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产品动销问题一直是广大企业与经销商最关心、最头疼的问题，本书和大家一起解析动销的症结，一起寻找动销的规律与动销的方法。大家在操作市场时，是不是经常遇到以下三种情况呢？第一种情况：产品根本不动销，无论怎么努力，产品就是卖不动。原因有两个：第一个原因，产品力真的不行（无卖相，无卖点，性价比差，口感、品质不适合等）；第二个原因，不知道怎么做动销工程。许多人以为产品铺到终端、陈列生动化，产品就会自然动销了，但这只是万里长征的第一步。更可怕的是，许多企业或经销商让销售人员不停地卖货，到处捕鱼，结果鱼逮一条死一条，最后产品被自己卖死了。第二种情况：能够动，但特别慢，不温不火。虽然知道怎么做，但步骤不够完整，缺失核心环节。在市场上，我们经常看到许多弱势品牌的铺货率、终端陈列、氛围、终端维护工作等都做得不错，但动销特别慢。许多人把这个问题归结为品牌不行，这种说法完全错误，是不负责任的表现，任何品牌是做出来的。因为只是做了静态的工作，没有让自己的产品和消费者互动起来，还没在消费者心中留下位置与影响力。第三种情况：迅速火了，但很快又死了，或火过后销量一直徘徊不前。这种情况产生的原因往往是，虽然知道怎么做，方法也对，但没有把握好节奏。我们在市场上看到，许多品牌通过某个渠道，集中资源、聚焦产品，采取一系列的营销推拉策略，在这个渠道上做得相当不错，产品动销非常快，销售势头不错，但由于没有控制好价格，产品价格很快穿底，结果快速流行、快速死亡。或者产品在某个渠道火了，但由于迟迟不愿放量到其他渠道，结果出现新的对手猛力进攻这个渠道，自己被消灭了。这三种情况是我们在市场上经常遇到的动销问题，但动销究竟和哪些核心要素有关？本书从动销的本质、流行的引爆、产品的魅力、价格的艺术、政策的力量、模式的选择、渠道的掌控、管理的策略、区域的定位、推拉的奥妙等方面给予厂家、经销商精准的指导，确保产品能够快速动销、持续旺销。

第一节立白：百亿冠军

2011年3月28日上午，在广东省日化商会第四届会员大会暨理事会换届选举会议上，立白总裁陈凯旋再次当选商会主席。而就在24年前，陈凯旋还只是广州黄埔港建设大军中一位貌不惊人的农民工。当时的他，个子不高、面色黝黑，潮汕口音浓重、语速缓慢，他总是第一个到工地，从事着“最没有前途”的泥水匠工作，但他却梦想着用双手改变命运。1987年春天，陈凯旋用三千元积蓄购进洗衣粉和洗发水，计划贩回家卖了赚点钱，由此正式进入日化行业。一年后，他跑遍了潮汕地区的各大乡镇，掘到人生中第一桶金，也因此彻底改变人生轨迹。在潮汕地区“重厂轻商”传统思想影响下，陈决定创办实业。根据当时既有条件，立白选择了“轻公司”贴牌模式生产洗衣粉，委托当时业务惨淡的国有洗衣粉厂家生产，贴上立白牌子之后，由权威质检部门检测把关，自己集中精力搞渠道拓展和传播推广，创业大道铺开。从普宁市到潮汕，从潮汕到广东，从广东到华南，从华南到全国，市场拓展摧枯拉朽。陈凯旋也许没想到，从1994到2010年的16年时间，白手起家的他竟然能创造出年销售111亿元的商业神话。AC尼尔森数据显示，2010年立白洗衣粉全国销量第一，市场份额占比达25%；立白洗洁精连续多年全国销量第一，市场份额占比40%。至2010年，立白在全国已拥有12个生产基地、30多家配送中心、20多家OEM工厂，员工总数突破万人。广州立白与浙江纳爱斯，携手造就本土日化双巨头。商业世界有个惯例，大凡白手起家的创业家，起步初期好像被描绘得越卑微，大家越感兴趣。如若不是立白的成功，世人哪知陈凯旋？但是事情又哪有大家想象的简单，传奇故事背后都有着其特殊的成功基因，立白亦不例外。

