热门：快消品零售营销老板
二、不要被紧急工作绑架
A品牌家纺在某市区的繁华地段开了一家旗舰店，店面一共三层，不仅规模大、装修豪华，产品种类和款式也十分齐全，每天都有络绎不绝的顾客光临，生意一直很红火。该店有一名店长，两名班长，以及十二个导购人员，一共十五名工作人员。除了店长之外，十四名员工分为两班，实行倒班制。因为门店规模大，每进行一次促销活动后，基本上天天都有顾客找上门来退换货，反应产品存在质量问题或售后服务问题。店内的咨询电话也时不时地响起，且导购人员一接听电话，几乎所有顾客都说要找店长。在这种情况下，店长总感觉一刻也离不开门店，一会接待顾客处理退换货，一会又跑过去接听顾客打来的电话，忙得像个不停旋转的陀螺，累到筋疲力尽却看不到店内业绩的提升。 这样的店长就是属于被“紧急”工作绑架的领导。店长一旦被身边所谓的“紧急”工作绑架，就不可能抽出时间来研究如何更好地管理和经营门店，所以团队成员的工作能力很难得到提升，销售业绩也提高不上去。诚然，顾客前来退换货，以及顾客打来电话找店长，这些都是很“紧急”的事，但处理这些“紧急”的事也需要注意方式和方法。对规模较小的专卖店来说，“紧急”事件的发生不是很频繁，店长花点时间就可以及时解决。而对于规模较大的门店来说，“紧急”事件频繁发生，如退换货，来一个顾客，店长就处理一个，一天来七八个，店长一整天都会被退换货这件事给“绑架”。那么，要摆脱被“紧急”工作绑架，同时又能将“紧急”工作处理好，还能不耽误门店经营管理的重点工作，继而将专卖店经营的风生水起，店长都需要在工作的哪些方面进行调整？（一）明确每天工作的重点我们常说“一天之计在于晨”，其实对店长来说，每天的重点工作应该在前一天就要做好规划，这就和这周要知道下周做什么，这个月要知道下个月做什么，以及今年要知道明年重点做什么的道理是一样的。店长每天的重点工作应该集中在如何提升门店业绩上，如参加总部安排的新品销售培训会、分析产品销量、卖场产品结构的调整和完善，以及策划构思促销活动方案等。围绕这类重点工作而展开的其他工作，能授权出去的尽量授权出去。例如，对规模比较大的专卖店来说，若退换货这样的紧急工作很频繁，店长就可以采取两种方式来处理：一种是将退换货的相关规定明确告诉导购员，同时也把遇到相对较“难缠”的顾客，应该采取什么样的态度、什么样的说话方式来进行沟通，在严禁和顾客发生言语和肢体冲突的前提下，底线是什么等。把这些都和导购员说清楚后，授权给导购员处理简单的退换货的权力；另一种是集中时间来处理退换货。也就是在顾客购买产品前就事先告知“若发现质量问题，需要退换货的顾客，请在活动结束后的多少天内将产品送到专卖店，公司将在3至5个工作日内进行集中处理”，同时也让导购员在受理退换货的时候，对要求退换的产品进行分类统计，是质量问题还是服务问题，是尺码大小问题还是产品色差问题，是想退货还是想换货等，都做好清晰的分类。然后，店长再抽时间集中来处理退换货，这比一个接一个没完没了地应付每一个顾客要更省时间，也更有效率。（二）拒绝养成拖拉的习惯被誉为“资深拖拉者”的美国当代著名哲学家约翰·佩里花了15年的时间，写成一本小书《拖拉一点也无妨》，让我们知道，其实无论在生活还是工作中，每个人都或多或少有些“拖拉”的坏毛病。约翰·佩里在书中告诉我们：每个人都或多或少有些拖拉的坏习惯，他提出的“结构化拖延法”，其实是要教会我们在“拖拉”一些事情的同时，也有效地完成另一些事。上面的案例中，专卖店在做促销活动过程中，店长为了集中时间和人力，对顾客的退换货集中在活动结束后统一处理，表面上看是对“退换货”工作的“拖拉”，实际上则是避免了被退换货这件事所“绑架”。因此，不想被那些“紧急”的工作“绑架”，店长就要养成工作“绝不拖拉”的习惯。或者说，店长手头上的工作太多，在不得已“拖拉”的情况下，也只能选择拖拉那些“不紧急”的工作。日常的工作中，不少“紧急”工作都是可以当天就能快速解决的，如处理退换货，当工作量不是很大时，能及时解决的就要及时解决，否则今天的“不紧急”工作就会变成明天的“紧急”工作，而明天的“紧急”工作又会变成后天的“非常紧急”工作……以此类推，店长有可能每天都会被一些突如其来的“紧急”事件“绑架”。拒绝养成拖拉的习惯，把大量的时间都花在重点工作的处理上，做到“今日事今日毕”，并在工作的过程中严格要求自己，养成及时处理重点工作的习惯，把握好每项工作的时间节点，才能将工作做好、做漂亮。（三）以“重要”但“不紧急”的工作为主今天“不紧急”的工作，拖延到明天或许就变成了“紧急”而又“重要”的工作。虽然专卖店有很多“紧急”工作都是在突然间发生的，且对店长来说往往也无法准确预见，但对店内的突发事件，店长又不得不抽出时间来处理。要防止被“紧急”工作“绑架”，店长首先就要有提前处理当下“不紧急”而即将成为“紧急”工作的规划。例如，公司领导一般情况下都会定期派专员对终端门店进行巡视检查。因此，巡视前的门店销售报表整理、商品整理、卫生打扫等工作对店长来说都是“重要”的工作，而通常情况下，公司专员决定去某家门店检查，又会提前几天通知到门店，这样一来，巡视前的门店整理工作就成了“重要”且“不紧急”的工作。那么，这类工作是不是就能一直拖到公司专员来检查时再去做？很显然，等专员到店里检查的时候，有些工作已经来不及做了。比如销售报表和商品库存统计这样的工作，做起来既花费时间又要细心冷静，若急匆匆进行处理就很容易出现错误。所以，店长要学会以“重要”但“不紧急”的事为每天的重点工作，才能尽量减少“紧急”工作在店内突然发生的情况，这样店长也不会经常被“紧急”工作“绑架”。其次，“重要”而“不紧急”的工作往往都是计划中的任务。这些重要工作是店长必须严格按照时间节点完成的，如正常的节假日促销活动，这些都是店长在做年度工作计划时就已经写进规划表的。因为这些工作都有明确的时间节点，也是完全能够根据往年经验来推测活动规模和结果的，很多工作都是可以提前做好方案和准备的。这些工作很重要，但可以提前做准备，所以又是“不紧急”的。以这样的工作为主，做好这些工作，既能锻炼我们的工作和管理能力，又能提升门店的销售业绩。
第三章 精准定位市场
（一）从基本层面去思考在微利时代，回答“我们怎么从这项生意中赚钱”比任何时候都更加迫切。然而，能够为企业带来盈利的“一招鲜”已不能够奏效了。许多企业学习成功企业，之所以学不来，就在于只满足于学习一些方法，仍停留在知其然而不知其所以然的层面，而忽视了对本质问题的探究与能力的提升。也许你能够学到成功企业的菜式，然而，如果你不能深刻理解他们的产品理念，纵然再高的厨艺水平也难以产生效果。也许你能够学到成功企业的服务范式，然而，如果你不能理解建立在中国服务体系之上创造顾客价值的服务设计理念，纵然再高的服务标准也难以成功。我们看一看经典的可口可乐“新瓶装旧酒”与麦当劳的儿童娱乐案例。 麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童怕凑不齐，会多消费几次，无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，而是给儿童提供快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断推出逗乐孩子的娱乐项目。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变，可是我们却从来没有厌倦过可口可乐的味道。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，而是赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对于这个产品市场关键要素的认识。这种清新、愉悦的感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒，而在空间坐标中，可口可乐公司认为能够实现顾客价值的恰恰是包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装，这种“新瓶装旧酒”的创新游戏，是可口可乐公司常胜的法宝。 从案例我们都知道，企业收益的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动就取决于你对于消费者的理解。然而，在理解消费者方面，我们真正了解消费者吗？研究美国17家行业领先企业的时候，笔者发现他们最为关心的是：顾客是谁？对顾客的价值贡献，自己所占的比例是多少？这17家企业在营销方面有各自的独特性和创新性，但是他们都有一个共同点，也是最重要的一点：他们对自己的客户有非常深刻、独到的理解。一家企业如果在理解消费者方面不能深刻而独到，那么我们可以相信这家企业没有办法真正进入市场。实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普•科特勒的4P理论开始，在中国市场，人们便开始打价格战、服务战、促销战和广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接影响是什么，相信大家并没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。笔者相信这些方式没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在市场上的混战和无奈。请永远记住：顾客要的还是产品本身。我们都知道新的竞争世界中有三条真理：第一，不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标。第二，价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高，所以只有力争上游，才能保持领先地位。第三，要提供一种无可匹敌的独特价值，还必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。因此，我们还是要回到基本层面来做所有的努力，只有这样，我们才可以让企业处在持续稳定的发展中。（二）让环境成为彰显特色的利器餐厅的装修布置是死的，但装饰布置所营造出来的气氛却是可以充满感染力的。一个气氛不好的场所，心情再好的人走进去也会变得烦躁不愉快；一个气氛舒适的地方，则能让各种心情的客人眉开眼笑，乐而忘返。消费者选择用餐场所，气氛是个重要指标，气氛对了，菜肴、服务稍差人们也愿意接受，因而熟知经营之道的人都懂得利用气氛为自己的餐厅加分。气氛来自于环境，美化环境才能制造出好的气氛。不同消费等级的餐厅，顾客对环境的期望相差很大，低消费水平的餐厅也许桌面、地板清理得够干净就能得到顾客的赞赏，但高消费水平的餐厅连洗手间的烘手机发生故障这种小事也会引起顾客的抱怨连连。这说明顾客付出一笔金钱时，环境也是他的消费项目之一，能够提供恰当环境的餐厅，顾客会觉得在这儿花钱没有吃亏；若是环境好的超乎预期，顾客更会有赚到的感觉，乐于经常登门。一间餐厅在开始营业之后，所有的装潢布置已经完成，无法再做变动。换句话说，要改变整个环境已经是不可能的事，只容许做些细节上的调整。细节调整以灯光最重要，灯光运用妥当可以改变室内整体的感觉。原本风格较冷的设计换几盏灯便可营造温馨的氛围，原本比较简单的装修利用立体投射光线也能提升现场视觉效果。年轻人聚会的餐厅用些彩色灯光可以带动青春奔放的情绪；商务应酬的餐厅用多重光源强化食物的照明可以显现邀约者的诚意；家庭用餐型的餐厅冷暖光并用，在明亮中酿造温情；情侣约会型的餐厅要强调侧硅和远距离的光源，避免座椅上方有灯光直射。总之，灯光设置的巧妙不仅可以烘托出应有的气氛，也能隐藏装修布置上存在的一些缺点，使顾客用餐心情愉快，对餐厅有更好的评价。成功的企业都很注重灯光的应用。例如，普通酒店用的灯泡亮度是36度，这种灯泡不但能照亮桌子上的菜和餐盘，而且会在客人的头顶上，头顶上像顶着个大太阳，令人非常不舒服；而有一家餐饮企业专门采用24度的的德国欧斯朗灯泡，这种灯泡的光刚好会照到苏菲碟边上和转盘上的菜品，不会照到客人的脸上或头顶，让客人觉得非常舒服。专家企业还引进了澳大利亚邦奇的调光系统，按迎客、用餐、休闲和生日等不同场景设立了四种灯光模式，取得了非常好的效果。许多客人觉得舒服，但又说不上来，这就是一个原因。何为美境？顾名思义，一要美感，二要有“境界”与“心境”。所谓“境界”，需要一种独特的文化氛围和文化风格；所谓“心境”，古语中说人们对同一种事物，“忧者见之而忧，喜者见之而喜”，心境如山涧之亭，强调的是酒店氛围给顾客带来的一种体验。经常能听到某个酒店有味道这种评价，所谓酒店味道，就是气息、氛围，就是文化的体现。当下，餐饮业正面临着激烈竞争，企业需要清醒认识自己的优势和不足。有些酒店在菜式定价上“降低身份”，随行就市定价，并且运用优惠、特价菜等多种营销措施，仍然收效甚微。决策者要跳出“为饮食而饮食”的观念，人们来酒店用餐，不仅仅是为了填饱肚子，而是为了享受。