，搞的什么促销活动；商品在库房里还有多少存货，各个批次的余量有多少，哪些商品需要补货；哪些客户欠的款以及欠了多少；哪些客户出现了销量下滑、需要关注，需不需要拎出来去盯去跟踪……通过这样一个移动互联网的管理工具，经销商老板可以真正做到数据化过程管理，做到基于数据改进的迭代式管理。（4）推动中小经销商朝专业化方向发展统仓统配模式下，快消品经销商不必在仓配上做任何投资，只需按照业务量来购买仓配服务，生意结构变轻了。经销商不必管理仓库和配送，可以精减人员，并将人力全部投入到市场运营中去。其专业能力及产出效率将大大提升，市场把控能力也会增强。同时，由于精力聚焦，经销商有限的队伍可以同时操作更多的品类和品牌，有利于突破规模瓶颈。此外，有了规范的第三方仓配服务，经销商可以获得更多的社会资源支持。就资金而言，原来的自有仓库不规范，经销商很难得到银行和金融公司贷款；但第三方管控仓配时，可以较为方便地通过数据和仓单质押获得金融支持。
附录篇 创业教练实战解疑
一、内刊的定位
企业内刊，顾名思义，就是一个企业的，不具有正式刊号的内部交流刊物。从形式上可分为报纸、杂志，从时间上可分为周报、月刊、半月刊、双月刊等。内刊的内容或重于对外宣传，或重于对内宣传，但有一点是明确的，那就是为企业文化服务。企业内刊是企业文化承载的载体，是企业文化的外化表现形式，也是企业信息上通下达的沟通渠道和舆论宣传阵地。现在很多企业都出版自己的内刊，但如何最大化地发挥内刊的作用，从而更有效地为企业文化建设服务，并不是每一个企业内刊人所明悉的。企业内刊的对内宣传作用大于对外宣传。可以说企业内刊是一个企业气质、内容的展现，如果企业没有气质、没有内容，那么从外表看也不会有多光鲜。特别是初期的内刊，对内的教化、指导作用不容忽视。企业内刊在编辑、撰写、设计、内容明显提升之时，它的对外作用将逐渐显现。并且，我们不排除企业刊物宣传作用的内外分离。
37.十大动销实战案例告诉你逆境中如何干
本文主要为经销商和市场服务人员提供大流通产品动销解决方案或者思路，希望对依然坚守的商家有一定的帮助。买保险、公关人、拉团购   某全国一线名酒（中档产品）平台商非常重视团购渠道，并且团购渠道也取得了很好的效果。此平台商主要利用一种方式获取双份资源，再最大化利用资源。首先，平台商在保险公司购买15万元的保险，用这种方式作为桥梁，目的是接触保险销售人员和一些保险高端购买人员，用一种方式获取两种人员的资源。他们对保险销售人员进行公关，用高提成、高回报使他们为品牌服务，并且不定期对他们进行产品、业务等方面的培训，让他们在做保险的同时推销白酒，这样他们可以做一份工作收获双份的回报，一些保险销售人员还是非常乐意做的（前提是保密工作一定要做到位）。接触保险高端购买人群主要是为发展公关团购渠道，主动接触、主动公关高端人群，向他们介绍自己的产品和品牌，最终达成销售的目的。党政军、见家属、谈利益、拉团购     某区域型白酒经销商利用现有资源，让每位业务员提供自己手中的党政军家属的资料，其实就是具有团购潜力的目标客户。资料收集完以后，由公关人员利用恰当时机与客户交谈，向其阐述经营产品的品质、价格、品牌优势等，并且在利润回报方面给予较大的力度，最终达到销售的目的。业务能力强、促销力度大、销量稳步升   河北十堰某酒水运营商主要的渠道是商超渠道，并且占据公司整体销量的大部分。经过我深入的走访调研，寻找其中的亮点，发现在十堰市场每家大型商超都配有平台商自己的专职促销员。在交谈过程中，我发现每个促销员的业务能力、产品知识、信心程度等是很多市场促销员不能与之相提并论的，他们甚至会对竞品的促销信息和本品牌产品的促销力度进行对比，善于挖掘本产品促销中的闪光点，从而将竞品的目标消费客户群“撬”过来，最终达成销售的目的。一个店面的促销员不仅要知道自己的优势还要知道对手的劣势，在一对一的推广过程中，告诉客户如何选择、为什么选择我们的产品。