热门：快消品零售营销老板
第六招，刚刚进过其他产品，店内库存高。
拒绝背景：确实刚刚进过其他厂家的产品，有效空间已被占据。应对招数：（1）积极服务，擦试产品，整理出有效空间。（2）视客户的态度变化，推荐产品的卖点及促销政策。（3）在进货数量上，量少、品种多为成交目的。（4）以帮助客户动销的方式作为吸引点，比如跟老板说：“这样吧，你先进3件货，我天天来你的店里助销，卖得差不多了我再走。”
一、面试感受升级
面试是员工接触企业的第一印象，在面试环节做好企业的科技感升级打造，可以有更好的结果。面试科技感升级可以从面试硬件条件、企业实景了解维度设计。面试硬件条件可以通过面试过程一体化实现，包括面试要约、面试远程环境、笔试测试、面试结果输出的一体化。要实现面试过程一体化，首先需要对组织的招聘流程的关键节点梳理清晰实现标准化，接着利用成熟的招聘软件实现数据的勾连。在企业了解方面，包括对企业文化的了解和企业实景环境的了解。企业文化的了解可以通过公众号、视频号等方式形象化的体现，企业实景环境的了解则可以通过全方位VR技术进行打造。一键全景浏览，解决远程无法现场感受企业环境的问题，同时为员工带来满满科技感。
第四节 产品结构化路径
品牌农业可做的文章很多，产品开发空间很大，包括实物类产品，服务类产品，原始农产品也，包括初加工、深加工产品，在战略产品导向清晰思路的前提下，企业要不断丰富产品的结构，以实现价值的最大化。
19.2 PLM项目选型及导入策略
后记：
大数据——玻璃人的时代曾有段时间，我发现了一个现象，当我打开电脑或手机浏览器时，某款汽车的相关信息特别多，。我顿生疑惑，难道这款在国内销量不大高的汽车，现在发力了受欢迎了？也没有呀？怎么回事？后来才明白，原来是大数据的杰作。当你经常在网页浏览或利用搜索引擎搜索某些内容时，这些‘“人”’便记录了你的‘“行踪”’，而并后进行分析，预测出你可能的需求，。然后当你再次打开浏览器时，便会挑选一些你可能需要的内容推送给你，于是就出现了开头的一幕（因为，因为有段时间我想买这款车，所以经常上网了解）。当我明白了这个道理时，才从关注大数据的现象、概念，转移到关注实际的应用上。手机制造公司的一名数据中心负责人说：“凡是使用本公司手机的人，他所在的地理位置、个性特点、口味、穿衣习惯、爱好、有何特长……甚至你的潜在优势等，诸多信息我们都能知道。当然，公司会保守秘密。”可怕呀，让人毛骨悚然的大数据，竟然使人的一切暴露在了阳光下，成为了成为一个‘“玻璃人”’。大数据有四个显著特点：规模化（Volume），数据规模特别巨大；多样化（Variety），数据类型种类繁多；快速化（Variety），数据即时反馈、即时分析、即时处理；精确性（Veracity），具有高精确的原始数据以及数据分析结果。正是基于这些特性，大数据向传统的人力资源管理提出了挑战。1.大数据－——多角度的素质识别与岗位匹配当我们还埋头于从简历‘“淘敛”’、职业倾向测试、个性特征测试、技能考评、面试等方式，求证求职者的素质真谛时，以大数据为基础的人才综合甄别技术已在悄然地影响着招聘。商业智能工具帮助人力资源管理从凭借经验的模式逐步向依靠事实数据的模式转型；人力测评由基于人主观性的测评转向构建数学模型依靠大数据处理技术进行测评；企业招聘过程也正朝着越来越依靠社交网络和大数据技术的方向发展。Google这个颇受求职者青睐的世界级IT公司，每月都会收到超过10万份的简历，面对如此庞大的筛选工作量，用传统的方法成本巨大，借助大数据技术问题迎刃而解。他们设计了一份300道问题的问卷，并根据问卷建立了一套数学模型，求职者在向其投送前必须回答这些问题，才能实现‘“网申”’。