热门：快消品零售营销老板
第四章其他法律风险及防范
第六章 警惕管理中的误区
问题4：如何分享分配利益
1.针对问题薪酬、奖金、福利处于固化状态；优秀、平庸、落后没有明显的利益差异；利益共享、风险共担原则难以实施。没有绝对公平的存在，绝对的公平意味着静止。企业利益分配绝对公平，让企业失去竞争发展驱动力。企业利益公平不是消灭落差，而是确定落差的合理性。利益分配落差越大，行为驱动力则越强；关键要消除利益分配过程中的人为操控因素。利益分配只要存在人为操控因素，即使操控者秉着公平、公正的原则，分配的结果同样是不公平。因为所有的利益关联者，都只会站在自身的立场上衡量利益分配结果。企业利益分配公平，追求的是公正、公开、公平的制度规则；做不到这一点，则永远不可能解脱利益分配的纠纷苦恼。苦恼事小，心态、精神、风气之负面影响事大！2.企业利益机制系统功能要素图11-5利益机制原则组织内部存在利益抱怨与纠纷，所有体系机制功能都缺乏运营基础。战略、规划、计划，职能管理系统功能机制都只能成为摆设，流于形式。公平分享利益是企业生存发展的基石。利益共享、风险共担是利益激励驱动机制的基本原则。薪酬、奖金、福利必须与利润、成本、效益挂钩，才能形成公平分享机制。风险与利润和大家没有关系，则企业的生存与发展状态大家漠不关心。企业努力完善经营管理，但利益冲突让制度与流程优化努力都成为竹篮打水。3.利益驱动机制是文化竞争力基础文化离不开利益，文化的本质是资源分享分配关系，是利益调和方式。无论自然人、社会人还是企业人，生存是基本要求；财富梦想的种子，洒落在每个人的心中。解决了温饱之后才顾得上精神追求；文化竞争力离不开利益驱动基础！利益驱动机制功能是企业文化竞争力的核心！企业文化建设做不出效果，关键在于没有解决利益分享公平这个基础问题。企业利益驱动机制要素，无非薪酬、奖金、福利。但薪酬怎么给、奖金怎么发、福利如何分配问题，似乎特别复杂！薪酬设计思路，以雇佣成本为基础，薪酬状态与经营管理效益关系不大，这是必须突破的传统理念、模式。奖金发放习惯性的给一点，即心理上的抚慰。效益好则多给一点，效益不好甚至亏损也必须给一点。除非企业已经活不下去才不给奖金。这是怪事！福利分配是大家都有，不能倾向谁。企业利益机制重在平衡，相安无事就好，这些理念与模式无助于企业形成内部竞争发展，只能让企业日趋平庸，或失去创新、创效动力！平衡就没有落差，没有落差则失去了驱动与激励功能。平庸者或混日子的人当然希望利益平衡，少付出、不付出也不吃亏！优秀者或有能力的人得不到激励，自然变得平庸或选择离开了。久而久之，平庸者、或混日子的心态就成了组织主体与主流。健全利益机制驱动功能，首先要知道该怎么做。健全的企业利益驱动机制，首先必须坚持利益共享、风险共担的原则。风险由企业承担、利益也是企业的；多数人不过是雇佣者，必然形成做一天和尚撞一天钟的工作心态。利益驱动机制的核心，是薪酬奖金福利随企业的利润效益状态起伏。薪酬、奖金、福利总额必须与企业利润、成本、效益直接挂钩！利润、成本、效益与薪酬、奖金、福利有一定的绩效关系，但无关痛痒，这是企业普遍性利益分配机制模式。这种利益驱动机制的动力好比涓涓细流，无法形成汹涌澎湃的推动力。不实施利益共享、风险共担原则，无法形成薪酬、奖金、福利的起伏波动；团队、岗位收入没有差距，企业的利益驱动机制功能必然不足。4.高管经营会讨论重点（1）企业薪酬、奖金、福利是否与效益直接挂钩？（2）各岗位、团队之间的利益分配差距有限制吗？（3）绩效奖励是否上不封顶？（4）绩效处罚是否下不托底？（5）企业福利是否采取普惠制？
打造铁军：向华为学任职资格管理