所有资源做婚宴、团购   湖南益阳某平台商业务员比较多，在我对其访谈的过程中，他说自己用的是“人海战术”，就是通过业务员的交际面，操作业务员身边的婚宴和团购市场。业务员的亲朋好友结婚或者送礼等，业务员了解这些信息的同时，积极对这些人群进行公关，向他们介绍平台商主导产品的优势，最后达成销售的目的。如果说感觉自己的公关能力差，或者达成销售艰难，业务员可以将信息提供给公司。公司会指派业务能力比较强的业务员，根据提供的信息对客户进行公关，最终达成销售。当然，在销售完成以后，每个“功臣”都会根据公司的规定得到自己应该得到的那份回报。渠道商一份婚宴信息，就收获一份利润  湖南长沙某运营商是长沙运营酒水的早期经销商，我在和他交流时发现，从2012年下半年开始，他针对渠道投入开始转变，在普通的铺货、卖货的同时，帮助终端客户增加利润。他的80%的销量都来源于婚宴市场，主要原因是他善于利用手中的渠道商资源，再加上自己的婚宴服务，在婚宴市场上形成一种“不用××产品做婚宴就是没面子”的氛围。首先，运营商制定婚宴促销政策，赠饮料、赠啤酒、赠槟榔等，利用各种方法让消费者得知这些信息。其次，运营商专门为渠道商制定政策，如果渠道商利用自己的交际人群向运营商提供婚宴信息，公关可由运营商业务员操作，最后达成销售的目的，运营商就会根据政策向渠道商汇报。婚宴现场除赠品外，还提供拱门等物品，但是在现场必须简单的对所选产品的品牌进行宣传。这个举措使该品牌风靡长沙婚宴市场，激起渠道商的热情，这种类似“不劳而获”的行为，相信每个渠道商都会为之心动。“村长效应”做婚宴，渠道直接下沉到农村市区或者县区婚宴市场都是经销商和企业必争的板块，可是农村婚宴市场还比较差，竞争也不太激烈。第一，没有农村婚宴的一手信息（人员不到位或者没有专门人负责这方面的信息搜集）。第二，没有明确的农村婚宴市场政策。第三，缺乏对农村婚宴市场的重视。基于这些原因，山东某中低端酒运营商剑走偏锋，开始在本区域173个农村开展“村长工程”，我把这个营销模式称为“村长效应”。“村长效应”主要是利用各个农村的村长做婚宴，由村长提供自己村庄的近期婚宴信息，再由运营商人员或者二级批发商直接对其公关。同时，根据每个市场的具体情况制定政策，如果达成销售，村长可以获得什么样的回报。一般在农村赠送几箱酒就可以了，没必要进行现金方面的公关。“点到面效应”做品牌、团购   “点到面效应”是自己根据以前市场调研过程中，发现的一种模式做的定义。这种模式是由二级批发商根据目标产品的购买人群进行分析，找出购买这个产品最多的人，还有就是在自己市场上喝酒比较多的普通人，将这些人名单汇报给运营商。然后，运营商根据人数情况，在二级批发商市场选择餐饮店举办品鉴会活动。第一个目的是给产品的主要消费者做客情；第二个目的是让经常喝酒的人了解自己的产品，在以后的喝酒过程中加深品牌认知；第三个目的是现场进行团购销售。我们在很多市场上都运用过这种方法，对前期、中期做市场都起到了促进作用。适应潮流的消费者促销，吸引人的眼球消费者促销一直是酒企或者经销商常用的营销手段，表2-24是我总结的消费者促销活动的内容。表2-24消费者促销活动的内容核心酒店开展免费品尝活动在酒店举办产品免费品尝活动，以此增加消费者的认知度和好感度，从而建立起产品的口碑。前期选取的××家核心酒店（以有促销员的酒店为主），在活动期间由促销员负责，向消费者赠送××产品，通过促销员的介绍和终端宣传单页的发放，突出××产品独特的产地优势，以及白酒的独特口感。收集消费者对产品口感的意见，并填写消费者口感反馈卡。注意赠送对象的筛选，一般应当选取消费本产品的消费者进行赠送，或两三人送一瓶，或七八人送两瓶。一般大店每天赠送产品不超过2箱，小店每天赠送产品不超过1箱。在品尝结束后留下消费者的联系方式和建议，同时由促销员填写反馈卡。