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三、组织充当着对价值和事实进行浑成的“螺旋编码器”
在概念上明确了决策中的价值因素和事实因素之后，西蒙很快就把焦点对准组织，他的关注点是组织行为和组织运作过程。他很快就发现：关于价值命题和事实命题的讨论反映在组织中，大体相当于人们对政策和管理的讨论。当然，理解这一点需要一个简单的思维转换过程。他说：“在实践判断中，道德要素和事实要素通常不能分离得很清楚，管理决策中包含的价值观一般也不是心理和哲学意义上的最终价值观。多数目标和活动的价值都来源于将具有内在价值的目标和行为联系在一起的手段——目的的关系。29”还是举例来说明。我们很容易在一家公司科研项目管理文件中找到如下的表述：“为提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理，依据国家科研项目的管理规定，结合公司的实际制定本办法。”这样的文字表述大家一定非常熟悉。这个具体办法的制定当然可以看成一个具体的决策，其中，“提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理”是该决策所要实现的目标。当这一目标确定以后，它就成为统领整个制度文件和未来衡量该决策实施效果的价值标准；接着，“依据国家科研项目的管理规定”和“结合公司的实际”就是为达到上述目标而制定科研项目管理办法的行动遵循；再往下，制定出来的这个办法，又是具体开展科研项目活动的行动遵循；当然，如果往前推，“提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理”又可能是企业提升产品竞争力的行动遵循，提升产品竞争力又可能是提高企业利润率的行动遵循。可见，在组织中的行为只能是在“中间价值”下来执行，我们习以为常的这句话，其实非常典型地反映了组织中目标价值和作为手段的行为之间的关系。当然，这个链条关系在组织中的实际展开一定要比上面的分析复杂。第一，我们很难纯而又纯地分离出其中的价值要素和事实要素，且实际上我们的大脑往往连什么是价值因素、什么是事实因素都不做区分；第二，这些价值因素和事实因素也没有规则和有序地“放在”那里等着我们去“拿来”，要么它们被组织“强加”或者“暗示”，要么是人们自觉去“发现”和“遵照”；第三，组织中的相关规定和要求多种多样，甚至有时候还存在一定的矛盾和冲突，因而并不是完全呈现出链条式的手段——目的的关系。比如，要规范科研项目管理就可能意味着在一定程度上牺牲项目的进度，而加快进度又是提高利润率的手段之一。在这种情况下，手段——目的链条就会呈现出较为复杂的网状关系；最后，具体决策者的行为也未必是按照组织确定好的路线来执行，往往存在一定程度的偏离甚至是违背。那这又该如何？西蒙说：“由于管理活动的结果只能被当成中间目的，所以究竟给这些结果赋予多大价值，取决于我们怎样看待这些结果与最终目的之间存在的经验联系。30”他是想告诉我们：在组织中，价值要素和事实要素的联系是复杂的，但这种复杂的联系在很多情况下是被“经验联系”所组织起来。这种“经验联系”怎么形成的呢？说实在的，这种“经验联系”就是人们从过去的经验和学习经历中积累起来的、有关对问题情境的判断与行为选择之间的对应关系。这种“经验联系”当然可能是模糊的，但并不是毫无根据的，在很多情况下，人们就是依赖他自己脑海中那张“事实地图”和由那张“事实地图”支配的相应“手段”来做出决策的。比如，在通常情况下，一提到“创新”，人们的第一反应就是加大技术研究或产品开发的力度，很少去考虑管理模式的变革，这说明人们有一张关于“创新”的“事实地图”，还有这张地图支配的创新手段。这一切在自己看来就是理所当然，所以人们也不认为有什么决策发生，只有环境剧烈改变而导致原来的手段无法达到目的的时候，人们才有了发现新问题的自觉。每个人都有自己固有的“事实地图”，这张地图曾经无数次帮助自己成功地搜索到自己要达到的目的地。也正因为如此，人们就认为自己所依据的就是事实，完全没有意识到自己有可能只是摸到了大象的鼻子，并没有了解整个大象，甚至对“什么是大象”得出完全错误的判断。一句话，“经验联系”就是个体对应具体决策场景的理性表现。但“经验联系”和个体所在的组织有什么关系呢？到了这里，个体决策者的目光就投向组织，投向给他提供“事实地图”和给他搜索相应手段予以指导的角色。当个体扮演组织中的某个角色时，这个角色不仅影响他搜索事实信息的内容和途径，也必然对他如何“剪辑”“拼装”这些事实发挥影响。比如，某产品的市场销量出现下滑，销售部门的经理往往首先考虑的是销售政策和销售人员行为的问题，市场部门则考虑客户的消费行为以及促销策略的匹配度问题，但总经理则可能考虑整个产品线结构的调整问题。这种思考问题角度差异的恰恰是由他们在组织中的角色结构导致的。或者说，个体在组织中扮演的角色是其启动具体的“经验联系”，甚至是创建组织特有的“经验联系”的外在因素。当然，角色是将个体和组织联系起来的核心纽带，组织的活动完全可以看做一个个具体角色的活动，而一系列角色的决策相互影响，就构成了组织活动的图景。