热门：快消品零售营销老板
一、CS渠道：市场已变，寒冬降至
每个城市市场中的CS渠道（这里更多以围绕和广大一线城市经理紧密相关的本地中小CS连锁为主）多年来通过头部日化爆品引流结合BA（美容顾问）的专业服务售卖毛利高的本土美妆产品，一直享受着高毛利和高客单带来的“赚钱效应”。CS连锁的经营者很多都是脱胎于传统批发渠道，当时他们不满足以往批发流通产品的低毛利模式，从而通过信息不对称和服务加持来转型成为化妆品批发和零售，一步一步做大做强，更有很多CS客户成了当地的化妆品渠道龙头，盘踞一方，占地为王，名利双收。这些年来电商和新零售蓬勃发展，很多传统线下CS客户并没有抓住红利期，而是狭隘地利用电商捣货的便利性和及时性，对头部厂家的爆品进一步炒货捣货，看上去他们赚了便宜，但是进一步失去了厂家的专业引导和服务，生意没有变得更好，而是越来越萎缩。过去的线下化妆品店，主要是以头部品牌、日化标品来引流，价格打低，然后通过卖一些国内本土的中小品牌来赚毛利。通过国内化妆品的厂家裸价模式和折扣贴补来获利，前些年这些品牌都很火、很好卖、很赚钱，但是这两年随着消费者的美妆观念被小红书等垂直电商充分教育，年轻目标消费群已经很难被概念和促销“忽悠”了，以往高毛利的本土中小品牌在线下CS渠道集体哑火。加上疫情的出现，本来就已经被线上全面稀释的人流更加低频地走进线下化妆品门店，毕竟化妆品不是婴儿奶粉等依赖顾问型销售的快消品类，BA（美容顾问）和导购的线下面对面服务并不是这类消费者的刚需，因此可以断定线下化妆品人流减少的趋势会进一步延续。客流少了，高毛利小品牌的钱也不好赚了，这是CS渠道的大趋势。遇到危机，首先想的是转变生意的方式。随着疫情的爆发和延续，这些CS渠道也开始被赶鸭子上架开始关注直播带货、社群营销和微信卖货。虽然不少门店为此扭转了局势，对冲了一部分损失，但整体的转型还是不够理想。最新的数据显示，有46%~50%的店铺还没有开始社群运营。化妆品店的从业者相对传统，革新求变的速度也比较慢。即使做了社群运营，但平均销售额也不到门店营业额的10%。总结这些门店触网升级，要么不坚决，要么不专业。当然，这两点也是相辅相成的，因为不坚决，所以不专业。不专业也导致了不坚决，最终收效难，步入恶性循环。对比以前，好日子也过惯了，赚钱也比较容易，现在面对各种全新模式的冲击，CS线下渠道的老板们开始意识到必须要拥抱数字化，迭代自己的生意。然而现状是大都不懂互联网，不懂数字化，转型的姿势很生涩。心态上也没完全准备好，毕竟疫情来得太突然，措手不及从而手忙脚乱，病急乱投医。于是我们看到了一个现象，这两年CS渠道的中小客户群体中抱团取暖特别明显。不管是化妆品零售商还是批发商，各地都在做联盟。坦率地说，这种抱团取暖更多的是为了聚在一起，谋求一批更低的价格，有更大的议价权。通过统采统配压缩成本，和上游的头部厂商进行价格博弈，但联盟化的专业度还正在路上，仍需精雕细刻。在CS渠道的消费端，我有一个感受叫“消费不升级”。过去的大品牌大厂家不太关注CS渠道，但是现在越来越多的大品牌放下身段，主打中低端市场，价格也非常亲民。头部品牌的市场份额越来越大，尤其是电商大行其道的时代，爆品为王的大背景下，“大牌优品优价”的趋势越来越明显。市场面临冲击，自然对快消品厂商的城市经理带来了更多的挑战和痛点。
　　一、中国哲学之身体的主要特性
