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七、有格局才能做大局

说一千道一万，经营者本身不努力是不行的。我们常说企业最高的天花板就是最高领导的认知。如果老板的格局不断扩大，那么他的布局就可以不断拓宽。现在流行一个说法，叫新农人，其实我更希望专业合作社的经营者、家庭农场的农场主，以“农创家”（农民创业家）的高度和身份要求自己和鼓励自己，要跳出农业做农业。这里的眼光，指的是雄心和胸怀。拥有多大的雄心和胸怀，就做多大的生意，放在其他事情上也一样。

一、钱是一个什么东西？

钱是通货，是最标准的商品，没有它就没有一切交易。而在商业社会里当老板的本质，就是主导各种双赢交易，从一系列的双赢交易里，获得自己及团队生存所需的利润空间。作为一个老板，要对于当老板的本质看得很透，生意就是一系列的交易，这一系列的交易是有最终目的，这个最终目的就是盈利。既然老板是一系列双赢交易的策划者与导演，那么导演这一系列交易所需的润滑剂，就是通货——标准商品，钱。导演这一系列双赢交易，必须要有钱。方法是船，钱是让机动船前进的柴油。老板做生意的过程，最重要的事，是计划好现金流。一切计划，最终都会体现在钱的流动上。商品经济萌芽时期，钱之所以成为钱是因为它本身的使用价值。商品经济发展到当今，钱之所以成为钱，就是因为信用。有信用，钱就是钱，没有信用，钱只是一张废纸，如果有信用，没有钱，在一定的条件下，你也可以从中获取钱的使用权。信用的产生，是比较复杂的，有三个来源。（注意，这里已经不是在讲普通意义上的钱。）第一个来源，是因为信守诺言。这个来源是根本性的，是公平的，也是客观性的。例如，我们按时发工资，对于团队成员产生信用，我们按时付款，对于供应商产生信用。我们对于客户信守承诺，对于客户我们产生信用。这些信用，在一定时期一定条件下，可以给我们的业务带来所需使用的钱。（不是赚到的钱，只是别人借给你用的钱，或者借给你使用的某些价值。）比如，团队因为信任老板，可以暂时无薪为公司付出努力。比如供应商，可以提供账期。比如客户，因为信任，可以提供预付款，也可以提前授予业务。信用就是钱，只是这个钱的所有权与使用权是分开的。你有信用，你可以拥有一定数额的钱的使用权。这个数额，就看你在经营企业中，积累的信用大小，与和你交往的人本身的信用大小。第二个来源，是强权或实力。信用的第二个来源，其实是源自人类的恐惧。我们总是害怕不好的事发生，那么所有能够规避不好的事发生的力量，或者能够以主观意志加害于我们的对方，在我们这里，是有信用的。也就是说，他是老大，他说了算。老大开出的借条，就是钱。在供应链上，谁的实力强大，他就可以拖欠供应商货款。如果他没有实力，他就得现款现货，说不定价格还要高。为什么？因为实力强大的客户，他可以剥夺一些我们想要的名或者利，而我们也害怕这样的事情发生。信用的第二个来源，是强权或实力。其实也是源自人类共同的恐惧。在大国博弈中，也是同样的道理。第三个来源，是爱或信仰。这个来源，比较难以理解。但是它是普遍存在的。几个合作伙伴，拥有共同的价值观，很显然，他们之间的融通是通畅的，融通就是钱的使用权的流通。在华为，全员持股，优秀员工获得的奖金自愿全额返回给公司，同时还会自行贷款投入购买公司的股权。华为也因为全员持股，在未获得外界股权投资的情况下，从不缺钱地成了世界第一通信设备厂商。华为员工对于公司的融通，让渡自己对于钱的当期使用权，换取更美好的未来。是基于对于公司的认同、信任、爱，这些情感，首先源自对于公司老板的认可、爱戴，然后老板的信仰成了公司的信仰。当老板，如果能获得团队由衷的爱、客户的爱、供应商的爱。这些爱，会转化成信用。信用，就是钱的使用权，可以促成很多伟大事业的完成。相比普通的守信与强权，爱更为持久。什么是钱，钱就是信用，信用达到极致，就是一种权力。

五、IPD 与其他管理模型的关系及相关问题解答

（一）BLM与IPD的关系1.BLM的核心内容· BLM是业务领先模型，从洞察市场（五看：看市场、客户、竞争对手、自己、机会点）开始，到确定战略目标、创新焦点和业务模型（三定），再到识别关键任务，最后建立组织和文化，实施任务并进行项目复盘。BLM模型强调了战略规划和执行的重要性，通过对市场的洞察和分析，确定企业的战略目标和业务模型。2.与IPD的关联· BLM中识别的关键任务包括新产品开发关键任务，需用IPD管理模型实施。IPD管理体系能够为新产品开发提供具体的方法和流程，确保新产品开发的顺利进行。BLM与IPD的结合能够使企业更好地将战略规划与产品研发相结合，提高企业的市场竞争力。《从战略到执行就用BLM》这是一本详细介绍如何更好使用BLM工具的管理书籍。BLM业务领先模型是IBM公司和哈佛商学院共创的从战略到执行的管理工具。时至今日，世界五百强绝大多数企业都引入了BLM模型，包括华为、海尔、顺丰、腾讯、中国电信等众多的中国企业，都将BLM模型作为最重要的经营管理工具。本书共七章，聚焦于BLM的核心框架，深入浅出地介绍了BLM模型的起源、各模块的核心内容、管理思想、应用场景、工具应用特点等。除了深入研究中外优秀企业的成功实践，受益于亲身为六十余家企业提供管理咨询服务中的实战经验，我们总结提炼了重多的经营管理方法论、图表、模板、工具清单等，可以更大限度帮助读者拨云见日，更加高效地掌握该工具。