管理者经营菜式，要像经营时装那样，摸时代脉搏，甚至引导饮食潮流，才能使自己立于不败之地。餐饮业要赢得持久的竞争优势，持续稳定地发展壮大，就必须提升文化与创意能力，因为餐饮业的核心竞争力集中表现在文化与创意竞争力上，一个成功的环境氛围有助于创造顾客的价值。（1）引发注意力市场竞争日趋激烈，面对同质化的餐饮市场，要让人选择你，首先需要吸引人的眼球。这其实是吸引注意力，吸引“头回客”。餐饮业常说，要把“头回客”转变成“回头客”，试问，如果连“头回客”都吸引不了，转变从何谈起？消费者选择一家餐厅的时候，第一眼看的是什么？自然是门店外观。对于餐饮企业尤其是连锁餐饮企业而言，门店的重要性不言而喻。门店就如同一个人的脸，消费者对你第一印象的好坏与否，能不能将眼光投向你，首先就看你的门店是否有足够的吸引力。（2）深化记忆力引发注意力，是在吸引“头回客”，深化记忆力则等于培育“回头客”，有了“头回客”又能成功地实现从“头回客”到“回头客”的转变。饭店的经营就能立于不败之地。我们常常去过很多酒店消费过，但是能记住几个？别说酒店，连城市都记不住几个。因为中国处于工业化发展的阶段，城市没有特点、没有文化，千城一面的状况越来越突出。现在交通发达，可以一口气跑十个城市，没有感觉便是最常见的感觉。同样，在这十个城市里去了十个酒店，看了二十个酒店，能让人记住的没有几个。很多酒店当时感觉不错，过后印象全无，因为都差不多，没有特色、没有文化。但如果一个地方有了特色文化，形成主题，就一定能让人记住。（3）创造文化力好的环境能创造一种文化力，因为主题意味着特色。文化和科学技术一样，也是一种生产力，社会的不断进步，客观上要求文化和经济不断融合，经济中有文化，文化中有经济，两者密不可分。必须指出的是，餐饮主题的塑造和体现，既要注重环境的营造，也要主题具备独特的风格。但是，“主题餐饮”不是哗众取宠或玩噱头，而是实实在在地为特定消费群进行“主题”的设计和服务，同时在菜肴质量上狠下功夫，这样才能树立品牌。用心营造环境氛围，给顾客创造惊喜与感动，是企业决胜市场、赢得顾客的制胜之道！（三）用服务预期引领顾客除了产品与环境氛围，餐饮业的服务也十分重要。当下，由于市场环境的变化，许多企业都面临一个令人头痛的问题：顾客去哪了？中高端餐饮企业的难题是：“三公”消费没了，生意难做了；传统“搞惦”式关系营销失灵了；做团购，赚了人气却赔了财气，团购一停恢复原样……企业如何找回失去的顾客？大众化特色餐厅的难题是：同质化越趋严重，市场竞争白热化。顾客都要吃饭不假，但为什么选择你？如何留住顾客，如何转化顾客？都知道20％的顾客带来80％的业绩，但20％的顾客在哪里？其实，正如北京宴杨秀龙总经理所说：“不管高端中端低端，都得盯着市场变；不管中餐洋餐快餐，都得围着顾客转，而酒店行业服务则是让顾客回头的根本！”在餐厅用餐和在家里用餐最大的不同是餐厅可以提供服务。不同等级的餐厅提供不同等级的服务，消费者自有认定的尺度。不称值的服务必定会导致顾客不满，而过于殷勤的服务也会使顾客不自在，能够让顾客在消费等级内感到很舒适，对服务有120分的满意度，乃是最高明的服务。使顾客对服务的满意度高达120分，是不是增加人手或强调服务的细致化就可达到？其实，这两个方法都可行，但因为会增加人事支出，所以并不是最好的选择。理想的方法是提高现有服务人员的素质，使他们的服务水平迈向更高层次，用更专业的表现来赢得顾客的赞赏。提高服务的价值有很多技巧可以运用，但万变不离其宗，都要以提高服务人员的专业性做基础。有时候服务人员只是指导客人如何添加调味料，如何方便快速地去除海鲜的外壳，如何防止食物的汁液残渣弄脏衣服，就能让客人觉得获益不浅，提高对餐厅服务的满意度。首先，提高服务人员的素质须从外表做起。穿着打扮、仪容仪态不够专业的服务人员，再尽心尽力为客人服务也无法带给客人舒适的感觉，所以外表的专业化永远是服务专业化的第一步。 上海新天地的鼎泰丰是卖小笼包的店铺，那里面的男女服务员上身穿得都是白色的衣服，下身是黑色的长裤，都非常干净，我问他们为什么在餐厅还能保持这么干净？他们说后面还挂了十几套干净的衣服，衣服脏了就到后面去换，这是规定。一般在鼎泰丰吃饭的人都是老外，因为老外比较挑剔，对卫生要求比较严，所以他们就尽可能挑干净的地方吃饭。如果有个老外吃完后拉肚子，他相信一定不是鼎泰丰的小笼包子有问题，一定是吃了别的东西；如果他想来想去一天之中只吃过鼎泰丰的食物，真的什么地方都没去，也没有喝过任何东西，那么他便会认为是自己肠胃的抵抗力不好，而不会怪鼎泰丰的食物不干净，因为他认可鼎泰丰的卫生条件，就这么简单。 相信他的衣着就会相信他的产品，这是一个很简单的道理。其次，要具备帮客户“买”东西的能力，并且帮客人“买”东西时，要能给客人一些指导性的建议，而不是一味地教条式讲解。这就需要服务人员要比客人知道得多，他知道的你要比他知道得更清楚，他不知道的你要知道。如果客户知道的比我们知道的还多，甚至比我们知道得更清楚、更正确，我们还算专业吗？如果不能当人家的顾问，那么我们还能很好地把菜品推销出去吗？一位餐饮知识比客人更丰富的服务人员，才能在工作中更容易得到顾客的信任与肯定。经常一问三不知或传达错误信息的服务人员，再怎么认真工作，只会为餐厅带来麻烦，不可能给顾客提供满意的服务。在做日常训练时，要把加强餐饮专业知识放在第一位。比如，不仅要知道食品的营养，还要知道烹调的常用技法，知道一些营养常识。例如，人体需要的营养构成有五大类：蛋白质、脂肪、糖类（碳水化合物）及必需的维生素与矿物质。其中，蛋白质每日需60~70克、脂肪不超过60克，糖类应有250~300克，维生素为13类，矿物质约二十多种……。 几年前在上海，我常去一家香港人开的烧鹅店。一天，刚巧碰到老板在，一见面寒喧了一会儿，老板就说：“吴先生，你今天应该吃两盘。”我说：“为什么？”“你很辛苦，容易生病啊!”他说，“世界上有两种动物是不得癌症的，一种是海里面游的鲨鱼，另一种是陆上跑的鹅。即使医学家把癌细胞注入它们体内，也不会得癌，虽然到现在还没有研究出为什么，但是至少我们知道，鹅与鲨鱼身上一定具有某些抗癌的物质或者抗体，反正你吃下去就对了。”结果那天我吃了两份，而且决心以后周一、周三、周五吃烧鹅。我经常去这家店，但是头一次听到这些话，这就是指导性建议。因此，好的推销人员一定是“顾问式销售”，给客人以专业的建议。 最后，要树立“你是永远的客户”观念，也就是所谓“用户思维”。我们要使客户成为永远的客户，销售中应多些换位思考，站在对方的立场上考虑其真正的需求，说些他们想听的建议而不是一厢情愿地硬向顾客塞东西，正如一位营销专家所说：“我很喜欢钓鱼，我也很喜欢吃冰激凌。可是，我在钓鱼的时候，绝对不会用冰激凌做鱼饵。” 1927年，美国发明大王爱迪生参观日本御木本珍珠坊说：“我的试验室里面有两样东西是做不出来的，一是钻石，二就是珍珠。”英国皇室和日本皇室的皇后或者公主们戴的珍珠都是御木本的，你在参观的时候，会发现养殖场的竹架子编织的非常整齐，从海中捞完珍珠上来的海女穿的衣服也都是非常洁白的，而且工作坊非常干净，所以，我们相信它的珍珠品质。到御木本买珍珠的时候，销售人员会讲很多有关珍珠的故事，他们的目的不是要你买，而是让你了解珍珠，因为一旦了解了就会爱上珍珠，这叫做Marketing，而不是Sales。恨不得今天卖一串珍珠给你，以后不来了有什么用？所以我们是帮助客户买“珍珠”，而不是把“珍珠”卖给客户。 因此，我们不要把自己当作卖菜品的，而要把自己当作帮顾客买菜品的，从这个角度重视专业服务，为顾客提供购买产品前的亲身体验，从而通过服务为顾客创造价值，并且容易建立顾客的忠诚感。
精义
近代以来，一直有一派认为，老子是愚民哲学，这一章里的四句针对人、民、盗贼所反对的做法，尤其是“人多智巧，而奇物兹起”，与现代科学崇尚的发明创造、奇思妙想是格格不入的，而将“我”与“民”放在两个因果关系场里，是典型的统治者对被统治者的口吻。这些都是老子意图做“统治阶级的教训者”的证据。老子认为，在物质条件还比较匮乏、生存保障还没有普遍解决的社会状况下，不应该鼓励胡思乱想、鼓励制造各种没用的物品、奢侈的物品。无用与有用，眼前与长远，奢侈与文化，物质与精神，这些矛盾问题，都可以算是“文明的悖论”：迄今为止的人类大多数文明，恰恰是胡思乱想、倒行逆施的遗存，举凡建筑、公室、物品乃至绘画、音乐等，都是超出“果腹”之上的享受。奢侈创造文明，这句话部分是正确的。如果都只是为了果腹，除此之外“没有不良嗜好”，那么人与动物还有什么区别呢？对于小农时代、物质匮乏时代的贵生思想，应该一分为二看待，既要看到这种思想有关怀民生的善良愿望，又要对其“唯生主义”给予警惕，因为这种只要吃饭、无所追求的思想，是一种危险观念。它的危险性在于，很容易被统治阶级用作吃饱饭就应该满足的口实，更重要的是，这个唯生思想不符合人类的本性，文明的趋势。人类不仅是动物性存在，还是符号性存在，即精神及其创造产物的存在，也就是卡尔·波普尔第一次划分了人类生存的三个世界：世界1即物质世界，世界2即精神或思想、情感的世界，世界3即精神所创造的“知识物质化存在”的世界。而人类世界1的改善，从本质上来看，取决于世界2与世界3的发展程度。今天在总体上说西方思想与文明领先于世界，主要应该从世界2、世界3的对比中发现差距，而不是只看到世界1的差别。不是有了坚船利炮、高楼大厦、高铁飞机、太空科技等等，我们就变成了“现代社会”（此处不用国家，从社会层面看），就像晚清仁人志士的努力一样，只看到船坚炮利，却不看到东西方文明的差异，尤其是人性与人权、个人自由与社会自由的差距，“举国体制”创造的物质，并不能保障我们在一场战争中，捍卫国家的基本主权。李鸿章辛辛苦苦武装起来的北洋海军，日本海军都惧怕的巨型战舰致远，最后不是成了替侵略者养肥的猪了吗？张学良花费巨资组建的中国第一个成建制东北军空军，也成了日本的战利品。拿武器的人不行，拿什么武器都未必能保卫自己。对于老子“人多智巧，而奇物兹起”这种思想，我表示理解其用意，但是根本不予赞同，这种反对创新的思想不利于科学发现、不利于科技发明。老子思想偏重治理秩序，反对妄想妄动，这是可以理解的，但不能将之引申到对于思考的限制，就老子对知天道的要求看，老子否定的是知（思考）的方式、知的内容，而不是知本身。今天的人可以很容易区分科学创想与挖空心思损人肥己的区别，简单打个比喻，就是考古学与盗墓者的区别。没有任何历史证据说明，科学的创想会导致社会秩序的混乱。相反，所有的社会混乱与骇人听闻的恶行，恰恰是人类失去思考勇气、掌权者用暴力禁止自由思想的时候。此章里其他对统治阶级给予规劝的约束，天多忌讳、民多利器、法物滋章等，说明老子具有深挚的民本情结。后面提出的无事、无为、好静、欲不欲，道理好说事难办：在专制制度下，在将“率天下以奉一人”视为当然的独裁观念下，在不对三宫六院、任意杀罚的君主（延伸而及于诸侯、卿、大夫、士乃至民）进行全盘否定、推倒重来的思想逻辑里，是绝对找不到任何落实让统治阶级自我约束的自觉自为的可能性的。这是孔子的政治方案是空想，老子的政治理想也是空想的根本原因。专制独裁制度及其思想必须全盘推倒，才能谈新的制度与思想。不是全盘推倒孔子、老子，而是首先全盘推倒孔子、老子思想里都没有去推倒的专制独裁制度及其思想逻辑。在此之后，孔子、老子的思想，才能与现代社会有效结合，否则都会变成乡愿大盗的利用工具。还有一批人，提出“少看点中国历史，多看点世界文明”，这个虚无主义的观念也是错误的。看似是高举五四启蒙大旗，实际是不通世变、胶柱鼓瑟。五四时代，中国已经到了亡国灭种的边缘，后来的抗日战争充分显示了这个危机的现实性。巴黎和会抛出的依然是弱肉强食、瓜分利益的世界游戏规则，让中国第二代（第一代是同治中兴时代的洋务派）先觉者，看到了危机的急迫性，五四运动做出的激进反传统，要放在这个背景下去认识。在救亡面前，当然应该优先考虑向先进学习，号召年轻人学习科学，而不是整理国故（但这并不从放弃或否定古代文明）。历史证明，五四的思想偏执也解决不了救亡的问题。反对已经存在的容易，创造前所未有的新世界，不是靠砸烂“旧家当”就会自动产生“新家当”。西方启蒙运动、美国的独立运动、统一战争，日本的明治维新，没有一个真正的新世界是靠砸烂自己的旧家当建立起来的。海德格尔晚年做出反思性总结：所有的东西都应该从根本上被克服，而不是必须被摧毁。动辄将砸烂“旧家当”当作创造新世界的举动，说明我们这个延续了3000年文字记录历史的民族，思想与情感存在巨大的“意识黑洞”。这个意识黑洞的存在并反复发作说明，中国的思想传统，缺了一味“药”：基于个体平等的通向自由国家的观念体系。这个话题太大，我们先抛出问题，以后逐步解析。老子此章哪一句具有普世价值观的意义呢？我以为是这一句：以无事取天下。天下太平，人类的永久和平，这是从老子到康德的共同理想，有了这个理想，人类才会变成文明人，而不是恃武弑杀的禽兽。阻止这种恃武弑杀的，不是武力，而是从老子到康德延续不绝的人道观念的普及。认识到这一点，最重要。
39. 热心平台的背后