正如前文所述，相对于西方传统的那种意识性哲学，中国传统哲学其本质乃为身体性哲学。唯有将中国传统哲学定位于身体性哲学，我们才能了解中国哲学之何以从根本上迥异于西方哲学而二者有云泥之别，我们才能明悟中国哲学理论形态之独特而其之所以为真正中国式的原因。若对中国哲学的身体深入梳理，从中可抉发出以下三个最主要特性。　　（一）身体作为此在之身　　“功夫即本体”。实际上，中西之于世界的致求方式的不同决定了中西哲学性质的根本不同。如果说西方传统哲学是以一种高度抽象的方式把握世界的话，那么中国传统哲学则是以一种不无具体的方式把握世界的，故“下学上达”、“能近取譬”由是成为中国古人方法论的不二法门。穷源以竟委，这意味着与西方传统哲学不同，中国传统哲学不是坚持“如有物焉”，最终从“逐物求理”的“思”出发以求知世界，而是坚持“必有事焉”，最终从“事必躬亲”的“身”出发以体会世界。于是，“亲己之切，无重于身”（萧统语），作为世间的至为具体者，作为古人所讲的“即此”和“当下”，也即作为存在主义所谓的　　“亲在”或“此在”，身就是赖以支撑起整个中国哲学体系的真正的阿基米德点，就是中国哲学经由现象学还原返璞归真的至为始源的宇宙本体和事物本身。易言之，中国哲学的根本宗旨，不是主张思在同一的“我思故我在”，而是坚持身在同一的“我躬故我在”。惟其如此，中国古人才有所谓的“即身而道在”之说；惟其如此，中国古代哲学才一言以蔽之为所谓的“反求诸身”之学。　　（二）身体作为性感之身　　从抽象的思出发不仅意味着无视具体，而且意味着泯灭差异，从而也最终泯灭“关系”。故西方传统哲学不仅是一种“有见于齐而无见于畸”的哲学，而且最终也必然导致“关系”范畴在其视域中的消失。与之不同，从具体的身出发，则使中国传统哲学既注意到具体又注意到差异。故与无性质差异的思维迥异，中国古代哲学所强调的身体乃为有“性别”之身，而男女之别即为人身体最为切身也最终不可还原的差异。这种对统属于身体的性别的关注，不仅意味着不是“以同裨同”的“同”而是“以他平他”的“和”成为中国哲学的核心范畴，中国哲学乃为反对“执一”而坚持“两一”的哲学，而且同时也意味着“惟异生感”，男女两性的感合业已被视为身体之为身体、身体之得以可能的原发性关系，而所谓的“阴阳哲学”这一中国特有的学说恰恰是“近取诸身”于该男女性感的产物。我们看到，从这种不无性感的“阴阳哲学”中不仅生发出了中国式的“乾道成男，坤道成女”的“父母型”的宇宙本体论，而且还为我们端直推出了中国式的“造端乎夫妇”的“家本位”的社会伦理学说。　　（三）身体作为历时之身　　“在‘意识状态’中没有时间”，正如梅洛—庞蒂这一至理名言所揭，基于思的认识活动的西方传统哲学终归是一种非历时性的哲学。与之不同，在中国传统哲学中，其强调男女的性感即强调动态互文的男女的感生，这必然使身体成为一种历时性的生成过程。该过程也即感应交织、重重无尽的“大易”之日新日生，其在天为生生不已、大化流行的“道”，在人则为顺生之几、不懈于动的“行”。于是，其结果不仅使身体无一息或停地体现于“履道”和“躬行”的步伐之中，而且使中国古代哲学从对作为“男女”的“阴阳”的肯定走向对作为“日月”的“阴阳”的肯定，也即使中国古代哲学从对身体的性感的肯定走向对身体的时间性的肯定，并由此形成了中国哲学所特有的六经皆史、经史合一的传统，而与执守着“太阳底下没有新东西”和沉湎于共时性知性建构的那种超历史的西方哲学传统判若两途、泾渭分明。
第一类 综合原理与实务（精选21本）
（一）大排档渠道适应的酒水产品分类
表3-2大排档渠道适应的酒水产品分类产品分类适应指数备注小瓶酒★★★★★大排档渠道可谓是为小瓶酒和光瓶酒量身打造的渠道，众多选择大排档的消费者都会以啤酒、小酒和光瓶酒为主要饮用对象。保健酒和鸡尾酒作为次选择对象，特别说明大排档饮用盒装酒的消费者自带较多，几乎不会选择摊点购买
第四篇 上市管理
引言神童的陨落宋朝有一个神童叫方仲永，非常聪明，虽不曾认识笔、墨、纸、砚，但无师自通，五岁就会写诗，声名鹊起，闻达于乡里——产品力非常强。他的父亲认为有利可图，不让他学习，每天牵着方仲永四处拜访同县的人，获取蝇头小利。成为父亲的摇钱树的方仲永由于疏于学习，没有被好好地管理，最后“泯然众人也”。新品也一样，如果上市管理不当，产品力再强，营销策略再正确，也可能逃脱不了“方仲永”的命运。
二、培训课程体系
五、经营分析会的保障措施