免费品尝是促销推广活动中最原始的方法，也是常用常有效的方法。此活动可以第一时间让消费者感受产品品质，建立品牌美誉度，提升销量。重拳出击、震撼全城——喝××中大奖，现代汽车开回家采取盒内奖随量投入刮奖卡方式，消费者购买××系列产品即可有机会通过盒内刮奖获得相应的奖项。奖卡投放方式：采用刮刮卡投奖形式。内容：凡是刮奖卡显示××产品图案即可参加抽取汽车大奖，为防止客户打开包装取奖卡，计划将奖卡设计成较薄的不干胶刮卡，贴于瓶口后再上瓶颈卡扣。选一个特定的日子，在本区域大型广场进行现场抽奖，并在现场直接发放汽车。此活动在第一时间提高了消费者与促销活动的互动性，可以短时间内提高消费者的关注度，加深消费者对产品的记忆。上述是我对多年在一线市场经验的总结，选取十个比较优秀的实战案例进行详细阐述。白酒行业目前处于“寒冬期”，但也不是一成不变的，还是有很多机会点和突破点的。要想改变，必须先改变自己，市场亦是如此，要不断的学习创新，根据市场的特殊情况制定营销方案。方法可以借鉴、可以模仿，但是不要照搬照抄，要结合实际情况运作市场。案例篇对杜康、一担粮、酒鬼三两三、酒中酒霸、封坛酒等案例进行总结和模式研究，分析他们成功背后隐藏的秘诀，将他们市场操作的具体内容总结成为模式，逐一进行阐释。
四、在社会观上，从早期的民众宗教，经过精英主义和等级主义的过渡向作为世界宗教的必然特征的普世主义和平等主义发展
在中东的早期宗教里，有关社会的观念是模糊的。随着二元神教和犹太教的出现，中东宗教的主流表现出明显的精英主义和等级主义倾向。首先看祆教，它在上层社会中传播较广，促进了社会分化。在思想上，它高度重视秩序、稳定、合法性和和谐，要求妇女、儿童服从男人、家长，维护波斯的种姓制度。火庙也分为三类，分别属于祭司、贵族和农民。在被征服的伊拉克，祆教并未传播给当地人。因此，祆教是为波斯的种姓社会服务的，而作为其异端的马兹达克派主张平等主义，成为农民和手工业者反对统治者的思想武器。诺斯替教认为，存在分为好的、精神的光明和邪恶的、物质的黑暗，而每个人内部都存有光明；光明世界将派遣使者向灵魂启示秘密知识（“诺西斯”），使人体内的光明得以释放而与光明世界相汇合，战胜黑暗。但人们在出生时因光明的含量不同而分为三类：拥有最多光明的可得到拯救，属于选民；居中者可通过努力工作转世为选民；光明最少者没有任何希望。30至于摩尼教，它同样根据对光明王国的不同贡献，把教团成员分为五个教阶，即教师、教监、牧僧、选民和听众。如前所述，产生精英主义的二元神教的是长期处于波斯统治和影响下的两伊，而波斯与印度同属雅利安人地区。这一现象恐非偶然。主张内部成员平等的犹太教，其精英主义表现在另一个方面。虽然在理论上，其他民族也可以因信仰上帝而获救，但惟有犹太人是“上帝选民”，而上帝将“流淌着奶和蜜”的巴勒斯坦赠送给犹太人作为定居之所。因此，《圣经》将犹太人描绘为“文明之光”，而他们甚至将自己背井离乡、流散世界的苦难命运也视为上帝的考验和“恩宠”。上述精英主义倾向阻碍了这些宗教发展为世界宗教。而只有在基督教和伊斯兰教这两种世界性的一神教中，才真正确立了普世主义和平等主义的信条和原则。基督教最初只是犹太教的一个支派，伊斯兰教开始也仅限于阿拉伯人，但它们都超越了民族、种族、肤色乃至部落、性别、年龄、财产的限制，把信仰的大门向所有世人敞开。“上帝面前人人平等”、“四海之内皆兄弟”成为新的主张。基督教外邦人的首领保罗提出了“因信称义”的口号，他说：“这样说来，不再有希腊人和犹太人的区分；也不再有受割礼、不受割礼，野蛮的、未开化的，奴隶或自由人的分别。基督就是一切，基督贯彻一切。”31伊斯兰教尤其反对高利贷，主张征收天课。因此，“有容乃大”，普世主义意味着平等主义，二者是等同的。当然，由于时代的局限，世界性的一神教也没有达到真正意义上的平等，奴隶、妇女和儿童依然受到一定的歧视。