4.1找到支撑战略实现的关键要素

有人说，很多东西都是难以定量描述的，但只要细分下去，必定可以找到量化的方法。古人说“格物致知”，这是儒家思想中的一个重要概念。最直观的理解就是：要深入了解事物，就要多维度、分类分级地剖析，就像用格子一块块地分开，逐个深入了解。比如，当一枚绣花针掉到地上，如何找呢？严谨的德国人采取的办法就是先在地上划个九宫格，然后逐个地找，找遍一个排除一个，最终一定能够找到。比如，对人如何了解呢？可以分年龄段、分性别、分文化水平、分种族、分地域等去进行分析，这样就可以掌握全面的知识。当然“格物致知”也可以从人格修养的角度去理解，就是塑造品格以致良知。人类认识自然是一个从粗到细、从模糊到清晰的过程。比如，我们要争行业第一的地位，如果不去量化，可能是一个比较模糊的概念，但要认真起来就可以拿出几个指标：销售收入第一，净利润第一，销量第一，增长速度第一，品牌价值第一，投资回报率第一等。在若干个重要指标中，你占有第一的指标越多，那这个第一的含金量就越高。战略管理同样需量化管理，必须通过对关键指标的跟踪，评估政策实施的情况，并对战略执行进行系统的回顾。4.1找到支撑战略实现的关键要素如何找到战略要素之间的强支撑，并找到战略实施的路径？战略地图是思考和梳理战略要素的工具，建立财务、客户、内部流程和学习成长四个视角战略要素的逻辑关系，以实现全局均衡、资源聚焦、行动一致。对于没有做过规范战略规划的企业，也可以利用战略地图来理清管理思路，并将这种方法运用到各级管理中去。图4-1是一家中型服装企业的战略地图，其基本逻辑是：（1）从实现良性销售增长、建立系统成本优势，提高资产利用率三个方面实现收入和利润增长的总目标。这样一个基本定位既体现行业特点，也结合了企业自身固定投资偏大、管理精细化不足、盈利能力弱的实际情况。（2）从顾客和市场的角度看，最重要的是品牌影响力、品质服务和渠道三大要素。当前的短板在渠道，必须依靠有竞争力的渠道和终端，产品和服务才能到达客户。（3）以实现顾客价值和财务目标为目的，对内部流程进行优化，从五个方面入手：高效营销、质量和服务领先、运营能力领先、资本运营、负责的企业公民。对于每一个方面，都要确定战略举措，成为未来企业能力培育的方向。例如，高效营销的重要举措有四项：●增加门店，提高开店的成功率，只有通过门店展示才能提高服装的品牌地位；●好的品牌是运作出来的，必须提高品牌运营策略的水平，必须通过优化运营策略来提高品牌的投入产出比；●产品和服务的结构策略对服装企业尤为最要，必须持续调整适销对路的产品和服务，对市场的敏感性要求很高；●通过销售管理，实现渠道、品牌、产品要素组合的最优。（4）在学习和成长视角，体现的是组织为了在未来竞争中的胜出，通过学习和能力培育，实现体系竞争力的提升，特别关注经营机制、文化建设、人才培育、知识管理、设计团队的发展。图4-1一家中型服装企业的战略地图不仅是战略要素之间有逻辑关系，指标之间也有逻辑关系。所以，不但要关注总体经营指标的结果，还要关注每一项指标的内在结构是否与战略目标一致。