（一）系统组织全面预算工作经营分析会不是事后通报、不是自说自话、不能任由发挥，必须在一个轨道内进行，这个轨道，就是预算，也就是预先设定的经营目标以及与之相关的一系列数据。而前面提到，没有预算，或是预算能力弱，是很多企业开不成、开不好经营分析会的关键，因此预算是开好经营分析会的前提。而预算则又是根据远景战略目标、当年经营计划，结合公司的经营实际而做出来的，预算也必须分解，分解到月度、分解到区域、分解到层级。这样就为经营分析会提供了框架与指引，经营分析会就要按照这个体系来进行。因此，没有数据化的目标计划分解与预算管理，不论会议的组织多么完备、参会人员如何认真，都是开不好经营分析会的。一般来说，经营分析主要是对比往年数据、对比预算目标、对比行业数据进行分析，没有对标，往往就是自说自话，不够深刻而系统，也没办法引导企业经营管理不断突破。（二）根据经营计划的重点或者阶段性的重点工作，明确主题一般来说，每个年度、每个阶段，或者涉及多个预算单元的集团性企业内部的每个预算单元，经营侧重点可能不一样。那么，经营分析会的主题也应该有针对性。比如针对初创型的预算单元，关注什么？针对成熟的预算单元，关注什么？针对销售收入不太好的预算单元，关注什么？针对应收与毛利率不佳的预算单元，关注什么？等等。不同的预算单元召开经营分析会的会议时长、与会人员结构、分析问题重点都是不同的。总之，找差距、找问题、找办法是经营分析会永远不变的目的。在这一个月出现的问题、谈到的策略与方法，再到下一个月的时候，要分析这些动作是不是有效、是不是到位，不断调整、不断优化。（三）建立全面的经营数据收集分析体系，量化分析高质量的经营分析会，关键是要数据量化评估经营目标达成情况、预算执行情况、绩效目标达成情况等。因此，企业经营管理部门必须建立起经营数据收集和分析体系，以及健全的IT系统。没有数据量化分析的经营分析会，就是隔靴搔痒，抓不住重点。通过数据量化分析，才能推动问题的真正解决，且让与会人员不断强化数据思维。没有数据，差距就不可能彻底分析清楚，经营能力就很难提升。只有数据化，才能够把差距、问题分层、分类。此外，在数据分析中，我们也强调“抓两头、带中间”，把做得好的经验搞清楚，复制传承；把特别差的问题拎出来，重点解决。实际上，很多企业不愿意公布经营数据特别是财务数据，这样的结果就是只有财务部门了解公司经营情况，只有老板对经营结果负责，其他部门负责人不知道经营情况，也无法对经营结果负责。因此，经营管理水平始终无法提升，也无法培养各部门负责人的经营意识，无法培养复合型经营管理人才。（四）通过数据分析敢于揭露问题，找差距经营分析会的核心目的，就是通过数据分析，找到问题、找到差距，从而督促相关责任部门制定改善的策略并实施。实际上，很多公司的经营分析会仅仅是通报一下财务结果，让大家了解一下情况。没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；没有对存在的问题进行归类、有效分析；没有追责到人、明确改善计划。有的甚至更多的是讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。
12.7第10个月实践计划
通过第10个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际的工作中，因此我们需要制定实践行动计划表。表12-21第10个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1设备OEE数据收集表2设备综合效率OEE改善报告3设备六大损失改善报告45why分析报告5设备维修日报表6设备故障统计表7设备故障分析改善对策表8设备故障预防FMEA9快速切换SMED改善报告10换模步骤分解表11换模标准作业指导书12第10个月实践总结报告
3.什么是企业凝聚力