随着上流社会的入教，宗教社团内的教阶日益科层化，教义出现微妙变化，信徒间的社会分化也在发展，形成了事实上的不平等。反观南亚，婆罗门教和印度教成为捍卫种性制度的堡垒，而主张平等主义的佛教最终被扫地出门，传播于东亚和东南亚。当然，在南亚还有其他主张平等主义的宗教和派别，如与佛教同时的其他沙门思潮和后来的锡克教，但其流传范围都相对有限。上古中东宗教发展的特点不限于前述四点。西方社会学家韦伯指出，基督教是最为理性化的宗教，它通过理性的方法获得救赎，使劳动成为修道生活的特殊标记，以及保健和禁欲的手段。这是在西欧最先产生资本主义的原因。无论如何，古代中东对世界宗教的发展作出了独特而卓越的贡献，基督教和伊斯兰教成为世界上传播最广的宗教。当然，与中东毗邻的希腊在中东宗教的发展中起了非同寻常的作用。古代中东宗教的特点对近现代乃至当代中东的宗教状况产生了深刻的影响。当代中东仍然以伊斯兰教为主导，同时存在基督教和犹太教。由于传统宗教的特点，政教合一依然是近代中东政治制度的基本范式，而现代化改革势必牵涉到传统文化的价值观（包括犹太教），从而面临着巨大的困难；伊斯兰原教旨主义也反映出伊斯兰入世性的特征。同时，以现代主义为代表，中东的知识精英也在改造传统文化、适应现代化方面进行了长期不懈的努力。另一方面，三大宗教的一神教特点及其并存于中东及邻近地区的事实也使它们之间产生了无法避免的尖锐冲突，中东近现代历史上的反殖民主义斗争、阿以冲突等无不带上了宗教色彩。
第七章从战略到落地的端到端方法论
数字化转型，是一项长期的、复杂的、专业的工作，牵涉到各类数字技术、企业管理、人文管理等多学科多专业，一方面依赖企业内外部专业资源的整合，更需要对这些专业横向纵向的拉通，避免常见横向业务专业壁垒，纵向战略与业务管理两张皮、业务管理与数字落地两张皮。因此，从数字化转型的方法论上有效的贯通与衔接，就成为转型成功的关键。数字化转型常见的方法论，包括战略层面、业务层面和数字化系统方等三大类：1）​ 战略设计与战略管理方法论解决企业发展方向的问题，典型的战略设计方法是IBMBLM、麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)、波士顿矩阵等，其中又包含了战略地图、宏观环境分析（PEST）、行业环境分析（波特五力模型、战略群组）、企业内部环境分析（关键成功要素分析、VRIN框架）、业务定位分析（价值链分析）、竞争力分析（SWOT分析）等专业工具方法。2）​ 业务管理体系方法与模型解决业务管理运营的问题，典型的业务管理体系方法与模型包括市场营销组合的4P模型、销售管理的IBMSSL、研发管理的IBMIPD、供应链参考模型SCOR、财务分析的杜邦模型、人力资源管理六大模块的5P模型，以及企业流程框架（APQCPCF）等。3）​ 大型数字化实施方法论解决数字化固化与创新的问题，典型的信息化实施相关方法论包括描述企业整体业务及信息化框架的企业架构（EA）方法论、大型ERP-SAP实施ASAP方法论、软件工程瀑布法、快速原型法、敏捷开发（Scrum）、车库方法论（Garage）等从战略到信息系统落地的整个端到端过程，是由多个咨询方法论来支撑的，例如用BLM来设计和理解战略，用企业架构描绘业务，用信息系统实施方法来固化管理，这些方法论各自专注在各自的专业领域，在数字化转型过程中，各项工作是由不同专业不同项目来承担，但整体上如何将各项工作、不同项目、不同专业进行进行拉通与串接，形成自顶向下端到端的企业整体，而不是各业务脱节、或战略、业务、信息化几张皮，就需要在方法论的理解上融合与贯通。
七、财务负责人