在经营或营销中，也许有股“平台论”的热潮。其起因恐怕与互联网营销的新模式O2O有关。例如，美国打车APP优步可以包车、拼车、送花，甚至可以替你做你不想去做的事。出租车成为一个平台。如果将思维从打车上升为一个平台，就自然地想到送花、快递业务等延伸服务。当然是合理而聪明的想法。再如，快递业务也是个平台。比如顺丰快递开始卖生鲜食品。超市尤其是便利店也是个平台。以前是承载各种社区服务项目，现在又有了快递的取件。凡是与人群紧密接触的业务，就越是具有平台意义。接触的人群越多、越紧密，其平台的价值越大。如此看的话，品牌也是一种平台。只要有了品牌，那么放入更多的产品，就会使产品好卖。这就是品牌延伸。但是，有个问题是，在热衷于利用平台、扩展平台时，别忽略了平台本身。平台垮了或者价值降低，加载在它上面的一切都根基不稳。平台自身的价值、业绩的好坏、为顾客服务的质量的优劣，才是一切业务的关键。出租车司机的服务不好，谁还想到用它送花呢？快递员服务不好，人们怎么还会在他们那里买生鲜食品呢？便利店搞不好，人们不进去购物，附加服务又有什么价值呢？因此，不管平台上装了多少赚钱的附加业务，企业的战略的核心应该始终是在平台本身的业务上。推动它不断地提高，不断地探索、创新，不断地提高客户的满意度。但事实并非如此，更多的企业是在疯狂地加载平台，快速建立平台，与平台谈判、合作，却很少提及平台的业务本身。显然，热心平台的背后就是热心赚钱。贪婪，投机取巧，急功近利，物质主义，极端的自私，一直是我们做一切事情的意识背景。我们都争相抢着去乘凉，没人喜欢栽树、浇树、护树。最终，所有人都在暴晒下受苦。这就是我们的现实。问题是，虽然我们都知道这些，但并未促使我们担负起“栽树”的责任，仍然是疯狂地不顾一切、不择手段地为自己争抢着一切资源。这是为什么呢？一个重要的原因是，我们未从历史上历代祖先们对所受的饥饿、灾荒、贫穷的恐惧的心理创伤里走出来。因为我们从未正式地、民族集体性地对所受的灾难及我们每个人所要承担的责任的正视和追究。也就是说，我们从未从民族的角度集体性地对自己说：“这一切的灾难，我要承担一份责任。”
后记
在书的最后，笔者还想谈三点。首先，为什么要写这本书？笔者曾在2020年出版《战略参谋》，这是笔者的第一本书。承蒙读者错爱，这本书获得了一些读者的认可，笔者深受鼓励。但是，不少读者向我反馈本书存在一些问题，主要是以下三点：一是过于理论。当时笔者从事战略咨询刚好十年，使用BLM框架也至少7年，因此希望对战略、BLM框架本身的底层逻辑有一个深入的理解，这导致在写书过程中理论部分篇幅较多，因而影响了读者的阅读体验，在此深表歉意；二是缺乏工具。这除了篇幅限制的客观因素以外，主要是因为当时笔者对“理论工具化”的认知不够，没有意识到在实际战略管理工作中“工具”的重要性，更没有意识到从理论到工具的转化的必要性。或许“底层逻辑”（why）应当成为学者们的学术追求，而战略管理实务者更多时候需要的反而是“浅层逻辑”（how）；三是战略过程管理部分语焉不详。这是因为笔者能力不足所致。众所周知，战略咨询顾问的工作内容主要是战略内容相关，而一般不参与客户战略管理过程的设计。意识到这点，这三年来笔者刻意增加这方面的咨询和培训，希望能够弥补原来的短板。其次，笔者想谈谈经过三年的历练对战略新的理解：第一，战略过程依然是难点。在笔者经手的项目中，很多企业构建战略管理体系开始时往往轰轰烈烈、决心很大，但是受环境变化、人力资源、管理重点变化等因素影响，经常以令人遗憾的方式结束；第二，战略协同变得比以往更加重要。分工是为了提高效率，但是分工之后合作是必然。战略管理亦然。我们将战略分为了多个层面，然而这仅仅是研究和管理的方便，在实际战略管理中需要做到不同层级之间、不同部门之间横向、纵向拉通，这任重而道远；第三，战略管理体系要与其他管理体系对接，特别是预算管理体系和绩效管理体系。本书通篇讨论的都是战略管理体系，但是如果只是战略管理体系单独发力，效果一定不尽如人意。最后，需要感谢一些人，这主要是我的客户。一直以来，我坚持认为是客户给予咨询顾问更多（而不是反过来）。这里，笔者想感谢过去的三年（2021—2023年）服务过的主要客户，是他们帮助我升级了思维、拓宽了视野，包括：汇智机器人科技（深圳）有限公司、广东省通信产业服务有限公司、苏州同里印刷科技股份有限公司、深圳某通讯设备民营企业、惠州市德赛西威汽车电子股份有限公司、宝连通物流集团、小熊电器股份有限公司、厦门众智创库企业管理咨询有限公司（MBA智库）、湖南红太阳新能源科技有限公司、深圳市澳华集团股份有限公司、快乐沃克人力资源有限公司等，特别是要感谢德赛西威聪明好学、执行力强、阳光帅气的罗立鹏和周洁；当然，在所有人中我最想感谢的是向云女士。蔡春华2023.5.19于南京世界文学客厅
二、为板结的文化松土
任何企业组织都可能存在“小企业病”（如经验主义）、“大企业病”（如官僚主义），如果得不到有效根除，组织会处在不健康状态，组织效率低下、组织活力不足，最好的战略也难取得成功。大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印证了这个观点，他上任后提出了12条哲学，并亲自带领团队进行学习与感悟，通过彻底的文化松土工程，让企业向死而生取得成就，如表2-2：表2-2：日航向死而生/文化松土前后对比日航破产重组前现状稻盛和夫的12条哲学​ 本身就是一个官僚机构；​ 有九个工会组织；​ 尽管破产，但大家还是没有危机感；​ 管理干部没有经营意识，核算意识，盈亏意识非常淡薄：不知道航线的经营情况，不知道经营数据，财务数据要几个月之后才能出来，而且都是笼统的数据​ 谁对部门损益负什么责任不明确；​ 大家保护自己，规避责任，不敢决策，不敢承担，徘徊不前；​ 各行其是，关系松散；​ 稻盛和夫是一个外行。​ 明确事业的目的和意义；​ 设立具体的目标；​ 胸中怀有强烈的愿望；​ 付出不亚于任何人的努力；​ 销售最大化，费用最小化；​ 定价及经营；​ 经营取决于坚强的意志；​ 燃烧的斗魂；​ 临事有勇；​ 不断从事创造性工作；​ 以关怀之心诚实处事；​ 保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。解决方向：根深蒂固的文化惯性可能阻碍企业发展，企业需要从文化变革角度进行文化松土工程，以良性文化“活化”组织，减少或避免组织与生俱来的两大病灶。
第八章 实施阿米巴有什么收益
阿米巴经营模式就是以“销售额最大化、经费最小化”为经营原则，最大化增加收入，节约成本和费用，通过开源节流实现企业的高收益。如图8-1所示。图8-1阿米巴经营模式原则
（一）看清零售业的大格局
店商与电商的争论已经持续了多年，传统实体零售从看不起电商，到看不懂电商，再到现在被电商平台惊人的成交量吓破了胆，变成一股脑地电商化。但是，实体零售转型电商的努力，依然效果甚微，苏宁易购、国美在线的营业额，竟然比不过小米商城；从批发市场到大卖场（KA）再到连锁便利店（CVS），从跨国零售巨头（沃尔玛、家乐福）到商业地产巨鳄（万达）再到本土企业（华润万家、胖东来），实体零售的双下滑（营业额、利润率）依旧止不住，还频频爆出关店潮。为什么一个零售总额只占到社会消费品零售总额10%的电商新物种，就打得传统零售节节败退、恐惧万分呢？原因很简单，不是电商的市场份额已经超过实体零售，而是在所有零售背后的关键因素—人—发生了根本的变化：电商改变的是中国近7亿消费者的思维方式、消费方式、生活方式。如今，连老大妈都知道让儿女帮自己去淘宝、团购网站买东西，这是实体零售真正的威胁：哪怕今天电商购物所占份额只有10%，但是95%的顾客已经越来越倾向于坐在家里完成购买。有人危言耸听地鼓吹“大型商业广场类渠道店全面衰退”的观点，似乎实体门店剩下的只有关门一条路。这个极左观点是经不起推敲的：电商、移动电商占据了人们获取信息、购买商品的时间，但没有改变人们逛街、社交的生活方式。当当、亚马逊买书确实便宜，但是书店仍然可以看到买书的顾客。也就是说，传统门店零售的经营模式要转型，要变革。不变的死一批自然正常，但是全面衰退论经不起时间检验，逻辑上也站不住脚。从现实与思维上厘清上述脉络，是为了形成对未来的基本判断，只有建立基本共识，才能看到不同企业应该采取的应对之策，这些基本判断的核心有三条：（1）实体门店、电商（PC端）、移动电商（手机端）三种渠道（即我所说的“三个世界”）是并存关系，不是替代关系；（2）未来所有的企业，包括零售连锁企业在内，线上线下的一体化营销与运营体系（O2O）是基本的商业模式，固守实体或单纯电商，都是不健康、不完整的销售形态；（3）三种零售形态既要各自专业化，又要互相渗透与融合，也就是，三种零售方式最终被统一到“消费者大数据管理系统”（DB+CRM）里去，融为一体，形成粉丝社群。未来，只有移动电商，没有微商。在未来，所有商业都是电商，都是移动电商，也就不需要电商、移动电商这类的名称。所有的零售都只有一种形态：智慧零售，即以消费者大数据为核心的顾客终生价值管理系统。这是什么意思？就是让每一个产品（品牌）的制造商或零售商，与顾客发生关系、建立关系，而不是简单的买卖交易。顾客的浏览、购买信息、购买时的营业员等信息都会被记录，系统可以向顾客推荐可能感兴趣的商品，或者售后保养服务；可以根据顾客自愿提供的个人资料，发送生日、结婚纪念日等祝福或特惠信息；顾客与店员之间可以建立个人的联系，所有的售后服务都可以找当时的营业员帮助完成；更进一步，一个门店可以让所有顾客进入同一个社群，顾客与顾客之间还可以发生关系，或者组织活动等；也就是说，顾客与商家之间，会建立一种人格化而不是冷冰冰的关系。维持这一切运转的，就是智慧零售系统。
第四章 提升经营能力，实现快速成长
一、经营中存在的普遍问题当前经销商普遍存在经营转型的问题。传统批发商习惯了“兔子鹰”式的经营思维，即不见兔子不撒鹰，不愿承受压力和风险，而缺少“孩子狼”一样的经营观念，即舍不得孩子套不住狼，敢于承受压力和面对风险。（一）观念保守，拒绝改变由于大部分批发商或者商贸公司都是从最基层的市场做起，都是白手起家，原始资金积累到一定程度之后，就形成了固定的思维模式。首先，对市场的认识固化，容易忽视市场的发展和变化，最容易忽视的是消费者的购买力，总是认为消费者购买能力不行，农村市场是空心村，全是老弱病残，没有消费能力。 有这样一个关于猴子模仿人的故事。从前，有一个卖草帽的人在赶路，结果走到山上的时候感觉特别累，他就把草帽放在地上，在山上眯了一会儿，结果等他醒来的时候发现草帽全都不见了。就四处寻找，这时他看见树上的猴子都戴着草帽，他就很着急，这可怎么办呢？忽然他想出了一个办法，他把自己戴的草帽摘下来放在地上，等一段时间再戴在头上，一会摘了又放在地上，这样反复做了几次。不一会儿那些小猴子也跟着学把草帽摘下来，后来他摘了之后又拿起来扔圈，而那些小猴子也跟着学。最后他就把帽子全部捡回来了没有造成损失。过了一段时间这个卖草帽的又走到这儿，然后又在这儿睡觉，结果草帽又被小猴子拿走了，拿走以后怎么办呢？他也继续学上次那样，结果那个猴子说：“因为我吸取了上次的教训，这次不扔了。” 虽然只是一个简单的故事，但也让我们从中悟出了一些道理。就是要时刻紧跟时代的变化，转变我们的经营思路，才不会被市场所淘汰。为啥大家要学习，为啥要出去走一走，就是要你转变一下思想，接受一些新的经营思路、新的经营理念、新的营销思维，不然就会局限在过去传统的经营理念中，无法适应新的市场变化。我在一个会议上给我们经销商朋友说：“如果说三年前你这么干，今天你还是这么干，你觉得你是落后了还是进步了？”如果在你的眼里面三年前的市场和今天的市场没有发生变化，说明你对市场的认识是肤浅的，没有跟上时代的发展，将是被淘汰出局的对象。有句话说得很对，重复过去就等于背叛未来。其次，当一种新的品类出现的时候，我们的经销商又很难识别产品的竞争力。我们习惯于用价格来判断产品的竞争力，习惯性地认为价格就是唯一的竞争力，其实不然，现代市场环境下，品类才是竞争力，没有品类的产品很难成为消费者关注的焦点。最后，忽视全球一体化的市场与信息环境，停留在信息不对称的市场观念里，心里总是认为自己最懂市场，最了解消费者。其实事实并非如此，我们应该明白，全球一体化的互联网环境下，消费者的信息量也非常大，加上移动终端的普及，传统商业领域的俗话：“南京到北京，买方没有卖方精明。”已经失灵了，现在的市场环境完全处在一种高度透明的社会里，随着有线电视，互联网宽带在全国城乡的普及，信息不对称的营销环境已经不存在。我们的经销商不能再重蹈“刻舟求剑”的覆辙。（二）产品为主，忽视网络随着市场环境的变化，加上渠道的变革，商超、便超的崛起，再加上诸如天猫、淘宝、一号店等电商的崛起，致使很多经销商非常迷茫，一方面担心批发商会从中国的商业领域内退出，另一方面又担心电商崛起，把自己从批发商转型为终端卖场的后路也堵死，导致自己逐步被淘汰。在需求旺盛的市场环境里，供求关系是供不应求，市场表现出强劲的发展潜力，我们的生意非常好做，这个时候，我们的经销商可以是产品思维，只有能拿到产品，就一定能够卖出去。