在和企业家或企业管理者交流的时候，经常听到对自己企业凝聚力不好的抱怨，当然也有觉得自己企业凝聚力好的例子。你的企业凝聚力强吗？作为企业管理者或者作为读者的你，完全可以凭自己的感觉，做出不同的回答。抱怨凝聚力不强的企业管理者的下一个问题通常是，请教老师，该如何提高企业的凝聚力呢？由于没有专门的研究，一般不能做正面回答，只会给学员讲一讲我的一些体验和感受。其实我本人思考这个问题也已经很“久远”了，但是却一直没有找到很好的答案。希望各位读者能够参与交流，以利于我们在组织凝聚力构建方面有所作为。昨天晚上，在深圳理光的和离开深圳理光的20多人又聚在了一起，欢送一位在中国工作十七年（深圳理光14年、上海理光3年）即将回日本工作的老上司几野先生。晚宴上，大家又一次回忆起了曾经有过的“激情燃烧的岁月”，快乐的和不快乐的都成为人生中美好的回忆。让大家有此感受的，是公司的凝聚力文化以及主导这种文化形成的两个人，他们是成立之初的董事长立神先生和总经理几野先生。当局者迷，旁观者清。如果你问一个还在理光工作的人，理光有没有凝聚力，他有可能会在有和没有之间，多和少之间怀疑，因为他没有“分”的体验和感受。而如果你问一个离开理光的人，理光有没有凝聚力，回答通常会是肯定的。我已经离开理光7年有余，时不时会有过去的同事来电话，建议我把离开理光的人“聚”在一起交流一下，抑或叙叙旧。能有那么多离开理光的人有意要“聚”一下，就是所谓的凝聚力使然。我所认识的凝聚力，就是那种让人想“聚”在一起的一种“内在的力量”。世界上具有强大凝聚力的组织有许多，学校和军队就是其中具有代表意义的两类。毕业生一般都很怀念学校生活，一般都怀有校友情怀。军人一般都不愿离开战友和团队，而且战友之情真挚长久。这都是组织凝聚力使然。人们一定期望，企业也能够拥有像学校抑或军队那样的凝聚力，那该有多好啊！但是，许许多多的努力并没有换来真正的凝聚力，凝聚力对一些企业管理者来说，它变得神秘莫测，虚无缥缈，好像只有“管理大师”才能够解读什么是企业凝聚力，好像只有“经营之圣”才能成就企业凝聚力。事实并非如此，凝聚力应该是具体和现实的事物，而且是可以亲手构建的。要做到这一点，需要企业管理者深刻认识凝聚力的价值表现，并着手建设企业的凝聚力。毫不怀疑，企业管理者应该都希望提高企业凝聚力，而现实是提升企业凝聚力往往又是一项没有目标的任务。任何工作没有了目标，就没有了方向，没有了方向，你的努力就可能使结果变得更糟。许多老板抱怨，对构建凝聚力方面付出了许多（感情或金钱），但员工却不买账，甚至事与愿违，问题就在于，这项工作从来没有好的目标指标指引。笔者从自己的亲身经历以及对具有强大凝聚力的团队进行分析得出，评价团队凝聚力最有效和客观的信息（或指标），应该是从评估那些已经离开团队的旧成员的感受、成就或受欢迎程度来获得。从某个团队（军队或学校或企业）离开的人在社会上（或对手那里）越是受欢迎，那么基本可以肯定这个团队的凝聚力就越强。比如，某连队老是能够培养出老A，那么这个连队一定有凝聚力；又比如某学校离开学校的毕业生越有成就，学校的凝聚力越强（北大、清华）。行将离开团队的人对离开怀有依依不舍的情绪，或者已经离开的人还想回去看看，这种感受越强烈，说明团队的凝聚力越强。由此看来，评价一个团队或一个企业凝聚力并不难。人力资源部甚至企业经营者本人完全可以对离开的员工进行一个简单评估，看一看离开的人中，有多少人是对公司心存感激并在新的岗位上做出成就的。有人会说，这种评估很难，其实不然，人力资源部的人心里从来就像明镜似的，对每一个人离开时的态度都会有一个基本的估计，而且对这个人在外部的成就了如指掌。在有些企业里，只是因为碍于老板和管理者情面，尽量把离职者的不满、抱怨或在新岗位上的表现掩盖住了。知道了评价凝聚力的目标指标，就可以朝着这个方向进行凝聚力构建了。借鉴学校和军队的一些做法，也许可以获得事半功倍的效果。笔者以为，并不一定需要管理者真的定义一个关于企业凝聚力的管理指标来，而是提醒管理者要根据这个目标指标指引的方向去构建企业凝聚力。