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：3月17日周一晚19：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。 打造铁军：向华为学任职资格管理一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒（一）任职资格管理的本质与核心目标任职资格管理体系的本质，是企业为实现战略落地而构建的专业技术人才队伍建设系统。它并非单纯为员工提供晋升通道，而是要回答“企业战略目标达成需要怎样的专业技术队伍”这一根本问题。以华为为例，其任职资格体系明确要求专业技术人员从17级晋升至18级需从职能线转岗至业务线，18级晋升19级必须具备海外工作经验。这种标准设计背后，承载着公司国际化战略和组织能力建设的落地需求，通过任职资格标准的导向，牵引员工成长为企业所需的人才。（二）任职资格体系的迭代逻辑与发展趋势传统任职资格体系往往聚焦于职业发展通道设计、标准构建和认证三大模块，但这种模式易沦为员工晋升加薪的工具，被业务部门诟病。如今，任职资格体系的构建需以终为始，从战略视角出发，先明确企业需要的专业技术队伍规模与质量，再倒推设计资格标准与认证体系。例如，在为某公司做任职资格咨询时，首先进行组织能力识别与解码，将组织能力沿企业价值链分解到各业务域和岗位，以此为基础构建任职资格标准，使体系直接瞄准组织能力建设。这种迭代后的方法论，强调从价值链角度拆解业务模块，而非单纯依赖标杆人物访谈，实现了与业务的深度融合。二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒（一）华为任职资格体系的角色与功能华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避“管理独木桥”现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。以美的集团为例，其P4级专家晋升至P5级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。 （二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了“有证无才”的现象。三、任职资格管理在不同类型企业的落地策略  29分28秒（一）国有企业任职资格体系建设的难点与建议国有企业开展任职资格管理面临两大难点：一是“官本位”思想影响，专业技术通道的待遇保障相对薄弱；二是标准构成中过度强调学历、职称等非绩效因素。针对这些问题，建议采用积分制认证方式，将工作成果、职称、专利、论文等要素量化为积分，达到一定分值即可晋升。例如，某国企在认证中规定，获得高级职称、发表核心期刊论文或主导关键项目均可获得相应积分，积分累计达标者自动晋升。这种方式既符合国企特点，又能使认证过程相对客观量化。（二）中小企业任职资格管理的实施路径中小企业实施任职资格管理无需等待企业规模扩大，可根据业务成熟度逐步推进。当某一业务领域（如销售、研发）的人员达到5-10人且出现自然分层时，即可启动体系建设。以北京某150人规模的公司为例，其市场部10名销售工程师已自然形成初级、中级、高级三个层次，其中3名区域经理承担了公司主要业绩。为此，该公司在任职资格体系中增设“专家”职级，要求专家负责总结销售方法论、培养新人。这一举措使新员工培养周期从1年缩短至半年，实现了销售队伍的快速成长与组织能力的沉淀。四、任职资格标准与绩效指标的协同关系27分55秒（一）任职资格标准与绩效指标的区别与联系任职资格标准中的专业贡献与绩效指标虽有关联，但侧重点不同。绩效指标更侧重业绩结果，如销售收入、回款率等；而专业贡献则强调对组织管理体系的贡献，如总结方法论、培养人才、解决关键问题等。以销售岗位为例，A、B两位销售均完成2000万业绩，但A签约的是华为、比亚迪等战略客户，且总结了可复制的大客户开发方法论；B则主要依靠中小型客户。在任职资格认证中，A因对组织能力的贡献更大而更容易通过认证，体现了任职资格体系对可持续、可重复结果的导向。（二）通过任职资格管理推动高绩效文化建设任职资格体系通过引导员工关注对组织有长期价值的贡献，推动企业形成高绩效文化。它鼓励员工不仅追求短期业绩，更注重能力沉淀与知识共享，使个人成长与组织发展同步。例如，某公司在任职资格标准中明确要求高级工程师需培养2名以上初级工程师，并提交完整的带教记录。这一要求促使资深员工主动分享经验，加速了团队整体能力提升，形成了良性的人才培养生态。