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第3章 加多宝与红罐王老吉的三大战役
回顾“红罐王老吉”这一产品的历史，我们将加多宝公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役，对加多宝而言，这三个市场的开发具有非凡的意义，在这三个市场的开发过程中，加多宝的营销战斗力与红罐王老吉的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让加多宝和王老吉最终脱胎换骨。温州战役帮助加多宝度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域加多宝找到了一条特殊的发展途径；江西战役让加多宝逐渐成熟，从野蛮生长开始有序发展；北京战役则帮助加多宝完成了洗礼，王老吉从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。
第二节知识流动地图：从局部到整体的立体透视
一个高质量的知识体系，既像一张地图，也像一台精密运转的机器。各模块不仅要主次有序、逻辑清晰，更要因果关联、动态协同，才能真正支撑从理解到应用的落地闭环。接下来，将带你拆解如何借助AI，让知识如何从点到线、从线到面，最终构建出一个立体的、具有生命力和创造力的认知系统。一主次关系与先后顺序《大学》有言：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”一）主次关系静态视角来看，HR知识模块结构化管理可根据其在组织系统中的定位，分为三类：​ 主导模块。提供方向和价值引导，构成系统运转的起点，如战略规划、组织文化；​ 协同模块。承接管理意图，推动关键任务落地执行，如招聘、培训、绩效管理等；​ 支持模块。提供结构保障与资源基础，强化系统闭环与可持续性，如发展通道规划、人才盘点等。以人才管理体系为例，战略属于主导模块——它决定企业如何识别关键人才、定义“好人才”的标准，以及如何形成选育用留的统筹逻辑。但需要强调的是，模块的主次关系不是绝对的，而是受企业阶段、发展重心与资源分布影响的动态排序。就像在沙漠中，水比金子更重要——同一模块在不同情境下，其战略价值可能完全不同。例如，对初创企业，招聘至关重要；而对成熟型组织，领导力发展与人才梯队建设则成为保障未来的核心任务。过去，我们主要依赖业务敏感性和经验判断模块优先级。而现在，在AI工具的辅助下，我们可以更系统地识别“当前最值得优先启动的模块”，为HR提供更有力的决策支持。我们看一个典型案例。案例：初创科技企业HR工作优先级排序背景：某高科技初创企业，员工约300人，刚步入盈利阶段，正从“创业英雄主义”过渡到“组织化协作”阶段。创始人逐渐意识到HR的重要性，但资源有限，必须明确“先做什么、后做什么”。输入指令：你是一名资深的人力资源顾问。请基于当前组织特征，识别对战略支撑性强、失控风险高的HR工作模块及核心动作，按优先级给出建议。AI反馈：以下建议优先启动的六大HR模块及原因。1.组织结构与岗位体系梳理从“人盯人”转向“岗位对人”，建立可扩展的组织框架。很多初创公司初期靠人驱动，“谁能干谁顶上”，但进入盈利后要逐步建立“靠岗位运行的组织”。核心动作：​ 明确现阶段各部门职责边界；​ 建立基础岗位说明书、团队结构图；​ 预设未来6-12个月的组织扩张路径。2.关键人才识别与留用机制设计找到关键少数，提前布局“绑得住、用得上”的机制。这个阶段流失一个技术骨干，对公司造成的是“时间断层”和“知识断层”。核心动作：​ 梳理10-15位核心技术/业务骨干；​ 设计长期激励雏形：如股权池、绩效奖金、项目分红、非现金激励；​ 防止盈利初期“人一走、心也散”。3.绩效管理与目标对齐机制搭建从“凭感觉”到“有依据”，推动团队结果导向文化。初创期目标经常变，关键是形成“目标意识”和“复盘机制”。核心动作：​ 搭建简洁实用的目标管理机制（如简版OKR/KPI）；​ 强化“对齐目标、反馈透明、绩效有依据”的习惯；​ 重点在于对齐感而非打分制。4.招聘系统优化：从“凑人”到“找对人”打造一套“能拉人、会选人、快速匹配”的高效机制。初创企业最容易“着急用人”，导致错配率高、磨合期长、流动性大。核心动作：​ 明确关键岗位的人才画像（尤其是技术、产品、市场三类）；​ 梳理面试流程，建立结构化评估工具（面评表、统一打分机制）；​ 如果频繁扩张，建立候选人池、员工推荐激励机制。5.文化澄清与价值观内嵌机制给快速成长的组织一套“组织语言”，保持团队向心力。盈利初期员工快速涌入，文化容易“稀释”，必须用机制固化“精神边界”。核心动作：​ 由创始人/核心高管提炼企业价值观原型；​ 嵌入到招聘评估、试用期评审、晋升/表彰等关键场景；​ 以小而美的仪式、共享、故事等方式强化共识。6.制度雏形与员工体验设计利用“够用”规则托底，让组织有序而不僵化。过度自由易乱，过度制度会僵。这个阶段需要“轻制度，重体验”。核心动作：​ 起草基本规章制度：入转调离流程、考勤休假、薪酬发放等；​ 设置员工反馈机制，解决“信息不对称”和“成长焦虑”；​ 关注新人融入、试用期管理、跨部门协作体验。看到这个AI反馈，不由得感叹：现实中有不少百人规模的企业，花费百万巨资请咨询公司打造精密的管理体系，是否真的值得？是否有这个必要性？二）先后顺序从动态视角来看，知识模块在运用过程中有其先后顺序。关键是，模块众多，如何判断启动顺序？是优先对齐战略方向，还是优先解决当前痛点？又或者，从打基础的能力模块开始构建？在这类判断中，AI也能派上用场，继续看一个典型案例。案例：后备干部管理方案背景：某铜材制造集团为上市企业，拥有9000名员工，年营收超过千亿元，目前正处于高速发展期。集团高层高度重视干部梯队建设，已着手构建系统化的后备干部管理体系，以保障核心岗位的持续人才供给。输入指令：请结合企业背景，明确后备干部工作的推进顺序，提炼一下关键词，然后说明应做什么、为什么、怎么做。AI反馈：后备干部管理方案听起来高大上，但要真正落地有效，必须先打好几个关键的“地基”。否则，很容易出现“名册做得很美，但没人能接班”的尴尬局面。推动后备干部管理落地的“五项基础性工作”，就像盖房子要先有地基，人才接班也必须有这五块“承重结构”。1.明确组织“未来画像”与战略驱动岗位关键词：战略对位、干部接班场景化、未来组织构型做什么？​ 回答一个核心问题：为什么要储备后备干部？未来哪些岗位最关键？​ 明确未来3-5年的组织战略，对应梳理“战略岗位地图”与“关键胜任力变化趋势”。为什么？