第二节：提升竞争自由度
进攻是最好的防守。除了用“思考之盾”来为防御竞争谋划，管理者还可以选择主动发动竞争。为了能组织和发动竞争，公司的首要之事就是要先衡量一下自己的实力。你可能以为所谓实力，是指企业的资金充裕度高低、人才多寡、是否采取了先进的商业模式或者科技手段。这些当然可以作为衡量公司实力的指标。但管理者是否能够有效组织和运用上述资源，对能否发动有效的竞争更具有决定性的影响。所以，要想在自己主动发起的竞争当中获胜，我们必须有更系统的衡量方法。1：管理的自由度管理学研究领域CEO和高管群体的首席专家唐纳德•汉布里克与其学生悉尼•苏克尔斯坦，曾经在借鉴诺贝尔经济学奖获得者奥利弗•威廉姆森等学者的早期工作的基础上，详细阐述了所谓的“管理自由度”的概念，并据此开发了一个分类框架。经过仔细对比和研究，我发现管理自由度的定义和框架，在系统性地衡量创业公司是否有能力发动竞争并获胜这件事上，是非常值得借鉴的。这套思考框架首先界定了企业实施某一任务的环境，包括产品的差异化程度、企业能力和资源、公司所处产业的产业结构和增长速度、需求的稳定性等要素。其次，是公司的内部组织能力，比如企业的组织惯性、员工年龄、组织规模的大小、企业文化以及资本结构等。最后，是管理者的个人特点，比如野心、好斗程度、成就欲、权力基础、政治智慧和领导力水平等因素。无论是从企业内外部的环境要素、公司的组织能力还是带头人的个人特点这三个维度上，以管理自由度为核心的分类框架都有所考量。所以，采取这套思考框架，能更全面地确定公司是否有发起竞争并获胜的能力。基于上述三方面的因素，可以将每个因素分成高和低两个层次，形成一个矩阵，将管理自由度按照不同的组合情境分为八类：“行政官僚”、“丛林向导”、“作茧自缚”、“为所欲为”、“名义首脑”、“游击队长”、“第五车轮”、和“催化良酶”。如表7-1所示：表7-1：管理的自由度按照管理自由度的定义，在表7-1中，当企业的任务环境十分严峻的时候，公司的内部组织又十分僵化，加上此时公司的管理者又是一个软弱无力的人，没有什么重振企业的欲望。此时，公司的管理者无非就是一个名义上的首脑。他无法带领团队来完成什么任务，他不过是傀儡而已；如果环境同样严峻，领导软弱无力，但组织却保有一定的活跃度，此时，领导者就是一位行政官僚。他可能过分强调制约因素，只求规避风险而不是寻找机会，完全一副官僚主义的作风；当然，如果公司的任务环境十分优裕，但组织僵化、领导软弱，管理者一般会放弃追求，明哲保身，扮演可有可无的“第五车轮”的角色；而当环境宽松优裕，团队活跃，却遇到一位软弱无力的领导者时，管理者会固步自封错失良机，作茧自缚；同理，环境严峻、组织僵化时，如果管理者是锐意进取的，那么他就会凭借一己之力，对公司的发展有所作为，就像一个游击队长一样；而当组织活跃，领导进取的公司遇到严峻的环境时，他就像带着优秀的团队穿过地形复杂的丛林一样，是一位丛林向导；反过来，如果公司所处的环境很优裕，管理者又是进取的，但组织很僵化，员工没有积极性和活力时，这位领导就会成为公司发生变化催化酶，他需要想办法来激励团队，改善组织，为公司带来新的气象和精神面貌；最后，如果一家企业在三个维度上的因素都十分优秀，环境优裕、团队活跃、管理者同样敢想敢干，天时地利人和，这样的管理者才是真正的实权派，几乎能够“为所欲为”。2：竞争自由度我想，如果我们借鉴管理自由度的定义和分类，依照同样的逻辑得出一个“竞争自由度”的概念和分类，应该不会有什么不妥。显然，管理自由度是衡量公司管理者在企业发展过程中所扮演的角色以及起到的作用。但相应的，我们完全可以将企业的竞争力与管理自由度进行一一对照，而得出我们对企业主动发动竞争以及能否获胜的判断依据。比如，能够“为所欲为”的管理者，当然也几乎一定会主动竞争，如果他的对手是“名义首脑”或者“第五车轮”，那么，很显然，他将有极大的概率获胜。