热门：快消品零售营销老板
寻找真正的优势
大概过了二十分钟，这位公司的管理者说道：“按照这些问题，我觉得就目前来说，我们最有可能形成竞争力的项目就是孕妇餐。“首先，我对传统的孕妇餐有完全不同的看法。大多数家庭在做孕妇餐时，关注的仅仅是营养是否足够丰富，而忽视孕妇实际的营养需求。很多专业的孕妇餐虽然营养均衡，但口味寡淡，让人难以下咽。“怎么改进现状呢？我觉得我们可以提供一款为不同的孕妇量身定制的供餐计划。计划中，我们可以结合客户的实际营养需求（通过观察孕检B超报告和孕妇的营养检测报告）、口味偏好、实际年龄，平日的运动量数据等等，来为孕妇调整餐饮计划。“我认为只要能做到这些，客户一定会有价值感的，因此乐意接受一定程度的溢价。但我们也不想赚过多的利润，价格过高就会影响其推广。“如果前期的客户能够因此在整个孕期中，吃得既有营养，口味需求又得到满足，同时在确保胎儿健康的情况下不至于过大，有利于顺利生产。我相信客户没有理由不接纳我们。”“我们还可以将月子餐包括在内。那么一位孕产妇大概在一年之内都要成为我们的客户，离不开我们。这既保证了消费频次，又有足够的覆盖范围。“您说的真是个好项目！”我鼓励道。“同时，我们还可以开发一些菜品，寻找一些优质的食材商。如果客户满意，谁又能知道就算她坐完月子就不需要我们了呢？“也许整个哺乳阶段都需要我们照顾。这就看我们能否将这个孕妇餐计划研究清楚，落实下去了！”说着，她很轻松地笑了起来。显然，她觉得做更专业的孕妇餐是她二次创业可以选择的一个重要方向。【后续进展】公司的管理者回去后，推翻了自己在现场得出的结论。经过综合考虑，她决定在母婴用品这个领域里寻找机会。不过，通过这次咨询，她形成了一套具有战略思维的自我判断项目价值的方法。后来，她回到中国台湾，积极寻找小众的母婴用品，去检查落实若要启动母婴用品项目所需要的基本条件。到本书撰稿时，因为新冠疫情和其他原因，她的项目并没有真正开始。不过，学会判断项目的可行性，学会了解机会背后的风险和陷阱，让她未来的路一定会越走越宽。【管理提示】（1）管理者要对交易场景的变化有足够的敏感度。案例中的管理者不想延续月子会所这个与客户发生交易的场景，而是想要将交易变成为其他会所或者为客户直接提供服务。交易场景发生了变化，却没有敏锐地发现不同交易场景对产品和客户的交易心理有很大影响。同一个服务项目，在会所的交易场景下，属于公司为客户提供的诸多服务中的一环。这一环略有缺陷时，客户可能会因为其他环节的优良品质而忽视不好的感受。如果一家公司单独从事服务链条上的某一环节，就要对服务产品进行更深入的研究。交易心理上，客户如果单独对服务链的一环来埋单，就会对该环节更加挑剔；如果对整体打包的服务项目付费，则会考量整个服务链条是否让她满意。最重要的是，当交易场景发生变化时，客户这一角色可能会发生重大变化。虽然所有服务项目可能最终针对的都是孕妇，但在新的交易场景下，也就是成立公司专门提供一种服务，部分客户可能会转化为其他会所。这些会所型的客户，除了在乎服务质量，还在乎采购服务成本。如果案例中的公司提供的服务没考虑其他会所对成本的要求，可能会遭遇失败。因此，企业管理者需要结合新的交易场景重新构想自己的战略。（2）战略思维有助于企业管理者看得更长久。战术思维能力是否足够优秀，决定了企业下个月的业绩；而战略思维能力是否足够，则会决定企业三年后的命运。很多企业管理者精于战术思维，疏于战略思维，就会兴致勃勃地做一件根本没有前途的事情；或者把一件非常有前途的事情，当成投机机会。（3）企业管理者需要想清楚了再行动。当时间紧迫，容不得细想就要采取行动时，先把最差的后果想清楚，如果能承担，就行动；承担不了，立即放弃。如果时间很充裕，要多想想、多看看，列个清单，尽可能地将公司业务落地所需的条件都考察一番，采取行动时，就能更加从容，成功概率更高。【咨询提示】（1）咨询顾问要鼓励客户深思。在咨询实践中，咨询顾问能给客户带来的最大收益就是激发他思考。如果他没有思考的方向，你可以提供一个，但不能代替他思考。一个人永远无法真正理解另一个人面临的处境，所以，没人能替他人做出完善的思考。把这个权力交给客户，咨询顾问尽量提供帮助。（2）适当地运用沉默。咨询服务不同于培训工作，要适当地运用沉默。特别是当你成功地激发了客户的思考，要给他足够的时间想清楚，鼓励他得出结论。千万不要以为咨询服务就是客户问什么答什么。不理解客户处境的顾问给出的回答，80%都是错的、不能被执行的、无效的。（3）学会鼓励客户。当客户在咨询过程中陷入思考困境或者想出好办法时，咨询顾问要鼓励他们，并激发客户的进一步思考。有些没有经验的年轻顾问，在咨询过程中总是打击客户“不对”“不是这样”“这样不行”，在咨询过程中，他们总是说出这些含有否定意思的话。
6.官吏的休致赠谥
汉代官吏五日一沐，唐代亦延用旧制。高宗永徽三年（652年），定百官十日一休，称旬休。除旬休外，春节元正给假七天，寒食清明给假四天，端午、七夕、重九给假各一天。定省价三年一给，三十五天。婚嫁假九个月。丧假则按亲疏远近不等。违假满百日则解其职。唐代官吏通常以七十为致仕年龄，但多有例外。柳公权年迈八十尚不致仕，类似例子可以举出许多。大体上，高级官吏的致仕在很大程度上取决于恩宠如何。亦有不满七十而致仕的，这种致仕者除少数是看破世事的智者外，多是政治斗争和党争的牺牲品。六品以下的一般官吏，致仕则较为规范，属于正常更替性质。致仕官吏食半俸，特恩者食全俸。辅政大臣、文武三品以上、清望四品以上官员去世，朝廷辍朝一日或至数日以致哀，并按旧例追赠官阶爵位。三品以上职事官和二品以上散官，还要依据其功德品行赐以谥号。