​ 否则你会陷入“给每个岗位都配个后备”的平均主义；​ 真正的接班风险常常出现在隐性关键岗（如业务副总、核心产品经理）。实操建议：​ 做一张《战略关键岗位优先级地图》；​ 采用工具：关键岗位价值-稀缺性评估表。2.梳理并规范职级/岗位体系关键词：组织骨架清晰，岗位承载路径明确做什么？​ 梳理现有岗位与职级体系，特别是“核心管理通道”和“专业通道”；​ 确保每个后备人才能够看得见路径、走得了台阶。为什么？​ 若没有清晰的岗位体系，后备干部评上了却“没有位置”，晋升路径就成了空谈；​ 不同体系（如区域岗、职能岗、专业岗）如果不对齐标准，评审就会混乱。实操建议：​ 做一张《干部成长路径图》（如M2→M3→BU负责人）；​ 明确各职级的晋升“任职条件”。3.搭建任职资格/胜任力模型体系关键词：数据基础、动态管理、干部池维护机制做什么？​ 制定干部人才的能力模型，分为“通用素质+角色胜任力+核心潜力因子”；​ 明确“选谁进后备池”的判断逻辑，不是人脉好、说话巧，而是结构化可评估的能力表现。为什么？​ 没有统一标准，评选容易“凭感觉”“走关系”；​ 难以与人才发展动作（如培训、轮岗）匹配。实操建议：​ 建一套3-5级的胜任力等级描述；​ 组织结构化评估（如人才盘点、能力行为面谈）。4.建立干部人才数据画像与盘点机制关键词：数据基础、动态管理、干部池维护机制做什么？​ 为每位干部建立动态“人才画像”，包括能力、绩效、潜力、岗位适配度等；​ 每年/每半年组织一次盘点，识别、分层、动态出入池。为什么？​ 后备干部不是一选定就不动的“名册”，而是一个动态更新的“人才资产池”；​ 如果不能动态调整，会导致“后备=僵尸名单”。实操建议：​ 建立《干部盘点九宫格》（绩效x潜力）；​ 或升级为动态人才盘点图（AI辅助打标）。5.梳理干部发展的配套机制（晋升通道+育成方案）关键词：评出来→用起来→留下来做什么？​ 明确干部入库后的“发展动作”：是否轮岗？是否配导师？是否有晋升优先权？​ 建立“试岗/影子计划”，将候选人提前纳入实战通道。为什么重要？​ 很多后备干部方案“只评不养”“只提不动”；​ 若没有配套机制，容易让干部陷入“空等状态”，最终失去动力。实操建议：​ 打通后备→培养→任用三段流程；​ 建立《干部试岗计划》《轮岗派遣SOP》。总结：后备干部管理，不是HR的“选美大赛”，而是组织的“战略接力赛”。没有晋升路径的评选，只会让人才空转；没有画像的管理，只会让组织盲投。从这个案例可以看出，AI已具备接近资深顾问的分析水准，关键在于你是否能提出清晰的问题，提供有效的情境输入。三）判断方法在实际工作中，判断知识模块的主次与启动顺序，往往不是靠单一逻辑就能解决的。我们可以结合三条常见路径：从战略优先级出发、从问题根源切入、从能力基础评估，形成一个更加立体的综合判断框架。1．战略对齐以战略优先级为锚点，识别那些对战略落地起关键作用的核心模块。​ 优势：资源聚焦，方向明确，避免“撒胡椒面”式改革。​ 局限：当战略不清或高层意见不一时，容易判断失焦；初创企业适配性较弱。2．痛点溯源从显性问题切入，向上追溯潜在的系统根因，定位需要优先修复的结构模块。比如，高潜人才频繁流失，表面看似激励问题，实则可能源于岗位画像模糊、晋升路径混乱——这时应优先完善职级体系与能力模型。​ 优势：定位精准、见效快，适合问题导向型改革。​ 局限：若判断失误，容易陷入“头痛医头、脚痛医脚”的救火模式，忽略系统性改善。3．能力承载不是所有“想做的事”，组织都具备立刻执行的条件。应评估当前的资源、流程与人员基础，识别哪些模块具备可行条件，优先启动牵引性强、依赖度高的部分。就像造房子，地基不牢，装修再漂亮也白搭。比如想推360度反馈，但若连行为词典、任职资格体系都未建立，最终只会流于形式。​ 优势：风险更低、路径清晰，适合资源有限或能力尚处搭建期的组织。​ 局限：若过于保守，可能错失转型窗口，需定期评估能力边界。这三种判断方法并不互斥，应根据组织所处阶段、资源状况与核心目标，选用最合适的判断路径，形成清晰可落地的优先顺序。​ 成熟企业，以战略对齐为主导，痛点溯源为补充；​ 转型企业，痛点溯源优先，能力承载定边界；​ 初创企业，能力承载为基础，逐步融入战略对齐逻辑。有位知名的管理咨询专家常提醒企业家：“不怕慢，就怕站。”意思是，企业要敢于迈出管理升级的第一步。但“敢干，不能盲干”。要让管理升级真正落地，首先要厘清HR工作的主次关系与启动顺序，明确“先做什么、后做什么”“哪个更重要”。这样可以避免热火朝天开局、无疾而终收场。二知识模块的耦合与联动复杂知识系统中模块之间的耦合关系，决定了整体能否高效协同、稳定运行。所谓“耦合”，是指各模块间在机制依赖、信息流动与功能协作上的关联程度。就像人体除了器官，还需要神经和血管系统协同反应，HR中的招聘、绩效、薪酬、培训等模块，也必须通过机制打通、数据互联、语言统一，实现“血脉畅通”，才能支持组织高效运作。像设计乐高玩具一样，让模块既能独立运行，又能协同联动的能力，是知识体系走向成熟的关键标志。图2-2展示了某企业在不同人力模块之间的耦合关系图谱。2-2某企业HR模块耦合与联动图一）识别和选择耦合关系在构建知识系统时，首要任务是识别各模块之间的耦合关系：哪些必须联动，哪些可以相对独立，做到“该连的连，该断的断”。1．强耦合与弱耦合模块之间的耦合关系大致可分为两类：强耦合。模块之间高度依赖，一方调整，另一方必受影响。例如，绩效管理与晋升路径通常构成强耦合关系——绩效结果既决定晋升机会，也影响员工对公平的感知。弱耦合。模块之间联系松散，运作相对独立。比如员工关怀与外部招聘，虽都涉及人才体验，但业务逻辑各自独立，无需高度联动。不是所有模块都需要深度联动，耦合路径多并不等于系统效率高。2．耦合优化：既要协同，也要留白模块若过度绑定，会降低灵活性；若完全割裂，又会失去闭环能力。合理的做法是：首先，强化因果清晰、协同要求高的耦合路径，如绩效→薪酬→晋升，这是HR体系中最需要打通的关键链条。其次，拆解不必要的逻辑捆绑，避免模块之间不必要的捆绑与牵制，增强系统的灵活性与可调整性。不少企业照搬他人模块拼图，表面上体系完备，实则因耦合逻辑不清，造成结构冲突、执行失效，难以支撑组织运行。接下来，我们通过一个典型案例来深入理解模块耦合的影响。案例：任职资格认证结果与薪酬调整的耦合关系背景：很多HR都会问，员工通过了任职资格认证，是否就应当同步涨薪？答案是：不一定。这背后取决于组织如何设定“能力等级”与“薪酬调整”的耦合机制。输入指令：你是一名资深人力资源专家。请基于不同组织实践，总结“任职资格等级认证”与“薪酬调整机制”之间的耦合关系。要求如下：​ 列出常见耦合模式，并为每种模式命名；​ 每种模式说明：定义、适用背景、关键特点、潜在风险；​ 为每种模式匹配一个真实或典型企业案例；​ 最后用一张表格对比这几种模式的“耦合强度、激励力度、管理弹性、典型风险”。