为了让竞争自由度的概念和分类框架更准确一些，我做了一些微调。读者可以参照表7-2来查看这些调整。表7-2：竞争自由度竞争自由度可以按照同样三种要素的对比分为8类，“龟缩躲避”、“无可奈何”、“畏缩不前”、“民间斗争”、“壮志难酬”、“艰苦奋斗”、“先忍后动”和“主动搏杀”。如果公司的内外部资源整合能力很弱，能支持竞争任务的环境很严峻，同时，内部团队十分僵化，毫无斗志，再加上一个软弱无能的管理层，这样的企业是无法主动发起竞争的。甚至对手的竞争恐吓，都能让公司主动投降。而且，员工和管理者都期盼主动投降，希望能从中让自己获得一些残存的好处；而同样是面临严峻的环境，团队可能仍然会保有一定的斗志。特别是那些和企业一起经历过很多风雨，视公司为家的员工，面对竞争对手的欺负，他们可能会有一定程度上的竞争意愿。但如果此时执掌公司的管理者是懦弱无能或者毫无责任心的经理人，他脑子里面想的往往不是企业的利益而是个人的利益。面对竞争时，这样的组织很可能会陷入一种无可奈何的境地。同理，如果企业的资源丰沛，处于一个良好的任务环境之中，但组织僵化，员工们毫无斗志，管理者过于谨慎和软弱，那么公司面对竞争时，往往会畏缩不前。公司的大多数人都希望向实力强大（或者假装实力强大）的对手投降，将大好市场和资源拱手相让，以换得个人的“苟且偷生”；与此相反，如果公司的员工尚且众志成城，而任务环境又很优越，只是管理者缺乏决一死战的决心，那么，对手发起的竞争就可能遇到民间斗争。除非公司的管理者能够单方面做出投降的决策而不受牵制，否则，激烈的民间斗争可能会引起董事会的重视，从而换掉主帅，挽回局面。对于这类的对象，竞争对手也会感到极大的竞争压力。任何时候，民间斗争和“巷战”对竞争对手来说，都不是一个好兆头。最有艺术表现力的是一位锐意进取的管理者遇到了形式严峻竞争任务环境的同时，又缺乏活跃程度高的团队。面对竞争，他可能会感觉自己壮志难酬，愤然出走。这就像电影当中的情节一样，极具悲情人物的感染力；而同样在严峻的环境下，一位优秀的领导者带领活跃的团队，可能对竞争对手的进攻实施一定的阻挠甚至局部打击。但这要求领导者和团队能够审时度势，分散对手的竞争攻击，积极调整扩张战略，避开对手的强烈攻势，在他薄弱的地方取胜积累实力。这更像是一支艰苦奋斗的队伍。相比之下，在竞争中更有优势的往往是任务环境优裕，管理者锐意进取，但团队成员对竞争不积极。此时，若是好斗的管理者想要发动一场竞争，可能会得不到团队的支持。团队成员可能会认为管理者无事生非；但假如竞争对手主动挑衅，有锐意进取精神的管理者很可能会通过对团队实施激励措施而激发他们的活跃度，更主动的应对竞争。同时，由于“外敌”的入侵很自然地就会引发团结一致的情绪和行动，这将加强管理者实施的激励作用，从而形成上下一心的局面。所以，面对竞争，公司会处于一个“先忍耐一下，再快速反击”的状态。当然，当公司处于任务环境优裕、团队活跃和管理者积极好斗的情况下，它就能更主动地发起竞争。在所处的领域内，这类公司每发现一个对手就会主动“歼灭”一个对手，处于优势的地位，具有最高的竞争由自度。这样的公司会对任何对手发起主动搏杀，从而将竞争消灭于早期。经过实践，我们发现，无论是管理自由度还是竞争自由度，都会随着公司内外环境的变化和扩张战略的迭代而发生变化。管理者要想能够主动发起竞争，就要在实施扩张战略的同时，关注影响竞争自由度的三个维度，不断地在上述维度中积累实力，打磨竞争力。任何人都想处于竞争当中的优势地位，获得最高的竞争选择权。因此，锐意进取的管理者会吸引更多的人才加入公司，从而优化团队活跃度，并据此升级公司在产业结构中的位置，由低利润层面转向高利润层面。在如今的商业环境中，利润的产生更多地依赖于智力形成率（注7-6）而不是资本形成率（注7-7），人才和团队的优化，会提高公司的智力形成率，让公司在产业结构中向高利润空间的领域移动，而不必纠结于企业是否有数额巨大的资本投入。这让竞争自由度优化的空间和可能性更大。公司管理者的首要任务就是要先清晰地知道自己企业的竞争自由度处于上述8种状态中的哪一种，然后不断优化相关的指标。此外，若是意图主动掀起一次激烈的竞争或者被强大的竞争对手攻击，也无需盲目和慌张。你可以先充分了解对手，评估他的竞争自由度，再做出自己的决策。