这就是西蒙所看到的组织事实。组织是“价值”和“事实”编制起来的决策地图；组织的运作又是将“事实”和“价值”链接起来的又一个螺旋。在这里，西蒙还特别引入了通常被讨论的“政策”与“管理”、“立法者”与“管理者”的概念。在一系列的讨论之后，他得出的结论是：“如果我们希望保留‘政策’和‘管理’这两个术语，那最好将它应用到决策职能的划分上。这种划分虽然与‘价值’和‘事实’的分离不同，但是也依赖于这种分离。31”但同时他也提醒：“如果建议任何实际公共机构都非常严格地按照上述方式来划分立法机关和管理者的任务，那实在是有点幼稚。首先，出于政治原因，立法机构往往希望避免制定明确的政策，而把政策制定工作转交给行政管理机构来做。其次，行政管理者可能根本不像这里描述的那样，是个中立顺从的人。他可能（而且往往如此）有自己一套明确的个人价值观，而且希望他的管理型组织按照其意图行事，他也可能会抵触立法机构独揽政策制定权的做法，或者通过执行政策的个人方式，故意破坏立法机构的决定。32”这也就是说，区分“政策”和“管理”两个概念是相对的，也有实践的必要性；在决策制定的视角和理论框架下，所谓“立法者”和“管理者”无非是试图将“价值”和“事实”全然地剥离开来，但事实是：它们总是被决策者“组装”在一起来发挥作用。
（三）场景、体验、价值和新技术，一个都不能少
以上优秀的品牌和商家用了哪些新营销的手段呢？潘多拉和星光珠宝用的是产品这个要素。给消费者提供愉悦体验、个性化的产品，让消费者自主选择。作为商家，星光珠宝深知，每个消费者的需求都是不一样的，甚至消费者不知道如何搭配才有女神范、女王范。那好，我们一起来创新搭配，助你成为女神、女王。星光珠宝的“晒搭配赢奖品”活动也就成了连接器，会吸引时尚个性的消费者前来选购与搭配。星光珠宝还使用了价格要素，实现了场景价格。在星光珠宝宿州分店，就有一位女性消费者让营业员编制了“腰缠万贯”的黄金产品来表达自己的女王期望。不同的产品搭配代表了不同的场景与感觉，不仅实现了连带销售，还实现了场景价格。周大福和莱绅通灵使用的是渠道和推广两个要素。周大福用场景和帅哥与消费者连接，借助送玫瑰的仪式感在推广品牌。莱绅通灵利用的是网络与用户连接，用“注册会员领礼品”来连接潜在用户。这些活动的指向就是新营销的推广手段——为消费者创造价值、做贡献。所以，不要说只有低价才能吸引客流进店。有价值、有创意的活动照样吸引客流；低价吸引的是低端消费者，价值活动吸引的都是高端消费者和新生代消费者。为什么很多珠宝店到了晚上6点就关门了（不关门也没有客流），因为你只会做低价吸引老年消费者，年轻消费者和高端消费者进店很少。晚上，年轻人和高端消费者的夜生活才刚刚开始。以低价作为推广手段的珠宝店铺和营销人，真的要认真反思。 我一直强调一个观点，营销无论怎么进化都离不开产品、价格、渠道、推广四个要素。在新营销（社群营销）阶段，产品、价格、渠道、推广四要素则离不开场景、体验、价值贡献。价值贡献是核心，场景是前提，体验是过程。所以，消费升级扑面而来，构建场景让消费者体验价值，是企业的关键营销职能和核心竞争力。总而言之，优秀的品牌和企业都会借助营销的四个基本要素，创造场景、邀用户体验、为用户贡献价值。一句话，新营销就是用户思维。在操作上，场景、体验、价值贡献和新技术应用，一个都不能少。 周大福在妇女节策划了一个很好的品牌活动“现代女性大解码”，邀请很多行业的女性精英发表自己的见解，同时在微博上设置“现代女性大解码”话题讨论。这个创意很棒，但是仅仅利用了微博这一工具，而没有结合微信、知乎、直播、头条等新平台、新工具，结果参与和传播效果有限。所以，除了场景、体验、价值外，新营销还要会利用新技术和新工具。比如IT技术，社交工具（微信）、APP、直播、小视频及智能产品，这些新工具不仅具有时代感、有良好的体验性，更能将全国的消费者便利地连接在一起，实现智能化的管理与数据的收集。有了数据收集，今后就可以实现促销的窄告。
虞芮让畔，天命归周
我们学习古人经典，不是天天去读经背书，然后出门在外就跟别人“子曰”、“诗云”，而是要长智慧、识大体、通古今、明白当下的时节因缘。我们当下的时节因缘是什么？我们学习传统经典，就是要让我们看清这个时代。我们可以拿古人经典所处的时代与我们这个时代进行对照，以此来判断天下大势，判断时代与人心的趋向。商朝到了纣王统治的时代，差不多已经延续了五六百年，整个社会形态已经老化到再也没有新的动力了。此时，周作为西部新兴诸侯国的影响力已经非常大了。周的兴起，是好几代国君连续努力，精修德政的结果，从周太王古公亶父到王季，再到到周文王、周武王，可以说是前赴后继，兢兢业业，最后成为天下人心之所向。史载周文王的时代，天下诸侯三分之二已经归周，大家有什么事情、发生什么纠纷、出了什么矛盾，都不找这个商朝天子，而是去找周文王。其中最著名的一件事，就是芮国和虞国发生了边界上的纠纷，大家约定不去找商朝的天子，而是找周文王来判决。但是当他们来到了周的地界以后，越走越不是滋味。为什么呢？他们发现在周的地盘里，老百姓互相都非常谦让，耕田的人很谦让，走路的人很谦让，买卖东西的人也很谦让，总之，满眼所见，都是非常谦让有礼的君子之风，从来没有争强争利的事情发生。