五、从企业战略到人才战略的衔接路径49分16秒（一）通过组织能力建设衔接战略与人才实现企业战略与人才战略的有效衔接，关键在于以组织能力为桥梁。首先对企业战略进行解码，识别支撑战略所需的组织能力，再将组织能力分解为对人才队伍的要求，包括数量、质量和结构。华为导入IPD（集成产品开发）体系后，研发绩效大幅提升，正是通过管理体系能力的建设，将组织能力固化为流程和机制，使人才战略与业务战略紧密结合。这种模式证明，组织能力建设是连接战略与人才的核心纽带。（二）人才战略规划的五步实施法构建任职资格体系需遵循五步逻辑：第一步，进行人才队伍规划，明确战略落地所需的专业技术人员数量与标准；第二步，开展人才盘点，评估现有人才与需求的差距；第三步，制定招聘与培养计划，补足人才缺口；第四步，实施任职资格认证，检验人才能力；第五步，根据认证结果进行薪酬与晋升调整。以某制造企业为例，其年度战略目标为实现20亿营收，通过价值链推演，确定需要150名各层级工程师，其中专家级占5%、资深级占15%。通过人才盘点发现现有工程师数量不足且结构不合理，随即启动校招与内部培养计划，并同步开展任职资格认证，确保人才供给与战略需求匹配。六、任职资格管理体系的运营与价值最大化     1小时12分（一）任职资格体系的动态运营机制任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的“国际化项目管理能力”权重从10%提升至30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少2个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。正如蒲松龄所言“天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短40%，三年内培养出500名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。总结：在存量竞争时代，任职资格管理体系已成为企业建设组织能力、实现战略落地的核心抓手。它通过连接战略与人才、融合业务与管理，推动企业从“资源驱动”向“能力驱动”转型。无论是大型企业还是中小企业，只要以战略为导向、以业务为核心构建任职资格体系，就能打造出一支数量充足、质量过硬的专业技术队伍，为企业在激烈的市场竞争中奠定胜局。
5.产品
第三节会议和活动
会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式，它是整个项目的主要沟通方式。
第三条作战原则：乘胜追击，扩大战果
毛泽东教育东方民族：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。克劳塞维茨告诫西方人：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但是在今天，许多公司在开创或者分化出一个新品类后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他产品上去了。当年旭日升成功开创冰茶品类后就昏了头，开始进行产品线的多元化，最终导致被康师傅、统一赶超。不乘胜追击，这是个重大错误，特别是对于采用运动战进攻的中小企业。我们可以借用一句古代的军事格言：一鼓作气、再而衰、三而竭。如果不能借开创新品类的初期成功所获胜的士气，乘胜追击，想扩大战果就很难了。假定某饮料公司有三支产品，其中一支领先，一支落后，另一支种处于市场中间地位，那么哪支饮料产品能占据决策层的时间和注意力呢？无疑是落后的那支产品。传统市场营销计划的重点是保护公司避免失败。所以，常常把大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固和扩大。所以，通常许多公司的的做法是，忽视眼前，把大量的营销资源用于弥补过去的错误决策所造成的损失。然而实际上，应该把落后的产品枪毙掉，并把其余的资源输送给已经领先的产品，这才是正确的竞争策略。还是学学统一和可口可乐吧！