2.传统市场部及职能人员的转型
传统市场部职能也在被弱化。市场调研被大数据弱化了，同时现在通过电商试销的反馈机制又准又快，成本也相对低廉。地推也因为人员成本的上升和线下客流的减少而效率降低，在企业营销中的权重也在降低。而原来的广告、公关、媒介、宣传、活动部门，作为“首席花钱官”，则是本轮变化中最首当其冲的。传统营销人一个很大的观念误区：试图将一切的市场目标都诉诸于企业自身的营销活动。所以才有“广告轰炸”、“血拼终端”之类的概念，所以才有千人成本、毛评点、1+到达率等指标。一个在市场上取得巨大成功的产品，受其直接营销行为影响的消费者是很少的。大多数的消费者是受市场整体氛围的影响：身边人的购买、评价、议论，网络的热议、好评等等。以一个成功的互联网传播为例，通常一次成功的互联网传播分为启推、裂变、扩散和热搜四个阶段。企业能够完全主导的仅仅在启推阶段，能够部分主导的是裂变阶段，到了扩散和热搜阶段，企业自己实际上是无法控制的，它是由整个互联网对这个内容的情绪氛围决定的。所以营销投入最准确的姿势不是广告轰炸、宣传攻势、决战终端，这些手段放在信息相对较少的渠道为王时代还有些效果的话，那么放在信息海量化、碎片化和渠道商圈碎片化的今天是绝对的“钱多人傻”（有的是钱少人傻）。以前奉行的是广告无限大原理，“投的多就是好广告”，高知名度带来高销量，高知名度带来渠道追捧。而现在，如果你按不对市场的按钮，几千万、上亿甚至更多的宣传推广费用都会打水漂，恒大冰泉就是活证。如果你能按对市场按钮，引爆市场情绪，较少的费用也能产生轰动性效果，明星企业家的各种公关，给本来就很有钱的他们下无数宣传费用。很多大公司开始大幅度减少传统媒体投放，一些小公司则干脆放弃。所以本轮冲击中，原来做宣传、推广、媒介、事件活动的部门及相关人员贬值最严重。这个部门的职能将会互联网化、自媒体化，做互联网内容传播。貌似成为香饽饽的是PM（产品经理），然而原来产品经理的职能是围绕4p来做的：制定产品策略、开发新品概念、管理产品生命周期、确定产品复合渠道的组合策略、确定推广策略、进行产供销协调等等。新的产品经理却是围绕“消费者沟通”构建职能，是1P+4C（1P是产品，4C即舒尔茨的顾客、成本、沟通和便利性），新的产品经理会更加重视来自消费者反馈和建立与顾客的沟通渠道。产品经理的开发目标将是能够自带流量的IP化的产品，以后渠道将依附内容，是水到渠成而不是挖渠引流。
（二）产业新城开发模式
1.华夏幸福模式即A政府与B产业新城开发商在规定的年限内，就C产业新城(十几平方公里甚至几十平方公里)的整体开发达成合作协议，对开发区域进行前期规划、基础设施投资建设与管理、市政公用设施建设与管理、土地整理、产业发展服务（招商引资服务）、物业管理、厂房建设租赁等进行一揽子合作，通常采用成本加成进行结算，比如华夏幸福。其主要业务板块如表1-1所示。表1-1华夏幸福主要业务板块业务板块主营业务内容费用收取结算时间支付方及其资金来源园区运营土地整理对委托区域内进行土地整理建设成本×X%每年3月底前结算支付方：园区管委会还款资金来源：合作区域内新产生的收入，包括税收收入（原有企业与单位在原址产生的除外），土地使用权出让收入，非税收入，专项基金基础设施建设在委托区域进行道路、供水、供电、供暖、排水设施、公共项目等基础设施建设管理建设成本×X%竣工交付后60日内结算产业发展服务对委托区域内进行产业定位、产业规划、城市规划、招商引资、投资服务等入区项目当年新增落地投资额×X%（不含销售类住宅和底层商业项目）每年结算不少于两次结算园区综合服务对委托区域内进行物业管理、公共项目维护及公用事业服务按照国家定价或市场价收取每年3月底前结算其他业务自有工业厂房、仓库、土地的租赁或出售等房地产开发城市地产开发园区周边商业、住宅地产开发、销售物业管理园区周边物业管理2006年4月6日，固安工业园区管委会签署《河北固安工业园区基础设施委托开发协议》《河北固安工业园区综合服务协议》及其他委托开发协议，委托期限50年，被华夏幸福称为“固安模式”，成为其后来在各地拓展项目的主要蓝本。