然后，虞芮两国就觉得应该反省了，我们这样相争不让是不是太丢脸了？人家周文王的地盘里，每一个人都是互相礼让，我们反而为那点蝇头小利打官司，太没面子了！结果他们还没有走到周的都城就返回去了。两个国君决定不去找周文王了，回去大家好说好商量，坐下来和谈，相互退让一点，问题就解决了。“虞芮让畔”这件事是一个标志，表明天下人心确实已经归周了，天命确实已经转到周文王身上了。虽然周文王生前并没有起兵推翻商朝，并不是周朝真正的开国之君，但是，大家都认为从这一年起，天命已经归周，文王是周朝真正的奠基人。周文王的两个儿子非常了不起！周武王继位推翻了商朝，建立了周朝；另一个儿子周公旦辅政，所谓“周公制礼，天下归心”，奠定了周朝八百年统治的基础。武王继位以后，看天命所归，天下百姓再也不能忍受商纣王的统治了，于是武王会盟天下诸侯于孟津，即今河南省的孟津县。大家在这里开会，决定不能够让商纣王再这么横行霸道下去了，大家推选周武王为首，联合天下诸侯的军队，推翻商朝。正当大家摩拳擦掌要出兵的时候，周武王说不行，天命还没有完全抛弃商纣，为什么呢？因为商纣王的朝廷里还有三位贤人，有这三位贤人在朝，商朝的天命就还没结束。第二年，商朝的三位贤臣，微子被逼逃跑到了宋国，比干被杀掉了，《洪范》的作者箕子被废为囚奴，剩下满朝都是贪侫奸滑的小人。这个时候，周武王起兵，带着天下诸侯在孟津渡过了黄河，一直进发到商都朝歌的城下，在牧野这个地方与商纣王的大军决战，结果还没开战，商纣王的军队就临阵倒戈，很快都城被攻下，商纣王自杀身亡。这时，微子从宋国带着商朝的鼎器来见周武王，然后接受了商朝的鼎器。“鼎器”代表了国家的最高权力，微子把商朝的“鼎器”献给周武王，自己是心悦诚服，于是微子的宋国“于周为客”，被保留下，可以像客人一样寄居在周朝的天下，保持“殷礼”而不按“周礼”行事。然后，周武王又把箕子从逃亡隐居的地方找到，虚心向箕子请教治理天下的方法，这才有了《洪范》。周武王还把比干的坟墓找到，重新修葺并加了封号。大家看《封神榜》，把这段故事描写得绘声绘色。当然《封神榜》神怪是小说，里面除了这几个主要历史人物有原型外，很多类似于申公豹啊、梅山六怪啊、玉面狐狸等等三山五岳的各种妖魔鬼怪，还有什么杨戬、雷震子、哪吒这些神仙人物，都是文学创作。实际上，周武王伐纣不像《封神榜》里面打得那么热闹，主要就是牧野一战，就把整个商朝的统治给推翻了。
二、什么是客户高层
所谓客户高层，是指对采购拥有决定权，或者是能够影响采购决定的人士。他们是“首席级”或者“副总级”管理层：首席运营官、首席财务官、主管生产副总、主管销售副总等，或者就是公司的最高决策者：总经理或CEO。而销售人员通常是与客户的基层、中层人员打交道，他们没有采购决定权，本书将他们统称为客户一般人员。如图1-1所示。图1-1公司层级图
一、编制新产品招商手册的作用
招商最终要实现与客户成交这一终极目的。招商手册则在招商的过程中可以发挥以下的作用。第一，客户可以通过招商手册或者电子版资料了解企业的相关信息及招商产品的相关情况。第二，客户通过招商手册或者电子版资料产生代理意向，会致电或亲临公司咨询代理事宜。第三，通过运用招商手册或者电子版资料可以增强客户的信任度，尤其是在陌拜的时候更是如此，减少双方的沟通成本。第四，通过运用招商手册或者电子版资料有利于推进谈判的进度，毕竟通过手册实现第一次的沟通，为后期的谈判打下基础。第五，招商手册或者电子版资料不仅是企业、产品展示的一种技术方式，还是厂家的展示企业形象、企业实力的宣传工具，好的招商手册或者电子版资料可以为企业的美誉度加分。小提示：招商最终是要实现与客户成交这一终极目的，招商手册要为招商服务。
法则七：产品的市场机会不是填空就是开创
有些需求是显性而强烈的，就像一块尚未被占领的天然油田，一旦被发现，就要快速地填补市场空缺，而市场空缺是多维度的。坚果是大众熟知且喜爱的健康食品，需求旺盛，街头小贩、小店超市、炒货连锁等线下售卖形式多样，遍布城乡。但在互联网的新世界里，坚果这块空白的富油田被三只松鼠填了空，通过线上售卖坚果，让三只松鼠率先成为畅销全国的坚果品牌。三只松鼠填的是互联网技术给坚果带来的全新销售渠道及购买方式的空。过去，人们自己在家包饺子、做馒头，年节时才能包汤圆，费时费力。随着社会生活节奏加快及生活水平提高，人们对营养、美味、便利的食品需求日益强烈。在冷链技术推动下，三全速冻水饺、思念速冻汤圆填补了快速、便捷的市场需求空白。而蛋黄派作为营养、美味、便利的早餐及出行食品，最先是以高档舶来品的身份出现在市场，达利率先把蛋黄派平民化，利用广布城乡的流通渠道，把蛋黄派卖到全国，达利填的是市场层级的空。填空性地满足需求，由于需求已经非常明确了，因此产品比较容易赢得市场，这个时候讲求的是速度和抢先。妙恋率先在市场推出酸酸甜甜的果汁调制复合乳，但市场发展速度跟不上，这个空还没来得及填满，就被后来居上的娃哈哈营养快线抢占了。在奶茶遍布街头时，香飘飘率先通过工业化生产及强力推广，在市场及消费者的大脑里快速而及时地填上了包装奶茶的空。