（三）接近情感距离
还记得我们讨论过的投诉客户的五种心理渴望吗？第一个渴望是被关爱。客诉人员要想真正理解客户，最好的方法之一是给客户真诚的关爱，以此缩小与其心的距离。其中的关键是让客户首先感受到你的真诚；其次是站在公正而不是企业的角度上处理投诉。至于更多的方法，我们后面的章节会详细讨论。实现换位思考，让客户感受到我们确实是站在他的角度处理投诉，需要积累丰富的实践经验，不是一日之功。
王祥伍：决策的底层依据是价值观
决策的背后，其实是价值观。决策者做出决策的底层支撑，是他们的价值观，只不过他们自己常常意识不到这个问题。比较中美两国处理事情、解决问题的方式会发现，中国人喜欢从道德判断出发来处理事情。在X企业的老板娘看来，我对你（美国分公司总经理）这么好，这么信任，给股票、给资源，你却违反职业道德（以公司的品牌、资源和产品赚自己的钱）。从这件事出发就归到人的问题上，这件事干得有问题，那就是人的品格、道德有问题。但美国人一般会偏向于从利益系统考虑。同样是这个案例，他们可能首先会考虑他为什么这么干？如果放另外一个人在那个位置，会不会也贪。他们会想，是不是我的利益分配机制出了问题，这是其背后的基本假设。不轻易去谈人性的问题。如果是从利益机制为出发点，可能当事实发生后，就不会先由结果出发讨论那位总经理的职业水准和道德问题了，而是会考虑是什么情境逼她这么做。如股票分配是不是有问题？其他指标是不是太苛刻？等等。事实证明，是因为利益分配机制，使得能干的人觉得付出和收入不对等。刚才也说了，想办法谋个人利益的，或者选择离开的，在X公司不是一两个人，而且都是有能力的人。对利益的诉求就是人性。中国人做决策时喜欢“上纲上线”，动不动就进行道德判断、价值判断，以“君子”的标准来要求人，却往往忽略背后的利益分配体系问题，所以总是很难触及问题实质。包括中国企业的现代公司治理体制建设始终不成功，我认为背后的、底层的原因还在于价值假设系统的问题。简而言之，一是“先君子后小人”，把每个人都设想成“君子”，回避人性。人性不是恶的，也不是善的，人性是逐利的，是要自保的。人的本性是先求自保，再保身边的人，这是生物进化的基本机制，也是现代人最基本的伦理原则。二是“和为贵”。哪怕是憋出内伤，牢骚满腹，暗地里较劲，也要维持表面上的一团和气。所谓东方管理哲学，有很多优点，但如果说缺陷的话，我认为最大的缺陷就在于不敢直面人性。无论是国家治理、公司治理，还是家族治理，如果基于一个与真实人性不符的假设，那么不管再怎样建体系、建法则、建道德、建规范，都治不了根本问题，且陷入做表面建设的死循环。华为、美的这些公司之所以能够在众多民营企业中突围出来，我认为就是在利益分配上敢于直面人性，坦然面对利益的问题。回到这个案例来看，也给我们一个启示：高层决策一般重在出政策、出制度，而不要去出具体决策。因为作为企业权威、高层，尤其是企业的一把手、二把手，一旦做出决策，就相当于盖棺定论了，事情很难再有转圜余地。在电影《费城风云》中，在来自各洲的代表围绕《联邦条例》修改案争论不休时，三天的会议中，作为会议主席的华盛顿共发言三次。第一次是第一天时致答谢词，第二次是关于会议记录的保存问题，第三次也是唯一一次实质性发言，是对戈勒姆的一项动议（最关键的一条）表示附议，在这唯一实质性发言中，华盛顿说，他的处境限制了他发表自己的见解，表达自己的情绪。但现在已到最后关头，大家都希望这个方案遭到的反对越少越好。因此，他认为应该采纳刚才这个建议。华盛顿一言九鼎，戈勒姆的动议被一致通过，《联邦条例》修改案获得通过。只要说赞成哪一方或者不赞成哪一方，大家马上就不再辩论了；如果争论实在僵持不下，他就提出暂时休会，因为不能无限制讨论。低调审慎，不轻易赞成或反对，引导讨论，把控局面，最后关头顺应大势做出决定，这是我在这部电影中看到的华盛顿的领导力。最后，回到管理学范畴。在机制能解决的情况下，人更倾向于机制，而不倾向于管理，这是人性。因为机制是人人有决策权，它跟成本有关系，跟人性有关系，跟自由有关系。机制定好以后，大家都是自由决策。但是，一说管理，就有了权威，必须在权威下做一些你不愿意做的事情。所以机制赋予人们基于规则进行自由选择的权利。每个人参与一个组织，都有一家的利益目的，或发家致富，或谋求资源，这是人所共需，也是公司治理的基本假设。我认为人性的第一善，是自保自利自立，如果做不到自保自利自立，上对不起“上帝”，下对不起父母家人。第二善就是自利自立的同时，不要伤害别人，更高一点的要求就是利他。“仁者爱人”，“达人利己”。这是人性，也是现代商业的基本法则。企业第一“善”是活着，第二“善”是不伤害他人（员工、社会等相关利益方）一活着，第三“善”是在创造价值中谋求持续地活下去。
三、基于用户行为的深度学习模型