三、德鲁克的研究方法

德鲁克在一些著作中也谈到了自己的研究过程。在《创新与企业家精神》的初版序言中，德鲁克对自己的研究方法做了较为详细的说明。他从事创新与创业精神的研究从20世纪50年代中期开始。当时，德鲁克在纽约大学管理系领导了一个研究小组，每周用一个晚上专门研讨创新与创业精神，这一活动持续了两年。参加这一活动的有刚刚开始创办新事业的人，他们中大多数是成功的；也有不少中层管理人员，他们绝大多数来自大型组织，这些机构包括IBM、通用电器、出版社这样的大型企业，还包括慈善机构、工会及宗教组织这样的社会机构。在两年多的时间里，研究小组的成员将研讨会上形成的概念和想法带到自己所在的机构和实际工作中去测试，然后在将实践结果拿到研讨会上来讨论。在纽约大学的研究结束之后，德鲁克对创新与创业的研究又持续了20多年，直到1981年，德鲁克最终完成《创新与企业家精神》。这项研究显示了德鲁克在管理研究方面最重要的特点：即以问题为导向，关注实践经验。在理论形式上，德鲁克不是简单地总结实践经验，而是将当前的实践经验与这一领域的所有经验相比较，上升到历史和哲学的高度，对经验过程和经验原则从各个角度做出深刻阐释。在这种经验研究的基础之上，创新和创业管理成为管理理论的一个新领域。今天的资本市场上到处都是拿着创业计划寻找风险投资的年轻人，他们的行动证实了创新和创业的确如德鲁克所说的那样是可以学习的。　　《卓有成效的管理者》同样很好地体现了这一特点。德鲁克对这个问题的探究可以追溯到二战期间。1959年，德鲁克应邀为联邦政府高级官员做专题讲座，讲述关于如何提高管理者的工作有效性问题。在那次演讲中，德鲁克惊奇地发现，在他看来是一些浅显的道理，竟然被那些经验丰富的高级官员们认为是创造性的见解。从那以后，德鲁克开始对这一问题进行有计划的研究195。这项研究历时15年，德鲁克在美国、欧洲、拉丁美洲和日本的各种不同类型的大大小小的工商企业、政府机构和大学、医院等组织中寻找有效的管理者，研究他们如何工作。最后，德鲁克将这些蕴藏在实践中的零散经验变成为系统的知识196。　　德鲁克在《管理：使命、责任、实务》中谈到了如何处理自己的倾向性对研究结论的影响。德鲁克按照经理人员的意见来对这本书的内容进行了剪裁，只有那些每个经理都认为必要的内容才会包括在书中，否则就放弃这项内容或者至多也就是点到为止197。　　德鲁克对管理学的学科性质的认识，决定了他在研究中运用的知识和手段。德鲁克综合运用多个学科的知识来理解和解决实际管理问题。德鲁克擅长将社会学、政治学、历史学和经济学的思想方法运用于管理研究，他的这种研究方法被称为“独有的宏观思维方式”198。　　德鲁克独有的宏观思维能力，是一种透过复杂现象抓住事物本质的洞察力，这既是天生的禀赋，也是长期训练的结果。在他初次被管理学所吸引的时候，他四处打听这个领域已经有哪些书籍，设法搜罗这些书籍，然后仔细研读了搜罗到的所有管理著作。德鲁克每隔两三年选择一个领域，集中阅读这个领域的重要文献，这些领域涉及哲学、宗教、政治、经济、历史、科技、法律乃至日本文化。这种广泛的学习为他独有的宏观思维提供了源源不断的素材，使他对管理问题的理解和阐释肆意地突破了专业眼光的局限，并且为他的著作提供了许多令人惊奇的案例，几乎每一个读者都能在德鲁克著作中读到前所未闻的东西。德鲁克了解各种新观念新名词的来龙去脉，因此，他总是能从最显而易见的现象入手，描述某一事物发展的全过程，最后达到对某一概念本质的透彻理解。这个过程就仿佛庖丁解牛，许多表面上复杂深奥的新理论经过德鲁克的解剖，其真正含义往往变得简洁清晰。考察“从资本主义到知识社会”一文即可见一斑，该文是德鲁克的经典论文之一。在这篇文章中，德鲁克论述了“知识”这个概念的含义与社会发展各个阶段之间的关系：在工业革命早期，知识运用于工具催生了工业革命；在工业革命发展过程之中，知识运用于劳动产生了生产率革命；在工业社会向知识社会的转变过程中，知识被运用于再生产新的知识。在这篇文章中，德鲁克引用的例子包括：13世纪眼镜的发明及其传播、公元800年左右风车的重新设计、瓦特的蒸汽机、马镫的发明、计算机的历史、马克斯·韦伯的“清教徒伦理”、东方的佛教和禅宗、日本与韩国的兴起、从柏拉图到维特根斯坦和波普尔的哲学、狄德罗和达朗贝尔的《百科全书》、斯密的《国富论》、巴尔扎克及其他作家的小说、哈耶克的经济理论、泰罗的科学管理……这些例子跨越古今跨越地域跨越学科，几乎突破一切界限被调集起来支持一个观点：即人类对知识的运用能力与社会发展进程息息相关。　　德鲁克的渊博一方面给读者带来阅读的乐趣；另一方面又对读者的知识面构成严重的挑战。不难理解，有一些读者善意地批评他爱“掉书袋”。幸好德鲁克并不在每一篇文章中都如此肆意地旁征博引，他的主要管理著作都十分周到地考虑了读者的感受，否则，德鲁克思想的传播和影响不免要大打折扣。德鲁克囊括一切管理经验的气魄形成了他特有的宏观思维。这种宏观思维主要表现在将部分与整体联系起来，将今天与未来联系起来，放眼整个人类文明史，不拘泥于一时一事的影响。吉姆．柯林斯写到，“他（指德鲁克）还是会如过去60年那样，被人描述成公众知识分子：结合了旧世界的谦恭有礼和新世界的直言不讳。他在谈话中会先引经据典，涵盖历史、经济学、科技和社会，然后再切中要害。德鲁克最主要的贡献并不单是一种思想，而是一个有着巨大优势的完整作品集：其中的一切几乎都是基本正确的”。199以德鲁克对欧洲国家的高技术政策的批评为例。在20世纪80年代，欧洲国家急于要在高科技领域取得成功而采取了特别扶持高技术产业的政策。德鲁克指出这一政策在理论上是错误的，在实践中是注定行不通的。德鲁克认为，一个国家技术和产业水平的升级是一个历史的、连续的过程，经济的发展必须整体地来看待，孤立地发展其中某个部门的做法是不会成功的。高新技术产业的前景固然令人向往，但是高技术产业是明日之星，在相当长的时期里，它们需要投入大量资源，而对于盈利和就业的贡献却十分有限。如果以人为喻，高技术产业就好比是少年儿童，少年固然是未来的希望，但难以充当今日的栋梁。按照技术发展的规律来看，高新技术往往要经历长达三四十年的培育期，才能发展成为成熟的产业群。在高新技术转变为产业之前，它需要极大的投入却只能提供很少的盈利。与此相反，大量的低技术、无技术产业领域的创新却可以得到丰厚的回报。如果把整个产业比喻为一座大山，高科技产业是山峰，而传统产业是山体。如果厚此薄彼，对高新技术产业的投入损害到非高新技术产业的发展，那么可以有把握地认为，没有这些非高新技术产业的支持，这种孤立发展高新技术的雄心壮志是注定不会成功的。　　德鲁克的研究方法尽管尚未得到普遍的认可，起码在他工作过的克莱尔蒙特研究生院（ClaremontGraduateSchool）得到了推崇和继承。该学院的教学活动遵从了德鲁克的管理哲学，在这里的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。

31对员工来说，发展空间比薪水更重要

经营者应该学会为员工设计合理的晋升通道，只有这样企业对于有能力的人才有足够的吸引力。员工应该掌握升迁的基本诀窍，只有这样才能在竞争激烈的职场赢得自己的发展空间。和外企相比，不少民营企业都面临这样的困境：一方面企业需要能干的人，另一方面又不能拿出像外企那样高的薪水留住能干的人。因此很多人认为，比外企高得多的离职率是一个没有办法解决的问题。但我在企业做调查时却发现，员工离职率高的根本原因不是工资低，而是员工认为在一个公司没有发展空间。什么是发展空间？我的理解就是两个机会：一个是晋升的机会，另一个是培训的机会。尽管培训的效果很难判断，但很多成长型企业已经理解培训的价值，也在通过培训为员工提供一定的个人发展空间。但和外企相比，中小企业提供的培训通常和其薪水一样没有竞争力。在培训上，外企通常更愿意花钱，培训也更有系统性。另一方面，晋升的意义在很多企业长大的过程中还没有被发现。可能的原因是晋升通道这个重要的管理工具还没有被很多经营者理解和运用。很多企业在这点上做得比外企差得更多。晋升通道的道理其实非常简单：就是企业为员工发展设计一个阶梯，让员工能看到自己可能的未来和能够设计自己的未来。香港中环有一个知名景点，就是半山滚梯，共有20节，800多米长，据说是世界上最长的户外滚梯，也因此进入吉尼斯世界纪录。晋升通道就好像企业为员工设计的滚梯，让员工能不断地升迁，让每个人都感受到变化，发展和进步。有外企类似晋升通道设计并且不像在外企一样论资排辈，让有能力的人能够快速升迁，这应该是成长型企业对有能力的人最有吸引力的地方，如果运用恰当，晋升（甚至仅仅是晋升的可能性）起到的激励作用大过单纯涨工资的作用，也是民营企业和外企竞争的利器。反过来，很多员工不掌握升迁的诀窍，把升迁的主动权都放在经营者或上司的手中，以为上司应该为自己考虑一切。当认为上司不理解自己的时候，就选择跳槽，期望在另外一个公司有更大的幸运。作为过来人，我认为让自己在公司得到领导重视和快速升迁的诀窍，其实很简单，在这里与您分享，您可以将这些道理告诉您的员工，相信会对他们有帮助，这样也会对您有益处：第一，不能把自我发展的希望寄托在找到一个好公司或好经营者上，而要自己承担起自我发展的责任。我认识不少这样的人：在职场没有进步，却发现不了问题其实在自己身上，永远在抱怨现在的上司（同时在怀念过去的上司。而在过去的公司时，那个上司则是被抱怨的对象）。第二，做出业绩来。在职场，业绩是硬道理。一个和所有人关系很好，但做不出业绩的人在竞争激烈的今天是不会有太大升迁机会的。原因很简单，没有业绩，企业不会有发展，企业没有发展，个人也不会有发展空间。业绩是升迁的必要条件。第三，不要只关注自己的业绩，不关心别人和自己的团队，不关心企业整体。任何一个人要想得到大的发展机会，是不能自私的，自私的后果是没有人帮助你，也没有人愿意接受一个自私的人做自己的领导，这样的人，即使一时的个人业绩再好，也不会有持续的好表现。第四，不要做斤斤计较的人。一方面，要学会让经营者和上司了解自己，了解自己的业绩，但另一方面，不要期望加几次班，有过几次良好的表现就能得到晋升。只有持续的良好表现才可能得到升迁的机会。天天记住自己的功劳，时时计较自己的得失，没有及时得到回报就不再积极做事，这样的员工是不会受到重用的。第五，要不断学习和不断进步。任何一个公司的晋升通道都是金字塔形状的，职位越高，人数就越少。保证自己竞争优势的终极方法是不断学习，不断进步。经营者应该学会为员工设计合理的晋升通道，只有这样，企业对于有能力的人，才有足够的吸引力。员工应该掌握升迁的基本诀窍，只有这样，才能在竞争激烈的职场赢得自己的发展空间。宋博士经营微博：◎企业里设置一个新岗位往往就是一个重要的创新。例如没有大客户经理的企业设置大客户经理，没有产品经理的企业第一次设产品经理，没有研发经理的企业第一次设研发经理。◎好员工是主动的员工，是出结果的员工，是爱学习的员工，是具有团队精神的员工。