当然，资本能力对速度和抢先起着至关重要的作用，小洋人没填上果汁调制复合乳的空，就在于小企业遇到了大对手，这是小企业的噩梦。因此，当下犹如洞开了新世界大门的互联网新经济时代，面对新游戏规则催生新的需求，大家都忙于拉风投进行各种融资，用来跑马圈地，抢夺满足新需求的空位。滴滴、Uber经过多轮融资，至今还在用资本上演着满足大众专车需求的空位争夺战。相比填空性的市场机会，开创性的产品面临的挑战更大。开创性产品针对的需求往往是比较隐形或还处于萌芽期的，需要对市场大众进行持续引导、教育及对需求不断进行强化，直至真正唤起及建立潜在顾客的需求意念。六个核桃就是开创性的产品，借杏仁露拓展出来的植物蛋白饮料之势渡过了生存期后，走上了与传统植物蛋白饮料作为地方风味性饮料截然不同的一条道路。基于核桃原料的价值属性，在脑力劳动激烈竞争的社会中，大众对如何增加脑营养、提升脑活力的关注度大大提高，基于这种趋势的判断和研究，六个核桃开创性地建立了有益大脑的类功能营养饮料价值，以此拓展出了比传统植物蛋白饮料更大的市场空间。在此过程中，围绕“有益大脑”的价值，六个核桃从2009年到现在持续对市场进行需求的引导、教育及强化，未来相当长的时间里，六个核桃的价值教育及需求引导仍是其品类战略的核心。“累了困了喝红牛”，功能性饮料红牛在中国市场对提神醒脑的需求引导及教育强化，十来年的耕耘和沉淀，才有了今天近200亿元的市场，成为功能饮料的代表品牌。同样，当年凉茶走出广东，在全国市场建立预防上火的清凉饮料价值，也持续对大众进行了高强度的需求引导和价值教育，特别在北方地区，凉茶被认为是晾冷了的茶水，对品类全无认知，需求几乎为零，需求的引导更具挑战性。传统认知中，香皂用来增香除异味，但舒肤佳香皂还具有杀菌功效，为了引导大众用舒肤佳香皂杀菌去污、清洁身体的需求，舒肤佳长期对公众展开卫生健康宣传，以此培养公众的卫生意识及习惯，从而对其香皂产生需求及信赖。开创性的需求引导，由于需求犹如深藏土壤中的嫩芽，其长势的前途命数尚在黑暗中摸索，这就要对社会发展趋势、人性因素、竞争环境更具洞察性和前瞻性，坚持对市场进行培育及引导，把潜需变成显需、把弱需变成强需、把可有可无的需求变成必要的需求，这个过程投入大、风险大，但一旦成功，开创者所享受的市场红利也将是巨大的。
二、二级及以下部门解码实操
2.1二级部门KPI解码流程2.1.1承接上级指标（红钉子）二级部门首先需承接一级部门下发的KPI指标，这类指标属于“红钉子”指标，是考核的核心权重来源，在部门总考核权重中不得低于60%-70%，确保部门工作聚焦核心目标，不偏离战略方向。承接过程中需对指标进行严格审视，明确指标的底线值、目标值和挑战值，避免模糊化表述，确保指标可衡量、可落地。例如华为终端软件部承接的“鸿蒙NEX上市时间”“鸿蒙系统流畅度”等指标，均为明确的红钉子指标，直接关联公司级战略意图。2.1.2自建KPI的生成逻辑除上级下发的红钉子指标外，二级部门可根据实际需求生成自建KPI，核心来源包括三类：支撑红钉子指标达成的过程性保障要素，例如为实现“研发效率提升20%”的红钉子指标，衍生出“研发工具链效能提升”相关过程指标；部门自身短板补齐需求，如针对“遗留代码bug多”的问题，设立“遗留代码重构率”指标；部门独特机会挖掘，如基于行业竞争态势，设立“软件专家人才密度”等能力建设类指标。自建KPI需避免“自嗨式”设定，必须与公司级或一级部门目标存在强关联，无关联的自建指标应坚决剔除，确保指标体系的聚焦性。2.1.3构建部门平衡计分卡（BSC）将上级下发KPI与自建KPI整合，按照平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）进行分类梳理，明确每个指标的权重、计算方式和考核周期。以华为终端软件部为例，其平衡计分卡包含：财务维度：与公司营收、利润挂钩的间接指标；客户维度：系统流畅度、用户体验相关指标；内部流程维度：遗留代码重构率、编译效率等；学习与成长维度：软件专家人才密度、技术培训覆盖率等。2.1.4指标向下拆分至三级部门/个人若公司规模较大设有三级部门，二级部门需将自身KPI进一步拆解为三级部门的红钉子指标，形成完整的指标价值树；若无需设立三级部门，则直接拆解至个人层面。拆分过程可借助AI工具（如DeepSeek、豆包、GPT等）辅助完成，例如输入“华为手机销量指标拆解”，即可获得从公司到个人的完整拆解示例，确保拆解逻辑的合理性与准确性。2.2二级部门重点工作解码流程2.2.1承接上级重点工作并做WBS分解二级部门需承接一级部门下发的重点项目，按照项目管理WBS（工作分解结构）方法，将项目拆解为可执行的子任务，并明确每个子任务的时间节点（如Q1-Q4的阶段性目标）、交付物要求、预算分配和责任主体。例如华为终端软件部承接“鸿蒙原生Mate70首发”项目后，拆解为Q1设计阶段、Q2开发阶段、Q3攻坚阶段、Q4上线阶段，每个阶段均明确具体交付物（如设计方案、测试版本、正式版本等）。