中国经过30多年的发展，经济总量得到较大的提高，消费者已经从生存型需求转向了享受型需求。并且整个市场环境也从供不应求变成供大于求，这个时候，市场疲软是常态。在供大于求的市场环境里，经销商必须从产品经营导向转为网络经营导向，没有网络经营意识就意味着没有市场能力，就会被淘汰。二、改变经营思路（一）实行股份制的案例当经营规模做到一定程度的时候，老板就不再亲力亲为了。我在春节前的时候帮一个经销商朋友处理了一个问题：跟他干了大概也有十多年的业务经理要离职。离职的原因很简单，他说：“我都跟你干十几年了，我都四十岁了，我的人生还有最后一把火，我要自己创业。”他一听很吃惊，他说：“他一年有二十多万元的收入，从跟他打小工开始，到现在车子、房子都有了，各方面对他照顾也很好。突然知道他要离职，我就一头雾水。”我让他采取了一个办法，什么办法？他不是要创业吗？我说可以，你就跟他这么说：“你创业是不是自己要独立的做，是不是要买车，等等。你跟我创业也有十几年了，咱们走一遭不容易，我很感激你，我支持你。这些年我们公司在市场上也积累了很多经验，也有一定的影响力。你要自己选择产品，以我们公司的名义来选择，我给你提供车，提供仓库。假如，新接一个厂家的投入需要50万元，行，我给你出20万元，你拿30万元，怎么样，我什么事都不问，到时你给我分红就行，这样你就会减少很多压力。”后来听从我的建议，他们俩认真谈了一次，结果他俩同意合作，后来接了两个厂家，做得也非常好。如果他俩要是最后说，你个白眼狼，你不是个东西，你就走了，你不跟我干了，闹得不欢而散，最后他不仅多了一个仇人，还多了一个对手。十几年的朋友成了对手，我想这都不是大家最终要的结果，你也不是为了钱赌气。最好的处理办法是什么，来，我入你一股，你还在这个平台上做。他做的产品，尽管他把利润的大头拿走了，但是你在你县里边的形象又好了。说那家伙的经理走了，自己弄了一个生意，怎么怎么样。你的业务经理走了之后，如果你俩闹得不愉快，他出去会说什么，会把你原来政策慢慢都给你透露完，老大，你放心，咱俩现在不合作了，我绝对不说你的产品，我不会挖你的客户，你觉得可能吗？不可能，为什么？因为他要创业。所以说为避免两败俱伤，那么假如能人创业你就入股。（二）构建渠道联合要有共赢的心态。市场活动的顺利开展，表现为一个营销价值链的有效传递。从企业、经销商、分销商、终端商、顾客等，都各自在这个营销价值链充当不同的角色，所谓共赢的心态，一句话就是有钱大家赚。顾客是价值链中的利益贡献者，那么我们获取利润也要人性化。经销商是产品的组织者，上游资源的控制者是企业，下游渠道分销商、终端商是把产品推向顾客的输出者，那么把价值链中的个体有机的组合在一起就是渠道战略联合体。这个渠道战略联合体怎么操作？比如说经销商想要运作某一个品牌，由企业负责承办一场产品发布会，整合企业产品资源。由经销商整合渠道资源，如分销商、终端商等，视分销商、终端商为同等级的战略联盟体，共同分享既得利益。渠道战略联合体的运作，首先要做到相互真诚对待，利益共享。经销商整合渠道核心成员牵手企业，共同去运作品牌。这样能够相互抱团取暖、抵抗风险，通过渠道联合，迅速整合资源，快速提升品牌的市场占有提率，加快品牌成功运作的概率。随着市场环境的不断变化，竞争日益加剧。不仅是同市场客户之间的竞争，各个企业也在下沉渠道重心，争抢渠道商。企业争抢的渠道商势必会成为市场的竞争对手。所以我们可以通过渠道战略联合，成为合作伙伴，成为相互的支持者，成为利益共同体，共同成长，共同发展。（三）提高资金周转做生意，大家最关心的问题是钱，有多少钱做多少生意，有多少钱才满足生意对资金的需求呢？比如，有人一年投入两百万元的资金，可以做到两千万元的营业额，但有人投了四百万元，一年才做到两千万元，这是什么原因导致的？资金效率和周转率太低。接品牌的时候要考虑自己的资金周转与规划问题，那么哪类牌子能接？我觉得不赚钱有量的产品也可以，虽然利润低，但是量大，渠道稳定程度高。您的资金周转率是多少？追求利润外，还想追求效益，这两种模式可能就存在矛盾。比如有些产品是挣利润的，有些产品是跑量的。跑量产品的目的是稳定网络，为什么有些产品不赚钱也卖？因为只要下线客户有需求，为了增加网络黏性，就得卖，给客户带来价值就是帮自己赚钱。如何从资金周转的角度，合理规划自己的经营品种，对于绝大多数经销商而言，这是一种学问，更是一种经营能力。经销商如何做好资金周转与市场融资？记得华龙今麦郎集团的老板范现国先生说过，当今社会，对于经营者而言，有多少钱就干多少事的经营者，那是文盲；会向银行借款的经营者，只算是小学毕业；能够实现市场融资的经营者，才叫大学生。比如有一个好产品，我自己没有资金来接，但只要这个产品好，我就可以拿着样品开上市发布会，预收资金。如果资金预收不回来，说明这个产品还不好。只要是真正的好产品，就一定可以能够拿着样品收来预付款。有些卖名牌或者畅销品牌的经销商经常埋怨说，资金压力大，不赚钱。还经常压货，特别气人的就是经常配发一些卖不动又要赔钱处理的产品。我们专门研究过这些产品的经销商，我们发现，做得好的经销商并不是单纯的市场做得好，更重要的是经营做得好，因为经营做得好的经销商可以做到零投入运营，进货资金全是靠渠道商和分销商的预付款。相比那些经营做得不好的经销商借用银行贷款或者民间高息，这些会经营的经销商没有资金成本就会降低经营费用，实现了少花费就是多赚钱。怎么验证厂家新产品的好与坏？你可以跟厂家说：“我的网络非常好，如果你认为你的是好产品，我可以把我的下线客户都叫过来，给你开一个品鉴上市定购会。如果你的产品足够好，我把钱收过来，下线客户直接把货拿走就行。如果产品不好，我得费很大劲推，那这就不是好产品。”如果有了规模，那资金就更不是问题了。例如畅销品，像纯净水这些量比较大的产品都是靠渠道资金，一轮定位收两个月的钱就回来了。即使没有高毛利回报，但我也不需要投入资金，只完成配送，这样其实也多赚了。三、从“兔子鹰”走向“孩子狼”过去经销商在接一个产品的时候，最基本要能够明确知道，这个产品能否赚钱，最起码认为不会亏钱，才敢接货运作市场。一旦有些产品看不透，不知道产品的未来发展如何，那就干脆放弃。而我们很多时候，自己看不透而放弃的产品，结果被别的经销商运作得很成功，让自己白白浪费了一次机遇。用一句通俗的话来解释这种思维模式就是：“不见兔子不撒鹰。”我们暂且把这种传统的思维模式定义为：“兔子鹰经营策略”。随着市场竞争的加剧，市场环境的变化，商品的增多，渠道的多元化，会给我们带来一个什么样的市场环境呢？这种“兔子鹰”经营策略又会丧失什么呢？有潜力的产品，大家都知道厂家的要求都会比较高。比如说企业对首单进货和年度任务的要求，企业对你的渠道资源、人力配置等各方面的要求也比较严格。如果碰到一个很难谈得拢，又挑三拣四的品牌，就轻易放弃了，即采取“兔子鹰”经营策略来对待，你可能就会丧失一个成功品牌的运作机会。如果是一个强势的具有战略导向的企业，它肯定会提出方方面面的要求，也许跟你之前合作的企业有不一样的地方。我希望大家能够认识到，对你提出很苛刻要求的企业，反而是具备发展潜力的企业。但凡是你说什么，他都答应的企业，这种企业一般都是随风倒。比如说某某产品价格高了，能不能出一个低价位产品，厂家就给你生产一款低价位产品。某某产品包装好看，能否模仿一下，企业说没有问题，直接就给你模仿了，在这里我可以明确地告诉你，这样的企业是不会有什么发展前景的。“孩子狼”的经营战略是什么？“舍不得孩子套不住狼”就是要求我们具有承受压力和风险的战略思维，敢于挑战风险，敢于承受压力。你是采用不见兔子不撒鹰的“兔子鹰”经营策略，还是采用舍不得孩子套不着狼的“孩子狼”经营策略。要根据你在选择什么样的厂家和什么样的品牌合作的时候，来确定你选择什么样的经营策略。随着经营模式的不断创新，如电商、微商的崛起，有些经销商对未来批发行业的发展很迷茫。但从2011年至2014年8月的数据来看，批发行业只是在短期内受到了淘宝、电商、微商等其他新型营销模式冲击，就长期来看批发行业不会发生大的问题，因为批发行业有自身的优势，是那些新兴渠道模式所不能取代的。但大家要学会和不同类型的渠道打交道。过去习惯和分销商打交道，现在我们要学会和电商、网商、微商等新兴渠道打交道，最起码你要去了解、去接触、去学习、去接受，让这些新兴的营销模式融入自己的体系中来，让他们为你所用。在2014年的两会上，国务院总理李克强还曾强调，要逐步规范市场流通。为什么？一是要保证食品的安全，二是要保证流通市场秩序的规范。前几天，走访市场，河南省长垣县的一个经销商提到一个问题，说自己注册一个公司，是不是就要严格按照公司法办事，从税收、用工、福利等方面做到规范。不论公司也好，个体也好，规范自己的经营体系，按照国家法律法规办事，是每个经销商最基本的责任。有一个经销商回答得挺好，他说注册一个法律意义上公司，远不止自己按照公司模式来运营。但是大家需要明白一点，随着市场经济的规范，法制体系会越来越健全，我们也不能因小失大。大家今天早上如果看新闻会看到这样一则新闻，关于微信自媒体的一个规范性文件。现在几乎人人都有手机，人人都会玩微博、微信，整天信息满天飞，有好的、坏的、真实的、虚假的，让人真假难辨。一些虚假信息对个人和社会造成一定的危害。因此，国家下发了关于微信自媒体规范性文件，微信传播必须符合要求，不能随意发布不实信息，没有新闻资质的微信订阅号，不能随意发布新闻等等。我们要知道，随着市场环境的变革，必然会大浪淘沙，适者生存。在食品行业大的变局下，经销商如何异军突起？如何在这场变革中立于不败之地？这需要我们去认真思考！经营思路不清晰，没有一个坚定的经营信念，就会造成自己在经营的过程中反复更换品牌，最终也无法形成自身的品牌及渠道竞争力。当你发现别人卖饮料赚钱了，你就拼命地想找饮料；当你看见别人卖白酒挣钱了，你就拼命地找白酒；当你看见别人卖啤酒赚钱了，你就拼命地找啤酒，这样反复地更换产品、更换品牌，最终也没有形成自己的品牌竞争力，反而造成渠道端体店对你的质疑，久而久之将丧失你在渠道的诚信度，然而造成这样的后果，就是因为没有清晰的经营思路，没有专注于某一品牌的经营信念。随着社会的发展，分工越来越细，要求在某一领域的专注度越来越高。那么在未来流通领域里面会发生什么样的变化呢？品类商、渠道商、品牌商，将是未来的三大主流形式。   第一个是品类商，怎么定位品类商呢？比如说我是做酒水的，我就会把90%甚至100%的精力放在酒水经营上，不断强化在酒水渠道上的优势，不断提升强势品牌酒水的经营代理权。我认识荥阳一个做酒水的经销商，年销售额大概在7000万左右，一线品牌及名酒经销权基本都掌握在他的手里。这样在酒水品类经营里，他相对其他经销商就形成了自身的比较竞争优势。第二个是渠道商，比如说渠道是卖场KA或者是餐饮终端，那就要把这个渠道做强做大做出品牌来。前几天，一个经销商给我说，娃哈哈在某个地方直接下的终端，强化渠道的扁平化，逐步舍弃中间商，企业销售人员直面终端，强化企业对渠道终端的掌控能力。其实不仅是娃哈哈，包括可口可乐、雀巢、康师傅、燕京、青岛等知名企业都在下沉渠道重心，争抢经销商手中的渠道资源，这也是未来的一种趋势。未来如果你还是全面撒网，没有强势的渠道，你肯定会被挤压，被淘汰。企业的营销策略怎么调整？他们要慢慢地发展，要精耕细作，要增强渠道终端的掌控能力，他们为什么要这样做？他们是在提升自身品牌在渠道的影响力，换而言之他们是在和经销商争抢渠道的控制力。企业会慢慢把经销商的渠道归类，导入三方战略联盟协议，通过三方战略联盟协议掌控经销商的分销商、终端商、核心终端店。所以说我们要在某一方面形成自身的比较竞争优势，第一个是选择成为品类商，要在某个品类上做强做大。第二个选择是在核心渠道上突破，比如终端、流通、分销，要在某一类渠道上形成自身突出的优势。第三个是品牌商，也就是我们说的OEM商，逐步发展自主品牌，让厂家成为自己的生产基地。其实，经销商也不能总认为自己是夹心饼干，两边受气，为什么？因为从经济学的微笑曲线原理讲，核心价值要么是技术与资源，要么是品牌与市场，处于中间位置的生产制造是最被动的，但是作为经销商处在品牌和市场的一端，比较竞争优势还是比较明显的，关键是我们能够构建我们的比较竞争优势，比如说在渠道体系强大，自身又具备洞察消费者潜在需求的能力，成为品牌商，走OEM的经营路线也是个非常好的选择。事实上，现在全国有名的大商，比如深圳的银基、北京的朝批、浙江商源、石家庄桥西，还包括河南的亿星、喜洋洋、世家酒业等等，这些都是典型的OEM商。四、经销商的自我磨砺《真心英雄》里有这样一句歌词“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。”我们知道奥运会跳水冠军郭晶晶，大家觉得跳水很好玩，那是你偶尔做一次没什么感觉，但是让你天天跳，天天在水里面泡几个小时，你痛苦吗？另外就是刚开始游泳的时候跳一米板，你从一米的台子往底下跳的时候你感觉不到，当你跳五米的时候，那个水下对你的眼球的冲击是很大的。她做过很多的手术，因为水的冲力对眼角膜造成很大的伤害，把我们的孩子送进去你舍得吗？