AI反馈：任职资格等级认证（通常由能力评估或岗位能力模型构成）与薪酬调整机制之间存在多种耦合模式。模式1）强绑定型耦合（资格等级=薪酬等级）定义：任职资格等级直接决定薪酬等级，等级提升必然伴随薪酬调整。即“评上就涨，评不上就冻”。适用背景：​ 企业规模大，岗位标准化程度高（如大型制造业、国有企业）；​ 重视体系稳定性与员工激励一致性；​ 有成熟的能力模型和等级评价体系。特点：​ 薪酬晋升有明确路径，员工动力强；​ 管理和评价制度必须非常严谨，否则容易引发质疑；​ 高一致性，低灵活性。案例：华为的任职资格体系（如职级13级对应多少档位薪酬），职级晋升通过严格考核，薪酬同步上调，被称为“铁三角”制度（能力-等级-薪酬强绑定）。模式2）弹性挂钩型耦合（等级影响薪酬带宽）定义：任职资格等级决定你在哪个薪酬带宽区间中浮动，而不是绝对对应。等级高者有更大的增长空间。适用背景：​ 快速发展期企业，需平衡激励与管理灵活性；​ 管理层希望保留一定薪酬操作权；​ 不希望等级认证变成“涨薪通行证”。特点：​ 增加了管理弹性，可兼顾绩效、市场对标等因素；​ 员工等级提升≠立即涨薪，但会增强其“涨薪可能性”；​ 激励效果较弱于强绑定模式，但风险更可控。案例：字节跳动实行能力等级与薪酬等级“半耦合”：每个职级对应一组薪酬带宽，等级晋升后不一定立即调薪，而是视绩效和预算而定。适用于快速迭代型组织。模式3）同步参考型耦合（等级作为涨薪决策的辅因）定义：任职资格等级不直接决定薪酬调整，但在做涨薪/晋升决策时作为一个参考因素。主要依据是绩效与市场。适用背景：​ 注重绩效文化、绩效导向的企业；​ 任职资格评定尚未完全普及或标准化；​ 企业处于激励机制探索期。特点：​ 评价体系更看重“绩效当下”而非“能力储备”；​ 避免“证书化”、“表演型”评审；​ 等级提升并不意味着管理者必须涨薪，但可作为晋升依据。案例：某银行总部的做法：薪酬涨幅主要依据绩效评分，但能力等级是“晋升岗级”和“竞聘资格”的参考项之一。可理解为“评级影响晋升权，不决定薪资值”。模式4）解耦型（认证与薪酬完全分离）定义：任职资格认证与薪酬调整完全分离，各自独立运行。适用背景：​ 能力评估更多用于培训发展用途；​ 企业强调“绩效=回报”而非“能力=回报”；​ 岗位变动频繁，等级难以稳定对应薪酬。特点：​ 保留任职资格的“能力开发导向”；​ 薪酬体系更侧重绩效结果、岗位价值；​ 容易造成员工对评定“失去期待”感。案例：初创型互联网企业常用此模式：认证结果主要用于制定培训路径，薪酬由绩效决定，等级只是“成长路径地图”，不构成实质激励。以下是总结对比表：还有一个常让HR感到棘手的问题：如何处理职级体系与薪级体系之间的耦合关系。这两大体系，一套定义员工在组织中的身份定位，一套决定其收益回报，共同构成人力资源管理的“双基石”。它们如何耦合，不仅关系到组织的公平感知和激励效果，更是薪酬体系设计中最具挑战性的核心议题。不妨看看AI是如何解析这个问题的——也许，它的分析能让你豁然开朗。二）模块耦合的结构可视化借助AI，我们可以将“看不见的关系”转化为“看得见的结构”，更清晰地呈现模块协同逻辑，辅助联动设计、路径推演与断链识别。以下介绍四种常见的结构可视化方法，适用于不同管理场景。1．网络图用于展示模块之间的结构性依赖关系，例如“谁依赖谁”“谁包含谁”。示例指令：请基于招聘流程，绘制一张“概念依赖图”，展示从“招聘需求分析”开始，向下展开的关键依赖关系，包括“岗位需求分析”等模块，并标注“依赖”“包含”等逻辑关系。输出成结构清晰的关系图。AI反馈：[招聘需求分析]├──依赖──>[岗位需求分析]│└──包含──>[岗位职责]├──依赖──>[招聘渠道选择]──依赖──>[广告发布]└──依赖──>[简历筛选]──依赖──>[筛选标准设定]2．映射图用于表达两个系统之间的“概念对齐关系”。输入指令：请生成一个结构映射图，展示“职位体系”与“培训体系”之间的概念对齐关系，采用箭头结构表示每一项内容的逻辑对应关系。左列为职位体系的要素，右列为对应的培训体系要素，格式类似于结构对齐图或概念映射图。AI反馈：职位体系培训体系┌────────────┐│岗位职责├─────→│培训目标│岗位要求├─────→│培训内容│岗位层级├─────→│培训层次│发展路径├─────→│发展培训计划└────────────┘3．耦合矩阵图用于量化两个系统内部要素之间的耦合强度，是耦合关系分析的经典工具。输入指令：请绘制一张职位体系与培训体系之间模块耦合矩阵图，用红黄橙三种颜色标出每个元素之间的耦合强度。行列分别为：岗位职责、岗位要求、岗位层级、职业发展路径×培训目标、培训内容、培训层级、发展培训计划。4．泳道图适用于流程责任划分，清晰展示“谁在什么环节做什么”，适合用于跨部门协作流程建模。输入指令：请用泳道图展示“构建岗位胜任力模型”的跨部门知识协作流程，泳道包括HRBP、业务部门、培训部门，列出各自在每一步的职责。在管理实践中，诸如“重复返工”“各自为政”“职责模糊、互相扯皮”以及““强行捆绑造成管理过度复杂化”等现象，往往源于结构设计中的耦合混乱。这正是构建“知识流动地图”的价值所在——分得清、连得上、看得见。小结管理知识的关键，在于建立“轮廓感”。就像一幅高明的山水画，主次分明、疏密有致——该连的地方要精准衔接，该断的地方果敢留白。但结构之美，只有在实践中才能体现其真正价值。知识唯有在实际工作中有效、有序地流动，才能实现从“知”到“用”的跃迁。否则，知识便容易停留在表层展示，流于形式，甚至成为负担。
第一节 80%的业务来自于搜索推广
我是靠网站自然排名技术起家的，从2006年起就陆续为包装类企业做网站的自然排名，直到2012年出版《传统行业如何用网络拿订单》一书时，书中还是以自然排名为重点。但随着公司整合营销业务的增多，让我不得不承认付费的搜索推广才是网络营销的主力军，搜索推广才是企业网络营销的标配，也是添力网络营销战法的第一板斧。多数企业的广义搜索引擎营销数据明显符合二八原则，即80%的营销成果来自于付费的搜索推广，20%的营销成果来自于网站自然排名和第三方平台。尽管360搜索引擎这几年很努力，积极追赶百度，号称市场占有率在30%以上。但从众多客户的数据来看，80%的有效访问来自于百度，20%来自于360、搜狗和bing。对于大多数B2B业务模式的企业而言，80%的网络营销成果来自于工作日（周一到周五的9点到17点），20%来自于下班后和双休日；80%的咨询来自于PC端的访问结果，20%来自于移动端。说到这里，有人会提出异议：不是说移动端越来越重要了吗？怎么只有20%的市场份额？注意我前面界定的范围是B2B企业，而不是B2C企业。我们设想一个场景：一家企业的采购部，采购总监对一名采购助理说：“公司推出新产品，请帮我在网上找几家印刷厂，让他们报一下纸盒的价格。”采购助理办公桌上摆着办公计算机和自己的手机，他会不用大屏幕的计算机而用自己的手机来寻找供应商吗？就算他真的用手机找供应商，别的同事看他花几个小时在摆弄手机，到底是在工作还是在玩微信或者是玩游戏呢？正常情况下，大多数人会选择用计算机，除非这个助理正在路上或者家里，不方便使用计算机。但对于大宗B2C业务模式的企业，如美容、培训、售车等企业，移动端的咨询量确实逐年上升，甚至超过了PC端。