2.2.2自建重点项目的三大来源自建重点项目与自建KPI逻辑同源，核心来源包括：填补KPI达成缺口：为实现上级下达的KPI，针对存在的能力或资源缺口设立项目，如为达成“研发效率提升20%”目标，设立“研发工具链效能提升项目”；解决部门运营痛点：针对日常工作中的核心问题设立专项项目，如针对“老代码bug多、维护成本高”的痛点，设立“技术债清洗专项项目”；应对行业竞争挑战：基于竞争对手动态和行业发展趋势，设立前瞻性项目，如采购部门为保持竞争优势，设立“供应商能力提升对标项目”。自建项目需严格控制数量，避免“多而不精”，同时需明确量化目标，例如“编译加速工程项目”需设定“将编译时间缩短至30分钟”的具体指标。2.2.3重点工作的审视与精简将上级承接项目与自建项目整合后，需进行严格审视与精简：剔除与战略目标无关联的项目；合并重复或可替代的项目；优先保留影响核心指标达成的A类项目，精简非核心的B、C类项目。传统经营计划中常见的“自下而上填项目”模式，容易导致重点分散、资源浪费，而战略解码体系下的重点工作以“自上而下为主、自下而上补充”为原则，确保所有项目均围绕核心战略展开。2.3部门内部协同互锁机制2.3.1双源扫描识别协同需求部门内部及跨部门协同需通过“双源扫描”方式识别关键节点，确保无遗漏：从KPI扫描：分析实现本部门KPI过程中，哪些环节依赖其他部门支持，若其他部门掉链子将直接影响本部门指标达成，例如软件部“系统流畅度”指标依赖硬件部的散热控制能力；从重点项目扫描：梳理重点项目执行过程中的前置条件和关键依赖，识别需要其他部门配合的卡点，例如软件部开发鸿蒙系统需硬件部提供原型机和产品定义书。2.3.2协同需求的谈判与确认识别出协同需求后，需与相关部门进行正式谈判，明确责任边界和交付标准。谈判过程中需以公司级战略目标为最高准则，避免部门利益优先。例如产品线与软件部的谈判中，产品线以“Mate70上市时间为公司顶层目标”为由，要求软件部9月1日前完成版本封板，即使软件部存在数千个bug需要修复，仍需以公司战略为重，最终达成一致并明确责任。2.3.3固化协同矩阵与契约化谈判达成一致后，需形成正式的协同矩阵，明确：协同事项名称、需求部门、责任部门；交付物、交付时间节点；考核标准与责任追究机制。协同矩阵是后续签订协同契约的基础，需确保所有协同事项均实现“契约化管理”，而非依赖口头沟通或团队精神，避免后续推诿扯皮。例如软件部与硬件部签订的“散热控制指标契约”，明确硬件部需达到的散热标准，未达标将直接影响硬件部考核。2.4二级部门绩效合同签订2.4.1预算拆解（前置条件）若公司实行全面预算管理体系，在签订绩效合同前需完成预算拆解：按照重点项目和KPI达成需求，分配相应的预算资源；若预算与项目需求不匹配，需调整项目优先级，优先保障核心项目的预算支持；无预算管理体系的公司，可简化此步骤，但需明确项目资源保障措施。2.4.2绩效合同的“三件套”核心内容二级部门与一级部门签订的绩效合同包含“三件套”核心内容，总权重分配为：KPI类指标：占比60%，以平衡计分卡形式呈现；重点项目：占比30%，包含项目执行计划和资源锁定计划；跨部门协同契约：占比10%，明确协同事项的考核标准。此外，合同中需增设“否决项（红线指标）”，如安全事故、合规风险等，一旦触发否决项，部门考核将直接清零。2.4.3合同签订的仪式感与严肃性绩效合同签订需注重仪式感，通过正式的签字流程强化责任意识：二级部门负责人与一级部门负责人双向签字确认；跨部门协同契约需相关部门负责人共同签字；合同签订后需进行公示，确保全员知晓责任与目标。合同签订后即具有“军令状”性质，后续需严格按照合同执行，避免中途随意调整目标或推诿责任。2.5三级部门及个人PBC解码2.5.1指标与重点工作的最终拆解三级部门解码逻辑与二级部门一致，继续沿用“俄罗斯套娃”模式，将二级部门的KPI和重点工作拆解为三级部门的核心目标。若公司无三级部门，则直接拆解至个人层面，确保：每个岗位的指标均能追溯至公司级战略目标；每个重点项目均分解至具体的执行岗位；拆解过程中需避免指标“稀释”，确保每个岗位的目标都具有实质性意义。2.5.2个人PBC的四大核心模块个人PBC（个人绩效承诺卡）需承接部门级目标，核心包含四大模块：结果性指标（权重50%）：从部门KPI拆解而来的个人核心指标，需明确量化目标、底线值、目标值和挑战值，例如图形算法工程师的“负责模块丢帧率”“算法平均渲染耗时”等指标；执行措施（权重30%）：从重点项目拆解而来的个人具体任务，明确个人在项目中的角色、交付物和时间节点，例如“参与动效引擎2.0算法重构，Q2前完成核心代码编写”；团队协同（权重20%）：从跨部门协同契约拆解而来的个人协同责任，明确需支持的部门、协同事项和交付标准，例如“配合硬件部完成原型机测试，提供算法优化建议”；个人成长（不占考核权重）：针对个人能力短板的改进计划，如“学习鸿蒙系统最新开发技术，Q3前取得相关认证”，作为晋升和评优的参考依据。个人PBC需通过主管与员工一对一沟通确定，确保员工理解目标意义、认可目标难度，避免“单向下达”。2.5.3个人PBC的签订与宣贯个人PBC签订后，需通过部门宣贯大会强化全员共识，宣贯内容需包含“三部曲”：讲形势：明确公司面临的市场环境和竞争压力，如“Mate70若不能搭载纯血鸿蒙上市，华为手机业务将遭受滑铁卢”；讲战略：传达公司级和部门级战略目标，说明个人目标与公司战略的关联；讲逻辑：解释个人PBC指标的由来和考核逻辑，让员工明白“为什么要做”“做不好的影响”。宣贯大会的核心是统一思想、凝聚共识，让员工从“要我做”转变为“我要做”，增强目标认同感和执行动力。