公司是以营利为目的的经济组织，财务负责人的重要性，大家都有共识，这里就不多说了。小结：关键职位控制，一般作为其他公司控制模式的补充与配合，很少单独使用。因为从根本上说，这些职位的任免权，毕竟都在董事会或股东（大）会。不掌控董事会、股东（大）会，是很难拿到这些职位的。但是，如果对这些职位的更换设置了严格的限制和条件，即使失去了对董事会、股东（大）会的控制，也可以在一定期限内通过这些职位控制公司，这是最应该注意的地方。
四、药店的专业化和多元化
药店的未来发展方向是什么？不同的人有不同的见解，但是最终都可以归结到两点上：专业化或多元化，并掀起持续多年的论战，彼此尖锐对立，似乎倘若东风不能压倒西风，医药零售业就将走上一条不归路。笔者认为，此观点天然地将药店专业化与多元化割裂开来，而事实上，两者并不矛盾，借用一句哲学上的话：两者应该是辩证统一的。（一）专业化是助推力药店不管是在多元化的初级阶段，还是在的大健康转型期，不能忽视的事实是：在新增品种的销售上所耗费的资源，包括陈列面积、资金占用、促销支持等，与其产生的销售额和毛利贡献，远远无法与传统经营品类——药品相比的。笔者经验是：药店要销售大健康非药商品，就必须依靠扎实的专业素养。分析现在的社会认可品类——药品，以及其他显性需求，即指名购买商品，找准顾客的潜在真实需求，并找到目标客户的关注健康知识和商品利益点。在此基础上，让我们用顾客关心并能够听懂的专业化语言，推动顾客接受我们的健康理念和具体健康指导，最后使顾客付诸行动：打开腰包，购买多元化的商品。同时，推动大健康品类成为药店的社会认知品类。（二）多元化实现效益药店在专业化的道路上，一个不容回避的问题是：专业化需要成本。不管是执业药师、药师等专业人员的引入，还是药店在日常经营中的专业培训，企业都需要付出高于正常店员的人员工资，还需要为员工的专业培训支付场地、师资等费用。在劳动保护意识日渐强烈的今天，很多企业还需要支付大量的培训工资，加上引导员工自学的激励政策，整个成本是比较巨大的。但是，从药店的经营情况来看，药品的销售总额是非常有限的，而且很少具有持续性，因此，在大量付出之后，药店很难靠销售药品获得必要的回报。同时，从目前药店多元化的几个品类来说，如日化、药妆、药食同源商品、花茶和医疗器械等，都是立足于改善顾客的不良生活方式，都可能以其他形式存在于顾客的生活之中，是其固定的开支项目。其销售额的增加，只是顾客的经济支出地点从其他渠道转移到药店，不会大幅增加顾客的经济负担。最为重要的一点是，通过一次一次的不良生活方式的纠偏，顾客会不断地树立良好的生活习惯，也会促使药店多元化商品销售的日趋日常化，将从根本上建立药店在大健康商品销售渠道的主流社会认知，从而让药店新增一个稳定的销售和利润来源。这是单纯的药品销售无法实现的。（三）推进专业化与多元化的统一作为药店的普通员工，如何在日常销售过程中贯彻“强化专业化、推进多元化”的宗旨呢？笔者总结为：点购不要拦、自我先考量、多问日常事、介绍不强推。1.点购不要拦当顾客点名购买某商品或者某类商品时，哪怕是亏本销售的知名品种，也不要着急去进行所谓的替换销售或者关联销售，而是要仔细询问其服用或使用多久、何时服用或使用、效果如何，并提醒该商品的服用或使用注意事项、最佳时间点、可能的副作用以及常见错误使用或服用方法等。总之，立足于现有进行指导。2.自我先考量在与顾客交流的过程中，一定要从点名购买商品本身、购买者的衣着及与使用者的关系等多个角度去观察或有意识的侧面询问，重点是了解其商品判断价值观等，是以价格还是以品牌为购买时的主要考量标准。此外，还需要分析顾客的购买能力、对中西药的态度、点名购买者可能存在的身体健康问题等，为下一步推荐打下基础。3.多问日常事闲聊是我们整个销售的重点，主要是根据前期了解的情况以及分析出来的结论，对可能导致其身体不适的日常饮食、生活习惯、工作环境、家族病史等进行了解，对慢性病患者，还可以对其主要服用药品的可能副作用进行了解。在询问时，一定要立足于顾客的感受，而不是所谓的专业术语。