第一节思维：医患沟通能力的差异
很多医生和机构意识到医患沟通的重要性，也开始投入一些精力去学习和解决医患沟通的问题，但是收效并不明显。
称名取类，彰显往来
我们继续往下面看：“夫易，彰往而察来，而微显阐幽，开而当名辨物，正言断辞则备矣。”这是对易道的一个赞辞。“彰往而察来”，就是能够让过去的经验展现出来，同时又能够体察未来的变化趋势；“微显阐幽”，就是能够显现出常人所难以理解、难以留意的一些细微的现象，同时还能够把隐藏在现象世界背后的秘密阐发出来。前面讲“乾坤，其易之门”，把这道门打开了以后，《易经》八八六十四卦，就一卦一卦地展开在我们面前。这六十四卦各有其名，在它的名下每一个卦又各有其范畴，所以这里说“开而当名辨物”。打开了乾坤之门，六十四卦产生之后，就能很恰当准确地把事物的内涵阐释出来，让其名副其实。比如说解卦，雷水解，今天成都的天气就有点闷，人就有点不舒服，我们坐在这里上课，还是想风一吹雨一下，人也能够清醒一些。雷水解，刚才雷一打，雨一下，空气就清新了，人的精神就爽朗了。这就是易卦“当名辨物”的感觉，非常准确到位。“正言断辞则备矣”，正言，不偏不斜，直言直语，方方正正，直言相告。《易经》各爻之辞，不管是吉凶悔吝，都直截了当地告诉你，吉就是吉，凶就是凶，明确了断，不徇人情。不像我们在街上，在昭觉寺、文殊院外面那些打卦算命的，说的话牛都踩不烂，总之给你拐弯抹角，说一句看一下你的脸色，脸色一不对，马上又给你转一个圈，另说一套。但是易卦爻辞就不同，不论是皇帝来了，还是叫化子来了，你打到这个卦，吉就是吉，凶就是凶，悔就是悔，吝就是吝，无咎就是无咎，这些断辞都是直截了当，绝不含糊。并且，易道的特点是以小见大，能够类推衍化到天地之间的各种事物，类推衍化到社会人事的方方面面，无不含容，无不具备，所以是“正言断辞则备矣”。“其称名也小，其取类也大”，称名取类，是《易经》的一大特色。比如八个单卦，就分别代表一个类型的事物。通过一个卦象就能够把相同性质、相同类别、相近特点的事物概括起来，这就叫称名取类。《易经》各卦都有卦名，乾坤为天为地，当然很大了，但乾坤乃父母卦，父母为大，要避讳不言，而其它的卦名都是很细小的，很平常的，甚至有些微不足道的感觉，这就是“其称名也小”。另外，每一卦中各爻的爻题，也都是非常具体、非常细致的。这也是称名，更体现出了易道的精辟幽深、细致入微。其称名虽小，但是其取类也大，它所包含的精神意义恰恰是非常广阔、非常博大。易道的称名取类，不仅涉及到了具体的社会人事的种种范畴，更重要的是，它能够涉入我们精神领域中的种种现象，能够类比不同的精神层面，概括不同的精神范畴。我个人认为，《易经》最独特的价值和贡献也在这里。
三、正确定义新产品
现代社会物流体系的不断完善和健全，信息流的边界越来越大，各种信息资源层出不穷，渠道、传播、消费群体、营销模式等我们过去的认知在不断地被刷新和改变，在这个充满活力和变化的市场中，一切所谓的技术都会在短时间内被超越或者模仿，一切所谓的新都会被时代快速迭代。面对变化，对于快消品企业和快消品人来讲，开发新产品，利用新产品实现企业的突围，必须要对新产品有一个全新的认知和正确的定义，从多维度对新产品进行正确的定义。对于新产品的认识不能仅仅局限于技术、材料和功能方面的限制，而是要扩宽认识角度。对于新产品的定义，我们可以从企业、市场、技术和市场营销这几个维度进行解读。第一，从企业的角度来看，企业第一次生产销售的产品都叫新产品。第二，从市场的角度来看，只要是第一次出现的产品都叫新产品。第三，从技术的角度来看，在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产品都叫新产品。第四，从市场营销的观念来看，新产品不仅包括前面三者的成分，还更注重消费者的感受与认同，它是从产品整体性概念的角度来定义的。因此，新产品的正确定义应该是：凡是产品整体性概念中任何一部分的创新、改进，能给消费者带来某种新的感受、满足和利益的相对新的或绝对新的产品，都叫新产品。第一，新产品可以是你有我无的东西，也可以是我过去没有现在有的，还可以是我独有其他企业没有的产品。第二，新产品不一定是新发明的产品，只要改变了消费者认知的产品都是新产品，它与科技开发意义上的新产品含义不完全相同，这里的“新”是完全相对的，新发明创造的产品毫无疑问是新产品。而对于市场现有产品改进，采用了本企业品牌的也是新产品，在企业的现有产品系列中增加新的品种也可以认为是新产品。第三，新产品只是对于企业而言，对市场可能并不是新产品，但是这种认识意义上的新产品需要具备以下条件：在原理、结构、性能、材料、工艺等某一方面或某几方面有显著改进、提高或独创，必须能够是消费者的认知发生改变。小提示：1.新产品是企业向市场提供的较原先不同的产品，是对消费者认知的改变。2.对于快消品企业而言，新产品不一定是多么高大上的东西，不管对手如何，只要过去自己没有的现在有了就是新产品。3.新产品不一定都是技术层面的突破，也可以是质量提升、概念再定义、人群再定位、跨界组合、品种延伸、规格变化、内容融合等。
最古老高明的相法