随着技术的发展，深度学习应用的场景越来越广泛，业界也出现很多将深度学习应用于推荐系统的尝试。基于用户行为的深度学习模型最先应用于中小规模计算广告系统中，大规模的计算广告系统因巨大的吞吐量和低延迟的需要，基于成本考虑，多采用简单的回归算法来实现。深度学习模型在推荐系统中的应用主要有两种：一、精准度更高的语义模型用于物品相似度计算；二、对用户行为进行抽象处理后提取特征进行点击概率预测。精度更高的语义模型如前面所述，业内应用广泛的特征提取模型，包括LSI、LDA、Doc2Vec等，他们共同的目的是提取更精准的语义向量表达。随着Google发布Bert模型，将语义识别能力推向了新的高度。各种尝试将Bert模型引入推荐系统当中成了一种选择。经过在商业场景中的应用尝试，Bert模型包括类似ERNIE这种优化版本确实可以带来更精准的语义表达，在较大数据场景中表现略优于传统算法。但笔者根据大量推荐系统在实际业务场景的应用中得出的经验来看，更精准的语义模型对推荐系统精度的提升较为有限，反倒推高了系统部署和应用的成本，在实际业务场景中需要综合业务目标和模式进行考量。基于深度学习的点击概率预测通过对用户行为的向量化，引入上下文因素投入深度神经网络中进行点击概率预测则要复杂得多。首先通过将用户行为，如浏览、收藏、分享、点赞、购买、评论等，结合其行为目标进行向量化表达，以其后续N个行为目标作为预测点，采用基于上下文的循环神经网络进行建模。在预测时通过将已有行为投入模型中，预测后续最有可能点击的目标。该方法在逻辑上可行，但在实际使用过程中需要的调参时间过长，不可控因素过多，难以有较好的表现。其最大的问题在于，在底层逻辑上存在过多经不起推敲的假设前提。它假定系统中的数据已知一个人的所有行为，并以此为特征来预测这个人下一步的兴趣走向。但目前没有任何一个人类设计的系统能够涵盖和记录一个人每天的所有行为以及接收到的信息。在现实世界中，每个人的兴趣点都是经常发生转移且极易被外界所影响的。我昨天在看奶粉，今天有个朋友说黑色星期五海淘打折很划算，我想到刚好缺一件羽绒服。这种兴趣转移和变化可能是瞬间的，可能持续3分钟，也可能持续3天，且随着时间的推移，其共性特征很难捕获。去年流行九分裤，今年流行的可能是阔腿裤。而这种快速和易于变化带来的是特征抽象事实上非常困难，要生成一个鲁棒性强到可以支撑商用的模型，所需的单位时间内的数据规模在绝大多数商业客户的系统中都无法支持。纯粹基于用户行为的深度学习模型在目前的商业化场景中较少被涉及，实际表现也并不如预期当中的理想。并不是因为算法选择的问题，也并不是技术能力的问题，而是底层逻辑本身。任何一种技术能够进行商用环节，都需要一个足够简单、直接的底层逻辑。这个底层逻辑是贴近真实世界的，贴近业务场景的，它的自洽能力决定了技术本身是否能够进入商业化场景。它也决定了这种技术是一种过渡技术还是一种应用技术。
一、愿景驱动习惯
此习惯是指在组织发展工作实践中，要养成用目标、使命、文化等企业愿景来统一思想、凝聚力量的习惯。要注重企业愿景的宣传贯彻，营造共同为实现美好的企业愿景团结奋进的良好氛围，包括目标引领思想、文化凝聚力量、使命催化责任等。
六、常见问题解答
（一）组织绩效缺失的问题若企业仅有个人绩效而无组织绩效，易出现“个人绩效全优但公司亏损”的矛盾。解决方案：自上而下构建绩效体系，先进行战略解码形成组织绩效目标，再分解为个人绩效目标，同时融入流程绩效，形成“战略-组织-个人-流程”的绩效池，确保个人绩效与组织绩效、战略目标对齐。（二）组织绩效与个人绩效的关联逻辑组织绩效决定奖金包大小（“大河有水小河满”），个人绩效决定在奖金包中的分配比例。即使个人绩效优异，若组织绩效不佳，个人奖金也会受限，避免“脱离组织谈个人贡献”。（三）招聘人员的等级评定人数较少时：直接通过绩效打分影响奖金，无需单独建立任职资格通道；人数较多时（如五六十人）：建立初级、中级、高级、资深招聘员的职业通道，根据能力差异划分职责（如初级负责简历筛选与邀约，中级负责岗位画像构建与渠道拓展，高级负责团队培训与资源整合），结合绩效表现进行等级认证与晋升。（四）外部招聘人员的等级确定根据岗位预设职级，若候选人能力未达预设职级，可协商先从低一级职级任职（如招聘总监岗位，候选人能力不足则先任副总监），约定半年或一年试用期，试用期绩效达标后晋升至目标职级。（五）部门绩效等级仅有A、B的延伸处理实际操作中需包含C、D、E等级，组织绩效为C、D、E时，个人绩效中D、E级比例需相应提高，具体比例可参考：部门绩效等级个人绩效A比例个人绩效B+比例个人绩效B比例个人绩效C比例个人绩效D+E比例A15%-20%25%-30%30%-35%10%-15%0-5%B10%-15%20%-25%35%-40%15%-20%5%-10%C5%-10%15%-20%30%-35%20%-25%15%-20%D0-5%10%-15%25%-30%25%-30%20%-25%E00-5%15%-20%30%-35%40%-45%（六）分数制与等级制（A、B、C、D）的区别分数制：适用于完全量化、可横向比较的指标（如销售额、产量），体现线性差异；等级制：适用于非量化指标（如工作态度、团队协作），可实现跨岗位、跨部门比较，便于奖金包分配与晋升决策。两种方式逻辑相通，企业可根据自身岗位特性选择，核心是确保规则公平、透明、可执行。
五、中低档酒的生存之道