统一在鲜橙多成功之后，不断推出一系列果汁新品——苹果多、蜜桃多、葡萄多。很快，统一的“多”果汁系列成为了果汁行业的老大。当可口可乐的美汁源果粒橙成功推出后，同样也没有停止追击，而是接二连三地推出了果粒西柚、果粒葡萄芦荟、混合果粒等饮料，更加稳固了自身的霸主地位。运动战提倡打歼灭战，而不是击溃战。如果企业不能乘胜追击，扩大战果，就很可能让其他对手趁机而入。对于中小企业而言，如果不能继续追击，开发系列新品，扩大渠道的铺货，增强空白区域的招商，就意味着失去机会和市场。同时，要保持聚焦在你所开创的品类上，一旦分散兵力，后果也是非常危险的。王老吉凉茶大获成功后，继续聚焦单一产品，扩大铺货率，增加广告投入，打得众多对手无还手之力，最终成就了“中华第一罐”。
第二节 SMED方法的基本要求
一、设备效率评价指标要对设备进行快速换模改善，则需要了解采用那些管理指标对设备效率进行管理。在此主要介绍以下设备效率评价指标：1、设备停机时间无论是因为换模、品质问题，还是设备故障、缺料等因素，只要导致设备出现停机，都会降低设备产能，影响既定生产计划的完成。那么，该如何管理设备停机时间呢？1）区分停机原因类型，主要有：换模、调试、检查待判定、缺料、无生产计划、设备故障、停机保养、模具修理、加工质量问题、作业异常、批量返工、早晚令、设备预热、其他原因等。2）采用设备运行记录表，针对主要设备每天如实记录各类停线时间和原因类型，如下表：3）定期统计设备停机时间，进行分析，确定改善重点，统计方法参照下图：2、设备综合效率（OEE）1）OEE的计算公式：与OEE计算有关的指标定义（负荷时间、稼动时间等），读者可参照3A书系其他著作，在此不作详细阐述。2）通过管理设备综合效率，我们可以从生产计划安排、出勤时间内的工作安排、开动设备后的加工、换模等管理、设备加工品质水准等方面综合衡量设备的效率。如何计算OEE呢？以下案例供读者参考：二、快速换模的基本概念1、换模时间的定义从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格品所花费的时间。2、换模时间类别1）内部（切换）时间必须停机才能进行操作的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间。如下图：2）外部（切换）时间即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间等。如下图：三、实现快速换模的基本原则1、标准换模过程，如下图：2、实施快速换模的基本原则要成功实现快速换模改善，达到大幅度降低换模时间的目的，建立符合标准换模过程的规范，则必须坚守如下原则来推进换模方法改善过程：1）必须针对现场实施彻底的5S在大多数设备加工现场，物料、零件、工具、辅料等，放置状态没有办法达到快速取放，状态一目了然，还有不少设备（即使是新购买不久的设备），布满灰尘和油污，使加工的行程、参数调整无法操作和读取。如果不对现场实施彻底的5S改善，实施快速换模的各项方法就无从谈起。另外，通过5S规范操作者对每一个工作细节都形成“三定三要素”的要求并执行，有利于让我们的员工养成按标准操作的习惯。2）正确区分“内部切换”时间和“外部切换”时间“不得不停机”进行操作是“内部切换”的本质，所以在对现状换模进行分析时，必须把握这点，否则，分析结果将会导致很多本应判定为“外部切换”的作业内容被判定为“内部切换”而失去改善机会。许多现场管理者对切换作业缺乏正确的认识，对于内部切换与外部切换的区别也就茫然不知。如前所述，所谓内部切换是指必须在机器停止生产的状况下，才能做切换动作的作业，有时也称为线内作业，如工装夹具的切换等作业。相反地，凡机器不需停顿下来，不妨碍生产活动的进行，而可在事前或事后做切换的作业，称为外部切换，有时也称为线外作业，如准备工具、拆下物的放置、放置台的准备等等。在切换作业中，研讨哪些是外部能做的，哪些只能进行内部作业十分重要。由于传统的切换时，没有内外部切换分离的观念，所以往往将外部切换也在机器停顿的状况下进行，如此一来，就变成了“内部切换”，使得切换时间拖得很长。3）认识到“内部切换”也可转化为“外部切换”在目前条件下，可能是“内部切换”，但通过工具、夹具、设备机构、设备周边体系的技术改善等，“内部切换”也有可能转化为“外部切换”。4）降低“内部切换时间”也有可能被降低改善“内部切换时间”是很多改善人员向方设法去回避的问题，但通过优化操作动作顺序和一些技术改善，它也有可能被降低。