比如，患者在长期服用排钾类利尿剂后，可能导致以心率异常为主要表症的低血钾症，但是在与顾客交流时就重点询问心率异常时顾客可能有的感受，如呼吸是否感觉有点吃力？脑子是否有点反应迟钝爱睡觉？是否经常恶心、饭量下降，还经常不饿，出现便秘现象或便秘加重？夜尿变多？是否老是有憋气心慌的感觉？如果顾客有任何一种症状，那么就要开始给他讲“科学道理”了，这个时候不要求顾客完全听得懂，但是也不能让其完全不懂，在半懂之间就比较好。可以先将一个事实阐释一下，比如，顾客小便增多，特别是夜尿增多时，我们可以向其介绍，这主要是因为缺钾后，远曲肾小管细胞受损，对抗利尿激素反应降低，水重吸收能力降低所致。在这个时候，我们还可以打个比方：原来体内产生一升水，在肾脏吸收回去半升水，排泄半升水，现在只吸收0.25升水了，那么排泄的就是0.75升，自然就尿多了。从笔者的实践情况来看，顾客的不适或不良反应，往往只有其中的一种或几种，在这种情况下，我们也需要将其他表现对其阐述，并将其定义为未来可能发生的事情。在阐述时，可以借助药品说明书进行验证，还可以用手机查找到相关内容给顾客看。4.介绍不强推日常生活习惯的了解不是目的，而是为了让顾客重视自己的身体，通过建立良好生活习惯来改善他们的身体状况。比如，前面所说的长期服用排钾类利尿剂的高血压患者，在让他们充分认识钾流失可能带来的身体伤害后，我们要推荐适当的商品。症状明显的，建议其征求医生意见后药物补钾，也可以在日常饮食中加大钾的摄入，如多吃香蕉片、玉米粉糊、花生莲子红豆粥、蘑菇、紫菜、海带等高钾食品，价格和超市也一样，您说顾客会不愿意带回家吗？自然而然就可以应用药学、营养学专业知识，实现多元化销售。下面，以销售医用压力袜为例说明推荐的方式。治疗性医用压力袜机器系列品种是药店新引进的品种，如何销售出去？分析该商品，它的功效主要是预防、治疗静脉曲张。潜在顾客群除静脉曲张患者外，还有高危人群，包括长时间站立者、妊娠者、重体力劳动者、久坐者、肥胖者、年老者、收缩压较高者、手术后须长期卧床者等。每双治疗性医用压力袜零售价格500元左右，是一般普通弹力袜的近10倍，非一般消费能力的人群能够接受。因此，我们要选择购买力强的顾客进行推荐，可以选择购买“迈之灵”等品牌静脉曲张用药、每日费用超过5元的品牌孕妇钙或孕妇维生素、参茸贵细、品牌高价减肥药、品牌高价有利尿作用的降压药、品牌高价蛋白粉等滋补品等商品的顾客。在销售时，我们还需要通过闲聊了解顾客职业信息，“您气质真好，是老师吧！”这是一种较好的侧面询问方式，得到顾客的确认信息后，就要开始询问顾客是否有静脉曲张无明显症状期的感受了，如：“最近腿麻不？有没有肿胀、疼痛、瘙痒的感觉？一般长久站立时更严重！”如果顾客没有离开或反感的迹象，则申明一下想法：“很多您这种情况的人，都有静脉曲张的问题，我刚才问您的症状就是早期阶段，这个病早做预防比较好！”如果顾客还没有反感或者离开的意思，那就给其几张静脉曲张危险的宣传资料，供其自我诊疗，在顾客询问后，可以征得其同意，仔细检查一下腿部血管状况，找出一些静脉曲张的早期表现，并顺势介绍静脉曲张与其自身情况之间关系的学术依据，最终导出治疗性医用压力袜可以帮助修复其受损静脉瓣的结论，进而描述使用后的具体感受，如30分钟后腿部会明显感觉清爽等。一般情况下，再经过每日治疗费用的说明，多会达成压力袜的销售，但是，销售并不能在此停止，在其买单后，我们还有专业知识要传递：“从中医角度讲，静脉瓣之所以会受损，关键在于气不足，您看是不是要买点补气的中药材，煲汤或者泡茶喝？像黄芪，淡淡一点甜味，感觉很不错的哟！一瓶才20过一点！”对于一个刚刚花了500元的顾客来说，再花20多元，是一件很难的事情吗？这就是我们在日常销售大健康商品时要进行的专业学习和应用，没有专业化，推动不了药店的多元化。
  
    
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