随着全球经济新一轮通货膨胀的到来，各行各业的原材料大幅度涨价，生产厂家受到原材料上涨及市场销售形式并未上涨的双重挤压。越来越多抗风险能力较差的企业如履薄冰，稍有不慎就可能被淘汰出局。对白酒企业来说，有几种趋势在促使各个企业的分化越来越明显。传统的强势名酒企业主销产品主要定位于中、高档，生产上的成本上涨所构成的影响微乎其微，就算不通过涨价的方式予以消化，只要在营销、政策上稍做调整，上涨的成本就会被消解掉，更何况传统的强势名酒企业往往是涨价的发起者。在一轮轮的成本上涨所带来的市场斗争中，与其他企业拉开差距，加快自身发展。对地方传统强势名酒来说存在两种走向:一是主销产品定位于中、高档的，譬如湖北的白云边、湖南的开口笑等，这种成本上涨所带来的生产和市场压力都不是很大，而且就算提价10至20元/瓶，也不能从根本上阻止消费者的消费热情；二是主销产品定位于中、低档的白酒企业，譬如东北的很多酒厂，主销价位集中在30元/瓶以下。这些厂家面对的就是双重压力，开源节流不能消化成本上涨的空间，为了生存就只有向市场要效益，而市场基础的不牢靠又令消费者不接受或者减少消费，市场的销售减少反过来又增加生产成本，恶性循环之下，许多企业的生存就受到了严重威胁。还有一种趋势，就是那些制造中、低档假酒的分子在这轮通胀大潮下会失去市场，因为成本上涨所获得的利润也变得非常有限，而风险却随着消费者的觉醒和社会法制的完善越来越大；制假分子的黑手会更多地伸向传统名酒及地方高端名酒。　　对中低档白酒的生产企业来说如何应对成本上涨所带来的压力和挑战呢？（一）开源节流，减少生产浪费　效益好的时候，许多企业的习惯就是大手大脚，许多可开支可不开支的项目都列为了开支项目，员工的头脑里根本没有节约这个概念。看到过暴发户花钱就知道什么叫浪费了。　　生产环节上的开源节流要先唤醒员工自身的意识，从思想上重视了，体现在行动上就会自觉，这种开源节流才能落到实处。（二）加强库管，减少资金占压　　效益好时，为了体现政绩或者对市场的盲目乐观，生产企业最喜欢做的一件事就是加班加点生产，直到所有的仓库都不能搁置产品时还是不会停止生产。接下来就是给出政策把经销商的仓库也占得满满的。他们的理由很质朴，市场形式好，不抓住机会多卖点，一旦缺货，就让竞品钻了空子了。实际上，这是愚蠢的做法，讲一个事实大家就会明白了，五粮液、茅台好不好销，什么时候听说茅台、五粮液可以大量地拿货？如果说茅台因为工艺原因在生产的总产量上确实有上限的话，那么五粮液的生产能力是大家有目共睹的，它为什么不加班加点生产以满足市场所需呢？　　生活中有一个基本的小常识，就是“饭吃七分饱”，凡事不能太过。生产企业同样如此，效益好的时候不能过于挤占自身和经销商的仓库，以免价格下滑，人为多投入一些不必要的政策。效益不好的时候，更应该严格控制仓库库存，最好实行定单式管理，做到零库存。个别非常畅销的产品确实需要有适量的库存以备市场急需，也要像国家战备储备一样不轻易抛向市场，而是掌控在企业的最高指挥官手上的。（三）净化品类，突出主销产品　　现在的白酒企业都有数十个、上百个品种，而真正能够带来销售和利益的就是几个，绝大多数的产品都是一上市就意味着退市，甚至有些产品一开发出来连上市的机会都没有。还有更多的鸡肋产品，丢掉觉得可惜，不丢确实没什么贡献。　　对企业业绩有贡献的主销产品要培育、保护起来，延长其生命周期，能够做到长盛不衰当然更好。对于一上市就退市的产品拿出政策给经销商和市场，消化完库存后坚决予以淘汰。连上市机会都没有的产品通过研发部重新研发，配合市场需求重新调整转为主销产品的储备产品；对鸡肋产品要分析其分摊成本的作用和大小，保留一些确实能够分摊企业生产成本的产品，其它的一律淘汰。　　品种净化后，一般的企业只需要保留十个左右的品种即可。没有主销产品或者主销产品不突出的企业，其生存发展的速度及抗风险能力都不会很强。而主销产品一旦确定下来就要想尽办法保护好，不被市场和消费者抛弃。稳妥的办法就是每年或每两、三年要确保一款新产品成为主销市场的主流产品或畅销产品，形成不同价格阶梯的畅销产品集群。这样，企业的生存才能真正得到保障，后续发展才没有阴影。（四）专注主业，减少盲目开发　　企业的多元化经营就像《围城》里说的那样，城里的人想出去，城外的人想进来。行业之间、企业之间的相互渗透已经是一种流行病，尤其是“涉外”尝到一些甜头的企业更是乐此不疲。通胀下的白酒企业就要小心了，主业的不力依靠非主业输血到目前还没看到过成功的案例。把主业的血液输送到非主业导致企业倒闭的案例倒是见过不少，最典型的就是巨人集团了。越是非常时期越要凸显主业的张力，强化对主业的投入。因此，白酒企业就要果断砍掉一些拖累自己发展的非主业项目，净化企业血液，降低风险。（五）合理把控，增加经销商投入　　效益好的时候让经销商出钱都被拒绝，现在行业的通胀时代到来了，经销商自身也会受到许多影响，这个时候增加市场投入费用，势必会引起经销商的反感，导致合作失利？企业的这种担心不无道理，但你们想过没有，经销商发展是伴随企业的发展的，如果企业没有了，他赚取的这些利润又到哪里去要呢？在这种问题的取舍下，任何稍微有点头脑的人都会想得明明白白。“皮之不存，毛将焉附？”效益好的时候他不出市场费用是因为你不坚决，再加上企业能够承受这点费用，让经销商多赚一点也是好事。但需要共同渡难关的时候，经销商如果不能好好配合，则要坚决予以取缔，引进新的血液。企业要清楚，减少对他的投入不代表他就没有钱赚，只不过从以前的赚10个点变成赚5个点了，他不做还有很多到处寻找优势新产品代理的经销商等着做呢。案例：有难需要同当笔者接手某新项目操作时，为了规范市场，改变以前对经销商大包大揽的市场支持手法，减少不必要的市场投入，就降低了对经销商的支持力度，并要求经销商拿出更多的费用来共同运做市场。措施一出台就引来反对声一片，其中一个经销商自恃业绩好，销售规模大，更是以停止经销为要挟。我数次与他沟通都没有得到他的理解，当机立断给其发函一封，停止发货三个月，三个月后如果他觉得没有必要合作，就终止合作。依照笔者的性格，这样的经销商我会立即取消，考虑是企业多年合作的老伙伴了，没有功劳也有苦劳，就给他一次机会。