第2章 四步战略制定法
战略这个概念被使用的很混乱，本不想纠缠这个概念，但论及企业管理又不能避过，所以在此扼要探讨一下在博弈与规则视角下的战略观。我把战略内涵大致分为四个方面：一是指战略方向；二是指战略路径与阶段性战略目标；三是指战略原则；四是指战略要点。以上不同涵义的战略共同之处在于，都会成为企业行动的高端指引与约束。所以说，战略的价值就是统率企业行动，让行动有据可依，服务于高阶的战略意图。组织是有上下层次的，比如集团性公司可能包含不同成员公司或事业部。同样，战略四个方面的涵义也有上下层次。上下层次之间的战略是有关联的，前者基于更高格局得出，后者是要服从前者的。上一层组织战略方向的分解，可能会得到下一层组织的战略方向；上一层组织的阶段性战略目标，可能就是下一层组织的战略方向；上一层次的战略原则可能会成为下一层级组织的战略方向或阶段性战略目标；上一层次大战略要点，可能就是下一层组织的方向或阶段性目标与原则。
（四）“人+货+场”，增加用户变现手段
最核心也最能代表业务发展趋势好与坏的关键性指标有很多，成交转化率是其中一个。成交转化率也是最能衡量用户变现策略的指标。具体如图1-4所示。图1-4“人+货+场”1.人（1）用户心理先从用户购物决策心态开始聊，对于带着指定购物需求的用户而言就好处理，只要平台内商品足够丰富，满足他们快速找到商品的产品体验即可。难点就在于第二种用户，也就是没有购物需求的用户，对于这部分用户用图1-5给大家拆解用户心态变化和应对策略。图1-5用户心态变化和应对策略用户从接触到购物区分三个阶段：好奇无认知，开始接触有认知，尝试购买。第一个阶段在于“好奇”，如何勾起用户的好奇心，我们试图通过几个手段来获取。例如我们拉取品牌合作代言人，制作代言人带货小视频/病毒式海报，通过社群、公众号直发。我们也会从一些专业化的角度科普内容，冬季滋补适合煲什么汤，适合吃什么口味的火锅，切入点都很有意思和创意，但实质不缺客观科普知识点。第二阶段开始接触有认知，我们会通过团长的种草推荐，群内用户的种草，鼓励他人下单，并在平台内主推，激起用户的尝试欲望。第三阶段尝试购买。主动选择是最后一步，也是刺激用户下单的关键一步，有了好奇心，也有了渠道用户的种草，再加上商品目前的限时购和折扣购，此时不买，更待何时？（2）用户需求新零售的种子用户80%来源于线下，用户画像趋于35至45岁辣妈群体，基于群体线下购物习惯和需求点，提炼几个关键词作为活动促销的策划点（安全、便捷、实惠、品质），很粗暴也很实在。2.货​ 我们在平台内联动50+国内外一二线品牌联名活动，主打商品质量、安全保证。​ 联动企业自有精选品牌、精选品类、精选爆款，确保所有商品的品质感。​ 打通线下捆绑销售促销+线上专属促销，确保线下能享受到的优惠线上也能同步，而线下享受不到的优惠线上还能额外有渠道专享价。活动对于任何一个平台都是促活和变现的手段，也是最能提现“货”的价值，活动侧我们拉通了全年的活动时间线，根据全年销售目标拆分到单个活动内，这就有了单个活动的产能价值指标=（活动订单/总资源投入量化UV）。通常非S级别活动，我们的单个活动产能转化率可以做到高于平台整体转化率的3PP以上。活动的纬度排除平台类活动，也需要我们联动外部资源力量，例如三超（超级品牌日、超级品类日、超级单品日），联动拳头品牌，品类和单品定期做主推，并且对于这群商品做激励计划（表现好的产能转化率给予更多更长时间的资源曝光和朋友圈广告奖励），自然会吸引更多商家入驻。场景化活动同样不能缺少，我们从家庭消费场景出发，做饭、下午茶、周末宅、带娃等不同场景提供不同商品组合性活动。一方面提高用户UV价值和转化；另一方面极大地增加首页导购效率，降低用户购物决策成本。3.场第一阶段，线上“场”的做法。