三、园区运营服务横向延展

园区运营是物业管理服务、商业经营服务和产业运营服务的复合经营体。既然写字楼的运营都如此多姿多彩了，一项以延展服务著称和见长的产业园区就更不能输在起跑线上，对照写字楼的物业服务、商业服务，找差距、找问题，及时弥补提升，保障在基础服务上不输给对方。同时针对写字楼展开的产业层面的运营服务，整合资源，研究模式，抓紧补强。“你们有的，我怎么能缺呢！”“大家都有的，我要做得更好！”

第二步亦步亦趋

等到身体虚弱的阶段过去了，可以学一学目标对手一些有效的竞争手段了。红牛从加油站开始启动市场，前期的广告就是“汽车要加油，我要喝红牛！”这与它的战略定位“可以提神的饮料”有关，其内在逻辑是：司机是最需要提神的人，而司机经常又去加油站加油，“加油”在中国话里面又是“补充能量”、“加把劲”的意思，因此选择这个点来做突破，是成功的战术引爆点。那么，加油站这个引爆战术如何模仿呢？【案例】加油站里的高端水，巴马丽琅长寿之乡巴马，有一个水的品牌，叫做巴马丽琅，老板王华桥先生是湖北人，在中越边境当兵退役后，发现了这个商机，留在这个“第二故乡”一干就是十几年。巴马丽琅的消费者“认知”是来自长寿之乡的水；“需求”的方向是均衡养生；这是一个高端日常生活用水的细分“品类”，“品牌”的排序还没有真正形成，定价要高于一般的水。在品类还比较虚弱的阶段，巴马丽琅主要启动了省会城市机关办公室的桶装水。“机关用水”这个市场比较蓝海，而且讲关系、重人情，现金回收快。只要产品质量过关，服务上不要出什么纰漏，市场容量虽然不大，但是也足够一个小厂在起步阶段存活下来，逐步进入良性循环。但桶装水市场毕竟有限，做瓶装的小支水，才是发展壮大的正确方向。可是巴马丽琅价格偏高，在超市、小店很难动销，如何破局？红牛的加油站战术，引起了王华桥先生的注意。巴马丽琅早期的市场经理在加油站每天观察几个小时，终于发现：在很多加油站，有一半以上的人是持加油卡加油的。持卡消费的人有个习惯，就是对价格不敏感。比如一个女孩你让她用600元现金去买支眼霜，她会犹豫很久，但是你让她刷卡，她就立刻变得大方起来，好像那卡里的钱不是自己的似的，这个在消费心理上，叫做“信用卡效应”。很多加油站除了用加油卡加油之外，还可以用卡来刷超市里的商品，因此“加油卡”也具有“信用卡”一样的心理效应。于是，经过艰苦谈判与精心策划，一夜之间，很多车友发现在去加油站加油的时候，如果刷卡消费，可以顺便刷一两件堆在加油柜机旁边的巴马丽琅丢在车尾箱带走。对众多司机朋友来说，矿泉水本来就是要买的，何况这个已经小有名气的“高端水”。平时去超市没有怎么注意，而且去大卖场买一箱水，又排队又不方便，这下好了，刷卡、取货、装车尾箱，一气呵成。几年下来，巴马丽琅已经成为这一带加油站的“标配”了。可见，战术不要复杂，只要实用。有用的战术，自己摸索起来很困难，而且从失败到成功的实验代价太大，时间也长。比较实惠的办法就是模仿，看看前后左右、各行各业谁的战术手段有效，再用动销的5个原点问题原理过滤一下，找出适合自己产品的成功关键，认真策划、仔细布局，这样很容易一炮打响。千万不要东施效颦简单模仿，那样的话你会死得很难看。

易象，用二仪画出大千世界

易者，象也。我们可以这样说，象是《易经》的骨干，也是《易经》的灵魂。离开了象，就没有办法谈易，《易经》与其它学术最不一样的特点，就表现在象上面。我们所说的阴阳二仪是什么呢？仪，就是仪表，就是外象嘛。《易经》的整个卦象，都是阳仪与阴仪相叠加以后形成的。所谓“一阴一阳之谓道”、“阴阳不测之为神”，以及刚柔、吉凶、数理上的种种变化，都是通过阴仪和阳仪的互动变化表现出来的，这就是《易经》的整套符号系统。有人说《易经》里面一阴一阳的变化，与莱布尼茨数学里面的“二进制”很相像，尤其是计算机理论上，一个0，一个1，可以把0当作阴爻，把1当作阳爻。这里大家要注意，仪和爻不能混淆，一般形成卦象之后才叫爻，没有形成卦象就叫做仪。虽然《易经》的阴阳观念和数学二进制表面看起来很相似，但实际上却有很大的差异。说《易经》与二进制很相像，怎么说呢？就是自降身价的感觉，就像我们说一只凤凰很漂亮，漂亮得像只会打鸣的公鸡一样。二进制只是纯粹的数学模型，它只有在数学及其应用领域里才有意义，超出了这个范畴，就什么也不是了。而《易经》的阴仪、阳仪，它既代表数理的进位模型，也代表精神的相互转化；既能反映宇宙天地的自然现象，也能反映社会人文的现象；既能代表具体的事物，也可以代表抽象的概念。不要小看这一阴一阳的两根杠杠啊！从自然现象来说，阴阳可以代表天地、代表日月、代表生物的雄雌，等等；从社会人文上看，阴阳可以代表社会的光明与黑暗、时代进步与落后、制度的完整与缺失，等等；从人的内在精神上看，阴阳也可以形容一个人精神的开朗与幽闭、积极与消极、活泼与安静、正直与险恶等，甚至还能够代表人的喜怒哀乐等各种情绪。不仅如此，阴阳还可以表现事物抽象的性状，比如刚柔、正反、内外、方圆，等等。可以这样说，凡是人类感官一动所能感受到的一切现象，凡是人类精神一动所能产生出来的一切内容，都可以用《易经》的阴阳系统表示出来。由阴阳观念为基础所形成的《易经》各卦，它不仅能表达天地间的现象、道理，更重要的是，它还能指导我们在社会人生中的行为方式，表达社会人事的变化规律。因此，易象是一整套的象征体系，也是中华文化非常了不起的地方。《易经》是中华古圣所作，相传伏羲画卦，这个卦不是随便乱来的，不是一个人发个狠闭门不出，在家中当发明家，发明出两根杠杠，一个代表男，一个代表女。不是这样的！它真正是通过远古圣人“仰则观象于天，俯则观法于地。观鸟兽之文与地之宜，近取诸身，远取诸物”这么来的，不然就不可能有这么强大的涵括能力！所以，通过这一套易象的体系，《易经》就把自然科学和人文精神统一起来，自成一套完整的学术系统。这正是中华文明有别于世界其它古老文明的最独特、也最值得骄傲的地方。我们在《易经》的理、气、象、数上有了基本的了解，对于后面的学习相对就要容易一些了。