只要求职者如实的回答上述问题，Google的这套系统就会自动统计、识别出求职者的素质特征，并与拟招聘岗位胜任要素进行匹配，将相符的人推举出来，婉拒‘“不合格者”’。一些专业的人力资源公司，借助社交、购物、求职招聘网站，对个人的素质特征进行统计分析；对行业、地区薪酬情况进行分析，形成人力资源管理解决方案或行业宏观分析报告,，售卖给企业、猎头、媒体、政府部门等，大大节省了相关单位的招聘甄别成本。大数据可以有效地解决企业招聘过程中信息查询、统计和筛选的效率问题，提高招聘的准确度、成功率。没有人不明白，从一万份简历中选择一个人和从一百份简历中进行选择，所产生的截然不同的效果。‘将适合的人放在合适的岗位上’是企业对人员选拔、调整、使用的理想目标，人与岗位匹配中核心的两个问题——：个性素质能力的认定；和岗位胜任素质（在书中我们称其为‘“岗位性格”’）的认定，。由于大数据技术的介入，为我们接近这一‘“理想”’提供了更为科学的解决方案。传统的人与岗位匹配工作，通常只能对人的几个，最多几十个素质特征与岗位胜任素质进行比对，应用大数据技术则可以从候选人的简历、工作业绩记录、在社交网络上留下的数据（互联网时代，只要常上网就会在互联网上留下私人信息。如发的微博，、写的博文，、各种社交网站的留言，可以从侧面客观的地反映出其世界观、价值观、人生观、兴趣爱好以及性格等），然后用大数据技术进行分析，通过考察数千个数据点，对候选人和空缺职位的匹配度评分，快捷地计算出每一个候选人的素质与所申请岗位素质的相似程度，供我们进行选择，让匹配最恰当的人走上岗位。2.大数据－——人力资源管理质的飞跃21世纪是知识经济、网络经济的时代，以土地、资本为资源霸主的时代，已经渐行渐远，取而代之的是知识、信息、技能承载者的人力资源。据世界银行统计，当前世界财富的64％是由人力资本构成的；诺贝尔经济学奖获得者贝克尔教授指出：“发达国家资本的75％以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了成为人类财富增长、经济进步的源泉。”如今的市场竞争，已经不再是组织中的某单一要素优劣的打拼，而是全要素效能最大化的较量。组织中的人力资源管理也决绝不是招聘、培养、使用等简单行为，应是一项系统工程，一项由大数据支撑的全要素提取、分析、优化、改善的集合工程。HR-BI（HumanResourceBusinessIntelligence）,即人力资源商业智能，通过数据对组织整个人力资源管理过程实施监控、分析。它是商业智能在人力资源管理决策分析过程中有效应用的具体体现，是通过建立一套基于企业人力资源管理过程的分析模型，利用商业智能分析统计功能强大展现形式丰富的特点，实现支持企业人力资源管理决策分析的分析系统。它会将：人力成本数据，包括劳动分配率、劳动报酬率、人均人工成本、人工成本占总成本比；效率数据，包括单位人工成本增加值、单位人工成本销售收入、单位人工成本生产研发增加值；薪酬数据，包括人均收入对比、级差、档差；招聘配置数据，包括招聘周期、到岗率、招聘费用、职能与后勤人员占比、管理人员占比；培训发展数据，包括人均培训课时（费用）、管理人员人均培训课时（费用）、后备梯队配置比；劳动关系数据，包括劳务纠纷发生次数、社保公积金覆盖率、劳动合同签订率、劳务纠纷相关费用占总人工成本比等。进行全时段、全要素的分析、比对，形成组织综合的系统人力资源效能数据，显示出优势、劣势，并给出改善建议。虽然，现今多数企业主要还在延用着传统沿用传统的人力资源管理手段，但大数据技术已经开始渗透，先进的企业正在转型。