今天我们开始讲“洪范九畴”中的第二大范畴——“五事”。前面我们讲了“五行”，对“水、火、木、金、土”之间的生克变化，有了一定的了解，从而就能够通过这一套学问，来认识了天地之间、宇宙之间的运行规律，并将之运用到社会人生之中。另外，要想获得古圣先贤们的智慧，拥有修齐治平的才能，还得把这一套阴阳五行学问跟自己内在的德行修养结合起来，要放到自心上来体会。王阳明讲过这样一句话：“易也者，志吾心的阴阳消息者也。”阴阳五行的这一套学问，最要紧的，是要往自己身心上去体会它的生克变化。宇宙天地的运行，跟我们人体的运行、精神的运行，要协调一致，这样就能够内外结合，就能够向“天人合一”的境界迈进。我们今天要讲的第二个大的原则，实际上是阴阳五行理论在人身上的运用。上一次讲的是根本规律，这一次讲“敬用五事”，就是对这一套学问的具体运用。在我们《洪范》原文里，“敬用五事”的文字也很少，也只是短短的一段。我们先来看第一层意思：“一曰貌，二曰言，三曰视，四曰听，五曰思。”很简单，就是讲任何人都能够表现出来的五个方面。第一个是态度，“貌”就是态度；第二个“言”就是言语、说话的状态；第三个“视”，就是用眼睛看、观察事物；第四个是“听”，竖起耳朵来，仔细听各种声音；第五个是“思”，就是思考、思维、动脑筋。你看，这就跟我们平常听领导讲话差不多：第一点、第二点、第三点……干巴巴的，听得人想打嗑睡。所以，必须要展开，因为“敬用五事”可以说是《洪范》在五行基础上非常重要的运用，而书上的文字又最简单。我们前面用了一讲的时间专门讲“五行”，下面这一讲则专门讲“敬用五事”，即五行理论在“貌、言、视、听、思”这五个方面的应用。其实，看起来这是五个分开的方面，实际上则是一体。这是“一而五，五而一”，表现的是一个人的整体气象。我们的人生修养，尤其是出格大人的凝命功夫、气性涵养，都会在这五个方面有明确的表现。从很大程度上说，今天我们讲的算是中国传统的相人之学。“貌、言、视、听、思”，也可以说是最古老、最高明的相术、相法。我们要学会从外貌、语言、耳聪、目明、思维上，来判断一个人的涵养程度，判断一个人的才智品德，判断一个人是否会有成就。如果你是一个领导者，最关键的本事就是要会用人，而会用人最重要的前提，又是会识人。一个人到你跟前，你不能对他很快做出一个正确的基本判断，那怎么可能做大事呢？怎么可能在最高位上坐得稳当呢？所以今天的学习非常关键。上古圣王传下来这一套“洪范九畴”，首先把阴阳五行的原理告诉了你，接着就要告诉你怎样判断人，这是一个方面；另外一方面，也提醒我们通过自我的内在修养，使自己发之于外的“貌、言、视、听、思”，达到一种凝定、厚实、饱满的优化状态。
第一节 华为实施IPD案例
一、IPD在华为引入背景据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000又重复了前面两个项目的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代，华为研发依靠“个人英雄”。针对华为存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月的调研诊断，于1999年9月向华为做了正式报告，发现的主要问题如下。（1）世界级的研发管理方式和华为的研发管理方式不同IBM咨询顾问组对华为第一阶段“动员及关注”工作做了总结，将世界级的管理方式与华为的管理方式做了对比，如表9-1所示。 表9-1世界级的管理方式与华为的管理方式市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现返工现象。市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分客户的购买标准。在开发过程中，市场需求变化太快，导致项目因为反复改变方向、成本昂贵（延长了产品开发周期，投入了更多的资金）而返工。市场部门没有参与立项，最后一刻还在更改需求。被动地理解市场需求（跟随竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建进程，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。（3）项目计划无效导致项目实施混乱项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致超负荷工作及项目进度延期。没有按基线管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。项目管理不职业化，没有适当的汇报权和定义的职业发展轨迹，很难让有经验的人留任项目经理。（4）缺失“端到端”的开发流程在华为，开发阶段没有很好地定义，没有很好地联结起来，也有许多其他问题导致延期和低效。宏观上，华为没有定义好阶段，所以，有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。华为没有很好地定义决策评审点，决策不果断；项目没有明确终止，持续开发导致浪费。微观上，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作，如评审流程。在华为产品开发的过程中，存在一个明显的现象——“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”。（5）华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非跨部门团队华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致通过组织调整解决问题。项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门。项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其他职能部门方面缺乏权威。高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。（6）和业界最佳企业相比，新产品开发周期长，研发项目延期严重1999年，IBM在为华为咨询时，给出在电信设备供应商行业，估计新产品上市晚一个月会导致以下结果。销售额减少530万元；利润减少265万元；增加375万元的额外研发成本。而咨询前的实际情况是，华为进行新产品开发的周期为70多周，竞争对手研发相似产品的周期为35周左右。（7）技术管理方面存在问题，这些问题导致项目开发方向改变、开发周期延长、开发努力白费及未能有效地利用资源华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程糅合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。技术开发在很大程度上采取市场跟随策略，非常慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别，而且很晚才进入市场。有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向改变及返工。没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。 二、通过IBM咨询，实施IPD正是看到偶然成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，华为在1999年引入IBM顾问。