结果，对方收到函不到一个星期就主动找到我，要求给他一次机会，并保证按照企业的要求积极配合。后来他跟我讲，以为我会像其他负责人一样只是吓吓他，不会动真的。做为生意人，他想多争取点费用支持也是情理之中的事，当后来他看到我真的是想取消他，特别是从别的渠道了解到我这个人的做事风格后，他觉得再不找我，真的丢掉了经销权，那一年几十万、上百万的利润就没看到了。生意人谁会跟自己的利润过不去呢？他希望我理解他。我当然理解他，也希望他能够理解企业。通过这件事，我们的政策推行得非常顺利，员工也觉得扬眉吐气。因为他在经销商面前更能够讲得起话了。　　所以，让经销商在这个时候多投入一些费用是完全可以做到的。（六）主动出击，挤占竞品份额　　大家都在紧缩银根的时候，你就要主动出击了。1998年的白酒行业因为秦池酒业的夭折而视广告为畏途的时候，有一个企业看到了机会，那就是金六福。在大家都不发声的情况下，金六福的突然发力显得格外引人注目，成就了白酒行业新的神话。　　成本上涨的压力固然要消化，但市场的推进更是不容阻挡。我们选准的目标市场如果仅仅是因为减少费用投入止步不前的话，就要立即纠正这种想法，把费用集中起来打几场更漂亮的攻坚战。其它企业不是不投了吗？这样的机会千万不要错过，当然，目标市场的攻坚战需要前期有周密的市场调研，不能盲目。（七）确定目标，坚决实行提价　　高端产品涨价目标消费群的压力不会很大，也不敏感，因为都是公款买单，或者喝的人不买单，买单的不会喝；但低档产品的消费者对价格十分在意，上下5毛钱的差价就有可能改变购买意向，因此低档产品的提价可以遵循“温水煮青蛙”的方式进行。就是一点点逐步提高销售价格，不要一下子拔得太高，最好让消费者不知不觉就涨了价。　　如果产品还没有得到主流消费者的认可，你的措施就要更慎重了，尤其是根基不牢的产品，更要注意方式方法。但不主动去应对涨价，害怕涨价就会被其它的企业远远抛在身后。因为消费趋势的上移是大势所趋，不能被社会抛弃和淘汰。（八）做好预算，严格执行政策　　许多企业的预算从一开始就没打算认真执行，做预算是为了应付检查，更有许多企业做预算是闭门造车，完全不按照市场的正常规律来做。预算做得好，在接下来的经营中才不会有大的漏子出现，尤其是一些走上正规的企业。　　有预算就会掐住财务上的费用黑洞，不会出现一支笔现象，随意开支、随意投入。无法刹车时再清醒过来，企业可能就玩不下去了。目前的成本上涨凸显了企业预算的重要性和科学性，生产有预算、市场投入有预算，养成凡事有预算的习惯，制订有预算才有投入的政策予以贯彻。对营销人来说，不管什么阶段都没有“冬天”的说法，因为在营销人眼中和字典上，他就是解决这个“冬天”的一个族群。因此，成本上涨对白酒企业里的营销人来说只不过是又一次的演练而已。就算是“冬天”，这个“冬天”也不会很冷，更不会太长！
一、一个有故事的水杯
我听过印象最深的故事是55°水杯。2015年，在北京的一个小型聚会上，中国著名工业设计师、洛可可创新设计集团董事长贾伟，分享了他创新的一个保温杯的故事。那个时候，有个叫“55°杯”的保温杯正开始流行。这个55°保温杯可不是普通的保温杯，是一个“快速变温水杯”，就是把100°的开水倒入杯中，摇一摇（约1分钟），快速降温至人体可饮用的55°左右的温水。这个水杯解决了一个痛点，就是人们着急喝热水的时候，由于开水需要晾凉才能喝，但是很多人特别渴着急喝水，却没办法让水降温。而在这个水杯倒入开水，上下摇晃几下就可以喝了，饮用不烫，极为方便。所以，一上市就受到人们的追捧，虽然“55°杯”的官方定价为298元，但是其神奇的效果依然受到了消费者的热捧。我也用过这个杯子，的确是把开水倒进去摇晃几下就可以喝了，很方便。这个水杯的出品方洛可可公司对于技术是这样说的，其技术原理分为三层：导热层、微米相变材料和隔热层。导热层内部采用食用级的304不锈钢，将杯子里热水的热量快速传递到微米级的相变材料中，通过微米级的相变材料快速吸热，实现降温功能，隔热层由食用级的304不锈钢和食用级的PP组成，可保证使用的安全性和舒适性。其实，对于顾客来讲，是不是这样的技术不重要，只要水杯真的能快速降温，并且能保证水的健康、安全就可以了。在贾伟38岁那年，他的小女儿不到两岁，还没有桌子高。有一天，小女儿说：“爸爸，我渴了。”这时候，爷爷到厨房倒了一杯刚烧开的水，还特意放到桌子中间。小女儿的杯子有个绳儿，她跳起来把水杯的绳儿一拉，开水烫到了她的半张脸和胸部，皮全翻开了。女儿脸鲜红地在惨叫，他们完全没有遇到过这种情况，当场傻掉了，之后贾伟抱着小女儿去了儿童医院。医生说：“你的女儿烫得太厉害了，要住院15天。你们一天只能看45分钟，不能进来，怕感染。”贾伟想到不到两岁的女儿手脚要被绑15天，听到女儿撕心裂肺地喊着爸爸，那一时刻，他觉得作为一个设计师无比地惭愧。他做了那么多产品，但是面对女儿被烫的这一幕，却手足无措，这个痛留在他心底整整两年。洛可可公司快10年的时候，所有设计师说：“我们天天给世界500强企业做设计，也给自己做一款设计吧。”然后，贾伟说出了这个埋藏心底的痛：要设计一款不会烫坏孩子的水杯，可以快速降低温度的水杯。终于，贾伟和他的团队用了3个多月的时间一起做了一个杯子：100°的水倒进去，摇一摇，就变成了55°。这个55°水杯，就是贾伟送给女儿的安全之杯。如图2-17所示。解决用户痛点的这个杯子，据说当年就销售了四五十个亿，现在电商平台每月也有几千个的销量。​图2-17“55°杯”的设计灵感当人们听到这个水杯诞生的故事，心中充满了感慨或感动。就这样，一个本来平常的保温杯真的有了“感情温度”，人们从心底信任了这个产品。买水杯的人们，也会给别人讲这个故事。