可以肯定，在不远的将来，大数据技术必将成为人力资源管理的主角。3.大数据－——精准定位人‘“心”’的需求人需要什么？以往我们的做法可以概括为“经验+感觉”模式，即：“我认为你需求什么，就是需要什么”，或者大家认为你需要什么就是需要什么，最典型的例子就是企业给员工的奖励。这种主观的推测并不能客观、准确地反映员工的真正心理需求。腾讯人力资源平台部总经理马海刚在作做《大数据：助力HR共享服务交付》的演讲中，举了一个例子：腾讯的新入职的工程师和程序员们在加入公司满周年的时候，可以到HR部门领取一些比如Q币之类的纪念礼物。刚开始时，周年纪念礼物的领取率仅有50%-~60%。为什么白给的东西他们都不要呢？对此，他们腾讯没有直接进行面对面的调查，而是通过大数据分析这些员工的习惯特性。发现这些工程师、程序员群体爱和机器打交道，不习惯与HR部门的美女们打交道，捕捉到这一心理后，他们改变了礼物的派发方式，把信息推送给员工，员工可以用机器自助领取礼物，结果礼物领取率几乎提升到了100%。在企业，培训经常是根据计划或大多数人的需求，安排大课，集中讲授，也有的使用网络，基本是一刀切的形式居多，。造成了有的员工收获不少，但也有员工浪费不少，效能不高。大数据技术，通过员工心理状态、工作效率、业绩分析，精准确定其效能的影响因素，是心理问题还是技术问题，并且把这些需要再进行细分，如，技术需求是需要基础知识，还是某一板块的技能欠缺，还是创新型思维的不适等，。然后，给出每个人的具体需求，最后，有针对性、有的放矢地进行信息的推送。我在某机械公司调研时，在其人力资源部门看到了一个有趣的现象，电脑显示的公司人员名册表格中常有员工的名字成红色显示，我询问其人资人力资源经理，这是为什么，他介绍这是公司的一套培训管理系统。每名员工都纳入数据库进行管理，他们每天的工作会有记录，不管是什么问题都可以记，包括遇到的技术问题、协调问题、管理问题等。系统会自动统计、筛选每天员工反映的问题，独立性的问题会推送给相关的、能解决此问题的部门或人员；共性的问题就会显示出关注人的数量，以便采取措施。对于需要培训解决的工作态度、技术性问题，都会罗列的非常详细得非常详细，人资人力资源部门会根据这些情况决定培训，培训什么、由谁培训、谁来参加等都是根据每个员工的需求而定的，有需求的人才会进行培训，没有需求的人就不培训。这套系统运行几年来，效果非常明显。互联网时代最突出的特点是数据引领互联网+的发展，未来是一个数据为王的时代，一切被记录的都是数据，人力资源管理工作将从依个人主观感觉，变成向“事实+数据”的理性大数据分析转变，使决策更具有理性；。人力资源管理会构建自我的大数据系统，将大数据思想应用于招聘、管理之中，如，将岗位胜任素质转化成为数据，将接收简历变成接收求职者的素质特征信息，面试的相当一部分工作会由智能计算替代；。培训也将利用学习分析技术，为员工量身定制培训等。大数据技术给我们的人力资源管理开了另一扇窗，那里的‘“风景”’更美丽、迷人。它必将助力于我们的人力资源管理，特别是招聘面试工作，向更精准、更便捷、更高效的方向发展。以此，代为后记，展望一下人力资源管理的趋势与必然，期待HR们在新的时代，有卓越的作为。
16.1.6买方草率并购赔了夫人又折兵