比如，营业收入的结构是不是主要来自战略性产品，是不是来自重点市场，是不是来自重要客户，以及收入与费用投入的关系如何，只有结构化的数据才能评估策略的有效性。从图3-2可以看到，该服装企业确定了27个战略要素，其中每一个战略要素都可以用指标来描述和衡量。比如，对于第13个要素“打造产品/服务差异化优势”，企业围绕“休闲男装”的市场定位和“关爱”的品牌诉求来展开，选用了四个指标（如表4-1所示）：表4-1打造产品/服务差异化优势的四个指标战略要素衡量指标上年目标值本年目标值战略举措打造产品/服务差异化优势新品推出周期（从概念到上架）60天50天1.缩短设计时间3天2.缩短生产时间5天3.缩短物流时间2天新品开发成功率（单品首季销量2万件）30%35%建立市场分析、产品设计、店面促销设计的信息化协同平台重复购买率（专卖店会员卡数据）10%12% 女士购买率（专卖店统计数据）20%25% 每一个要素都需要多少个指标呢？当然是越清晰、越少越好！但这个清晰过程是一个实践认识的深入过程，也是企业管理基础不断夯实的过程。一开始未必能抓得那么准，怎么办？有一个偷懒的办法，就是参照标杆企业的指标库。实际情况是，对于比较概念化的要素，需要用多个指标。如果需要多个指标且指标的采集比较困难，应该以可操作为原则，先抓住可控指标，建立跟踪指标，逐步发现指标与结果之间的相关性。任何一个概念，只要深入细分下去，都是可以找到量化指标的。例如，织布机的客户价值是一个很大的概念，即客户对价值的关注点特别多。但是，只要梳理，就可以将这些点找出来，如图4-2如示。图4-2客户价值细分从图4-2可以看到，用户在做购买决策时，受四个方面因素的影响：（1）产品的信誉和形象。（2）产品使用过程中的价值创造和处置回收价值。（3）产品价格及使用成本。（4）双方的人际关系和服务水平。对这四个方面还可以进一步分解下去，如使用成本可以分为维修成本和运行成本，而运行成本也是由多个方面构成：调机时间的长短、机器标准化程度、劳动力占用、次品造成的损失。这种梳理是一个演绎的过程，只要发动群众，利用集体的智慧就可以做到。但这还不够，还必须能够从这些指标中找出关键指标，以保证在资源制约的条件下，抓住主要矛盾，提高资源效率。而且，这些指标的重要性也是受市场环境影响的，如在市场快速增长时期，停机时间的长短成为顾客关注的主要指标，当市场增长放缓，下游顾客对产品的多样化需求增加，则织布机可织出的布面花式多少又成为客户价值的主要指标。需要注意的是，从财务、客户、内部流程、学习成长梳理战略要素的次序，并不是战略思考的次序。战略思考的次序是按外部环境分析、内部能力分析、战略选择、核心能力建设的次序来进行的。在公司的战略意图、战略目标、战略路径不清晰的情况下，是难以进行公司战略地图梳理的。但是，对于职能部门而言，则可以在公司战略的指导下，利用战略地图这个工具直接进行部门级战略地图的梳理。图4-3是某快销品企业物流部门的战略地图。在公司一体化运营的战略思想指导下，以供应链效益最大化为主线，不断完善平衡产销、快速反应市场的供应链系统。图4-3某快销品企业物流部门的战略地图