【标杆案例】大董以不变应万变的“5精”密码 17

在纷纷扰扰的转型浪潮中，大董并没有像其他高端餐饮企业一样调低菜价，而是采取“以不变应万变”的策略，人均消费依然维持在四五百元左右。虽然2012年1~5月客流量还略有下降，但5月之后与去年基本持平，每月客流量达7万余人次，依然有爆满、排队现象。上半年，包括管理人员及新来实习生在内，大董每月人均营业额达到3万元，工体店开业一周，日营业额达到20万元。在去年五月的一次论坛中，大董分享了在餐饮业普遍下滑形势下，自己逆势上升和可持续发展的成功经验，并晒出了活动前一天（5月12日）大董北京三家门店的营业收入：南新仓店41万元、金宝街店38万元、团结湖店28万元。而且，去年逆势发力，连开新店，从团结湖到王府井短短5.5公里开了5家店，生意都非常红火，大众消费占90%以上，人均客单消费450元以上。大董现象带给我们的思考是什么？我把大董逆势上扬的成功基因归纳为“5精”密码：对市场的精准把握、对产品的精益求精、对顾客的精准营销、对运营的精细管控和缔造精彩品牌。1.对市场需求的精准把握何为规律？在大董看来规律就是马斯诺需求层次理论。虽然马斯诺需求层次理论众所周知，但为何没有产生许许多多的“大董”？原因在于如何洞悉规律、预判需求的变化才是着着领先的关键所在，大董的总结就是：20年服务预期。1985—1990年中国社会刚刚解决了吃饱的问题，20年后的需求是什么呢？健康和安全。大董的总经理董振祥说：“20年前我一直在想现在的消费者消费什么，因为我们是烤鸭店，所以我就研究烤鸭，最后研究出酥不腻烤鸭。这种烤鸭口感非常酥松，不腻，而且没有脂肪，迎合了现在消费者的需求。正是20年前酥不腻烤鸭的市场预期，使得大董在今天的餐饮市场上，在某些方面引领社会生活。大董在思考20年后，中国的消费市场又是怎样的，中国的消费者又需要餐饮市场为他们提供什么样的体验？为此，大董一直在研究20年以后的餐饮市场，在几年前提出了“大董中国意境菜”概念。他们相信，意境菜在20年后必然会迎合品尝餐饮艺术。可见，大董的产品理念始终根据马斯诺需求层次理论，围绕顾客价值不断在进行调整。当生理需求满足后有安全需求，大董提出了健康理念，让消费者吃得安全，代表产品就是酥不腻烤鸭；当社交需求、尊重需求出现后，大董突出了美味理念，代表产品就是董氏烧海参；当自我实现需求出现后，大董以意境菜满足顾客个性化需求……产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。大董不仅以健康、美味、个性的出品理念和研发创新的大董意境菜，使中国烹饪在世界烹饪界重新获得了极高的地位，而且，大董的十大经典菜系构筑了从大众化的酥不腻烤鸭、董氏烧海参到高档的松露汁铁棍山药鲍鱼、花雕蒸芙蓉帝王蟹等，让消费者根据自己的消费能力进行选择，这是大董的精明之道。2.对产品的精益求精大董自创立伊始，就不断打造更高品质的菜品，逐渐形成独特的菜品体系，这些菜品获得消费者青睐的背后离不开大董“没有最好、只有更好的追求”。例如，大董对菜品原材料的使用极为严格，以海参为例，尽管日本关东参的价格要远远高于大连和烟台出产的海参，但大董本着用优质的原材料才能打造高品质菜品的理念，始终使用关东参作为董式烧海参的原材料。在发制海参的过程中，大董没有委托市场上的加工企业进行操作，而是严格按照自己制定的流程进行发制。在大董的美食体系中，不论是烤鸭还是烧海参都符合消费者对于菜品营养健康、美味的要求。以质量和品质取胜不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则！当下餐饮业在遭遇困境下的种种转型百态，其实缺少的正是这种思维。许多餐饮业者出口必言“落地”、“结果”，却又不屑于繁复的过程与周密的计划，最后有什么结果，拿什么“落地”？去年，我应董总之邀参加了在大董工体店举行的荷花雅集品鉴会。席间，我了解到，在大董工体店开业前的一次预演品鉴结束后，董总对上菜节奏等一些服务细节不甚满意，对此不仅提出了严厉批评，而且让所有人员按宴会流程100%复原，从菜品、服务重头到尾做了一遍，直到达到要求……所以，当受政策影响，高端餐饮纷纷遭遇困境之际，大董却能逆势上扬，许多人认为“大董”得益于董总的“名人效应”，却不知这世上本就没有随随便便就能成功的“名人”……大董的品质深入人心，这是董总对品质近乎苛刻坚持的结果。品鉴会席间，同桌的一位朋友拿着董总亲自分的黄油蟹，问了一句：“这么好的黄油蟹，别的地方吃不到吧？”听闻，我不禁感叹：大董意味着“最好”，己进入广大大董食客的心智，这种力量又有什么奇迹创造不了？3.对顾客的精准营销很多人认为大董以口口相传致胜，基本没有营销。“我们的营销做得很好。”董总这样总结，“我们出品的理念是健康、美味、个性，这些理念不断根据马斯诺需求层次理论进行调整，当生理需求满足后有安全需求，我们提出了健康理念，让消费者吃得安全；当社交需求、尊重需求、自我实现需求出现后，我们提出美味、个性化，这些理念我们一直在不断宣传，在消费者心中建立了品牌形象。”大董的每一道菜几乎都有一个文化解读，都有一段故事，这种潜移默化、深入人心的营销取得了良好的效果，尤其是对于讲求文化和时尚的消费群体和海外消费者，这种营销取得了普通广告所达不到的深度效果。大董的四季品鉴活动也成了大董对顾客进行精准营销的手段。大董的品鉴会不仅有计划，而且主题分明、目标清晰，从“春歌夏梦、秋韵冬趣”四季主题品鉴，到新推出的荷花雅集品鉴活动，体现了大董从“不时不食”的人文关怀到“品位人生”的倡导，而且，始终将大董的美食推荐作为目标，从而强化顾客对大董“健康、美味、个性”理念的认知、认同，。4.对运营的精细管控连续开店对员工招聘和培训提出挑战，于是，大董与院校建立合作关系，在一些学校设置大董班。大董班根据公司需要教授相应课程，员工毕业后直接到大董上岗，做到理论与实践的完美结合。经过多年的摸索，大董也建立了企业培训体系。岗位培训主要由员工完成，领班用半年时间就某一具体岗位或工作进行钻研，并将心得讲授给其他员工，半年轮换，两年下来能熟练掌握相关岗位技能，晋升到主管后，获得全面发展。这种以实践应用、员工自身为主的全景式培训很好地提升了员工技能，对稳定服务品质发挥了积极作用。大董为每个新员工安排一位师傅，师傅除教授新员工服务技能外，还要带领其熟悉企业生活，加强日常情感沟通，不仅让新员工进入角色、感受温暖、提升技能，也让师傅多了一份责任感、自豪感。目前，大董每月员工流失率仅有1%，远低于餐饮业平均水平。5.缔造精彩品牌正是凭借对市场的精准把握，对产品的精益求精，对顾客的精准营销和对运营的精细管控，大董在危机中才有“以不变应万变”的底气！因此，真正让大董处危不惊、临危不乱、危中不倒的是“能力”的锻造，回归餐饮基本面，是“大董”逆势上扬的“5精”密码给我们的启示。遗憾的是许多业者缺乏这种认识，仍停留在简单的模仿阶段。我们不否认学习、借鉴的重要性，问题在于如果缺乏自己的体系，或者不能将拿来的吸收、提升并融入自己的体系中，它对培育核心专长是毫无益处的，而缺失核心专长，又如何谈得上持续增长？在不确定性成为常态时，回归基本面是最重要的。当经济景气时，只要努力就有收获，当经济不景气时，就要看是否健壮，能否抵抗严酷的寒风。因此，“寒冬”同时也成了检验企业运营是否健康的试金石。