【故事关键词】上市公司纵向并购分销渠道关联交易同业竞争业绩对赌在加入并购笔者联盟之前，我曾在一家大型律师事务所从事重大商事诉讼项目。在参与过的许多案件中不乏一些因并购引发的纠纷，我觉得对这些纠纷的复盘和研究有助于发现并购中更加真实、迫切的风险点，从而指导我们未来的并购实务。所以，在这里以并购故事的形式写出来（为保守商业秘密，其中涉及的地区、人名、企业名称、交易金额等信息均经过技术处理），以资借鉴，希望能够对操作类似并购案的同仁有所帮助。浩德公司是一家国有企业上市公司，其于2010年制定了纵向并购分销渠道商的战略布局，并在之后的5年间不断通过股权收购+增资+业绩对赌的模式，先后在湖南、浙江、江苏、山东等地区操作了一系列并购项目。由于并购尽职调查过于书面化、相关协议条款设计不周，对目标公司老股东、关联企业、潜在债务等问题了解得不够深入，对风险的预估和化解方案考虑不周，导致其中几个项目发生了严重的纠纷。其中一个纠纷使我印象深刻。作为我们客户的浩德公司于2010年在浙江一个地方收购了一家分销公司，希望利用自身强大的资金和产品实力结合目标公司在当地强大的销售渠道，拓展业绩，实现双赢。浩德公司与目标公司股东首先达成的《框架协议》，包含以下的条款：​ 鉴于双方就浩德公司有意参与目标公司重组并对其实施股权收购及增资事宜达成共识。​ 浩德公司以现金方式暂定出资1.98亿元人民币收购目标公司部分股权（股权出让人及比例待定）。​ 浩德公司以现金方式暂定出资8000万元人民币对目标公司进行增资扩股，目标公司注册资本由原来的2000万元人民币增加到1亿元。​ 股权转让及增资扩股后，浩德公司持有目标公司60%股权，标的公司原股东方持有40%股权。未来三年的业绩承诺：浩德公司作为背书向银行争取授信的承诺。一个月后，各方很快通过具体协议的方式确定了《框架协议》中的收购安排，而关于违约责任，仅笼统的约定“双方违反本协议的陈述、保证或允诺的，应当承担违约责任，给对方或目标公司造成损失的，由违约方赔偿全部损失”。各协议签订后，浩德公司很快展开了对标的公司的实际控制，先是修改了公司章程、变更了公司经营范围。其次依照新章程的规定完成了财务总监和董事长、总经理的改选工作，整合有条不紊，标的公司也在该国有企业规范的管理体系下继续运营。2012年，浩德公司拟继续进行股权收购，以股东会决议的方式确定了标的公司老股东将剩余40%的股权转让给浩德公司，以完成100%股权的收购。但就在第二阶段收购的具体协议签订前，这次并购中的隐患开始显露。第一个争端：目标公司业绩对赌未达成，买卖双方相互推卸责任。对于业绩未达成的原因，目标公司称，因为浩德公司控股后组建了几个新部门增大了成本投入，且其委派人员经营掌控力不足，公司管理混乱，直接影响了公司利润；而浩德公司则认为设立两部门是正常投入，且通过内部审计发现目标公司存在报销不规范、台账记录不全、部分应收账款难以收回等诸多问题。第二个争端：老股东同业竞争，目标公司利益严重受损。经过进一步深入调查后浩德公司才发现，目标公司老股东中的汪某同时是另一家经营范围与目标公司高度重合的公司的控股股东、法定代表人和总经理。汪某利用关联关系，以另外渠道销售同类产品并获利，严重影响了目标公司的营业利润。第三个争端：纠纷恶化引发群体性事件，公司经营陷入瘫痪。不久后，目标公司向浩德公司发出函件称：公司目前资金周转困难，浩德公司违背框架协议及股东会、董事会精神，若其仍不履行控股股东责任争取银行5亿元的授信，一切损失应由浩德公司承担。该函件并未得到回应。不曾想，目标公司老股东借机暗中组织农民工，围堵公司工作场所并封锁公司仓库，始得公司正常生产经营活动无法开展。为避免事件进一步恶化，浩德公司无奈借款1000万余元以代目标公司偿还“工资款”。【笔者点评】一次失败的并购重组极有可能使原本是摇钱树的目标公司成为吸金的“黑洞”。本故事的买方已经骑虎难下，一方面，老股东设置不当阻碍，以谋取更多的私人利益；另一方面，“人傻钱多”的买方为了不至于前功尽弃而继续投钱，反而使并购黑洞越来越大。