1、卖点提炼
一、听觉打动　　受众：说给大人听　　利益点：专物专用——大人用大冰箱，小孩用小冰箱。　　话术：现在流行大人用大冰箱，小孩用小冰箱。您看，（演示：伸手指向冰箱）这就是我们科龙公司专门为小孩生产的容声儿童成长冰箱，现在都流行给小孩买专用的小冰箱，我们这里一直卖得很火。　　二、视觉引诱　　受众：给小孩看　　利益点：外观可爱　　话术：你看这小熊小狗多可爱呀！这是我们的“小熊乐乐”、“企鹅冰冰”、“小狗奇奇”，“知了博士”，还有很多很多，你喜欢哪一个？　　三、手势比划　　受众：说给大人听　　利益点：使用安全　　话术：小孩只有用儿童冰箱才安全，您看您家里的冰箱这么高。小孩要拿上面冷藏的东西多不方便！（演示：脚尖点地，脚跟抬起，以手伸过头顶，扮小孩踮起脚跟伸手取物的样子）垫个凳子拿还容易摔着。要是上面放的易拉罐、啤酒一不小心掉下来还容易砸到小孩。（演示：转向儿童冰箱，将手搭在冰箱上沿）儿童冰箱就么高，您的孩子顺手就可以在里面拿东西。（演示：将手移向冰箱圆角）你看我们还专门设计成之这种圆角，小孩即使撞上了也伤不着。小孩使用它您尽管放心。　　四、味觉联想　　受众：说给大人和小孩　　利益点：有利健康　　话术：将孩子的食品和大人的食品放在一起，不利于小孩食品的卫生。特别把肉和孩子的冰淇淋、雪糕放在一起，容易串味。你想，冰淇淋带了鱼腥味多难吃呀！　　小孩吃了串味、感染细菌的东容易生病！儿童冰箱不仅解决串味问题，里面（演示：打开门摸着内胆）用的高效抗菌材料，还可以消灭有害细菌。有效预防儿童消化道疾病的发生。
二、竞争差异
在企业战略制定的过程中，需要和竞争对手的对比，形成差异化。这包含整体战略定位差异和能力差异。整体战略定位主要分为三种：市场扎根、技术扎根、供应链扎根。需注意，战略的定位没有正确与错误之分，战略重在取舍，因此战略的选择应尽量与行业关键竞争要素相匹配，以促进企业持续健康发展。能力差异主要包含五个方面：研发能力、生产能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。企业一定要苦练内功，培育内在优势，形成差异化竞争，才能真正形成自己的核心能力。以差异化的产品与服务赢得市场与客户，超越价格战，实现高盈利能力的成长，这就需要企业通过加大技术创新投入、人才投入，实现产品技术创新领先，提高产品附加值、跳出价格战的圈子，靠差异化的产品与服务不断实现新的战略成长。
第六章 剖析行业经典案例
◎市场的最基本特性（表现方式几乎毫无限制）
市场几乎随时都可能表现任何行为，这点似乎很明显，经历过市场价格突兀和剧烈起伏的人更是明白这一点。问题是大家通常都把这种特性视为理所当然，以至于一再犯最基本的交易错误。事实上，如果交易者真的相信随时都可能发生任何事情，输家应该会大幅减少，赢家应该会增加。我们如何知道任何事情几乎都可能发生？这一点很容易确定。我们只要把市场分解成很多部分，再看看各个部分怎么运作就会知道。交易市场最基本的部分是交易者，个别交易者是影响价格的力量，靠着抬高进价或压低出价造成价格波动。交易者为什么要抬高进价或压低出价？要回答这个问题，我们必须确定大家交易的原因。原因很多，任何市场中个人交易动机背后的目的也很多。然而为了说明这一点，我们不必知道任何交易者行动的所有基本原因，因为最终的原因和目的就是赚钱。我们知道因为交易者只能做买进和卖出两种事情，而且每种交易只有两种可能的结果，不是获利就是亏损。因此我认为我们可以确切地假设不管个人的交易原因是什么，根本目的是都希望得到相同的结果，就是获利。要创造获利只有两种方法，不是买低卖高，就是卖高买低。如果我们假设每个人都希望赚钱，那么交易者愿意把进价抬高成为新高价的原因只有一个。即就是他相信将来能以更高的价格，把现在用较高价格买到的东西卖出去；交易者愿意用比上次出价低的价格出售的原因也相同，是因为他相信将来可以用更低的价格把现在用较低价卖出的东西买回来。如果我们把市场行为看成是价格波动的函数，如果价格波动是交易者愿意抬高进价或降低出价的函数，那么我们可以说所有价格波动或市场行为都是交易者对未来信念的函数。说得更明白一点，所有价格波动是个别交易者认定什么价格高和什么价格低信念的函数。市场行为的基本动力相当简单。任何市场中只有3种主要力量。即认为价格低落的交易者、认为价格高昂的交易者，以及注意、观察和准备决定价格是高是低的交易者。实际上，第3种人是潜在的力量。支持交易者价格高低信念的东西通常不重要，因为大部分人是以没有纪律和组织的偶发与随机方式交易，因此他们的理由不见得能够帮助我们更了解实际状况。但了解实际状况不是那么难，前提是你要记得所有价格的波动或不波动。是两种主要力量之间的相对平衡或不平衡，一种力量是认为价格会上涨的交易者；另一种力量是认为价格会下跌的交易者。