据早期参与华为IPD变革的人士介绍，从大的方面来说，华为的IPD经历了两个阶段。第一阶段从1998年年初开始，称为自主引入阶段。当时，任总从IBM带来了相关的IPD资料，华为开始摸索IPD，组织项目组（主要由MBA构成），参考IBM的开发项目，经过研讨拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案并实施。但IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。第二阶段，IBM咨询进入。华为高层经过分析，决定请IBM作为咨询方帮助自己解决问题。由IBM主导的，华为IPD咨询项目的实施分为关注、发明、推广三个阶段。关注阶段的主要工作是“松土”和了解华为的现状（Asis），通过与业界最佳企业的对比识别进一步改进的机会。IPD咨询项目是企业历史上的重大变革，其变革难度是其他变革项目不能比拟的，稍有不慎就会失败。为了提高各部门对IPD项目的重视程度，争取各部门的支持与协助，增强核心组及各相关小组成员的紧迫感并提高其积极性，1999年4月17日，任正非在IPD咨询项目启动会上做了讲话。任总号召努力向IBM学习。“我们有幸能找到一个很好的老师，也就是IBM。华为的最低纲领应该是活下去，最高纲领是超过IBM。所以，大家认为可不可以向他们学习。现在，有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你实践过以后，比如，也能产生900多亿美元的产值，我们就应该向你学习，就不向IBM学习。而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，也觉得自己学习不够认真。”针对员工爱出风头，任总提出要不折不扣地穿“美国鞋”。“我们让大家穿一双‘美国鞋’，但是让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是这个样子的，在中国，鞋是不是可以变一点，只有顾问有这个权力。我们没有这个权力，就要深刻理解IBM的管理方法了，我们能不能改。创新一定要在理解的基础上创新，而不是在没有完全理解的情况下就表明一些东西，那是在出风头，出风头的人就把他请出这个小组。”对不支持改革的人，任总提出要坚决清除。“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去。这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，‘不杀’怎么前进。请他出去，一个月出一次，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人被赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，还可以有一些功臣岗位，比如，喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，可以不懂IPD。他说自己以前是副总裁，可以挂名誉副总裁——喝酒副总裁。”针对华为咨询项目团队，任总也提出希望。“我希望我们真真实实地不辜负27个月顾问的心血，当我们有一天真正站起来、写历史的时候，或者立一个大碑刻上这段历史，让后人永远铭记我们是怎么学习的。” 发明阶段的主要工作是设计未来（Tobe）的流程、组织，教练并引导PDT团队。发明阶段结束后，将对IPD在公司全面推广的可行性进行评估，如果已经具备全面推广的条件，则进入实施推广阶段，将IPD的Tobe模式在公司所有产品的范围内推广。IPD项目完成“端到端”主流程，以及概念阶段可操作流程设计后，第一个试点PDT项目于2000年5月17日正式开工，第一个试运行的项目是无线业务部大容量移动交换机MSC6.0。IPD的流程和方法将在试点PDT的运行中得到贯彻和验证，并带动公司各部门进行与IPD流程相关的改良，保证IPD项目的实效。任总进一步强调虚心向IBM顾问学习。“从高级领导来看，我认为，IPD项目是公司最大的事情，公司做这件事情下了很大决心，在座的每个人都要高度投入进去，一定要达到目的。怎么做好这件事情？就是要听顾问的话，即使顾问错了，也要听顾问的话，经过实践检验，顾问发现自己是错的，由他纠正。”针对打破部门壁垒，建立流程式组织结构，任总说：“从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则，我们就要调动部门的头，调动你到最反对的地方去。只要流程需要，公司在这点上是有能量的、是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此，我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，就把你裁掉。”任总语重心长地告诫PDT项目成员要珍惜机会：“你们获得极难得的机会参加IPD的活动，为什么叫你来？是因为碰巧，并不是你最优秀。经过2年的管理培训，你的进步将会很大。公司给了你们非常好的机会，下一时代管理技能好的人肯定会得到很好的晋升机会。前方的人都在拼命，在消耗自身，而你们有机会一边工作，一边充电，要珍惜。”三、华为IPD管理体系持续升级华为的IPD在起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行的。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时，研发流程用的是IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓和重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定，PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是将两个产品线作为试点，这个过程持续到2001年。从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。任总一再强调，华为要成为国际企业，要做国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要在国际领域内与国际通信厂商巨头竞争，必须削足适履，学穿“美国鞋”，IPD体系5年不变，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。