可见，并购是一件极为专业的工程，一定要很深厚的专项经验积累才能做，即便是有高端团队服务的国有企业上市公司也会栽跟头。而做并购有时更主要的是做好风险控制，此外防止老股东关联交易、同业竞争和潜在债务、隐蔽性风险。有不少买家为节省交易时间或交易成本，在收购前或收购过程中未全面与各方充分沟通了解意见和诉求，存在各方利益分配不均且保密措施不到位的情况，这都会导致整合过程中出现隐患。此时利益诉求未得到满足的一方可能采取作为或不作为的方式，故意设置阻碍干扰公司的正常经营，导致经营成本增加甚至引发公司僵局风险。对此，我们在收购前应确保与各方充分访谈并了解意见和诉求，提前识别内部潜在矛盾，条件允许时可采取“软性条款”或“承诺与保证”等形式书面确定下来，以维护未来公司利益，并同时尽可能细化违约责任，预留“退出通道”。此外，收购方案和议价过程中应尽量避免不公正、不透明的情况，尤其在涉及各方重大利益的谈判过程中做好事中、事后保密工作，签订保密协议。最后，即便是发生了重大纠纷，也应该尽早咨询专业律师意见，注意留存有利证据，采取诉讼手段甚至提前寻求刑事救济以防止损失扩大化。【作者小传】崇雨晨律师始终专注于并购重组尤其是并购纠纷领域，曾直接参与、代理标的金额过亿、法律关系极其复杂的并购纠纷系列案件10余起，并多次参加重大并购交易谈判、并购相关法律尽职调查。
5.1 产品开发阶段文档清单
第二节 如何提炼经营哲学
1．正向经营哲学的6个导向员工的外在行为是内心真实想法的表达。因此，只有员工内心对企业有信任感和认同感，才能真正在行动上帮助企业发展前进，走向成功。当员工价值观和企业价值观相同时，员工的工作热情才会高涨，团队才会具备强大的凝聚力，组织之间沟通成本得以降低，运行效率得以提升，组织目标也就更易于达成。因此，仅是企业经营者具有经营哲学与价值观还不行，普通员工也要有一套共同的经营哲学和价值观。这即是“哲学共有”。企业经营的核心是经营人才，而经营人才的核心是经营人心。人力资源是企业最核心的资源，企业要生存并得到发展，就要合理有效地整合与使用人力资源，使其最大限度地创造价值。因此，如何关注人性、凝聚人心，如何打造一支“心往一处想，劲往一处使”的能征善战的团队是企业管理的核心课题。无数事实证明，只有能积极正向的、够激发人性光辉的经营哲学，才能有效地凝聚人心、被员工所甘心接受。正如稻盛和夫先生经营的世界级企业——京瓷，它的经营哲学核心为“做人何为正确”，强调在“敬天爱人”的理念下从事各项经营活动、处理企业内外部各项业务。这种经营哲学非常符合人类社会长期以来所形成的伦理观、道德观和社会规范，而不是为企业自身这个小组织利益而呼喊口号；它立意高远，视角宽广，员工在经营业务时无愧于心，确是一种能真正激发正能量的经营哲学。一般来说，正向的经营哲学具有以下6个导向：（1）客户、市场需求导向。企业的生存价值是为客户创造价值，提供良好的产品与服务。客户是企业生存的根本，企业要具备深刻了解市场需求的能力，超越客户期望，创造性地满足客户需求。（2）竞争、差异导向。避免同质化竞争，在市场上打造独树一帜、不可复制的差异性，是一家企业的核心竞争力所在。（3）责任、伦理导向。经营哲学明确体现社会责任意识，为社会创造价值并且回报社会，让企业与社会和谐发展。经营哲学要符合主流社会的价值观、文化传统、道德观，体现真、善、美。（4）牵引人心导向。当企业目标与个人目标之间的矛盾时，尤其是企业在变革过程中，涉及各方切身利益而产生阻碍与抵制时，经营哲学能够引导企业员工的行为与企业目标保持一致。（5）约束行为导向。