我们的核心目的是引导用户形成“躺在家里购物”的消费习惯，在这里，我们除了电商行业的普通做法，还要从细节慢慢打磨用户习惯。例如我们联动品牌方设计“冰箱贴”“鼠标垫”“日历”等大量生活化礼品，所有礼品增加小程序太阳码，扫码跳转到我们搭建好的拳头商品活动页，并且每天维护，这些冰箱贴也通过门店、地推获客团队帮我们散发传播。基于微信生态环境，同样不断拓展线上流量，比如微信九宫格的“腾讯惠聚”，给予LBS定位，展示门店3公里范围内的商户，给予可覆盖范围内的用户聚集品牌商户和优质促销商品，这部分流量入口，特别是线上增量用户获客效率提升非常明显。公众号的精细化运营，千万级别的粉丝大号，我们不断测试推送形式和内容，尝试过“伪平台促销页面”风格，“图文段子”风格，“粗暴专业化卖货”风格。有意思的是，“伪平台首页”风格是我们跳转率最高的形式，页面风格很早就被电商平台教育过，用户具备天然的购物习惯。第二阶段，线下场景的联动。我们可以发挥作用的地方很多，例如超市内部所有买单结账核心环节，联动扫码购、自助收银，用户通过自主买单，都可以在支付环节有线上新零售业务的露出，和专属优惠券的领取、场内广告标牌环节。更重要的是，从大型招标标牌、货架卡板、货架宣传卡、易拉宝展架都是商场最好的导流形式，我们从用户进店——逛区域——看商品货架——迎面而来的柱子——收银台——出店地面招贴等几个必经之路做了细分拆解。线下面对面发券也是一个不错的联动形式，给予LBS定位抓取门店3公里范围内有效的用户ID包。针对这部分用户包，投放一张8折左右的大力度的优惠券，这部分用户只要使用微信支付，就可以在最后的支付页获得并领取优惠券，一键跳转即可到达平台。出于消费类人群的精准覆盖，转化率自然会高于平台整体。
三、跨环节衔接要求
仓库内的工作是多环节工作，每个环节与下个环节之间在安全生产上如何衔接，也是仓内安全生产制度需要关注和列明的关键点。这个衔接可以从两个角度去看：第一个角度是从工作流的角度，也就是在货地流转过程中涉及的环节之间如何衔接，以保证安全；第二个角度是从班组角度交接，也就是同样的环节同样的岗位，只是班组有所区别，有的是白班，有的是夜班。那么，白班和夜班之间是怎么衔接的，怎么把白班未完成的工作平稳地过渡给夜班，怎么把夜班未完成的工作交接给白班。这就是跨环节衔接需要探讨的问题。工作流的衔接，主要体现在采购订单的入库过程中，以及销售订单的生产过程中。主要的衔接对象是货物衔接、单据衔接和信息衔接。在这个过程中，最主要的风险在于货物转运中的问题。如货物倾倒造成的货物破损，以及工作人员受伤。因此，在环节间交接中应对货物情况进行检查，确保货物码放无安全隐患。货物使用的托板，无破损、变形等安全隐患。班组衔接需要涉及的衔接节点较多，涉及货物交接、设备交接等。货物交接同样需要对货物码放情况进行检查，检查托板情况。此外，还需要检查货物的存放地点是否符合安全要求，是否有挡路、露天存放、危险存放等问题。如果有此类问题，应及时予以修正，避免危险情况发生。如果是特殊原因，暂时不能修正，需要交接时明确需求合理性，并反馈风险，督促尽快修正。除货物外，班组衔接还需要对设备进行交接。设备的使用情况，是否有故障，故障的问题是什么，对生产有无影响，都需要交接清楚。避免在使用过程中产生风险，造成人员及货物损伤。不论是哪种环节的衔接，都应对交接的内容进行明确，将彼此间交接的细节进行标准化。这样不论是老员工还是新员工，在进行交接时按照规范化的标准进行查验和交接，就可以避免可预测的风险，降低总体的风险。
15.8需求管理专题
15.8.1市场需求、产品需求、设计需求的关系项目目标是分层次的，所以需求也是分层次的，如表15-16所示。表15-16需求也是分层次的序号主题内容输出1业务目标在项目干系人眼中，项目需要解决什么问题项目任务书2用户目标用户需求，在产品具体使用者眼中，产品需要完成哪些功能市场需求规格3功能目标功能需求，在产品开发过程中，产品需要具有哪些功能产品需求规格市场需求、产品需求、设计需求的关系如图15-5、表15-17所示。