三、什么是转化量
转化量就是企业通过营销，通过内容发布，通过做活动等带来很多流量，比如企业的文章有很多人看到了，积累了很多粉丝，这时候要考虑怎么转化了。（一）转化量的第一个关键词：咨询量比如企业发的产品文章或者某某活动，会使粉丝有深入了解、想购买的兴趣，这种找企业的客服去聊天、交流、咨询的，就叫咨询量。如教育行业，它是无形的产品，顾客在购买前，一定会反反复复的咨询你；再如我们去旅游，在签订合同之前，一定会咨询很多问题，这个就叫咨询。咨询通常是购买前的一个动作，咨询量越多越好，因为我们的销售顾问会把咨询量转化为销量，所以对于某一些行业来讲，把流量转化为咨询量，是我从营销到销售的关键一步。如果不能把流量转化为咨询量，那么我们的市场部、宣传部之前做的很多工作都是无效的。企业一定是要把公众号文章的曝光量引到企业的客服那里去，引到企业的销售顾问那里去，让销售顾问将这些咨询量转化为顾客。所以转化量的第一个核心是能不能将流量转化为咨询量。要转化为咨询量，通常有一些技巧，在互联网上叫落地页，就是公众号的文章、宣传页、设计能不能引来别人的咨询。能引起别人咨询，就是一个好的文案。我们很多公众号的内容犯了一个非常大的错误，就是内容写得非常好，非常干，可是人家看完文章以后，并没有产生一种想咨询，购买的欲望，这是大错特错的。很多销售高手发的内容往往并不是干货，但是能引起你他咨询他的兴趣。当你进行咨询的时候，他正好就可以销售了。备注：落地页是指访问者在其他地方看到你发出的某个具有明确主题的特定营销活动——通过Email、社交媒体或广告发布的诱人优惠信息等，点击后被链接到你网站上的第一个页面。通常，落地页上各种诱人的优惠信息背后暗藏的是发掘并收集潜在消费者信息的表单，目的是将访问者转化为潜在客户，根据收集到的信息继续跟进。落地页为访问者提供了一种“目标超明确”的访问体验：通过呈现一个特定页面，为他们指出一条明确的路径，继续加深与你网站的关系。在公众号里，从销售的角度来讲，非常干货的内容并不是最好的方式。我们把很多干货内容传播出去以后，人家可能就没有需求了。销售文案往往是比内容很干很干的干货更有质量，那些写得很干很干的公众号，有很好的文章，但往往在销售方面做得一塌糊涂，因为转化能力比较弱。销售转化是一种诱导式的行为，抛给你一个非常有吸引力的东西，找到你的痛点，但是不会直接告诉你答案，你想知道答案，就必须花钱买单，这就是销售文案。（二）转化量的第二个关键词：资源量B2B的企业很难在线成交，也很难在线咨询、进行转化，但它可以通过公众号积累很多资源。这种资源可能是上游的，也可能是下游的，可能是代理商，也可能是经销商或者终端的运营商。通过公众号宣传，可以带来很多潜在合作伙伴对它的关注，这个我们叫资源量。微信公众号带来的这些不是你的顾客，不能买你的东西，但是可以和你合作，这就是资源量。资源量也非常重要。比如，我们用微信公众号可以进行招商，有一些企业用微信公众号进行招商，做得还是很成功的。他是把公众号做得很好，吸引了很多潜在合作伙伴的关注。然后某一天发布他的产品、新品，需要招商的时候，他就把公众号里这些潜在合作伙伴激活，转化为资源量，通过微信熟悉和认识的，引导到线下进行交流合作。因此通过公众号有目的的运营，可以带来资源量。只要我们提供粉丝感兴趣的内容，就可以把他们吸引过来，这是获取资源量的办法。（三）转化量的第三个关键词：销售量咨询量或者资源量，最终都会反映到销售数字上，转化为企业的营收。所以我们做公众号，除了维护品牌、宣传品牌、打造品牌，第二个更为重要的目标就是转化。如果不能把公众号的内容转化为咨询量、资源量、销售量，那么做公众号就失去了意义。大的品牌他做公众号的目的，主要是为了维护、宣传品牌，和粉丝互动做服务，提高体验，但也可以带来转化，比如海底捞的公众号吸引了600万粉丝，600万粉丝长期关注，会提醒他们每个月多去海底捞几次，原来可能一年吃2次火锅，现在通过各种券、各种活动，可以把消费的频次提升两倍到三倍。所以用公众号的好处是会增加他们的复购，这种也是销售量的反应。从这个角度来讲，公众号还有客户关系管理CRM的功能，它不仅仅是服务了，还通过服务进行了销售转化。微信是一个生态营销，只要我们把它做好，会给我们立体的回报，既有品牌，又有销量，还有合作资源，还能让老客户重复购买，老客户还有可能帮我们介绍客户，进行更广泛的宣传等。这个回报比过去的百度营销、搜索营销好很多，比我们店面营销也好很多，这就是生态的力量。
1.“领导”发挥作用的情景