在企业发展过程中，当制度落后于企业发展、制度失效发生时，经营哲学能够潜移默化地影响企业员工的思维模式和行为模式，约束、规范员工的行为，引导员工做出企业希望的行为标准。（6）共赢、共发展导向。经营哲学的最终目的是要市场企业与员工之间、企业与社会之间、企业与股东之间实现共赢、多赢，共同发展。正向的经营哲学在易于员工接受的同时，对员工的行为进行不断的约束、引导，再而反过来潜移默化影响员工的价值观，在使员工与企业的价值观趋向同步的过程中，逐步凝聚员工的人心，形成上下同心的团队，发挥精神的强大牵引作用。2．提炼经营哲学的4个步骤通常，参照正向经营哲学的6个导向提炼企业的经营哲学时，具体步骤如下：第一步，环境分析、战略分析。企业的内外部环境SWOT分析，得出公司的优势、劣势、机会、威胁，然后在这个基础上得出公司使命、愿景、经营目标。主要分析内容如下：表3-1企业内外部环境分分析主要内容1行业的整体发展分析包括市场容量、市场发展趋势（发展或衰退）2市场的竞争状态分析包括市场的竞争形式（完全竞争、寡头、还是垄断），行业的主要影响企业或标杆企业3行业标杆企业分析成功企业的经营哲学、经营理念分析4企业发展史分析导致本企业成功的主要因素分析5未来发展战略分析企业未来成功主要因素分析第二步，初步提炼经营哲学。企业使命诠释组织存在的目的和意义，并渗透整个组织。企业愿景是组织发展的蓝图，体现了企业的长期愿望及未来状况。经营目标则是各个阶段的要实现的里程碑。在此基础上，根据正向经营哲学的6个导向初步提炼企业的经营哲学，形成企业的价值观体系。第三步，验证经营哲学。通过单独沟通、小范围座谈、头脑风暴讨论等形式，将经营哲学初稿的核心部分在企业高层中达成共识，形成明确的主张与共鸣；再通过会议和研讨等形式，群策群力地反复讨论，不断地引导中、基层员工与高层想法一致，逐步达成共识。经营哲学验证的过程也是统一思想的过程，尤其是一些有多年经营历史的老企业，各个层级的思维形成固有的模式，更是需要一个反反复复的验证过程来统一思想。第四步，确定企业经营哲学。确定的企业经营哲学，一定是以文本形式明确表达企业的经营哲学。企业有了经营哲学，仅仅是这项工作的开始，正如管理大师德鲁克所说，“管理工作不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于结果”，必须将经营哲学落地，渗透到企业的方方面面，真正发挥经营哲学的约束与引导作用。3．W集团人的经营哲学经过以上四个步骤，我们提炼出W集团的阿米巴经营哲学，即“循道、感恩”。“循道”，就是做事循道，按客观规律做事。客观规律反映了事物本性，遵循客观规律，就是遵循了企业经营之道：我们要根据市场变化规律，及时调整战略决策，成为代表时代的企业；我们要坚持准则是用正确的方式和程序做正确的事情，并贯彻到底，去解决经营的一切问题。“感恩”，就是“做人感恩”，对自己拥有的怀有感激之情。感恩是一种工作、生活态度；感恩更是一种能力，是一种生存哲学、一种获得美好生活的大智慧。首先，我们倡导“实事求是、遵循客观规律”的做事，各级企业员工都要以“简单做人、认真做事、清廉做官”的标准来要求自己。其次，我们秉承“让自己成为一个能感恩的人”的做人态度；同时，在工作中的各方面身为表率，持续提高自己的人格力量，处处散发“正能量”。最后，我们要拼搏付出、努力工作，为公司、为自己的工作目标做出不懈努力。通过对努力工作，对自己目标的执着，获得身心的愉悦与物质回报，实现自我的人生价值。我们践行的阿米巴经营模式，是一种追求成长（修炼）机制，让员工自发地提升自己，不断挖掘自己的潜力，发自内心的意愿与企业共同成长，荣辱共担。这最终一定会迸发出巨大的经营能量。我们要常怀感恩之心，以拼搏、创新、奉献的行动，为顾客、员工、社会和利益相关者创造价值，在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为早日实现W集团梦、中国梦做出贡献。