第34问：数据治理、数据管理、数据管控有什么不一样？

在企业的数字化项目工作中，经常会遇到数据治理、数据管理、数据管控，这三个看似密切相关的概念。这三个概念都与企业的数据活动密切相关，彼此之间存在内涵的交叉和重叠，经常会乱用和混用。值得注意的是，数据治理、数据管理、数据管控，分别对应于企业数据活动的不同层次内容，各自有语义内涵上的倾向性。虽然在数字化项目的沟通中不必过于计较区分，但是理解其区别，十分有利于在企业数据工作规划中形成系统化的思维方式。1.数据治理数据治理、数据管理、数据管控，三者形成一个数据活动的金字塔结构，数据治理在金字塔的最顶层，提供数据活动的总体工作方案和规划。根据DAMA组织的定义：数据治理（DG，DataGovernance）是对数据资产管理活动行使权力和控制的活动集合；根据国际数据治理研究所（DGI）给出的定义：数据治理是一个通过一系列信息相关的过程来实现决策权和职责分工的系统，这些过程按照达成共识的模型来执行，该模型描述了谁（Who）能根据什么信息，在什么时间（When）和情况（Where）下，用什么方法（How），采取什么行动（What）。可以看出，数据治理是关于决策和方法的数据活动。数据治理强调通过创新性的变革，为企业的数据基础能力带来改变。对于数字化项目，数据治理通常由企业的数据治理部门发起并推行，其目标是提升企业的数据价值。数据治理是企业实现数字化战略的重要基础，是企业数据管理活动的顶层设计和方法指导，强调面向特定的数据战略目标，定义和设计出企业中各团队应该做什么以及怎么做。通过数据治理企业通常可以实现数据质量提升的效果，提高数据资源的整体可用性和综合价值属性。数据治理一般是项目制的，有具体的目标和指标，同时，也涉及到工作思路的提出和工作方法设计。与此同时，数据治理又是常态化的，企业的数据治理通常不是一蹴而就，而是需要伴随着企业发展情况的变化而不断调整、迭代、深化。同样，企业的数据方法、数据责任、数据机制、数据标准，也需要不断地进行改进和完善。图28.数据治理、数据管理、数据管控的关系2.数据管理基于数据治理的顶层规划，数据活动金字塔的下一层是数据管理。如果说数据治理是决策层的活动，那么数据管理则是管理层的活动，其目的是在已经确定了数据治理目标和数据活动规则基础上，持续监督和规范数据维护和使用行为，部署和安排具体的数据工作事项，同时对数据治理的效果进行考核与反馈。数据管理活动通常由企业的IT建设相关部门承担，即为企业的信息化部门或数字化部门。数据管理的标准概念是国际数据管理协会（DAMA）发布的数据管理体系中提出的，其定义指规划、控制和提供数据资产，发挥数据资产的价值。在2015年版本的DAMA数据体系中，将数据管理活动划分为11个活动职能领域，分别为数据治理、数据架构、数据模型与设计、数据存储与操作、数据安全、数据集成与互操作性、文件和内容、参考数据和主数据、数据仓库和商务智能、元数据、数据质量等。因此，在广义的数据管理含义中，也包括了数据治理的工作内容。数据治理是决策，数据管理是控制。数据管理活动面对的具体维度很多，既要面向数据对象进行管理，也要面向数据活动进行管理。数据管理的重点不在于机制的创新设计，而是在于使用管理工具推动数字化项目落地，保证数字化转型的质量和成效。值得注意的是，数据管理的真正核心在于人，建立企业的数据责任体系构建十分重要，如果不能将数据责任落实到部门、团队，落实到人，任何“先进”的方法和机制都无法有效落地。3.数据管控数据管控是数据活动金字塔的最下一层内容，是支撑企业整体数据活动的底层基础性工作。数据管控向上“服从”于数据管理方面的要求，体现在每一项具体的数据处理与应用的环节中。数据管理的效果必须必须通过数据管控的具体行为操作来实现。数据管控属于企业数据活动的执行层。数据管控关注对数据标准和数据制度的执行层面，是关于如何落地执行数据管理所涉及的各种业务和技术措施，在数据建模、数据抽取、数据处理、数据加工、数据分析等过程中，添加检查、核验、确认等机制，提高数据质量、降低数据内容涉及的相关风险。从管理层级上看，数据管控涉及到企业的各基层单位和基层人员对公司总部政策的具体遵照和落实。数据管控的客观需求、方法规则、工作边界均是相对清晰和明确的，目的是提高数据管理下发的考核目标，响应相关的激励或惩罚机制。数据管控可以依靠技术手段，在数据管理系统中通过规则或算法为用户数据管理和应用赋能，如：提高数据交互效率、确认数据内容质量、识别数据应用风险、更正数据录入差错、补全数据属性遗漏、校验数据访问权限等。此外，从作用时间维度来看，“数据管控”还突出了对增量数据的管理和控制方面，可以强化在数据源头对数据质量的监管与把控。