2008年中国奥运会，当时她就有一个选择是跳还是不跳，医生告诉她，你跳下去的一瞬间可能会对你的眼睛造成严重后果，那就是视力严重下降，甚至失明。但她还是选择了继续跳，她说，要在自己国家门口拿回一块金牌，为祖国争光。所以每一个冠军成长的背后都要付出很多艰辛，有些可能是我们常人所无法想象的。我还见过举重的运动员，举重的腰部打钢板。我很羡慕他，我觉得他很厉害。他说你看不到，我们这个职业很残酷，怎么残酷呢？我们因为长期举几十公斤重，对腰部的压力非常大，他说我们举重运动员的平均寿命比一般人的要低得多。还有大家知道有个花样滑冰的冠军，在2006年日本花样滑冰世界比赛里面把脚给崴掉了，只剩两根经连着，那你觉得苦吗？   关于鹰的故事，大家可能听得多了。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！我们经销商何尝不是这样，有些经销商经过一定时期的发展，思想固化，营销思维落后，成长缓慢。我们是不是也要像鹰一样，打造重生的自我。我们是不是能经受住这种重生的痛苦。所以说做成一件事不容易，我们要想真正的快速发展，我们要时刻保持创业的激情，我们始终有危机感，我们始终要知道未来是有变化有压力的，只有拥有冠军思想才能有冠军的市场，只要我们拥有鹰的重生精神，我们就能突破发展的瓶颈快速成长。论语里有这样一句话，“智者暗于事，思者察于因”。什么意思呢？就是能够取得成功，能够有智慧的人总是在暗地里努力，总是在不懈的追求，总是在坚持。那么对于消极的人来说，总是在找各种各样的原因，为自己找退路。台上一分钟，台下十年功。只有你感受到困惑与压力的时候，你才能坚持，才能创新，才能保持创业激情，只有这样你才能够快速成长，才能够立足于商海的不败之地。【延伸阅读】经销商公司化经营模式制定   经营模式，是一个极端的高大上的专业词汇，用一个接地气儿的词来翻译，就是怎么合法的赚钱。如果不加上“合法”这个定语，那最好的经营模式非“传销”莫属。   我们看到有些人潜心研究经营模式，然后举个牌子站在大公司门口定向出售的“逗逼”；我们知道B2C还没有实现普遍盈利的时候，C2B的经营模式已经到处泛滥了。我们以为真正的经营模式，就是真正的颠覆：像尼古拉•特斯拉先生的发明一样，你一直在使用中获益，至于是打哪来的却未必在意。   经营模式就像鞋子一样，一穿上就知道合适不合适自己。无论王健林和马云的“对赌”，还是董明珠与雷军的“悖论”，都是多样化的商业环境中不同经营模式代表。这正是很多巨头跨界的边线，诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大，实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强，因为经营模式的基因不同，而这些少有的成功案例，也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。   任何一个成功的经营模式，一定是在价值链条上有着明确的角色分工，才能拥有价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。简单地说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”，重心是做好仓储、物流和促销等销售方面的工作。现在，特别归纳出中国营销界常见的几种厂商一体化经营模式。   一、组合式销售公司   厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本重叠在一起，理念和向心力凝聚在一起，真正体现出厂商高度一体化。厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标一致、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决诸如窜货、倒货、乱价等市场运作困惑和难题。   一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司。   格力电器通过让出公司的部分股份，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。经销商也借助格力企业品牌影响力，达到建立了自身的经营模式，从而确立自己在同行业中的比较竞争优势。   在白酒行业中，经销商王延安在2013年与西凤合作成立合资公司，王延安成为第二大股东，也是西凤的最大经销商，主销“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，王延安借助西凤品牌优势，迅速发展壮大，现拥有100家4S店，年销售额达10亿，占西凤酒销售总额的19.2%，从而确立了王延安在经销商队伍中的强势地位。   另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。   经销商和泸州老窖的区域销售人员共同入股，成立片区销售公司，资金由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。在这个模式中，涉及两个群体的利益，一是经销商股东，在柒泉营销公司体系下，经销商能够参与公司运营的决策，经销商和片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商相互“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极的意义。二是泸州老窖的片区经理，在股权的激励下，工作热情自然高涨。这种相互抱团取暖的经营模式，可谓一箭双雕，即能在市场上获得更强的竞争优势，又能获得专业团队的指导，从而增强经销商的自身竞争力。   二、联销体模式   联销体营销模式首创于娃哈哈，他的核心思想在于：让利的同时对经销商严格控制。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：（1）实施保证金制度，经销商必须按年度交纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对于经销商完成销售指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。（2）实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝窜货现象。（3）理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和终端零售商的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。（4）建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照公司化标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为公司先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作公司的客户，而必须是公司有机组成部分。1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力，又能控制一方的经销商，通过支付经销商保证金，顺势组成了能够覆盖几乎全国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，与公司连成一线，形成了强大的销售网络。在娃哈哈的联合销售体系模式中我们可以获得以下几点启示：（1）设计一套合理的联销利益分配机制。利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果处理不好，就容易造成纠纷，甚至于市场混乱。（2）设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保障就会是一盘散沙。（3）注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快销品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销，降低了渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立联销体要有一套控制成本的措施和手段。（4）“双赢”是联销体成功的关键。（5）“承诺是金”，无论经销商还是企业要能够让终端放心和你合作，消费者放心消费你的产品，这就是“诚信”。三、联营分厂模式所谓联营分厂模式就是厂家和经销商在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险共担，利益均沾，起到共赢的良好效果。当然，经销商在购买厂家品牌的使用权进行OEM生产也是一种一体化的模式。厂商通过创办联营分厂实行营销的一体化，首先要满足以下几点：(1)产品在当地有一定的成熟度及发展空间。只有通过将产品做成熟，让市场做强、做大，厂商才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间以及周边市场的发展空间，满足品牌未来的发展趋势。(2)双方共同出资、共同管理。经销商要通过厂商联营分厂的创办，提高经销商公司化运作的意识，完成从一个单纯的经销商到制造商的双重角色的转变。  (3)OEM商，厂家要与经销商坦诚相待，避免相互的过河拆桥，同时也要加强对各级渠道商的严格管控与监督，防止“挂羊头卖狗肉”。   通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对厂商双方进行有效“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场高速发展。   案例1 桥西糖酒与泸州老窖   桥西糖酒与泸州老窖华北生产基地项目合作，投资建立的集生产、仓储、物流、博览、体验为一体的综合性示范基地，最终目标是建立成华北地区最大的白酒灌装基地，桥西糖酒正是泸州老窖集团博大公司最大的品牌运营商。作为河北最大的商贸公司，桥西糖酒通过这样的合作实现了从一般贸易商向构建产业链资源的运营商转型，最终合作效果很可能实现上游释放产能，中游释放规模，下游获取利益的三方共赢，从实现规模的快速成长。 案例2 沱牌   沱牌在河北建立灌装基地时显得无声无息，连河北本地一些行业人士对此也不太清楚。经多方打听了解得知，石家庄百年商贸有限公司是沱牌包销商，也是沱牌灌装基地的合作伙伴，也是舍得酒石家庄及保定地区的代理商，也是舍得30年的华北总代理，且百年商贸还拥有百年沱牌的自主开发产品。    四、协同营销模式   协同营销模式是以厂家为上游供应商与下游的渠道合作商通过各自资源的互补达到推动市场网络快速扩展的目的，协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，达到资源共享和巩固营销网络的目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益的一种营销理念和方式，他整合了厂家和经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场，拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，帮助经销商运作市场。   其实，白酒行业厂商合作“1+1”营销模式，是协同营销模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处+经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接面对市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅是上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1＞2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。   目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商的公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多时候难以适应厂家的要求。这个时候厂家业务员参与经销商的日常管理，帮助经销商制定营销方案，而且帮助经销商管理市场，为经销商团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略的制定中。   