该模式被概括为“园区+地产”的产业新城模式——华夏幸福通过与地方政府签署排他性质的区域整体委托开发协议，以项目公司作为园区开发主体，负责委托区域土地整理投资、基础设施建设与维护、公共设施建设与维护、产业发展服务及其他与委托区域开发建设相关的工作。同时，公司依托其在建的产业新城，开展环北京、上海及其他经济热点区域的房地产项目开发。即使在这个模式发展如火如荼之际，也只适用在地方财政不强、自身产业引导人力和经验不足的地方，即一些核心城市的周边地区。随着国家对地方“隐形债务”的日趋严控，以及地方治理水平（包括开发建设、招商引资等各项水平）的不断提升，这类模式的市场空间越来越小。从产业新城开发商而言，无论是通过开发建设还是招商引资的成果来进行结算，都需要一个过程，中间的资金成本和现金流都是问题，由于投入大，回收慢，被现金流卡住脖子。此外，住宅土地增值是政府土地增值补偿的前提，是华夏幸福模式运作的关键要素，但是随着住宅土地出让越发透明化，以及不能和其他用地捆绑出让，这种期望通过片区开发获取住宅用地的空间越来越小。2.建筑类央企开发模式一些以建筑业为主业的央企也开始涉足产业新城的开发，这些企业的优势在于工程管理能力、品牌和技术优势、建设速度及融资成本，所以很多地方政府会与这些建筑类央企合作，以期快速建成产业新城。目前比较常见的模式是政府以BOT3、PPP4的形式与建筑类央企合作。此外，现在这类央企也开始拓展产业链条，以“封闭运作、增量取酬、片区自平衡”为原则，通过ABO，即授权（Authorize）-建设（Build）-运营（Operate）的模式5，介入城市开发投资。即政府通过授权或者招标，由地方平台公司负责片区的开发，平台公司再通过公开招标或其他合法合规的形式，与央企合资成立子公司，负责整个片区的开发，开发资金由央企筹措，待片区成熟后，以土地出让金进入专项资金池，作为主要还款来源。但是在严控地方“隐形债务”的前提下，各地对这种模式的认知还存在分歧，未来可能还会继续发生演变。3.片区指挥部形式现在越来越多的地方政府，针对片区开发是通过成立指挥部的形式来完成，人员从各政府部门或者国企抽调，完成前期相关工作，如规划、征拆、建设、招商等，部分工作会委托本地国企完成，待新城建设成熟后，各项职能会交还所在的行政区，片区指挥部逐渐退出。一般会设有：指挥部办公室——负责统筹调度、协调推进新城规划建设、征迁安置及投融资保障等工作。负责做好指挥部内部运转、对外联络及相关日常工作。规划管控组——负责制定和落实产业新城总体规划和市政基础设施、生态环境保护、公共服务设施等专项规划及实施计划，科学界定重点规划管控区域，统一市政基础设施和公共服务设施建设标准。征迁安置组——负责按照新城规划建设要求，组织协调土地征收、征迁安置、土地供应、信访维稳等工作。工程建设组——负责按照新城规划建设要求，组织实施交通工程、市政基础设施、水利工程等有关项目建设，并加强项目全程监督管理。投融资保障组——负责研究新城建设投融资模式，制定资金支出测算方案、资金筹措方案，对口争取有关项目建设配套资金，有偿融资资金，努力实现收支平衡。招商引资组——负责新城招商项目的接洽、招引和落地。
  
    
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