◎ 案例三：CTO的烦恼

T公司曾是家电行业的先行者，从吸油烟机起步，产品发展涵盖灶具、消毒柜、集成厨房等诸多领域。随着国内外电器巨头加入竞争，T公司越发感觉创新能力不足，产品缺乏竞争力。为此公司加大了研发投入，技术中心从两年前的二十多人增加到八十多人，开发了很多新产品，涉及领域也增加到热水器、饮水机等。但目前T公司在市场上面的主打产品还是三年前开发的，而且近期又有一款产品因为设计问题被全部召回。因此，CEO责令CTO组织会议探讨并解决公司当前面临的问题。会议上，技术中心认为要加强部门之间的协作，目前项目繁多压力巨大，部门经理却不得不为流程不畅而四处协调；评审会议各执一词，无法形成统一意见。生产部门认为技术部门把关不严，诸多问题遗留到了试产，多个产品出现反复试产的现象，干扰正常生产。测试部门认为研发要参与质量控制，不能把问题都留给测试，会造成缺陷遗留。……随着会议进行，各个部门彼此指责、互不认同；会议主题一步步发散偏离，但对于如何整改公司现状却没有得出可行的结论。这是一个典型案例，它展现了研发体系中具有代表性的问题。观摩会议时甚至会让人怀疑，问题如此严重的公司居然能够运转下去，莫非是受到了上帝的眷顾？在笔者的咨询从业经历中，类似的情况很多，即使是赫赫有名的公司也会存在这样那样的缺点，甚至是极其严重的问题。但是这些并不妨碍其在行业中领先的地位：只要保证巨轮不偏离总的航向，及时纠正一些引起翻船的致命问题就可以了，那些数不清的小问题就像寄生虫一样，是不可能也不需要完全清除干净的。反观T公司，确实遇到了麻烦：新产品乏善可陈，按照惯性发展恐怕持续不了多长时间；而内部管理似乎患上了“大企业病”，问题比比皆是，每个人都可以对公司问题进行批判，谈及其他部门缺点时滔滔不绝，却不知从何处入手去解决。作为T公司研发体系的改进者，针对性的措施是什么？可以从研发体系的要素及其关系开始分析。如图3-9所示。图3-9T公司研发体系改进思路从业务角度来看，T公司尽管具有明确的产品方向，但是过于分散，资源配置显得力不从心。鉴于产品战略的核心地位，T公司目前最迫切的是对产品进行重新梳理，聚焦到那些最具市场潜质的项目上，让公司现有资源可以充分保证这些产品的实现，而不是全面开花、顾此失彼。具体到管理体系，实际上是“选择正确的方向”和“用正确的方式做事”。前者需要建立好立项或者规划流程，满足产品战略要求，以及和研发资源的匹配；后者需要优化产品研发流程，并建立项目经理负责的机制，以保证研发项目高质量地完成。至于技术积累，待到产品获得初步的市场成功后可以逐步进行，目前并非关注重点。以上是解决方案的总体思路，主要风险有两点：一是在短期内能否完成高质量的产品规划，尤其是对产品线的裁剪，有可能“误杀”掉好的产品，因此对规划能力提出较高要求；二是能否在短期内树立起合作、协同的工作氛围，这直接影响到跨部门研发团队的运作效果。回顾上述案例及其解决方案设计过程，我们遵循了“以业务成功为出发点”和“关注重点而非追求完美”两个基本原则。◎ 案例四：不要过程，只要结果很多人认为，研发管理有其特殊性，目标设定应该符合SMART原则，尤其是其中的可达成性，并且需要具有针对性的实施策略，否则就会由于粗暴、刚性的管理方式挫伤研发团队的积极性。因此研发领域的管理，既要过程，也要结果。笔者不完全认同这种方式，在特定的场景下，简单粗暴、快刀斩乱麻的方式往往会取得出其不意的效果。某公司在一次设备比拼测试中出现了重大状况：由于设备表现差强人意，客户基本将该公司屏蔽出局。得知结果后公司领导震怒，召集了销售、服务、研发、供应链等部门负责人商讨对策。销售部门认为，主要问题出在设备不稳定、某些功能实现不充分，尽管客户关系很到位，客户再认同我们公司，也无法弥补设备中的明显问题。研发部门认为，客户关注的重点功能已经实现，但是现场的服务工程师能力不足，演示过程中出现的失误造成了客户对产品缺乏信心；况且参与比拼测试的厂商也是半斤八两，谁的设备都不是尽善尽美，客户关系不到位，我们自然被客户抓住了小辫子。服务部门认为，产品本身并不成熟，很多功能的实现比较粗糙，对现场的服务工程师提出了非常高的要求，即使竭尽全力，也无法完全化解设备固有的缺陷。另外，发货不及时、到货不齐套，也影响了设备部署和调试的进度。供应链则认为，由于变更频繁、加之周期紧张，供应链体系已经组成了一个精干团队专门负责此项目，导致其他工作出现了不同程度的延误。……面对这样的局面，如何进行改善？是不断深挖各种问题的根源、判断各个部门的是非曲直，还是开展流程优化、力图提高运作效率，抑或告诉大家加强沟通协作？你也许有很多策略。但在这种紧要关头，真正的改进措施异乎寻常的简单。不要过程，只要结果！责成销售主管作为第一责任人，其他部门配合，大家共同努力，务必扳回一城！否则，严格追究其责任。结果是令人振奋的，该公司最终实现了绝地反击！为什么此时的流程改进不再重要？因为在比拼现场，状况和问题层出不穷、加之时间紧迫，我们无法准备出非常成熟的预案：在遵循基本过程的前提下，重要的是团队成员打破常规、通力合作、爆发出最大潜质，才能完成这种不可能完成的任务。