十二、青啤TSINGTAO1903酒吧管理咨询案例深圳市逸马品牌连锁教育集团有限公司

1.项目背景1.1公司基础信息2023年3月底，青啤集团发布2022年财报，公司实现营收321.72亿元，同比增长6.65%；归属于上市公司股东的净利润37.11亿元人民币，同比增长17.59%。青啤集团总市值高峰超1600亿元，达到历史新高度。这与青啤集团坚持“三高战略”（高品质、高价格、高可见度），同步深化布局三大业务板块（快乐、健康、时尚）密切相关。图7-83青啤股价及市值走向早在2019年，青岛啤酒集团就确立“整合平台资源实施高质量跨越式发展”战略，以啤酒为内核，布局快乐、健康、时尚三大业务板块。其中，快乐板块以啤酒业务为主；健康板块由苏打水、矿泉水、健康饮料等产品组成；时尚板块则由TSINGTAO1903酒吧、青啤博物馆、啤酒精酿花园组成。图7-84青啤三大业务板块作为青啤集团攻占时尚业务板块的核心战略型子品牌，TSINGTAO1903酒吧自2014年首店成立以来，截止目前，全国共有超200家门店。1.2项目背景青啤TSINGTAO1903酒吧（以下简称青啤1903酒吧），首创行业啤酒消费新模式，致力于打造全方位的沉浸式体验及社交平台。它是青啤从原有的“生产要素”向“软要素”，尤其是“端到端”（消费者需求端-消费者感知端）转型深化的主战场；是青啤推动“魅力感知质量模式”，打造沉浸式、场景式消费者体验的新高地，有着举足轻重的战略意义。图7-85青啤1903酒吧场景2.核心问题2.1问题描述青啤1903酒吧自成立以来就被整个集团寄予厚望。但要从过去根深蒂固的“生产要素+深度分销型”基因，转型ToC的终端场景“软要素”，打通消费者“端到端”的闭环，对青啤是一个较大的挑战。打造典型的第二创新曲线，青啤集团在一定程度上陷入创新者的窘境。原有的国企组织基因导致决策链条较长，而起步的创新型业务需要快速迭代的反应速度。且核心团队主要是传统啤酒行业背景，缺乏餐饮行业、终端用户和场景运营的基因，在开店思维上仍受原来模式的局限。经历近10年的发展，在酒吧赛道日益竞争激烈的大环境下，青啤1903酒吧在财务效益、市场扩张和消费者心智认知上不如预期。同时，整个品牌连锁体系的建设仍存在很大的优化空间，整体呈现“连而不锁”的局面。2.2咨询需求基于当时发展的困局，青啤时尚板块负责人找到逸马集团，希望通过逸马在连锁板块沉淀多年的专业经验，帮助其实现战略转型突破，重构品牌连锁体系发展的底层逻辑，共同战略陪跑赋能1903酒吧成为行业头部品牌。主要的合作需求有：（1）对青啤1903酒吧的战略、业务系统和盈利逻辑进行全面梳理，明确支撑1903酒吧长期可持续发展的核心要素。（2）帮助青啤1903酒吧明确未来的战略规划、商业模式、资源匹配及具体的商业计划。整体而言，就是要解决1903酒吧公司如何提升门店盈利性、复制性和持续性的问题。2.3问题分析逸马战略陪跑团队向来主张站在独立、客观的外部视角，通过一层层剥洋葱的方式，透过现象看本质，找到“果”背后深层规律性的“因”，并对症下药出解决方案。那么，造成青啤1903酒吧发展困局的“因”是什么？项目团队通过深入的访谈调研，假设及求证，归纳出以下核心的4个因：（1）转型的组织基因需要补强：对青啤集团而言，1903酒吧是直面ToC的创新型业务。一方面，运营好餐酒吧，对团队的市场洞察和用户运营能力有极强的要求，这与传统的生产制造和渠道运营型基因有着底层逻辑的不同；另一方面，从啤酒行业入局餐酒吧复合型业态（餐饮+啤酒），除了对啤酒的理解，团队对于餐饮的经营也需要有深刻的行业理解力。（2）战略定位需要进一步明晰：青啤1903酒吧的核心用户是谁？它在消费者心中到底是什么？代表何种价值？对于品类和竞争对手的界定，青啤1903酒吧需要进行系统的梳理及明确。有了定位，才能知道如何取舍，才能聚焦资源攻占主战场。（3）单店盈利模型需要进一步优化：夏天喝啤酒的人多，但在冬季（尤其山东等北方市场），由于气温低导致喝精酿啤酒的消费者数量较少，消费呈明显的淡旺季特征。同时，消费者白天进店少，主要消费在夜间，因此每天的高低峰时段也很明显。如何提升淡季和白天消费者的进店转化问题，成为突破增收的核心命题之一。此外，规划好门店在堂食、外卖和零售的结构占比，对于门店的结构性盈利能力提升很重要。（4）连锁系统经营模型需进一步重构：由于团队缺乏对连锁经营的系统认知，因此在开店、管店的过程中缺乏系统，在门店的“连”和“锁”上仍有很大提升空间。3.解决方案3.1解决思路通过系统的梳理和研讨，逸马战略陪跑团队和青啤1903酒吧高层达成共识，决定围绕“战略线、业务线、组织线”三大主线去系统破题，主要思路如下：3.1.1战略线：解释清楚战略定位问题。青啤1903酒吧到底是为谁、以何种方式提供何种价值。3.1.2业务线：面对现有门店和未来规划门店，将破题的方向聚焦为两条主线：（1）维稳线：维稳线面向现在，解决现有酒吧门店盈利能力改善的问题、解决现有连锁体系进一步规范化运营的问题，核心聚焦点是现有门店的经营提效。（2）开拓线：开拓线面向未来，解决未来新门店模型和品牌授权盈利体系的整体性设计问题，是真正支撑1903酒吧立足竞争、打造生态型品牌的战略杠杆点。核心在于，总部和门店都能够通过新模型实现双向盈利，双向贡献。简单来说，就是要两条腿走路，既要顾及未来战略性业务的发展，也要顾及当下现金流经营能力的提升。当然，这两条腿虽彼此分开，但不是割裂，由统一的大脑（战略定位）和躯干（中后台系统）相连，有统一的作战后勤部队支持。（3）组织线：解决组织基因缺乏的问题，发挥“鲶鱼效应”，补强有终端场景运营和餐饮经验运营的人；解决前线“混编作战部队”和后方“支撑作战部队”的搭配和盘活问题。也就是说，既需要有能洞察市场、能对市场迅速应变的前方作战部队，也需要去提升中后台组织的能力，能够去稳定供应“作战人员”、“枪支弹药”、“情报信息”等。3.2方案优劣势比较3.2.1方案优势两条腿走路的思路，立足全局，顾及现有业务和未来战略的发展，能够更好的帮助青啤1903酒吧去建设一个整体的连锁经营管理系统，解决门店盈利性、复制性和持续性的问题。3.2.2方案劣势基于青啤集团的历史积淀和组织惯性，青啤1903酒吧内部团队和逸马战略陪跑团队的磨合阶段需要一个过渡期。3.3方案实施计划3.3.1战略线-实施计划要制定出战略定位，需要结合用户、竞争、企业自身基因等多维度考虑。核心思路是，企业要找到一个自己能打得赢、守得住的最大外部机会，并牢牢占据那个位置。而对于青啤1903酒吧，核心业态是餐+酒组合，要探寻最大机会，则需要找到消费者在喝鲜啤的同时，主要以吃什么餐为主，也就是需要进行餐酒捆绑式探索（如超市的啤酒+尿不湿案例）。逸马战略陪跑团队，通过大量的访谈调研、二手资料研究、内部研讨及双方共识会，最终将青啤1903酒吧的方向定位为：海鲜、烧烤和鲜啤方向。3.3.2业务线-实施计划3.3.2.1维稳线：核心矛盾点在于解决青啤直营门店的降本增效问题。围绕“降本”、“增收”和“增效”主要的落地计划有：（1）成立专项闭店组，对末尾门店进行综合评估，关停个别业绩不好门店。（2）合理优化门店的员工结构，调整固定-兼职员工比例，提高人效。（3）利用工具优化删减门店的菜单sku数，同时增强产品研发和供应链端的协同能力。（4）策划并落地直营门店数字化爆品、专项活动引流方案。（5）执行落地标杆门店打法，发挥模范示范作用，将优势复制到其他门店。（6）将门店按业绩分为ABC三类，执行一店一策，每店每月集中突破3-5条核心举措（7）落地门店经营指标评价表，成为门店经营情况的体检表和优化罗盘。（8）落地一店一绩效方案，每个门店的业绩核心捆绑5个关键经营指标。其次，维稳线的另一个重点，则是对于青啤集团体系内不同责任主体运营的门店（工厂店体系、直营店体系、加盟店体系），如何去统一协调三类主体门店的“连而锁”，如何让直营店体系更好的赋能、提升工厂店体系和加盟店体系的经营业绩。逸马战略陪跑团队也相应给出专业的打法及节奏。3.3.2.2开拓线：核心矛盾点在于先要结合战略定位和ROI目标，打造出新的门店模型，作为未来模式裂变的基础。这里很关键的两个认知在于：一方面，开样板店的目的绝对不是为了仅仅开一家店，而是为了后面能开出一批店，因此要时刻以终为始，去系统设计新样板店的模型；另一方面，未来新的品牌授权模式系统，一定是基于“门店赚钱-总部值钱”的双向贡献盈利模型，绝对不是只有总部或门店中的一方赚钱，不然是不可持续的。逸马战略陪跑团队针对青啤1903酒吧的开拓线业务，设计出如下实施节奏：共识战略目标——规划市场布局——明确开店策略——打造样板模型——品牌授权裂变。（1）共识战略目标：和青啤1903酒吧团队同频战略定位，明确未来3-5年战略目标。