巴纳德谈到，“结构特点的模糊和作用要素的难于掌握，通常会使人把领导作为人的协作中最重要的因素。物的环境和人的生物构造的制约，协作成果的不确定性，对目的的共同理解的困难，组织的必要的信息交流体系的脆弱性，个人的分散倾向，为了树立协调的权威而得到个人同意的必要性，为了使人拥护组织并服从组织要求而进行说服的巨大作用，动机的复杂性和不稳定性，永无休止的决策负担。”（P202-203）巴纳德随手写了一些情景，不经意间指出，在什么情况下需要发挥领导的作用，以及为什么需要领导。我们按照巴纳德的线索分别用例子解释领导需要发挥作用的情景：（1）物的环境和人的生物构造的制约。例如，当一个团队在执行艰巨任务时候，需要在一个狭小封闭空间内，在高温状态下完成焊接工作，一方面环境很差，高温作业工人身体消耗很大，另一方面如果在规定时间内不完成任务，整个产品生产就会拖期，这时候，领导行为能起到激励作用，如果班组长、作业长带头执行焊接任务，下面的工作人员就会积极努力去完成困难的工作。（2）协作成果的不确定性。例如，很多情况下，人们对于不确定能够做成的事情犹犹豫豫，当企业决定投入大笔资金去攻坚一个技术难题，可能成功，也可能失败，现实情况是要有很多技术障碍需要突破，这时候有人会质疑，这样做对吗？万一失败怎么办？即使突破了技术难题，还会不会遇到其他困难？等等。这时需要发挥领导行为的作用，要么给团队一个信心，要么给一个无论如何必须要做的信号，要么提振大家，即使难以估计结果的得失，但只要做了就会有益处。（3）对目的的共同理解的困难。例如，人的经历不同、理解层次不同也会造成对目的背后的意义有不同的解释。为了一个小项目，公司投入了巨大的人力财力，总负责人的理解是看到了服务对象的可能潜在合作机会，通过超值服务做好一个小项目，为今后合作铺路；高级技术人员也许理解为决策失误，如此一件小事却派他这样的技术骨干，做起来没意思；一般员工也许就理解为要做个项目，按部就班做事，仅此而已。身处在组织不同位置的人，在一个目的面前，理解也会截然不同，假如企业定下明年要提升产品研发能力，同样是研发人员，产品型号开发人员可能理解为要研发出新品，扩大新品种类，产品工艺设计人员也许理解为改进工艺，扩大现有产品产出效率。这时候领导行为就有必要了，把目的的含义定义清楚，用形象清楚的方式表达出来，大家才知道协作的方向。但最大的理解困难在于难于找到共同目的，这就是巴纳德的名言，“共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的。”无论组织成员对目的的理解一致与否，无论由单个人还是群体提出共同目的，那个客观的，存在于组织与环境交互界面的目的在那里，它不仅由组织成员界定，还由外界环境决定，比如，通常将企业的目的设定为利润最大化、股东权益最大化，但顾客未必买账，一组相关利益攸关者未必买账。面对这些问题，领导者就必须发挥作用，带引大家去寻找目的，引导大家对目的有一个可以相互理解的解释。（4）组织的必要的信息交流体系的脆弱性。例如，很多组织经常依赖于关键岗位的某个人，这个岗位处于中心地位，与多个方向、多个岗位发生联系，然而一旦这个岗位上的人由于某种原因不能到岗，整个信息交流就垮下来，人们都在等待，这时候领导的主动作用就有意义了，主动去建立联系，主动去创造弥补措施。再有，一个大规模的层级组织，基层的信息和跨部门的信息往往难于相互传递，受制于权力指挥链的统一指挥原则约束，领导行为就是在必要时打破这些条框约束，让必要的信息到达必要的地方。（5）个人的分散倾向。例如，所有组织都有分散倾向，每个人都有自己的目的意愿，都愿意按照自己的想法做事，创业企业的几个主要人物可能都有自己的发展方向，团队内每个人可能都有自己要发挥作用、引起关注的愿望，这时候，能否把大家拢到一起，能否让大家一条心，能否在意见不一致的情况下还能促成合作，这也是领导要发挥作用的地方。（6）为了树立协调的权威而得到个人同意的必要性。例如，长官意志、粗暴指挥的最大特点是用权力来压人，无论人们理不理解、愿不愿意、面对何种现实难题，权力拥有者的个人意志决定一切，“我官最大，我说了算。”这样不但权威难于树立，而且权威会落空。领导行为可以通过沟通交流，通过了解权威接受者的状态，他能否理解指令，存在什么困难，个人意愿如何等等，在考虑了这些情况之后，再行使必要的权威。（7）为了使人拥护组织并服从组织要求而进行说服的巨大作用。例如，当组织个体成员必须牺牲掉一些眼前利益来换取组织前途的时候，领导行为的作用就体现出来。比如，企业要到非洲、中东的一些地区发展，人们习惯了国内的稳定日子，谁也不愿意长期出国在外，不愿意到自然条件恶劣、局势动荡、文化差异大的地方去，这时候需要说服、鼓劲，需要劝导。（8）动机的复杂性和不稳定性。例如，制造业最基层的劳工，我们往往认为他们最需要的是钱，多给钱就能满足其需求，但在很多特定的工作情境下，他们可能有进一步的需求，希望有长远保障，在组织中有平等的身份待遇，希望参与一些决策，希望发挥自己的创造性，可有时我们给予他们后面这些因素的时候，钱的因素又成为他们关注的焦点。从需求转化为动机，还要有触发因素，人的需求的多样性和难以控制的诱因都使得我们很难把握人的动机。领导行为的作用就是在了解动机复杂性和不稳定性的基础上，找到此时此景的诱因，提供适当的激励。（9）永无休止的决策负担。例如，一般情况下，越是高层的领导者越会面对数量更多的决策和更难于做出的决策，尤其当面对相互冲突要求的时候，面对相互冲突的道德价值观的时候，如果现实难于把握，如果未来的可能结果无法估量，如果无法掌握足够的事实，这时就需要领导者担当起来，做出选择，这是一种巨大的压力。
科学管控：破解安全事故魔咒