六、中小企业从零到一建流程的实施建议
（一）三个准备工作（时间01：30：12）1.技术准备：老板要带领员工看书、听课，了解流程管理技术，知道其是什么、能否接收和使用。《从零开始学做流程管理》这本书就是为企业从零到一自己建流程而设计的，里面有很多以前未介绍的案例，便于企业自学使用。2.人员准备：企业自主优化流程，让有兴趣的员工报名，为他们买书，组织学习，可让不同员工承担不同章节的学习任务。只要员工愿意学，哪怕是初中生也能学会，技术上没有障碍，个人愿意成长、企业愿意培养，员工都可参与。人多的话可通过考试选拔优秀骨干担任优化设计师，《资深管理执行顾问工作心得》这本书也能提供帮助。3.思想准备：内部要形成共识，老板重视，骨干和员工也想做，多数人都有意愿，事情就能做成。做到老板重视、上下认同、全员参与、改变观念、持之以恒，就没有做不成的事。（二）流程建设的核心目标流程建设过程其实是打造真正的组织，告别过去非正式组织中靠影响力、内部博弈的陈旧方式，用组织化的方式开展业务、扩大产能、参与市场竞争，为企业长大奠定根基，避免无穷无尽的人事内耗，让企业能在规范的组织框架下发展。（三）组织架构形式的选择直线式和矩阵式组织架构是根据业务种类多少来区分的，业务单一用直线式，业务种类多用矩阵式，规模大的企业可能会用到矩阵式。在流程协同上，其实就是矩阵式的，一个岗位可以参与多个流程的活动，流程管理能改变部门各自为政的局面。不要被这些概念束缚，没有单纯的直线式或矩阵式组织，都是复合型的，再小的企业也有横向协同和交叉，这也是流程管理技术诞生的原因。企业员工不必成为流程管理专家，知道工作流程怎么优化就行，解决实际问题、提高效率才是关键。  （四）流程设计的好处与具体岗位设置（时间01：09：02）流程设计对中小企业好处显著，能简化工作步骤、提升效率，实现“一人多岗”降本增效，如贵阳海鲜企业通过流程设计解决丢单问题，还能整合员工能力形成协同力，像串珍珠般让个体价值倍增，助力企业在竞争中生存发展。具体岗位设置属二级流程，需与一级流程（组织架构）匹配，呈现所有岗位且不出现人名。如商贸公司，七大中心对应中心总经理岗位，管理功能对应部门经理，其下涵盖各类岗位；小型制造企业，董事长、总经理下有各部部长，科室下有科长、班长、员工等。岗位设置依业务繁忙程度定，能力强者可兼职，确保工作有人管，为流程顺畅运行打基础，避免推诿等问题。持续改善是流程管理的核心理念。流程并非一成不变，需每年至少优化一次，当某环节可简化时应立即调整。正如张国祥老师所言，流程优化比制度优化更快，企业可根据实际需求灵活调整。例如引入AI技术后，可合并岗位或简化工作，进而优化流程。这种持续改善能让流程始终适配企业发展，甚至助力业务复制（如跨区域、跨国经营），是中小企业降本增效、提升竞争力的关键，且员工可自主参与优化，因企业自身最了解业务细节，优化更具针对性。
主动管理好应收账款