（2）明确市场布局：明确基地市场、战略市场、成长市场和渗透市场的布局组合，并梳理市场进攻节奏。（3）明确开店策略：从业态模式上，明确“旗舰店-标杆店-社区店”三类店铺的组合（如恒星-卫星的搭配），并清晰各类型店铺的门店定位和选址策略；从权责利上，明确直营、加盟、合伙等模式的抉择。（4）打造新样板店：新样板店是开拓线业务的重中之重，也是双方团队需要花大精力破局的聚焦点。新样板店的战略意义在于：于内，是集团新战略方向的承载体，是对原有门店模式的迭代革新，也是打通“总部-门店“整个经营闭环逻辑的支点；于外，它将是酒吧公司链接未来投资和战略合伙人生态的纽带，也是承载消费者“端到端”的核心场景空间。逸马战略陪跑团队深感责任之重，也深感任务之艰。一个新的门店系统，既要考虑经营上的问题，如用户、选址、产品、环境、服务、营销；同时，也要系统去考虑运营管理上的问题，如门店的人、财、物、信息、与总部的沟通机制等，需要思考如何实现协调统一。那么，在这个复杂的门店系统里面，找出核心的关键突破点、并梳理合适的打法路径和节奏，则显得至关重要。根据青啤1903酒吧当时的现状，双方团队明确共识打样店前期的聚焦突破点为：用户、业态、产品、场景。 用户：明确梳理新样板店的核心用户画像，进一步明晰年轻化、女性化方向。 业态：明确堂食、外卖、零售的占比结构，并制定相应打法策略。 产品：产品是一大难点。双方团队前期在菜单结构的调整上花了大量时间，一方面是餐酒比设定问题，另一方面则是各业态的菜单结构问题。产品很关键，它不仅是品牌的直接载体，同时，不同的产品结构，对于消费者复购率、门店毛利率、后厨空间结构、供应链集采难易度等都有直接影响。逸马战略陪跑团队运用系统化的工具模型，如菜单ABC盈利分析模型、餐酒产品捆绑分析模型、品类和产品进退评价机制、产品组合及定价模型等，帮助青啤1903酒吧梳理迭代出新的菜单结构。图7-86青啤1903酒吧部分产品展示 场景：对于酒吧而言，场景和产品一样重要。酒吧是社交性业态，场景轻还是重、是否要乐队、互动场景怎么设计等，都会影响消费者进店转化。（5）品牌授权裂变：裂变的前提，是单店盈利模型的跑通。授权体系的核心，一方面，在于“总部-单店”双向盈利模型的设计，简要来说，就是要设计出总部对单店的盈利逻辑、五流合一的管理赋能机制；另一方面，在于明确投资人画像，精准的找到更多的投资人。图7-87青啤1903酒吧品牌授权体系图7-88总店-单店“无流合一”连锁管理体系3.3.3组织线-实施计划起初，青啤方团队对组织架构和团队的调整较敏感。但要跑通1903酒吧这项新业务，需要不同于过去赖以生存的基因。市场的快速变化，要求团队不仅要有极强的洞察力，还要敏捷化，快速迭代，随业务的变动进行及时的分、合、纵、横。事为重，人为先。战略确定后，干部就是成败的决定因素。在多次向青啤1903酒吧高层讲清楚组织和团队、及战略执行机制的利害关系后，双方达成共识并展开变革。主要的实施落地计划有：①调整青啤1903酒吧的组织架构，根据业务发展需要进行前-中-后台的设计，如将“产品-供应链-运营”一体化设计。②明确核心缺失、需补强的关键岗位及其画像，协助招聘和面试。③优化总部指标分解和追回措施，并和各部门薪酬绩效进行捆绑。④导入OKR+KPI机制，尝试在高层管理团队实践落地OKR。⑤提供一套管理工具模型4.实施过程4.1准备工作准备工作主要包括前期项目工作组的组建、清晰了解客户痛点及合作需求、对接相应的资料需求清单并进行分析同频，全力准备合作项目的启动。图7-89项目组工作对接告知函及门店调研计划4.2过程记录在青啤1903酒吧战略陪跑的过程，整体工作节奏可以分为3个阶段。（1）前期阶段包括项目前期调研诊断及需求同频、项目启动及战略共创、长期和短期工作计划及节奏同频、双方工作机制明确。①项目调研诊断及需求同频：通过高层访谈、门店实地踏勘、二手资料研究等方式展开对项目的前期诊断，针对调研结果进一步明确合作需求。②项目启动及战略共创：这个环节很重要，通过项目启动会、培训导入会、战略共创会等环节，对青啤1903酒吧的高层导入经营战略陪跑理念和核心知识模型体系，推动双方战略目标共识。③长期和短期工作计划及节奏同频：双方对工作计划和节奏达成共识特别关键，直接决定后期推进工作的顺利度和客户满意度。对于工作排期，需要明确工作的责任方和时间节点。④双方工作机制明确：清晰明确未来双方团队沟通的工作机制。关键点在于，双方团队的决策者必须统筹做项目的牵头人，同时双方必须指定专人对接项目，保持输出口径统一。图7-90青啤1903酒吧项目战略共创会图7-91项目调研现场（2）中期阶段①专项工作组：由于战略陪跑项目涉及的工作项很多，需要有计划、有节奏、有靶向的进行逐个模块的推进破题，这对双方团队的心力、体力和学习力都是挑战。双方针对专项模块，成立专项工作组，并建立专群进行沟通。图7-92青啤1903酒吧项目专项工作群②会议机制：双方团队明确以“每周经营专题会-每月经营复盘会-季度经营复盘及调整会-年度经营战略复盘及规划会”为抓手，强落地推动项目进展及同频。以每周专题会为例，每周计划展开2-4场线上专题会议。在上一周的周末结束前，双方项目对接人将共同确认会议卡片，同频下一周的专题会议议题、参会人及时间，并明确双方各自需要准备的文件资料，以便在会议上能够高效的展开沟通交流。会议结束后，需要及时出具会议纪要，双方针对会议纪要中的工作推动节奏、落地关键动作等保持同频，以便展开下一步工作。以每月经营复盘会为例，由双方针对当月的项目推动进展进行复盘、分析执行差距及原因，明确下一个月需要改善或加速推动的工作项。图7-93青啤1903酒吧项目每周专题会议卡片（示例）③驻场机制：为了更好推动项目的进展，逸马战略陪跑项目组同步启动驻场机制，计划每月完成10-15天驻场。同时，每月展开为期3天左右的项目工作同频会，核心高管团队必须全部参与。（3）后期阶段包含项目复盘和成果评价。双方项目组针对最初的工作目标和计划，进行项目执行推进的整体复盘，对取得的成果作出客观的评价。4.3成果评估4.3.1战略线：协助青啤1903酒吧进一步明确战略定位，并清晰规划未来5年的战略目标、年度经营计划。4.3.2业务线（1）维稳线-成果评价①提供一套经营管理工具：优化门店一级和二级评价指标体系表；完成1套门店损益+运营+管理报表分析模版（全国-区域-单店），细化分析和管理颗粒度。②完成直营门店降本增效落地计划。其中，产品sku缩减20%~30%、食材采购成本降低5%~6%、部分门店人工成本占比缩减约10%，直营店整体利润对比原计划提升约10%。③协助梳理了1903酒吧公司对工厂店体系、加盟店体系的赋能和经营提升计划。（2）开拓线-成果评价①设计一套新打样店模型及品牌授权体系a.协助规划完成基地市场布局和开店策略，并达成战略共识。b.输出1套新打样店模型测算方案和1套招商体系框架。c.共识“总部-门店”双向盈利贡献模型体系：明确总部对门店盈利模型的底层逻辑，优化团队经营思维，清晰经营方向；进一步明确各部门板块之间的协作重要性，共同为门店ROI提升赋能。②输出新门店模型菜单结构，并固化一套菜单分析及优化工具4.3.3组织线①根据业务发展需求，指导设计新组织架构，加速组织基因变革②期中协助招聘1名运营总，并协助明晰各关键岗位画像及相关面试。③导入一套OKR管理工具（试运行），加速推动形成组织共同沟通语言。5.总结与建议逸马团队在青啤1903酒吧战略陪跑的过程中，会经常面临以下的交付场景（也是其他正在或想要进入战略陪跑的咨询公司、客户企业需要注意的点）：（1）战略陪跑的过程，也是企业变革的过程，遇到疑问、冲突和阻力在所难免，双方团队（尤其决策者）需要保持旺盛的心力、体力和脑力，保证项目推动的节奏。（2）面对关键节点、棘手问题或突发问题，双方团队需要及时同频，保持高度敏捷和快速反应，及时去发现问题-挖掘原因-找到矛盾点-制定关键策略-明确实施计划-分解指标及追踪-复盘执行效果，不能因为某些问题就停摆不前。（3）战略陪跑解决企业几乎所有个性问题，要求双方团队都需要有极强的结构性框架能力，但这种能力较为稀缺，因此团队必须保持不断的学习与实践来获取。和青啤1903酒吧的战略陪跑，逸马始终担当“副驾驶”和“教练员”的角色，保持独立客观的同时，躬身入局参与项目全过程。图7-94青啤1903酒吧-战略陪跑路径图6.结论战略陪跑既解决企业问题，也解决企业家的家族与个人问题，是企业与企业家背后的强大智慧支撑和绝对稀缺资源赋能。逸马战略陪跑本着相互成就、开放共赢的逸马价值观，公司选择优秀的企业与企业家进行共创共赢共享，共同为经营成果负责。逸马战略陪跑的愿景，是和伙伴企业一起去建立受消费者尊崇的品牌，并以此为组织信仰！