如果双方势均力敌，价格会不上不下，因为双方会吸收对方行动的力量；如果双方力量不均衡，价格会向力量较大的地方波动，这一方对价格走向的信念比较强而有力。现在，我要你问自己除了交易所规定的价格停板外，有什么因素可以让所有事情停摆？全世界的交易者都认为没有什么事情能够阻止价格上涨或下跌，前提当然是交易者愿意根据这种信念行动。因此市场集体行为的范围只有一个限制，就是市场中任何个别参与者对价格高低最极端的信念。我认为其中的意义不证自明，即任何时刻和任何市场中都可能出现极端分歧的信念，使一切事情都可能发生。从这个角度看待市场就很容易看出，凡是愿意表达本身对将来信念的任何潜在交易者都会变成市场的一种变量。从最个人化的层次来看，这点表示只要世界上任何地方有一个交易者就可以抵消你所进行交易的积极潜能。换句话说，只要有另一个交易者就可以抵消你对价格是高是低的信念。就是这样而已，只要一个人！下面这个例子可以说明这一点。很多年前，一位交易者向我求助，他是最高明的市场分析师。事实上，他是我认识的分析师中最厉害的一位。但是多年以来，他把自己的所有资金赔光，也把很多人的资金赔光，十分烦恼。他终于准备承认，身为交易者，他有很多让人不满意的地方。我和他谈了一阵子后，认定他交易一直不成功是出于多种严重的心理障碍。最让人困扰的障碍是他无所不知和极为傲慢的态度，使其几乎不可能创造有效交易所需要的任何心理弹性。不管他的分析能力多高明，他来找我时，都极为渴望赚钱并极为渴望找人帮忙，因此他愿意考虑任何事情。我的第1个建议是不要再找另一位投资人支持他进行最后一次一定会失败的交易。他最好改做他真正擅长的工作，这样他在解决自己的问题时可以得到稳定的收入；同时为别人提供有价值的服务。他接受了我的建议，很快就在芝加哥一家相当大的经纪商和结算商公司找到技术分析师的工作。这家经纪商半退休的董事长是位经验丰富的交易者，在芝加哥商业交易所（ChicagoBoardofTrade）的谷物交易厅里有将近40年的经验。他对技术分析所知不多，因为他在交易厅里赚钱，根本不需要技术分析。但是当他已经不在交易厅里交易时，发现看着屏幕交易很难，而且有点神秘。因此他请公司新聘用的明星技术分析师陪着他交易，教他技术分析，这位新进分析师抓住机会向经验极为丰富且极为成功的董事长展现自己的能力。这位分析师利用的方法叫做“点线图”，这种方法是杜兰蒙（Char-lieDrummond）发展出来的，可以精确地指出支撑与压力。一天两个人一起看黄豆市场，这位分析师已经预测到重要的支撑与压力点，并且行情正在两点之间波动。在向董事长解释这两点的意义时，他用十分强调并几乎绝对确切不疑的说法指出，如果行情来到压力关卡附近，就不会再上涨，会反转下跌；如果行情接近支撑点附近，会止跌反转向上。接着他解释说，如果行情跌到经过他计算出来的支撑价位，他的计算显示这个价位应该也是当天的最低价。他们坐着看盘，黄豆行情慢慢地跌到这位分析师所说的应该是支撑的价位，也就是当天的最低价。行情终于跌到支撑价位时，董事长抬头看着这位分析师说：“这里就是行情不该再下跌，应该上涨的地方，对吧？”分析师回答说：“绝对如此！这就是今天的最低价。”董事长反驳说：“鬼话！你看看我。”他拿起电话，打给黄豆交易厅的接单员说：“市价卖出200万（英斗）黄豆。”30秒后，黄豆行情每英斗暴跌10美分。董事长看着满脸惊恐的分析师，镇定地说：“噢，你说行情什么时候会止跌？如果我可以这样做，任何人都一样可以。”重点是我们从市场观察家的个人角度来看，什么事情都可能发生，而且只要有一位交易者采取行动就会发生。这是交易冷酷无情的现实，只有最高明的交易者会完全接受，毫无内心冲突。我怎么知道这一点？因为只有最高明的交易者进行交易前能够始终事先界定自己的风险。只有最高明的交易者在市场告诉他们这笔交易行不通时，能够毫不保留或毫不犹豫地止损。只有最高明的交易者在行情走势一如预测时，能够有组织、有系统并有资金控管规范，守规则获利了结。不事先定出风险、不止损且不能有系统地获利了结，是你可能犯的最常见和代价通常最高昂的3种交易错误。只有最高明的交易者能够消除这些错误，他们在交易生涯的某个时刻毫不怀疑地学到相信任何事情都可能发生，而且总是要考虑他们不知道和没有预期的事情。请记住，只有两种力量会造成价格波动，一种是相信行情会上涨的交易者；另一种是相信行情会下跌的交易者。任何时候，我们观察目前行情和前一刻行情相比的相对价格就可以看出哪一方的信念比较坚强。如果一种可以辨识的形态出现，这种形态可能重复出现，告诉我们市场的走向，这就是我们的优势和我们知道的东西。但是我们不知道的事情也很多，而且除非我们学会解读大家的心理，否则永远也不会知道。例如，我们是否知道有多少交易者可能在场边观望和准备入市？我们是否知道有多少在旁观望的人想要买进、多少人想要卖出并愿意买卖多少股？交易者的参与是否已经反映在当前的行情中？有多少交易者随时打算改变主意出脱部位？如果他们这样做，他们会停留在场外多久？如果他们恢复进场，会看好哪一个方向？这些未知的隐藏变量持续出现并永无休止，总是在每一个市场中发挥作用，总是如此！最高明的交易者不会假装这些未知的变量不存在，不会躲避这些变量，也不会借着市场分析设法为这些变量赋予意义或合理化；相反，最高明的交易者会考虑这些变量，并将其纳入交易系统中的每一环中。