总的来说，厂商协同模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力运作市场，可以说是渠道模式的一种进步。   五、渠道联营体模式   烟酒店联营体模式是衡水老白干首创的一种流通运作模式，基于市场的二八法则，与核心烟酒店建立战略联盟，提供利润保障和优质服务，以实现对其背后资源的挖掘，进而实现对市场大盘的掌控。当下有好多经销商也在采取这种渠道联营体模式，随着市场竞争的加剧，核心终端店利用手中的资源优势，在各大竞争品牌中争取利益的最大化，但终端客户忠诚度难以建立，运营成本越来越高。为此有些经销商不断对渠道联营体模式进行升级，主要包括将原有联营体客户进行筛选分类，进行动态管理，严格控制成员数量，并针对终端客户成员，在利润上给予充分保障，同时加强客情建立，严格管控，实施淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式提升终端客户的忠诚度及归属感。   六、品牌顾问团模式   2007年8月24日至26日，国内23家白酒龙头经销商在五粮液集团牵头组织下，低调聚会在四川宜宾研讨中国高端白酒发展趋势，并形成决议成立23家白酒经销商和五粮液品牌运营联盟，组成“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。   五粮液品牌运营联盟的成立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使经销商和五粮液从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟，这种新型厂商是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享，利益共享，从而实现更加紧密合作。   七、配送式营销模式   配送式销售体制首先开创于伊利冰激凌，就是通过精细的三级调控和管理，增强渠道掌控力，提升销量，打造品牌知名度。   这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，经销商承担物流配送，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户的概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家通过借助经销商的渠道资源和配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商共赢产生巨大的意义。它可以弥补厂商双方日益缩水的利润空间，相互借力，经销商可以借助厂家品牌的力量，整合渠道资源，优化自身渠道客户，拓展销售网络，更好地参与市场竞争，稳定自身的盈利能力。厂家借助经销商的网络渠道及配送力量，有效减低企业的运营成本。   八、伙伴式营销模式   伙伴式营销模式，就是以经销商为主体，厂家为辅助，共同经营市场。   这种营销模式，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如产品推广、促销、售后服务等市场资源前置给经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。   厂家作为品牌供应商只需做好两件核心的工作：产品研发与制造及品牌推广。而经销商则有效肩负起厂家前台的各项职能，比如市场开拓、网点建设、促销方案制定、市场维护等，从而更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动市场发展的“原动力”。在这种模式下，经销商和厂家都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠责任分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。   这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台，经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。   这个时候厂家实际操作职能则逐步弱化，转为指导、管理、监管、检查等功能。所以，对厂家来说，为了使经销商能够配合企业的发展步伐，厂家需要不断提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效地信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在经营理念和向心力方面，要把经销商变成企业不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。   九、商会联谊模式   商务会所形式构建的厂家与经销商互动平台，在市场开发与秩序维护、价值观一体化方面有所帮助，但这种模式很容易虚拟化，最终流于形式。不过对于特殊市场来说，这样的厂商组织显然还是有相当不错的效果。2009年12月24日，北京和园景逸大酒店热闹非凡，江苏洋河股份公司北京经销商商会在这里隆重举行成立仪式。洋河从2007年北京破局之后，在经销商发展方面十分迅猛，特别是2009年洋河成功上市之后，在北京市场受到了经销商热捧。正是在这种情况下，洋河在北京市场有意想提高一下准入门槛，加之北京市场太大，经销商太多，从数量型向质量型提升也必须提前动手，所以此次入会的经销商都是精挑细选，入选的18位经销商都是出类拔萃。而商会的组建也解决了大市场经销商见面少、交流少、市场默契少的难题。大部分市场的经销商都是面和心不和，市场难管控，所以商会形式互动，有利于保持厂家政策的共鸣与共振。   洋河北京经销商商会是由经销商自发组织、自愿加入的非营利社团组织。洋河商会着重做好了以下四项工作：   (1)把握商会性质，强化服务意识。服务会员单位、维护会员利益是商会成立的根本出发点，要充分利用商会的桥梁作用深化合作、加强交流、信息互动、共同发展，努力营造一个互信、互利、平等、协作的良好氛围。   (2)着眼商会自身，做好组织建设。  （3）组织商会活动，深化互动交流。每年不定时间、不定地点组织召开经验交流会，探讨发展，总结工作经验，表彰先进。  （4）坚持公平公正，合理发展会员。坚持“不求数量、注重质量、成熟一个发展一个”的原则，实施扩充会员队伍。      后记：纵观那些做强做大的经销商或快速发展的经销商，无不拥有着厂商一体化的营销模式，顾客一体化的顾客价值观，虽然各自一体化营销思路各存差异，但都是根据自身特征而制定，打造了自身的比较竞争优势。所以厂商一体化操作的关键在于自身对营销模式的把握和运用，相信通过上述那些厂商一体化营销模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的品牌、良好的营销团队，必定能够实现自身的快速发展，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居行业首位。 
两种肉身性：实践与制造作为身体行动
实践与制造皆为人的践行活动，亦即，皆为肉身的行动，二类践行活动的关键差异反映在二者各自肉身性(Leiblichkeit,corporeality)的差异之上。通过后者之阐释，我们可对于前者及由之引申的存有论界域的差异，有更为具体和质实的理解。当代哲学对肉身的探讨受现象学的启发甚深，我们以下尝试循现象学思路，勾勒出实践与制造两类践行活动的肉身性之差异。肉身现象学的发展肇始于胡塞尔而大成于梅洛庞蒂，我们会先参照两人的现象学分析，概括出肉身的几个主要的现象特性，然后再考察实践与制造如何以不同方式不同偏重，实现肉身的这些现象特性。肉身性是现象学贯彻其原初规划时所衍生的重要哲学议题。按照胡塞尔的构想，现象学承接笛卡尔的宏愿，旨在透过对意义之源作哲学阐释，以实现知识奠基之理想。胡塞尔因袭传统意识概念为立论始点，经由还原法，将实有转化为现象，而所谓现象者，即呈现之意义也。胡塞尔视呈现之意义为超越意识之所意向，而意向之即建构之。由此，现象学遂开展为一门针对意识之或隐或显的意向性，予以概念化的分析与描述的超越论哲学。然而，胡塞尔在贯彻现象学的观念时，其具体研究却渐渐触及传统意识概念的界限，以至开出诸多越出原来主体性哲学框架的崭新议题，而肉身性即为其中之一。现象学对身体之关注，首重其具体实现意向性的功能：意识之意向性需以身体中介，方能意指于呈现的意义，肉身性由是渗透一切与意义所关的人类经验和行动之中。用近代哲学术语言之，则现象学所关注者，非单纯为经验对象的身体，而是带有超越论意味的身体。就此超越论维度的肉身性，胡塞尔的《观念二》(IdeenII)与梅洛庞蒂(MauriceMerleau-Ponty)的《知觉现象学》(Phénoménologiedelaperception)提供了典范性的现象学分析。按其勾勒，肉身性包含以下几个现象学特点：1)​ 身体是我的世界的导向零点；它是我存在的定锚(anchorageofmyBeing)。身体虽与其它可感可知的经验对象相若，可见、可触、敲之有声、嗅之有味，但它却不是一般对象。一般经验对象在场与否，并无定数，部份出于形势或偶然，部份则取决于我的意愿，但身体却如影随形，总是出现在我的经验与行动的场所之内。固然，身体未必是我当下焦点所在，我注意力往往绕越我的身体而落在我所关注的对象，但身体却始终伴随我的经验与行动，烘托焦点现象，随着呈现之物而连带呈现。我无法摆脱我的身体，亦无法将之完全对象化，在自然而直接的知觉中，我只能从某些有限的视角，经验我的身体某些有限的部份。身体如此特殊，我甚至不应仅仅将之当作拥有某种特殊性质或地位的对象170──因为身体之所在即是我之所在，它将我定锚在某个具体的此时此处，某个具体的hereandnow当中，在我履行一切经验与行动之前，便已事先标定了它们由之出发面对的世界的零点(zeropoint)。身体这种定位功能在导向空间(orientationalspace)的建构上尤其明显。在日常的经验与行动中，我身处的空间首先不是一个欧几里德的几何体系，或者一个笛卡尔式的坐标系统，而是一个由「前」、「后」、「左」、「右」、「上」、「下」等等基本方向规定所组成的场域。它所涉及的基本空间规定不是绝对地界定，而恰好是参指于某个特定导向的身体而确立：例如，我的面向决定何谓前后，我的身体姿势何谓决定上下，我的四肢所在决定何谓左右，等等。2)​ 身体是通往世界的管道(accesstotheworld)。身体除了以特定方式，将我投置于世界之中(intotheworld)以外，同时也以特定方式，让我通往世界、面对世界(towardtheworld)。透过身体，我不仅是在世存在，厕身世间某处，我还是朝向世界的存在；世界拥有我，但我亦拥有一个世界。这种中介角色是身体作为器官(organs)的基本含义，它提供了自然而然的管道，让我能与世界打交道。一般来说，身体的自然中介功能有两大方向：通过身体的知觉器官，世界得以作用于我，影响与规定我的心灵；通过身体的行动器官，我得以作用于世界，使得世界依据我的心灵状况而有所转化。3)​ 身体是感觉丛聚的平面(surfaceofsensations)。知觉器官的个别功能──耳闻、目睹、手触、鼻嗅、舌尝──各自展示对象不同的性质，而透过其共同协作，让我察识到众多不同类型的知觉对象。然而，较诸可以辨识的对象与对象性质更为底层之处，还铺展着一层层混然丛聚的感觉(sensations)。身体便是这些感觉发生的场所(field)。这个感觉场所虽然尚非井然有序的对象世界，但它也不是一片混乱。套用胡塞尔的讲法，综合早在被动的感性层面中发生，感觉并非是混沌无序地涌入心灵的杂多(manifold)，而是一旦出现，便已包含原始的分类与结构。同类的感觉会互相融合，不同的感觉会有中断、对比、前景背景等等关系，有表示个殊事物性质的声、色、香、味、触，也有不关于个殊事物却关于环境整体的冷、热、干、湿，有展示内、外区分与牵连的双重感觉(doublesensations)(例如触物同时有被触感)，也有建构地伴随一切感觉，关乎主体自身的动静行止的运动感(kinaesthetics)等等。4)​ 身体乃表达的自然媒介(naturalmediumofexpression)。除了知识、感觉与践行之功能外，身体也具有表达与承载理念的功用。身体是主体表达自己与表达某个意义的最自然而然的媒介，其表达力始于近乎本能的情感表达、动作和身体姿势，并进而发展为指示、示意等肢体动作与表情，乃至使用发声器官陈构语音，以及更为复杂的、释放身体纯粹的「举止意义」(gesturalsignification)的舞蹈与歌咏等。具体的意义表达活动都离不开身体的表达力，例如语言交流不但仰赖身体活动以产生音符与字符，承载语意，而且往往伴随着各种表情和手势，展示说话的自我，并协助建构语意──通过手势指示以确定指涉，通过表情动作补足弦外之音，通过声调抑扬以提示解读方向，等等。