十、内容演绎如何做才精彩

一堂培训课程的内容演绎到底什么样的状态下才叫作真正的精彩？没有人能给出非常准确、可度量的量化标准。但是，从学员角度来看，还是有几个维度可以作为参考的尺度。第一，学员在学习过程中是否轻松、快乐，即所谓的“开心”。俗话说：“在快乐中学习，在学习中体验快乐”。无论是从成人学员学习过程中的认知心理角度，还是从培训师与学员之间的互动角度看，让学员“听得开心、学得开心”都是值得努力的方向。不过，这里指的开心，并不是一味地迁就学员，让学员仅停留在感官上刺激层面的快乐，而是要求培训师在内容演绎过程把握节奏，让课程的演进过程“张弛有度、动静相宜”。第二，是“开眼”。即培训师通过有效的内容演绎，能够带给学员一些新鲜的资讯。这一点需要补充说明，由于移动互联网时代带来资讯分享与交流的便利性，并不要求培训师“制造”所谓的新鲜资讯，事实上也不大可能。这里指的新鲜，更多指向培训师就同一资讯或事件，向学员提供不同的观察视角或思考触点。同时，开眼还有一层含义，指培训师在内容演绎过程中能够向学员描述、塑造更多的感性形象。第三，是“开窍”，这个参考尺度最为重要，也是培训课程最终的指向，指学员能够借由培训师对课程内容的有效演绎，不断地进入某种角色，然后经由具有“代入感”的角色迁移作用，最终引发学员对某些问题的深度探寻，对问题背后的原因进行深入的思考，并在此基础上触发学员的行为改善意愿。那么，要实现或不断接近上述状态，培训师在课程内容的演绎上，除了不断熟练掌握并运用一些方式方法外，至少在以下三个方向上的努力精进，是确保内容演绎技巧产生更大、更好效果的思路。第一个努力的方向应该是语言平实，切忌空洞说教，我们称之为“平常话”，也就是在内容演绎过程中，要特别注意并通过持续的改进，以增强与学员的“交流感”。这里需要提醒注意，“报告腔”和“文艺腔”是内容演绎的大忌。第二个是内容本身要尽可能贴近生活和工作的实际，所谓“身边事”。有些培训师特别喜欢采用那些听起来“高、大、上”的经典内容，虽然这样并没有特别的错误。但是，这些所谓的经典，其实离绝大部分学员的真实工作和生活场景都很遥远，即便道理很正确，方法也很到位，问题在于，学员根本不具备类似或水平相当的资源。这也是致使很多培训总是“听得很激动，想想都感动，课后无法动”的重要原因。第三个会强烈影响内容演绎效果的培训师的“真性情”。就是要求培训师要“正向引导，切忌矫揉造作”。其中的关键就是“真”，指培训师无论对人、对事、对物，包括对待自己所从事的职业，都要有一份真诚、真实、真心真意、真情实感，要有真爱，更要说真话，只有“真”，才能让人信任、信服。总之，内容演绎对培训师至关重要，可以总结为以下几个方面，如图2-3所示。图2-3专业的内容演绎要求