遵从制度和提高效率总是矛盾的。几乎每个PDT项目在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到IPD流程使研发管理变得复杂、效率低下。那时，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者在实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，按照IPD流程运作的产品线可以适当降低在市场绩效方面的考核，但是强调推行IPD的质量，并且建立严格的QA制度，严格监控研发过程。2002年，华为规定，到年底，所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰、深入的认识。因此，已经具备全面推行IPD的客观条件。2003年，华为的IPD升级到3.0版本。截至2014年7月，华为IPD已经升级到7.0版本了。我在近10年的咨询过程中，也发现有些企业的IPD运作效果好，如步步高通信科技、深圳特尔佳科技等。但有些企业实施效果差，一个重要原因就是，咨询过程由顾问主导，弄得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。而华为于2014年7月，流程与IT管理部4000多名员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。四、IPD在华为的实施成效华为IPD的实践表明，IPD能够加快新产品开发速度，缩短产品上市时间，降低新产品开发的投资失败率从而减少浪费，降低新产品开发成本、增加收入，给客户提供物美价廉的产品。下面通过几个例子说明华为实施IPD的成效。在M800移动交换系统的研发过程中，华为自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的研发周期缩短了50%，研发费用减少40%，产品稳定周期缩短。华为与美国3Com公司成立的合资企业——华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com新产品开发的可控制性，使最后进入研发阶段的产品都是健康的、明确的。在产品设计之初，就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低新产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施后，华为3Com产品的研发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速满足客户需求提供了有力的保障。总的来说，IPD实施十几年，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行流程，取得了明显成效。华为在2003年以后，感受到了管理变革，以及与世界一流企业同时在用一种管理语言沟通的快乐。2000—2004年，华为海外业务复合增长率为122%。
过去世：登上CMO的两条路径
什么样的经历可以登上CMO的职位？什么样的能力是CMO必备的？从产生途径与能力胜任两个视角来观察一下CMO的过去，其实是一回事。CMO产生的途径有两种：销售路径与市场路径，如图1-8所示。图1-8CMO产生的途径营销（Marketing）与销售（Sales）的分离是现代营销管理体制的基本形态，由此形成CMO产生的两大主要途径，某种意义上也是两种管理文化与领导风格。科特勒在其《市场营销管理（亚洲版）》里曾比较了营销人员与销售人员的文化差异，其核心是：营销人员注重消费者与市场，思维方式比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人员注重的是客户利益，更多考虑眼前的问题，倾向于心理与情绪等人际交往层面。其矛盾处，营销人员往往认为销售人员缺乏战略与策略眼光，销售人员则将营销人看成一群不务实际的空想家。对于CMO而言，市场总监与销售总监是潜在的职位替代者，同时又是两道防火墙。从销售路径产生的CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟强、联想的杨元庆、微软中国的吴士宏等。从CMO担负的主要企业职能而言，从销售路径产生的CMO其承压力可能更强一些。而由市场路径产生的CMO，出于思考模式及管理方式的不同，有时会遭遇原有销售人员的抵制与反抗。企业销售总监转为CMO后会对市场部的职能进行强化，但往往过于强调市场部的销售支持功能，而忽视了市场与消费者的研究；市场总监成为CMO后则经常会对销售组织进行结构性改造，以获取在销售系统的话语权；这种倾向基本上成为很多企业营销组织的一个定律。CMO无论是内部升迁还是外部空降，其经历背景对于上任后的作为具有很强的引导作用，那些具备了营销理念的销售总监或有销售经历的市场总监，风雨如磐的职业经历锻炼了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜下对营销系统进行改造。
案例1：每个小的细节，客户都看在眼里
很多销售人员不注重自己的形象，觉得做销售的就应该大大咧咧、豪放。于是，他们甚至觉得穿9分裤和拖鞋去找客户谈生意，说明大家很熟，客户不在意这些。其实，客户很在意这些。你看到过哪个连锁药店的采购、单体药店的老板、个体诊所的大夫是以这种形象接待你的？你再思考一下，那些卖保险、卖房子、卖车子、卖黄金的销售人员，哪个不是穿着工装，站立的立立正正的。不管是第一次见面还是老熟人，大家都希望和一个有职业形象的人交流。尤其是初次见面，大家彼此没有更深的了解，客户对你的认识就是你的第一形象。所以，我在内训课上经常开玩笑说：“你们要是每天穿西装扎领带，穿皮鞋跑OTC销售，你的业绩将提高30%。”最深的体会是一次拜访PA连锁的陈总，本来是老熟人的，所以在形象和语言上也就随意了很多。有一次拜访，没有注意好自己的形象，陈总直接说道：“鄢总最近咋啦，胡子也不刮，搞得像老了好几十岁啊，玩沧桑啊。”虽然是笑着说的，但是我感觉到客户其实很在意外表的。后来递上一根19元一包的黄鹤楼，陈总接过开玩笑地说：“不仅是胡子长了，抽烟的档次也下来了哈。以前都是45的队伍，现在变成19啦！”我也开玩笑地说道：“这不，现在药的生意不好做啊，还望陈总多多帮忙，要不然小兄弟的日子不好过啊！”当然，当天的谈判不太愉快，我自然也没有多谈，草草收场了，准备着下次沟通。这件事发生后，给我的感触非常深。你的一举一动其实客户都看在眼里，只是他愿不愿意跟你说而已。我们时刻都要以最好、最职业的形象展现在客户的面前。不管我们今天开不开心，不管我们今天有多忙，都要以最开心的心态和最职业的装扮来面对我们的客户，这样才不会损害我们在客户心目中的形象。