安全是经营企业绕不过去的一关，是一把利剑永远悬在企业人的头上，无时无刻不在警醒人们提高安全警惕性。长期以来，我国安全事故呈波浪式发生，给公私财产和人的生命以及健康带来非常大的创痛。笔者作为一位在工业企业有三十几年管理历练的经理人，在多年工业企业经营管理实践中，亲身经历和处理过多起大大小小的安全事故，对改革开放40年来工业企业安全生产管理的进步和安全设施的完善有亲身感受，同时也对我国长期以来安全管理方面存在的误区有几分惋惜。笔者可以用三句不是很雅但很实在的话来概括长期以来我们在安全管理方面的误区：无知、官僚和贪婪。（1）无知。分析我国近十年安全事故的成因，多数存在违规指挥、违规操作或对危险源的化学和物理特性不清楚的情况，实质上就是无知造成事故。回想一下笔者经历过的企业和考察或参观过的企业，仅有的入司安全教育多数都成了形式，许多企业连这点形式也不搞了，入职的员工很少对自己所接触和操作环节与设备、设施以及物料的性质特别是安全特性有深刻的了解，也基本不清楚如何规避事故、如何逃生。对于指挥其工作的上级，这方面的知识则少之又少，所以不出事故才是偶然。有的消防队员在这方面的知识也很单薄，所以才会出现对于不溶于水的易燃物用水灭火的笑话，无知者无畏，用在这里比较贴切。（2）官僚。用安全责任代替安全管理的科学性和系统性。毋庸置疑，责任落实是做好安全管理的必要条件。但是，在实际运行中和官方文件上，我们实际上将责任这一重要命题压缩在追究责任这一狭小区域，反倒使人去主动规避责任。在实际工作中我们经常看到，一个个别事故的责任追究会上升到很高层面，弄得许多岗位成为高危岗位没有人愿意做，工业安全专业招生都困难，致使工业安全管理领域非专业人员占有较大比例；我们也经常看到在文件中明确规定所谓“一岗双责”“党政同责”，有的企业让董事长、总经理（总裁或CEO）、党委书记同时承担安全责任，这样看似大家在安全生产方面都有责任，实际上是都无法承担责任。笔者在工业企业三十几年的管理实践有个感想，就是责任是与权力对等的，权责不对等导致权和责都难以落实，而如果让企业的董事长、总经理（总裁或CEO）、党委书记同时承担安全责任，则安全管理权力就分散了，这又犯了管理的另一个大忌——多头领导。增强安全管理的系统性。我们经常看到这样的现象，一个地方的电梯出事了，全国的电梯都停下来检查，另一个地方危险品出事了，全国专项检查危险品，这是典型的头痛医头、脚痛医脚，全国各个地方及众多的企业就不断地为这些专项治理而奔波，没有时间和心思进行本企业或单位安全管理的系统思考与系统治理，长此以往，反倒可能促成新的事故。慎用一票否决权。我们虽然已经进入市场经济社会，但计划经济的印记仍时不时回到现实，比如令我们不知所措的“一票否决权”。除安全意外，还有质量、党纪、计划生育等都有一票否决机制，本来要强调某项工作的重要性，但是当大多数工作都被赋予一票否决权以后结果就可想而知。对于安全来说，在企业中它就是经营管理的一个方面，必须做好，但它仅仅是一个方面，不能无限拔高。无限拔高的结果是我们的安全成本非常高，这里包括两方面内容：一是出事故后直接成本和间接成本高：二是将安全放到不应有的高度，使资源过度投放或投放到不需要和不准确的地方。上述三个方面的症结在官僚，一群没有在一线从事过安全工作的人，没有受过安全方面系统训练的官在管理安全工作，专业知识少而权力大，指望他们拿出有针对性的措施，难啊！这些人虽然不断出台一些花样百出的文件，不断进行安全检查，但难以治标更难以治本。（3）贪婪。回顾并分析一下每一起安全事故，背后都有贪婪的影子。本来需要进行安全评估或安全验收的项目，为了早日投产而省略了，有的边投产边验收；有的本来存在重大安全隐患，决策者为了好大喜功，对安全存在侥幸心理，铤而走险；更多的是在安全设施和建设方面节省成本，该投的不投，不该省的省去了，结果当风险变成现实时，成本是最大的。所以说，贪婪是安全的大敌。破解安全魔咒的根本办法在哪里？在科学，在规律，就是将安全管理作为一门科学，认识其规律性，从而把握这个规律，按照安全管理规律去运行，从政府到企业，从制度到人，从理念到落实。（1）要从过去“高度重视安全”“深刻认识安全”“安全责任第一”这些口号式管理向安全管理的科学性、系统性和根本性上转变。从每种物料、结构和危险源的安全特性上采取安全措施，注重科学性、准确性和针对性，注重源头和关键环节。这个转型要从主管安全的政府部门、政府官员到企业各级各类员工。过去我们安全管理基本是“四板斧”，即安全设施、安全制度、安全检查、安全责任追究，沿袭下来已经变成没有灵魂和科学性的定式。许多企业的安全设施已经变成摆设，安全制度也不可操作、安全检查流于形式、安全检查变为找倒霉者。（2）安全生产主体在企业，企业作为社会安全的主体必须重视安全基础工作，这是安全生产的灵魂。包括企业建设初期的规划、建设、施工、安装和安全制度、流程和标准，确实做到安全生产“六同时”，即同时设计、同时施工、同时投产、同时计划、同时落实、同时检查。建议强制推行企业安全认证，代替目前五花八门的认证制度，使企业从设计、选址到建设和投产以及日常运营的计划、人才培养与安全管理具备系统的安全保障。将企业经营负责人安全资质作为其从业的必备条件，不因要发展经济而放松。在政府文件和公司章程中规定企业经营负责人是所在企业安全生产的主要负责人，使权责对等，避免多头领导；明确企业内部各级各类岗位安全责任。（3）抓安全特别是工业安全专业人才培养，必要时国家通过提供补贴等激励措施鼓励人才报考和从事工业安全工作，通过十年左右时间的努力，使多数企业的安全管理人员基本具备安全管理专业学历和深刻的安全知识。同时应该看到，安全工作的关键既在政策层面也在基层和细节，所以需要在方向对头的情况下持续和耐心坚持下去，逐步解决无知、官僚和贪婪三大疾病，安全文化才会真正建立起来。
  
    
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