图15-5市场需求、产品需求、设计需求的关系表15-17市场需求、产品需求、设计需求的关系序号主题内容1市场需求（用户需求）² 用户需求是指来自于客户或代理人的原始需要的描述，通常它描述的内容包括客户所面临的业务问题，并对问题解决所提出的期望；² 用户需求并不一定要由真实的客户提出，它可以由任何人提出，反映了客户对系统或产品高层次的目标要求；² 由于客户能力和水平的限制，一般情况下，用户需求的描述较为随意、笼统和概括；² 市场需求是经过产品经理分析后的客户/用户需求信息，体现了客户和竞争的情况2产品需求² 经过了产品经理分析和抽象后的需求定义；² 与用户需求不同，产品需求是站在产品的角度，描述产品必须具备的产品功能，以及所需具备的特性及能力。产品需求是客户与研发项目之间的信息桥梁，通过它将客户语言转化为产品语言；² 产品需求更多是从客户的产品发展、财务、战略出发，更多体现了客户高层的要求，涉及产品整体宏观上的要求，也就是对与其他产品有明显差异的特性需求3设计需求（需求规格）² 根据产品开发的需要，在产品需求的基础上进一步细化和明确，定义产品的详细规格甚至设计特性。以便在研发团队间建立对需求的统一认识，用来指导产品设计工作的输入；² 设计需求是三个层次的需求中最详尽、最抽象的描述方式；² 设计需求顾名思义就是设计+需求，设计需求定义时一定要在深度上下功夫，细化到能够通过设计来实现，并且能落实到具体的物理模块来承载很多企业从产品需求或者设计需求开始研发，缺失了市场调研、市场需求收集、需求过滤及分析、版本路标规划的动作。应该根据市场需求定义产品需求和设计需求，设计需求应和客户达成一致，且简单明了、不易误解、可量化、可验证，能通过详细和实际的测试加以检验。15.8.2需求管理和产品开发流程的关系需求管理和产品开发流程的关系如表15-18所示。表15-18需求管理和产品开发流程的关系序号主题内容1需求分配到产品开发² 潜在需求（收集并输入需求管理流程的需求）被分配到PDT进行处理。需求在PDCP之前到达PDT，需求可能被接受、延迟或拒绝。被接受，就会将潜在需求融入基线和计划，随后要通过CDCP/PDCP审批。有效的潜在需求可能不会被PDT整合到基线中，此时会延迟潜在需求，以后处理；² 对于PDCP后PDT的新或变化的需求，应触发需求变更流程。PDT应在IPD框架中考虑需求，并通过IPD管理体系进行正式决策2定义产品需求时参考需求库在PDT定义产品需求时需要查看潜在需求库，需求管理流程为获取潜在需求库提供了条件，PDT会参考该需求库并确定是否有可以使用的高价值需求3产品开发过程中检查需求是否已处理在重要的里程碑点（PDCP、ADCP）检查需求是否已处理，承诺的需求是否已执行15.8.3客户需求变更流程客户需求变更流程如图15-6所示。15.8.4需求管理等级笔者把企业的需求管理分为以下几个等级，企业可以比对处在哪个等级，如表15-19所示。表15-19需求管理等级序号主题内容1出租车公司招手即停2公交车只有六站，只在六个地方停车，只在产品开发的六个技术评审点更改产品需求3长途大巴全程高速，中间不停车4飞机什么时候起飞、什么时候落地公司说了算，有意见可以提，但是公司不一定采纳图15-6客户需求变更流程15.8.5需求度量为了反映需求管理活动的状况、改进需求开发过程，产品经理/项目经理应周期性地或事件驱动地收集如下度量数据。♢用户需求/产品需求总数量和新增数量；♢需求变更的总数量和新增数量；♢需求缺陷的总数量和新增数量；♢需求在各个状态的分布数量和百分比；♢需求开发各阶段投入的人数和各阶段总的工作量；♢处在不同状态（提议、批准、实施、实现、完成、不通过和拒绝、预研、延迟、上报、废弃）的变更请求的合计数量或百分比；♢每个部门发出的需求变更请求的数量；♢需求变更活动的人力、物力；♢需求变更率：需求基线化后，变更的需求数/实现的需求总数；♢需求有效率：产品发布后，市场及客户确认的有效需求数/实现的需求总数；♢需求及时关闭率：入库需求及时关闭率/需求总数；♢需求变更工作量；需求追踪工作量。应定期跟踪需求的状态分布，以图表的形式展示出来，如图15-7所示。图15-7需求的状态分布
  
    
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