5)​ 身体作为中转点(Umschlagspunkt,turningpoint)。身体的定锚作用、中介功能、身体作为感觉场域、身体的表达力等等特征，皆牵涉到身体的一个基本的存在性格，梅洛庞蒂称之为肉身的含混性(ambiguité)。身体既不是意识，但又并非单纯的外物；它既非完全属外，又非完全属内；它不是死物，似乎隐含精神特质，但又会生成毁败，显然属于自然；它既是我的体现，亦是非我、异我的张扬；它既具有意向性，同时又具有因果性……。身体这一连串非此非彼，亦此亦彼的特性，使得我们难以依照传统存有论框架划定其地位，它仿佛总是一连串由此至彼，由彼复此的过渡运动，或者用胡塞尔在《观念二》中的说法，身体是一个中转点，在观念论以及种种主动综合发动以前，便于连结了精神和自然、自由与必然、我与非我。171以上五个特征，是概括自胡塞尔与梅洛庞蒂刻就超越维度的肉身性的分析和描述。换言之，它们所指的，是普遍渗透于一切经验和行动，使之成为可能的肉身条件。对于制造与实践这两种人类行动的基本模式来说，这些普遍条件当然同样有效。例如制造活动自然而然需要诉诸知觉与感觉的导引，需要肢体的介入操作，而实践活动则理所当然会落实于身体行动，其价值与理念会表达于身体语言之中。在这里，我们无须一一列明这些普遍条件如何实现于制造与实践的活动之中，我们的目标在于以肉身性为线索，勾提这两类活动的根本差别。以下将尝试揭示，制造与实践对于肉身性的体现各有不同，而且各有偏重。我们的阐释先从厘清制造与实践的意向性的一般特质和差异入手。制造与实践皆为人的行动，因而也同具有意向性，而二者意向性的首差异在于，制造旨在成物，实践旨在成己。172当然，「成己」「成物」乃汉语思想传统惯用的字眼，但相同的对比，也早见诸亚里士多德的《尼各马科伦理学》。在该书第六卷的著名的理智德性分析中，亚里士多德点出这项差异，并予以目的论式的解释：「制造有在其自身以外的目的，实践则没有。因为好的实践自身便是一个目的。」(NE1140b)制造是为了产生某件独立于这个活动以外的制成品，反之，实践则不是为了外在的目的，而是为了成就自身，进一步则是为了实现行动者的某种理想特质，养成某项美德。见义勇为之目的就是见义勇为，进一步是为了成为勇者，养成勇敢之德。两类行动之终点目的既有差别，其始点也有不同。制造须透过形构已有的质料，方能产生成品，其活动故此预设了外在的质料来源，此来源最终可追溯至作为原始质料蕴藏的自然。对比之下，实践则似乎较为自足，若说实践也不能无中生有，必须设定一些原材料的话，则其质料不过就是行动本身与行动者自己。实践所涉及的是自我的转化，是产生灵魂的良善、实现人格里的美德。其次，实践的「成己」是涉及整体自我的转化与提升，而不单是个别面向或能力的增添而已。就如中西传统伦理思维一致强调，德性与德性之间有内在的连结，不能孤立地、个别地评量。勇敢之为勇敢，必须依赖其它德性之协助，临阵退缩、欺善怕恶，固是懦夫行径，然而暴虎冯河，倚立危墙，也是失诸愚鲁。「过犹不及」(《论语‧先进》)，或用亚里士多德著名的讲法，美德在于「在适当的时间，适当的地方、以适当的方式、行适当之事」，而审时度势，知己知彼，掌握中道，正须诉诸各种美德协力之功。相较之下，制造于「成物」之余，或许亦能在制造者身上产生改变，然而它所衍生的，却往往是限于个别专长的增益和技巧的发展。让我们正式转到制造的肉身性之议题上。在一定程度上，它体现了制造的意向性特点。在制造活动中，身体主要扮演着器官(organ)的角色，肢体的中介使我得以按照构思，形塑质料，完成产品，感知器官的中介则使我察知质料的状态，进而调整我的构思与制活动，使之顺适质料的自然天性而行。概括言之，制造的身体首要是转化与形塑自然质料过程中的必要的媒介与工具──如所周知，器官的拉丁字源organum和希腊字源órganon皆有工具的意思。作为器官或工具，身体是天赋的，但也会因训练而改变。通过制造过程的反复操作，我们可以对于肉身动作的某些有用的组合格式(pattern)，愈来愈闲熟，并进而养成身体的习惯，发展出相应的身体技能。这些身体技能可以是相当复杂，涉及身体多个部份的巧妙配合，乃至肉身整体器官的一体运作。梅洛庞蒂在《知觉现象学》便偏好从肉身各部份的「协作」(synergy)来说明肉身的统一性(unity)：我的双手之为我的双手，就在于它们紧密无间，合作完成一事。由于身体技能可以是如此涉及整全，而在工艺制作中，身体与心灵，以及身体与外在自然之间，难以截然划出分界，于是中国传统以身体技巧之精熟与修道者境界之高明为一脉相通的想法，便似非引喻失当。然而，制造活动所培养的身体技能不必然是牵连整体的。它也可以是十分简单，甚至可以只是手巧、耳聪、目明等个别器官的精良化。正因如此，反复操作的成果便可能只是巧手工匠，乃至熟练技工之培养，却无助于身心整体的形构。再者，工具总带有中立性格，故此，制造的肉身性内含倾向，可容许为现代大量的、机械化的生产机制所驯服，变成与具体成品割裂，在精密的分工和调配下异化和耗用的劳力资源。与制造活动相较，实践似乎是更为具体地涉及整全的身体自我。实践需要实现于身体行动之中，这些身体行动大多相当复杂，涉及身体各部份的互相协调。因此，践履闲熟也一样会使身体养成某种技能，例如应对进退之松容合节，动静行止之合乎礼仪之观，等等。但是，实践的身体显然不只涉及身体技巧的养成，它还包含上述其它身体的现象特征──只不过这些特征都染上一层道德伦理的色彩：1、​ 道德实践上的身体定锚。西方伦理学着重普遍主义，其流弊却是将道德践履者割离具体实践脉络，使之萎缩为某种抽象的主体性，甚至被架空为某种价值的载体。对于效益主义典型攻讦矛头往往在此，传统儒家对于墨家「兼爱」的批判，也可从此途解读出其当代意义。如儒家的「爱有差等」、「推己及人」、「亲亲而仁民，仁民而爱物」、乃至「修齐治平」等主张所揭示，具体的道德践履总是从某个特定伦理脉络出发，基于当中某个零点，辐辏开展。而这个特定伦理脉络中零点，则至少部份是由血缘关系所决定。「身体发肤，受诸父母」，正是身体性的血脉缘故，我事先被投至在一个特定的伦理网络之中，使我成为一个道德上有血肉的人格，承担着种种人伦责任，在种种远近亲疏内外之差别中寻找中节之道。2、​ 道德感的身体性。具体的道德实践不离道德感。在西方，虽然理智主义当道，但西方伦理学从未完全抺杀情感的地位，即使康德，也无法轻忽道德法则的敬畏对构成真实道德行为的重要性。在经验论传统中，更不乏以同情共感(sympathy)为道德基础的伦理学学说。在中国伦理思维传统中，道德感的重量更为明显，而其阐释则往往连系于身体维度的表现，例如恻隐在于怵惕，仁在于知痛痒、不仁宛如肢体顽痹，等等。1733、​ 道德实践与身体表达性。在实践中，身体动作会随着反复的演练而自然变得闲熟，但实践的身体活动不是旨在追求「技巧闲熟」而已。言行动静的中节合礼除了为着完成某事(如晨昏定省、奉茶请安、洒扫、应对、进退)，还是德性之表达──用现代术语来说，有着记号(symbolic)的功能。身体外观的威仪理应为内在美德的外显，所谓「形于外」，乃「诚于中」的表现。实践中的身体表达力至少牵涉两个层次：一者是明确藉由身体的行动去表达的道德意义或价值，包括最简单直接的社会性的身体记号之使用(例如躹躬以示敬意，握手以示友善等等)、受极其复杂社会礼仪规范的身体行动(如至婚仪、祭祀、丧礼)、以及个人因情境、目标之殊异而量身创造的身体语言(例如诱惑、暗示，)。另一者是伴随前者而自然发生的、无意地自行组织起来的身体表达功能。在语言表达中，言说总伴随着无意的姿势、表情、动作，而人所共知，后者对揭示说话者的心境、性格，对型塑说话场合的气氛，甚至对建构说话内容的真正含意，皆有莫大的关系。梅洛庞蒂称此为言说活动在表达「概念意义」(conceptualsignification)之外的身体性的「举止意义」(gesturalsignification)。在道德实践的德性表达中，同样也伴随着的诸种自然发生的身体姿态、言行举止。它们自发地组织而形成的风格，用中国传统术语，即所谓修道者之「气象」。「气象」可说是相应于德目表达的身体举止意义。4、​ 道德实践与身体之中转功能。最后，道德实践透过身体的参与，让自然与精神的中转渗透其行动之中：道德实践是人文的，同样也是自然的，既是精神性的，也同时是身体性的。自然不但是原始的欲望、性情等自然材质，仅仅有待修养功夫的对治与转化。除道德实践所对的自然外，还有一渗透于实践之中，从内部给予支持的自然。这层次的「自然」包括两义：一为经由道德演练而积淀下的身体习性，作为潜存的某种「第二自然」(secondnature)。另一为超越的自然，即通过身体性的情绪感受或所谓仁心的感通，而犹如泉源般涌入我的实践生活当中的自然。它使后者犹如是自然的流露，是「从自家生命流出」、「沛然莫之能御」的天道。西方有自然与人文(NatureandCulture)对比的传统，其伦理思维往往只论及自然材质与后天习性两个层面的自然。中国传统视天道性命相贯通，自然与人文并不割裂，于是能进而视道德实践为道通自然的大化流行。
第四节 掌握电话拜访的时机
接电话是不受时间限制的，客户何时来电话就何时接听，但主动打电话是有时间艺术的，不同时间给客户打电话，会产生不同的效果。所以，我们要把握好电话营销的时间。在电话拜访时，导购员要对顾客的时间安排和作息规律有个初步的了解，大体知道哪类顾客何时繁忙何时不忙。如果顾客属于上班一族，尽量避免在周一电话拜访，因为每个公司周一通常都很忙。如果顾客从事财务工作，就应该尽量避免在月底拜访，因为月底各个公司都忙于结账。如果客户是私营业主，即小老板，电话拜访时间安排在上午10—11点、下午4-5点就比较合适；因为上午8-10点他们忙于开门营业，下午2-4点他们忙于手头的事情，打电话过去效果欠佳。如果顾客是学生或老师，上课时间打电话他们也无法接听，上学前、放学后打电话比较恰当。对于年长已退休的顾客，一般没有太大的时间限制，不过打他们的家庭电话好过打手机。对于上班一族，还有一个一般性策略是“三不打三必打”。“三不打”：清晨不打，夜里不打，吃饭不打。老客户可以在晚上9：00前进行电话回访，新客户下班后就不要打电话，否则就被视为电话骚扰。“三必打”：上班1小时后，中午下班前，下午下班前。刚上班时会比较忙，不适宜打电话，1小时后工作都安排差不多了，所以可以打；下班前一般人都会较躁动，时间也比较难挨，所以打电话正好可以排遣寂寞。对于在流水线上作业的生产工人而言，劳动强度大，劳动纪律严，选择打电话的时间最好在早餐、午餐、晚餐时间，随着新劳动法的实施，生产工人大多在周六、周日休息一天或者一天半，休息日的时候打电话更好。现代化农业机械的大量使用，在很大程度上解放了劳动力。现在的农民已经不像从前那样起早贪黑地劳动，大部分农民还是养成了早睡早起的好习惯。选择一日三餐的时间比较恰当。打电话的时间不要超过晚上十点。
五、新产品如何制定渠道策略
我们在新产品铺货的时候我们往往会走上广种多收。什么叫广种多收呢，我先撒种，撒完之后都活了收了，你重点是在哪个地方种。我去过新疆，去过新疆的人都知道有南疆和北疆或者是吐鲁番，那些地方是种棉花的核心产区。我们河北也种棉花，一般的棉花是怎么种的呢？我们过去是打一个像煤球一样的东西，把棉花放在上面，然后栽种一般都是两尺远，我们大部分地方是这样种棉花的。那么新疆种棉花怎么种呢？新疆种棉花跟种我们小麦一样的，它是撒出来的，它不分株，不分棵，一个挨一个，因为它的棉花苗比较小很矮。要知道在我们那棉花地里个子矮的都看不到，因为我们那的土地比较肥沃，所以我们的棉花个头比较大。新疆这个地方棉花很低很矮，每年到收获时候的时候，棉花都开了你看到的棉花就像下了雪一样，它特别矮，长得比我们的小麦还多。这个地方棉花都是这样种这样长的，刚开始我不明白，我就问他说你们棉花怎么这么种？他说第一我们的土不足够肥沃，第二个我们的雨水不够，所以我们的棉花品种是小棵棉花。他说你们那个地方的水土好，是大棵的一棵能结好多。他那个地方靠什么，靠棵数多，才能结更多。后来我就分析了一个道理，这和做市场是一样的，你这个产品是这种大众产品，相当于消费者多，像种地一样，你的土地比较肥沃，你怎么样，你可能选择流通空间大的。如果你的产品是高端产品，你的消费群就不多，就像你卖红酒一样，你属于细分产品你怎么做？你说我也一颗一颗的栽，每个网点都卖不了太多，你怎么办？只有靠密布的网点，才能有大的收获。所以说一个地方的地理不一样所用方法也就不一样，广种多收是一种思路。另一种是渠道接力赛，有的市场比较大，对于比较大的市场你能完全把它跑过来吗？像百万人口的县你的渠道靠什么，要靠环境实地操作。比如说在一个地方我有个分销商，我算了一下这个县的面积比较大，一共三十多个乡，一百多万人，他每年从县城里面开车跑到最远的销售网点，我告诉他，你就在最远的乡镇选中一个转库，在那边放一个点，找一个分销商。我们对渠道之所以设几个环节，取决于你的市场是否可以覆盖的住。