一般交易者的交易方法正好相反，会根据自己看不到、听不到或感觉不到的东西，以及一定不存在的观点进行交易，还有其他原因能够解释这种行为吗？如果交易者真的相信所有隐藏的变量存在，随时可能影响价格，那么交易者应该也必须相信每一笔交易的结果都不确定。如果每一笔交易的结果都不确定，那么交易者怎么可能找出理由，说服自己事前不界定风险、不止损或不根据一些系统的方法获利了结？从他们的情况来看，不遵守这3个基本原则，等于在财务和情感上自杀。由于大部分交易者不遵守这些原则，我们是否可以假设他们真正的基本动机是毁灭自己？当然可能。但是我认为有意识或无意识想要亏钱，或是想用某种方法伤害自己的交易者比率极低。因此如果财务自杀不是主要的原因，那么是什么原因可能使交易者不做原本绝对有道理的事情？答案相当简单，一般交易者不事先界定自己的风险、不止损，或是不能系统地获利了结，是因为他认为不必这样做。他认为不必这样做，唯一的原因是他根据“当前”的任何情况认为自己已经知道下一步会有什么变化。如果他已经知道，那么他就确实没有理由遵守这些原则。他可能犯下的每一种交易错误，原因几乎都是他相信、假设或认为“自己知道”，包括他不相信他会赚钱而犯的错。我们认定正确的实际信念是很有力的内在力量，我们和市场互动的每一个层面，从我们的认知、互动、决定、行动、期望，到我们对结果的感觉都受这种信念控制。要我们违背自己认为正确的信念采取行动是极为困难的事情，在某些例子中信念的力量非常强，我们几乎不可能违背自己完整的信念做任何事情。一般交易者不了解自己需要的是哪些以某种有力信念的方式表达出来的机制，这种机制几乎会迫使他从总是越来越清楚的观点看待市场，也会迫使他根据心理状况和价格波动的本质采取适当行动。他可以学到的信念中，最有效和最能发挥功能的信念是“任何事情都可能发生”。这个信念除了正确无误外，也会成为坚强的基础，让他建立成功交易者所需要的所有信念和态度。如果没有这种信念，他的头脑通常会自动地在不知不觉中促使他避开、拦阻或合理化他认为不可能出现的市场行为信息。如果他认为什么事情都可能发生，那么其头脑就不会避开任何事情，这种信念就会变成一种力量扩大他对市场的认知，让他看出原本看不到的信息。基本上他会做好准备，打开心灵，从市场观点认知更多的可能性。最重要的是交易者建立任何事情都可能发生的心态后会训练自己的头脑从概率的角度思考，这是大家最难以掌握和最不容易有效纳入心智系统的最根本原则。
四、本章小结
德鲁克(Drucker,1999)认为，成功的经营都是经过这样的过程创建起来的，成功的经营不是运气或是计划的产物。它是由那些有能力把握住与自己的长处相符的机遇的人们创造出来的。465当企业明确了自己的长处和工作风格以后，企业就可以寻求适当的机遇了。这项工作需要企业利用自己的长处和优势，与企业的工作风格相适合，并与企业高层领导人的个人价值体系相一致。加里·哈默尔(Hamel,2000)说：“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。”466企业首先要决定企业自己应该应当做出什么贡献，这可以帮助企业将知识转化成行动。企业认为企业应该做出什么贡献？换言之，企业可以为自己的组织做些什么？回答这些问题有助于企业分析机遇，从而把握住那为数不多的适当机遇。当这样的机遇出现的时候，如果适合企业和企业自己的工作方式，那么企业最好抓住它们。这要求企业考虑到具体情况的需要，企业所潜在的最大贡献，以及企业所必须创造的成果。德鲁克告诉我们，成功的经营就是寻求机遇，而这些机遇就是那些能够将企业的长处得以施展，且与企业的工作风格和价值观相一致的机遇。《哈佛商业评论》曾有过这样的评价：“在这个令人眼花缭乱的商业世界里，一个个商业精英们因为通晓德鲁克的著作而走上经理岗位，他们中的大多数都渴望成为杰克·韦尔奇(JackWelch)那样的超级总裁，同时又为了在股票市场上获得沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)的青睐而变得战战兢兢。”467德鲁克同时也告诉我们，成功的经营就是不断创新。在一个稳定的时代，不断创新是高风险的作为；但在一个剧变的时代，不断创新是求生存和发展的手段，守旧才是高风险的行为。传统的管理学教科书中，绝大部分的内容是要教学生妥当安稳地经营好一个组织，只是简单地来谈“战略变革和创新”，因为“不断创新”几乎代表着对现状的否定。德鲁克告诉我们的是在风云变幻的商界应该如何通过不断地创新来增强自身的竞争力，而战略计划仅仅只是应变的基础，企业经营的精髓是主动地改变自己以改变战略形势，而不是被动地让改变了的形势来改变自己。可以这样说，德鲁克经营思想向人们展示了他非凡的预见力。套用一句老话，对管理学研究者而言，挑战就是找到彼得·德鲁克说得还不够好的地方。468这种说法一点也不夸张，从我第一次读他的书就发现了这一点。
  
    
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