南老太爷的高明处
我前两天还在给几个朋友说，南老太爷这辈子出版了很多书，就我个人的看法来说，只有三本书是没什么水分的、非常精炼的书。他的《禅海蠡测》，很经典，直性谈禅，是什么就说什么；还有两本就是《愣严大义今释》和《愣伽大义今释》。《愣伽大义今释》就是把达磨祖师当年用来印心的《愣伽经》，做了一个类似于白话翻译的阐释，偶尔有些地方有点发挥，但基本是原封不动意译。至于后来他讲的课，因为他本身有那么多的坎坷经历，具有相当的传奇色彩，所以讲经说法的时候，可以为了一小段东西摆一大通故事，听众都觉得津津有味。只不过呢，加了水的汤药，大家要好吞一些，容易接受一些。如果你把南老太爷的这三本书看懂了、看通了，就会觉得后面讲的都无关紧要了。但是呢，灌水有灌水的好处，毕竟里面穿插了很多历史文化知识，甚至还有讲演技巧、语言机智在里头，这都是南老太爷的高明之处。三教相融虽然从南北朝就开始了，但是到了唐朝，真正的各派之间，大家的笔墨官司也打得非常热闹。几百年一直打到宋初陈抟老祖那里，总算有了点融通的感觉。到了宋朝，理学建立起来了，有很多人还从佛教的角度阐述了儒家的经典。周敦颐先生，也还是用佛教的体证来慢慢体会《易经》、体会四书，越到后期，三教相融的思想就越明显和明确，形成了一种趋势。后来民国有个叫一贯道的团体，有点旧社会的帮会性质，把儒释道耶回，把释迦牟尼、老子、孔子，甚至把西方的穆罕默德、耶稣都供在一起，放在一排，香火平均分配，很好玩。我们看儒释道三家里面，确实有共同的思想成分，只不过就像冯老师在书院讲课中说的一样，不是谁比谁高明，而是三教的侧重点不一样。儒家偏重的是社会性，在社会伦理道德上有很健全完备的一套东西；道家偏重的是自然性，是从修身养性、天人合一、道法自然这些角度来阐释他的学说；佛家偏重的是精神性，是从人的精神世界中寻找最本真的东西。侧重点不同，本源却是相同的。社会有不同的需求，学说也就有不同的分化。就像我们社会分工一样，越往后面走，分工就越细越密。如果没有打通，就会觉得儒是儒，道是道，佛是佛，相互没有关系，还会觉得中间有很多针尖对麦芒的东西，是相互攻讦的。这种攻击现在也依然有，而且不光是三教之间相互攻击，同一种宗教中的各个学派内部也有争论。比如佛教里，就有学禅宗的看不起净土宗，净土宗看不起密宗，密宗又抨击禅宗是显教，是表面上的东西，没有真东西。但是，如果我们真正学习了《周子通书》，这些相互抵毁的说法，我们都可以明确地下个判断，都是学问不通的缘故。《周子通书》就是这样一本书，它把形而上的宇宙、天地与形而下的社会、人生、经济、文化，甚至是法律制度、音乐艺术等，都融合在一起，形成儒家的一整套学修系统。在此系统之下，又纳入了每个人的心性，纳入实际的修养和行为之中。
二、分销策略升级的“用心”
当城市经理有了区域市场分销布局思路后，确定了各渠道1~3年的预期，下一步便是分解，寻找存量和增量。如表1-2所示。表1-2存量和增量的分析关于存量和增量的分析，我的建议是：城市经理一定要以SKU为单位进行切入，生意是一箱一箱、一包一包、一支一支卖出去的。任何销售计划，如果没有落实到SKU层面，都是纸上谈兵。如表1-3所示。表1-32021年××区域市场各渠道分析1.老场景&存量分析针对老场景的存量市场，城市经理要做的是对每个渠道的SKU进行排名分析和考察。淘汰尾部SKU，即使你不汰换，零售商也会要求你下架，长尾SKU对零售商来说也是库存的无效占用。“淘汰尾部SKU、精简腰部SKU，强化头部SKU”，针对老场景下的存量市场还是常怀竞争思维，博弈为主。2.老场景&增量分析老场景的增量来源，核心是老场景利用互联网新方法实现的改造和升级，从而延伸出新的生意机会。以家乐福为例，接入的O2O到家平台有4~5个，苏宁易购、苏宁小店、家乐福小程序、美团、饿了么。每个到家平台都有自己的私域流量，每个平台都有高黏性的销量，城市经理需要考虑设计什么样的SKU组合匹配不同对应的平台。同时，要进一步思考和分析线下卖场的头部SKU，如何转化成线上的头部SKU。线下可能有十几个头部SKU，而线上的爆品逻辑，可能只有5~6个SKU，这就需要城市经理甄别和判断取舍。再看地方超市，现在不少本地小连锁和个人超市还没有开通到家业务。此时的增量机会来源是——你主动帮助他们牵线搭桥。城市经理和各类到家平台或多或少都有一定的联系和合作，而小规模和个体超市老板不一定有这样的意识，或者找不到相关的人和渠道。你帮助他们对接，你就有机会优先抢占平台资源，实现“先入为主”。便利店渠道，可以借助移动支付或者电子购物券，实现增量机会。虽然量不大，但聚沙成塔。当前无论是全国性便利店如全家、7-11、美宜佳，还是区域的连锁便利店都实行了移动支付，电子购物券满减，也会有一定的销量转化。关于批发市场，不少批发商都在尝试利用数字化的工具将线下流水线上化。通过线上订货会等形式，突破地域交流上的不便。这些摸索和尝试，需要厂家的支持和协助。显然，这些对品牌方来说都是增量，谁做得早谁就受益。城市经理可以帮助他们打通线上，尤其是地方大商，做数字化的升级，提升管理效率，通过帮扶也会对本品销售进行资源倾斜。 团购福利市场，过去的团购福利基本是靠等，靠电话等方式，如今借助微商的社交裂变，仍然可以实现增量，比如发动过去的促销员，通过朋友圈、海报进行裂变，把以前对接的团购客户激活。3.新场景&存量分析新场景的出现，早的已经有三四年时间，晚的也有一年多了，虽然对快消品厂商的销量贡献有限，但面临的问题不少。针对当下的新场景，特别是ROI费效比和对线下市场的价格冲突，需要重点关注和分析。城市经理要做的是，对现有场景下的分销SKU做一个全盘的梳理。对比过去一年的数据，哪些渠道需要增加分销，哪些需要减少分销。同样做一个排名分析，对应各类新场景的定位，做判断、做取舍。4.新场景&增量分析针对新场景，存量做短、中期诊断，增量必须要做长期规划。通过上述的存量分析，并结合对各渠道的增长预期，确定各类渠道的增量抓手在哪里，增量的费比如何优化，同时重点考虑部分渠道是否有做C2M（定制装）的可能。注意：分销升级策略最终落地到每一个单品只是起点，任何计划都要考量可行性。城市经理需要结合当地市场经销商的配合度，尤其是物流能力、业务员能力等方面做匹配，不能做超出能力的事情。总的来说，作为一名城市经理，针对当前的全域分销环境，老场景老渠道是存量博弈，需抢占份额；新场景新渠道是增量赛道，要抢占先机。
  
    
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