我访问过了几个地方，比如唐山市的迁西县市场一共只有三十多万人，地方面积比较小，面积小的地方怎样做？面积小的地方你要精耕，精耕到什么程度，就是把你的网点覆盖到最低程度，我根本就不用设分销商。面积小靠精耕，就要渠道环节减少到最少才能做，如果你不是这样会是怎样的？你的区域本来就小，你把你的乡镇用完了以后你再设你的分销商，你基本上就做不了。我们做初期的工程就是这么做，你靠的就是精耕。在渠道设点上根据我的市场来规划我的渠道环节和我的渠道布店问题。（一）第一轮如何正确铺货首先追求存活率。什么叫存活率？其实就是动销。其次是追求占有率，追求绝对的铺货率考虑很多难点。市场占有率，什么意思呢？比如说这个商超一周能卖十箱水，那我的水能卖三箱，你的占有率是多少，30%。那如果卖5箱是你的50%，那这个地方基本上卖的水全是我的，你就是这个市场的最高占有率，就是网点的最高占有率。所以说我们过去盲目的追求铺货率而忽视存活率，导致我们的动销问题就会联动产生。我前面给大家说了，深度分销的理论实践者和应用者包政老师说过，深度分销已经过时了，把产品铺到终端，摆到货架上，你才做了1%的活，99%的活都没有做。因为对于现在的市场运作来说，操作市场把产品摆到货架上不是很难的事情，难的是什么，难的是动起来。为什么新产品上市期铺货铺得很好，但是最后没有成功。我们最长碰见的现象是什么，就是这个产品上来之后铺得非常好，你会很开心，觉得这个不赖，铺得很好，那么我就有希望了。然而你会突然发现这样的情况？就是上市期铺得特别好，结果最后产品还是失败了，原因是什么呢？经过实践研究，新产品进入市场铺货只是个基础。补货是关键，补不上货意味着退出市场，也就是说你第一轮铺多少家网点，铺多出多少箱不是最关键的，最核心的，最关键的是你第一轮能够培养出多少动销网点，就是成活的网点，这才是最重要的检验的指标。你做的是加法还减法，第一轮我铺了两百家，一个月我补来补去的最后还剩50家，再后来就剩30家，那就是做减法。什么叫作加法，哪怕第一轮只铺30家，我保证这30家动销之后，我再陆续地往前铺，那我是做加法，做30家，50家，100家，怎么样？我的网点慢慢就活起来了。这里面有什么经验呢？举个例子我家后面栽了一棵树，人们不是老幻想家里面种果树什么的，现在因为城市住在高楼里面，你不能在自己周边上栽树。因为我住在一二楼，所以弄了一个小栅栏栽了一棵树，买了一棵石榴树栽上后自己很操心。过了年我出差，我有七八天或五六天回去一次，每次回去我都会看看活了没有。要想检验这棵树活没活，最直接的办法就是抠一抠树皮，或者是折一个小树枝，看看它是不是绿的，看看有没有活的迹象。所以我每一次回去都抠一下，抠完之后看见它活着再把它摁上，心疼得不得了。但是每一次回去都忍不住，有几次我们家人就说了，说以后你回来可能看到这树已经死了，我说为什么呢？他说它活得好好的是你把它抠死了。那么我想这个道理是什么呢，这个就像我们推新产品也是一样的，就是你这个业务把它推完之后，前脚铺完。过了几天你要去送别的货了送老产品的时候，你来回来地问他，上次送的新产品卖得怎么样？没动，反映不好。再过几天又问怎么样，他就这样反复说卖不动。实际上新产品大部分都是把它说死的，不是卖死的。那么就是说你太急太没耐心了。（二）分解厂家的铺货政策我觉得一个正确的办法应该这么做，比如说厂家一般刚开始上市时力度比较大，他会给什么，我给你一百个网点的陈列，我再给你多少件免费的，我再给你多少的活动支持。他给你一百个陈列你难道要做一百个网点吗？那你说厂家来检查，你做一百个网点你做不了。目前还没有发现哪个厂家能把陈列管得规规矩矩的，说多少个网点就是多少个网点，他只是按照这个预算的。那么厂家给你一百个网点的陈列，如果我有效网点和核心客户在新产品铺第一轮时我达不到100家怎么办？我只用50家，我把力度加大一倍，我先把这50个网点做开，然后再开始逐步往下走。我们要学会分解厂家给你的政策，厂家的政策是按照预算出来的，估算的，厂家政策不是精准的。那我加大力度用你100家的力度做好我50家，你做超市排面陈列，本来是给一箱，我给两箱，我要用我上市期的力度把它铺开，这就叫避免撒胡椒面。经销商老是在纠结，新产品上市第一次不要接太多，接太多怕滞销，怕压住了，卖不动然后退货，其实这是一个误区。新产品往往是撒胡椒面，都铺三箱，五箱，最后把它撒死了，没有一个人操心给你卖，没有一个人当成主营产品卖，所以都把你堆到库里，都堆到最里面，根本就看不见。（三）新产品铺货注意事项特别重视铺，铺的时候因为你很用心，你每天都检查，辛苦地去送，铺了多少，结果是管理跟不上。比如说我们觉得我们去送货的时候，说这个产品我是二十块钱一箱给你的，十箱搭一箱，你就按照二十三箱卖就行了，我搭一箱是你的政策。结果怎么样，你觉得你说明白了吗？你说得很明白，你说你也无暇去也说得很明白了。其实我们做过测试，新产品铺货大概第一轮，80%的二批都记不住价格和政策，你以为他说得很对吗？那么需要他什么时候记住啊，回访的时候，回访的时候再强调。比如说我们做的市场诊断结果，跟踪一百个经销商，我们下去看它怎么做的新产品，我们会发现，第一个80%通路没有记住价格，根本就不知道什么价格。调查发现70%都找不到铺哪儿去了，卸了3箱，卸了5箱，因为二批与终端批零店内每天卸很多次产品，你卸完走了，别人也来卸，晚上收摊的时候就随便收了，第二天他还按照你给他摆的地方摆吗？你现在看到很多乡镇的经销商都是超市的布局，即使这样他的仓库里面你一看也不少。所以我们做了两轮研究，100多个市场的专项市场调研发现，第一轮是根本不知道价格多少，能记住你铺新产品的是占了50%。刘老板我们前几天给你们铺的那个新产品，你铺新产品？铺什么产品了呢？什么产品都想不起来，你都更不用问是那个产品什么政策卖什么价格。第二个他压根后来很多新产品都找不到，我为什么说三箱，五箱铺死了，根本就不是卖死的，因为三箱五箱你铺完之后就找不着了。这就是为什么我们要加强终端管理，加强终端排面，要重点讲到的问题就是这样的。所以很多时候细节决定成败，这就是细节。什么叫细节，比如说货铺好之后你们再检查一下，你也不是批评他，第一你看看能有多少户还能找你的新产品，第二去问问接你新产品的人知道你的价格政策吗？就像我们要求终端拜访员，终端导购，终端理货员做到6米打招呼，3米能说话，进门能坐下，他能做到什么程度呢？我们铺货都很认真，要求很严，铺完没人管了。一个新产品铺到一个网点，前一个礼拜是决定你的生死，如果你的维护，你的客情，你的回访跟不上。第一他记不住什么价格政策，第二他记住了，货摆在哪儿去找也找不着了。第一轮铺不要满大街撒，不要全面的铺，是怎么样，是选核心的，要铺就一次多铺点，成为他的经营重点、经营核心，他天天想到这个事情。知道为什么吗？能见度高，他又非常重视，价格政策说明白了，你一次给他三五十箱他肯定会这样想。这就是我给大家讲的30件原理的道理。为什么我说了铺货是基础，补货是关键，补不上货就死了，为什么补不上货呢？铺货的力度太大，同样的力度也补不上货，这样就退出去了。我们铺新产品第一轮都怎么想的呢？铺完想撤，说我铺一轮我就把它撤出来了，难不难，很难，你想撤就撤掉吗。尤其是本品搭本品，本品搭本品的促销压根你就撤不出去，因为本品搭本品，他把搭赠的东西算到价格里面了，你怎么撤出来。你说我搭奖品能不能撤，搭奖品你也不能撤，你可以变换，比如说这次送油下次送米，再下次送体恤等等的，这是可以的。但是你说我想不促销了可能吗？这时候可能性没有了。所以，新产品进入新市场，新品种上市铺货是基础，补货决定成败，而不是铺货决定成败。（四）铺货后的推广很关键怎么样才能把货补进去呢？就是你的回访决定你的渠道维护。我们的业务人员天天忙着干什么，忙着送货卖货，为他的提成奔波，他有那么大的功夫坐下去给你耐心地讲一遍吗？为什么我说我们新产品铺货的时候要把奖励政策，把业务当客户，就是这个道理。把业务当客户为什么呢？就是要让他有足够的关注度。你可以告诉他，新产品铺货可以提5块钱，但退货的时候什么样，你的退货政策有吗？我们要在这个地方下功夫，所以推广是关键，产品摆到货架上在做了1%的活，我们现在大部分的都想到如何把它摆好，你觉得做好终端精耕细作，摆好就一定卖好了吗？如果摆好就能卖好，那你也把做市场想得太简单了，99%的工作是如何让顾客买到第一次，持续买三次以上这个产品就自动动销了。那么你说没有办法检验，我给你一个检验的办法，就是如果你第一次铺了30家核心网点，如果这30家核心网点都能够实现连续进货的，就说明他的持续购买实现了。我认为大家追求精耕细作，追求动销的目的是终端之后的推广，推广的时代到了。我们说深度分销，渠道为王，终端制胜已经十几年了，这种东西已经走过了。一种理论不可能走一百年，任何理论脱离具体的环境都是一种错误，一种谬误。所以说我们现在做什么，推广是关键，补货期是做什么的呢？补货期就是做推广的。 统一老坛酸菜，大家知道最近这几年比较火的，去年创造了50多个亿的业绩，我们在做有卖统一的，应该有印象，作为方便面的原来的老二，后来有一阵子就不行了，统一最低谷是在2009年。后来推广的时候一款产品把这个救下来了，大量地采用这种推广，包括大家知道光明的一款牛奶，莫斯利安，为什么跑得这么快，它慢慢地也开始往里面跑。所以说我们做推广的，铺货主要是一个推广，那么什么叫推广，怎么样推广，在后面再谈到怎么样推广。（五）做好内部公关我们的内部公关，对于新产品推广而言是把员工当顾客，要做到两件事，第一个是重奖之。什么意思呢？我们在算价格的时候就先算好我们员工多少，我们的通路费用多少，我们的终端推广是多少。第二个是榜样的力量，什么叫榜样的力量，就是说我们在定好这次新产品推广，除了给你拿这么多提成，提成加大之外，我们还要做什么，我们最后要总结评先。就好像说这个产品我们完成了一轮推广，我最后做个总结，哪个片区推得好，我们要评出来冠军队，我们再发一次奖励，让他们足够的去展示，那么你才能对得起你的队伍。你要在这个时候，做内部团队的公关，反正你说没事，这是我的员工，我随便一招呼他就卖了，其实不然。内部团队如何产生凝聚力？其实很多时候我们的产品也是这样的，尤其是在大家知道你的新产品上市的时候一般都不是旺季，你这个新产品上市的时候，还有另外一些产品什么的。我经常跟白酒企业说，白酒的企业一般过了年都推新产品，金三银四，就是金三月银四月，过了年三月就是黄金期白银期，三、四月是推新产品的黄金的时期。但是你让他去推产品的时候你会发现，这个时候恰恰是啤酒的旺销季节，你如果是卖啤酒、白酒的想想你的队伍三四月份推新产品容易吗？很难，为什么，他都是卖旺销的，因为旺销的产品提成多，他能拿很多收入，你说这个时候让他花工夫推新产品很难。他给你顺手捎带的，就是两句半？你要不要，你不要我走了。一般都是这样的，对终端的回访一般也是这样的，所以说我们要做内部的公关。另外我们为什么要谈到我们的组织结构怎么设，一般我们是采取市场划片的，或是采取按品种划的，有的是分片区，怎么分的不重要，重要的是我们要把指标分完。【延伸阅读2】深度分销结束，推广时代到来深度分销理论是中国人民大学博士生导师、教授包政先生从日本引进并最早在中国应用的营销理论，这个理论影响中国营销近20年。深度分销的经典解释就是“渠道为王，终端制胜”。深度分销这个理论最早是谁创造传奇呢？TCL。TCL打败长虹靠的就是深度分销，把做快销品的方法用到了家电上。来自河南的经销商应该明白，深度分销在河南用得比较多的就是金星和奥克啤酒，金星和奥克在郑州打了七年，金星也没有打败奥克。不久前，我跟包政老师交流，他就说深度分销已经过时了，因为市场的大背景变了。现在并不是你做了渠道，把产品卖出去就解决问题了，重要的是如何实现持续购买，也就是当前经销商非常关心一个问题，终端动销。随着市场发展，我们最早做分销，后来做终端，让消费者方便买，乐意买，但突然发现已经把货铺到最终端了，又碰到了另外的一个问题，什么问题呢？终端滞销的问题。正如包政老师讲的，深度分销是他自己引进的理论，创造了在中国很多营销传奇，但是现在这个理论已经过时了。你再去拼命地做渠道，做网点，已经不能适应当前的市场了。那么终端之后我们做什么，这个是我接下来要讲的，就是终端之后做推广。如果你纯粹还是以市场的铺货率为导向，那个年代已经过去了，任何一个理论都有它的时效性。又正如包老师给我说的另一番话，他说你想想，现在物资发达，各行各业都是供大于求，消费者不再是对产品本身的核心价值产生需求，或者说单纯的产品核心价值也很难满足消费需求。在消费从生存型走向享受型的时代，消费者更挑剔了。接下来，我主要围绕渠道为什么动销讲讲，先把理论搞清楚，。渠道动销，一定不是唯一的促销，但是我们现在市场的行动一律都是促销。尽管少不了促销，全靠促销解决动销就能解决问题吗？我经常说，促销可以买到短期的销量但买不回来可持续的市场。因为促销一停量就下来了，这是你面临的最大的困境，我们有时候发现人家做得很好，就没有觉得价格怎么样？我们现在靠促销做出来的市场，是促销上量之日就是价格走穿之时，就是市场下滑的时候，这是我们所面临的一个问题。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载