不难看出，优化前两大项的资金是非常不容易的，甚至是被动的。所以，经销商要主动优化资金流动性，唯有管理好应收账款，而应收账款是经销商可通过运营很好控制的项目。主动管理好应收账款，可以从源头和过程管理两个维度出发。首先，要掐住赊销的源头。根据经营的渠道类型不同，经销商赊销的严重程度也不同。经营现代渠道和特通渠道（如KA、连锁便利等）的经销商赊销一般比较严重，因为这类渠道的好处在于成交量较大、运营较简单，但其弊端也比较明显，如赊销严重、费用泛滥和系统性违约风险等。经销商处理好这类客户对其资金的占用情况、优化自身的经营情况至关重要。事实上，这是一个取舍的过程。很多经销商为了解决现代渠道的资金占用问题，直接放弃近乎所有的利润，前提是这些客户可以确保T+1结算，这种牺牲是巨大的，也是值得的。对于很多品牌商来说，经销商必须先保证销量才能保住代理权。对于可接受这种合作方式的客户，经销商可进一步精细地设置价格策略，根据客户的采购量设置价格梯度，甚至是后毛返利，从而适度地让出自身利润，直至利润为零。当然，不能接受这种条件的客户，经销商需要根据自己的资金情况和客户情况进行取舍。除了现代渠道，传统流通渠道也存在一定的赊销，主要集中在流量较大的A、B类终端上。这类渠道客户由于赊销周期较短、额度较小，即便有应收账款，只要管控得足够细致，对经销商的经营也不会造成太大的影响，不必像对待现代渠道的客户那样进行极端处理。其次，严控过程。关键在于控制好账期和额度。经销商的客户数量一般在1000左右，较好的经销商可在2000以上。管理这样量级客户的应收账款信息，很难通过人脑完成，因而借助数字化工具是必不可少的。用数字化工具管理应收账款需注意四点：​ 基于客户的账期设置。由于每个客户的实际情况不同，客户对于账期的要求也不尽相同，确保每个客户都有自己的周期设置是必不可少的。​ 基于客户的赊销额度设置。这和银行给每个人不同的授信额度一样，每个客户在经销商那里都有自己的信用额度，高低取决于彼此的合作过程和业务员等。经销商不能粗放地根据渠道类型不同来设置统一的赊销额度。这样做是不负责任的，也是经营懒惰的一种表现。​ 催收辅助。应收账款不能只是记账，还要对后续催收动作有支撑。这种辅助支撑动作要与业务员拜访行为相结合。由于实际工作中账期的到期时间与业务员的拜访周期往往很难契合，除了账期，还要约定好动作周期与监控强度。其中，动作周期要约等于拜访周期。也就是说，在一个动作周期内要有催收任务提醒，催收动作的触发可以基于GIS(GeographicInformationSystem，地理信息系统)，以任务形式下发。如果超过一个拜访周期，则需要加强监控强度，在管理上强化业务员个案处理，直至应收账款收回为止。这样既可以有效提高资金的流动性，也可以有效避免业务员携账款私逃的情况发生。信息辅助。通过数字化工具辅助，可有效监控销售人员的行为、提升应收账款管理效率，但对业务员挪用账款情况的防控效果一般，经销商可通过微信、短信等方式对超期客户给予定周期信息提醒，因为客户虽然对欠款信息一般不敏感，但对已付的欠款信息却十分敏感，通过这种反向制约可以有效规避业务员随意挪用应收账款的情况。
第一节工程技术规范
工程阶段的每个步骤（规格、功能原型及固件/软件）旨在确保产品可靠地运行，并且具有成本效益。该流程结束时，初创公司将拥有一个功能良好的Demo原型，但此时还没有良好的用户体验，工程阶段一般与设计阶段同时完成。工程规范文档的严格性是产品精心设计的标志，工程规范（产品设计/需求规范）是创建每个硬件产品的关键文档，可以通过七个核心领域来定义大多数产品。
7.地面承压能力要求
仓内地面是否进行了硬化处理？单位面积的承重能力是多少？对于需要存储重货和使用较大型叉车、立体库等机械设备的仓库而言，是必须考虑的参数。避免地面无法承载仓内操作，产生损坏，影响运营，产生风险。
  
    
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