三、组织认同影响的辩证性

前面已经说过，成员所认同的组织对象以及对该对象的忠诚程度，决定了他决策的立场、态度和信念，因此，员工对组织的忠诚与认同似乎就应该是组织所提倡的，大多数组织管理实践也是如此强调的。但是，不要忘记西蒙对这本书写作目的的反复强调，“本书主要论述组织‘解剖学’和‘生理学’，并不打算涉及如何解决组织弊病的问题，本书涉及的领域属组织‘生物学’，而不是组织‘医药学’。160”所以，西蒙的用意仅仅是在揭示并描述组织忠诚与认同对决策的客观影响，而不是说忠诚与组织认同是一件纯粹的好东西。恰恰相反，西蒙对忠诚与组织认同的看法完全是辩证的。1. 组织认同与组织冲突的携行首先，从组织忠诚赖以构建的基础来看，组织忠诚本身就有两种类型的差异。一种是对组织目标的忠诚，一种是对组织存续和发展的忠诚，而组织目标是从全部诱因中挑选出来的一部分诱因，且多数情况下组织目标是由控制群体所决定的，但组织的存续和发展却联系着更为广泛的组织成员的诱因类型和诱因数量。比如一家房产中介的核心目标是帮助业主出售或者购买到适合的房产，从而获得预期的中介收入，同时也要为从业人员提供合理的预期报酬，因此，认同组织目标的组织成员往往看重公司的是总体收入，而认同组织存续和发展的成员则较为看重与其岗位对应的具体劳动所得，二者之间并非完全一致。多数情况下，由此产生的组织冲突表现为管理者和被管理者之间的层次冲突。其次，组织认同还可能表现出整体认同和局部认同的差异。由于组织认同的具体部位不同，组织成员总是从自己所在的部门立场上看组织，经常会导致“只见树木，不见森林”的结果，这个时候组织成员实际上关注的是组织不同部分、不同职能在组织整体中的重要性问题，与此对应的组织冲突多是就表现为部门间冲突的性质。再次，很多情况下，组织成员还会将组织忠诚进一步延展到代表具体组织的象征符号或者特殊标志物，对组织的忠诚往往被相应的标识物所替代，也可能因为局部人际关系的互动频繁或持久而形成所谓“圈内”和“圈外”的概念，凡是被定义为“圈内”的事务，即使并非组织要求，他也可能维护。凡是被定义为“圈外”的事务，即使组织明确要求也可能置之不顾。常见的团队建设就是致力于强化成员对具体团队的忠诚与认同，但由此也带来组织中的“圈子”问题，并可能引发组织内的宗派冲突，有些成员即使已经离开了原先的团队，“圈子”依然存在。所以，在讨论权威的角色中曾经分析过的非正式组织问题，在某种意义上讲本身就是组织认同和组织忠诚的表现。对此，西蒙的总结是：“自然选择为社会引导的群体认同奠定了坚实的基础，但这并不表示我们已经从道德上断定人们乐于接受这种认同。对于国家、宗教和种族群体的认同，古往今来已经引起了人类无数次毁灭性的群体冲突，我们对此一点都不陌生。我们现在关心的不是评价的问题，而是说明群体忠诚的存在及其在提高组织效益过程中所发挥的重要作用（或好或坏）。161”2. 共识达成与认知冲突的伴生从逻辑上讲，认知方面的冲突应该是组织冲突的前提，但如果管理者为了组织目标实现而希望促进组织认同的发展和共识的达成，那就还需要反过来注意因组织认同而导致的认知模式改变问题。西蒙在分析了注意力焦点这种心理机制后指出：“显然，通过选择特定价值、特定经验知识和特定行为备选方案，其他价值、知识和方案一概不考虑，就可以缩小注意力的关注范围。因此，认同牢固地建立在处理明智决策时人类心理局限性的基础上。162”这句话一方面是强调组织认同与有限理性之间的关系，同时还告诉我们：成员认同组织的过程就是形成特定的问题再现模式的过程。为了突出这一问题，他在“评论与延伸”中又一次中提到：“这些情况（也就是组织认同的发生，笔者注）会使感知很有选择性，并造成一个重要结果，就是决策者对自己工作环境的再现模式是以可操作目标为焦点，并用注意到的极为片面的信息来解释这些目标。因此，组织决策者会强烈认同某组织目标，以及一种与同一组织其他单位的组织成员大不相同的‘世界观’。……一个人面对复杂刺激时，对从中能感知到的信息早已‘准备就绪’，刺激越复杂越模糊，在感知的决定因素中‘属于’个人自身的因素就越多，‘属于’刺激的因素就越少。163”显然，西蒙非常敏锐地注意到组织认同对认知偏见形成的影响。如果与前面“沟通”一章中对“组织记忆特征化与问题再现模式”的讨论结合起来，我们就很容易理解，组织认同塑造了一个人的世界观，同时也就注定了要对他搜集信息的方式、加工和处理信息的模式等施加影响，从而让他以不一样的方式来应对外在的刺激；不是外在信息的刺激变啦，而是他感知外在信息刺激的方式被组织内化啦。当然，组织认同是一个融合智慧和心血的过程。理解这一点的意义在于：（1）组织的发展和壮大必然伴随着认知冲突的发生，也只有在正确应对认知冲突的过程中才能真正赢得组织认同。在华为30多年的历史上，任正非不止一次地面对企业内外的不同声音，但任正非总能在关键的时刻引导华为人聚焦企业发展的根本问题。“华为的冬天”、“我的父亲母亲”、“北国之春”、“一江春水向东流”等文章都是他在不同时期应对认知冲突的智慧之作；（2）管理者不能简单地认为组织认同是一件很容易的事情，而是一件长期和艰巨的任务。因此，管理培训和教育实际上是组织建设中至关重要的一项内容。从这个角度讲，任正非的那些文章更是他的心血之作。3.决策框架的“内部”适应与“外部”适应组织认同的另外一个问题则与组织传承与创新有关。西蒙对此的论述可谓深刻而敏锐，但他却用了看似轻描淡写的笔法，用“对这个主题进行拓展会让我们偏离主题太远”的说法留下了自己智慧的光芒。在这里我非常乐意相对较为完整地引述西蒙的原文：“观察表明，管理者在管理型组织中达到的层次越高，其‘内在’任务（与下属组织的关系）相对于‘外部’任务（与外组织外部人士的关系）的重要性就越小。它的大部分工作都是‘公共关系’和‘创建’方面的。……在较低的管理层级上，制定决策依据的参考框架大部分是他人给定的。……而在较高的管理层级上，管理任务是一门创造性的艺术：必须想方设法搜集并权衡新的价值要素，还要评价新型管理结构的可能性。也就是说，高层管理者必须构造真正的决策参考框架。“正是在较高组织层级上，组织认同才可能产生极其严重的后果。在较低组织层级上，组织认同有助于从更开阔的角度来考虑个人情景的影响因素。认同保证会有人负责制定非个人的决策。在较高组织层级上，认同的作用是预先确定决策，然后在决策的假设前提中引入尚未认可的假设和未经证实的评价。164”这段话极其耐寻味，必须分层进行分析和解读。第一，组织的不同层级，赋予其成员组织认同以不同的性质和侧重。组织中的高层人员侧重于处理组织与环境之间的关系，也就是我们通常所说的组织战略发展的问题；组织中较低层次的人员侧重处理组织内部关系，是在组织战略方针和原则的指导下，具体落实组织的运行。因此，组织高层对组织的认同主要体现为对组织发展战略的认同，而较低层次人员对组织的认同主要是对组织内部运行机制和规则的认同。当然，这二者之间并不是割裂的，而是相互联系的，但理解这一点的实践意义在于：（1）企业的高层决策群体一定要时刻注意自己的角色定位，要通过一定的组织安排确保组织与外部的联系，以获得制定组织战略决策的相关信息；（2）如果企业从内部选拔高层经理人员，必须高度关注其组织认同的性质和侧重点的调整，或者通过相应的组织措施（如多岗位轮换、培训等）培养其大局意识和战略思考能力，避免因局部的组织认同所带来的认知偏差；（3）各个层级的管理者思考问题的角度及其决策习惯的形成与他所在的组织层级以及与之相适应的组织认同是相互协调的，高层管理者也要善于换位思考，如此才有利于激发更多的组织认同和组织忠诚。第二，组织中的高层人员还必须担负创建组织决策框架的使命。高层管理者的任务绝不仅仅是完成组织任务和达成组织目标那么简单，他们始终要致力于创建一个组织。也就是说，他们的任务不只是指挥一个乐队，还要创作乐曲，他的脑海里必须有一个组织的整体概念。西蒙将它视为创造性的艺术，要不断从组织外部获取变革的灵感，然后将它融入现有的组织体系中去。这一点和巴纳德的观点完全一致。巴纳德说：“作为整体的创造职能，是领导的本质，是经理人员职能的最高考验。这是因为要成功地执行创造职能，从领导者的观点看就必须具有个人准则和组织准则同一化的信念。这一职能就是一种同化剂，把信念传达到组织的各个成员中去，传达到服从于所有正式组织的非正式组织中去……。没有这一职能，所有组织都将趋于灭亡。165”显然，西蒙所说的创造性艺术也好，巴纳德所说的整体性创造职能也好，都在突出组织中的高层管理人员认同组织、忠于组织的最高境界，他们和组织目标在创造过程中合二为一，才是创造得以成功、得以卓越的重要前提。当然，一个组织整体的概念绝不只是业务本身，而是要构建支撑业务活动开展的管理体系。一个要素齐全且运转健康的管理体系至少包含以下四个方面的内容：（1）将企业终极价值追求作为管理职能建设的根本纲领；（2）结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍；（3）技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的逻辑方法；（4）坚持不懈且行之有效的管理教育与沟通。其中，将实现企业的终极价值追求作为管理的根本纲领是管理体系的基石，打造一支结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍是管理体系的脊梁，自觉按照技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的方式展开管理实践是保障管理体系有效性的内在逻辑，坚持不懈且行之有效的管理教育和沟通是管理体系自身健康运行组织保障，也是管理体系生命力之所在。第三，组织中的高层人员推动组织整体创造需要接受更广泛的社会价值考量。按照上述逻辑，整体性的创造是高层管理者组织认同的核心部分，而整体性创造又需要高层管理者强烈认同组织目标，那么高层管理者需要什么的素质和能力呢？先来看看巴纳德是怎么说的：“管理职位：①意味着复杂的道德准则；②需要有高度的承担责任的能力；③处于活动状态；④必须具有与作为一项道德因素相称的综合技术能力和特殊技术能力，……此外还需要具有；⑤为别人制定道德准则的能力。166”当然，巴纳德对上述5个方面都给出的详细的解释，其中的第5点与西蒙所说的最后一句话相呼应，“在决策的假设前提中引入尚未认可的假设和未经证实的评价”是一件极其困难的事情。这里暂且不展开论述具体的策略和方法，这可能是一个非常具有挑战的课题。西蒙在他的其他著作中曾经不得已引用希特勒和《我的奋斗》作为反面例子来说明价值观的重要性167，而在这里他明确指出：“个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但在创造性和创建工作方面，也就是在高级管理者的个人风格方面却有相应的害处。168”这也就是说，对于组织的高层人员而言，推动组织的整体性创造无可厚非，但这种创造仅仅只是为了他所服务的组织来考虑则是不够的，其创造性的最终价值尺度还要从更大的社会价值中来衡量。看来，高层管理者不仅是组织的人，更是社会的人。唯有从这个角度来思考组织认同的辩证性才是全面的和正确的。

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