第六章经营变革：跨越传统桎梏，引领创新破局

面对传统管理模式的挑战和局限，企业需要勇于探索、敢于创新，不断寻求新的管理思路和方法以适应市场环境的变化。利润中心驱动模式作为传统企业管理的核心策略之一，其优势在于能够清晰地界定责任主体，激发各业务单元的成本意识和盈利能力。然而，随着市场环境的变化，单纯追求利润最大化已难以满足企业的长远发展需求。企业需要在保持盈利能力的同时，更加注重战略协同、创新能力和可持续发展，以实现更加均衡和长远的发展。内部市场化管理机制是一种将市场机制引入企业内部管理的创新方式。这种机制有助于打破部门壁垒、促进资源优化配置、激发员工积极性和创造力。然而，内部市场化管理机制也面临诸多挑战，如如何确保内部交易的公平性和透明度、如何避免内部竞争过度导致的资源浪费等。收益共享激励机制是一种强调团队合作、共创价值的分配方式。这种机制有助于打破传统的“大锅饭”分配模式，实现按劳分配、多劳多得的目标。同时，收益分享制还能够增强员工的归属感和忠诚度，提升企业的凝聚力和竞争力。管理小故事海尔的“砸冰箱”事件海尔集团是中国家电行业的领军企业，但在其发展过程中也经历了不少挑战和变革。其中，最为人津津乐道的就是“砸冰箱”事件。这一事件发生在海尔集团创业初期，当时海尔还只是一家小规模的冰箱生产厂。在海尔创业初期，由于技术和管理上的不足，生产的冰箱存在质量问题。在一次产品检验中，海尔的领导者张瑞敏发现仓库里存放的76台冰箱中，有4台存在不同程度的缺陷。这些缺陷虽然不影响使用，但在张瑞敏看来，却是对消费者不负责任的表现。面对这些有瑕疵的冰箱，张瑞敏做出了一个大胆的决定：他召集全厂职工，当众宣布要将这些冰箱全部砸毁。这一决定在当时引起了巨大的轰动，许多人都认为张瑞敏是在浪费资源。但张瑞敏坚持认为，只有对质量问题零容忍，才能赢得消费者的信任和市场的认可。于是，在全体职工的注视下，张瑞敏亲手拿起一把大锤，砸向了第一台冰箱。随后，其他职工也纷纷拿起工具，将剩余的冰箱一一砸毁。这一举动不仅震撼了在场的所有人，也深刻地影响了海尔的企业文化和管理理念。“砸冰箱”事件之后，海尔集团对产品质量进行了全面整顿和提升。他们建立了严格的质量管理体系和检测标准，确保每一台出厂的冰箱都达到最优的品质。这一变革不仅提升了海尔的产品竞争力，也赢得了消费者的广泛赞誉和市场的持续认可。更重要的是，“砸冰箱”事件成为了海尔企业文化中的重要组成部分。它象征着海尔对质量问题的零容忍态度和对消费者高度负责的精神。这种精神激励着海尔人不断追求卓越、勇于创新、敢于担当，为企业的持续发展和变革提供了强大的动力。这个故事告诉我们，经营变革不仅需要勇气和决心，更需要坚定的信念和行动。在面对挑战和困境时，企业领导者应该敢于直面问题、勇于承担责任、积极寻求解决方案。

在目前和今后医药政策和环境继续变化及不确定性强的环境下

（一）掌门人必须清楚自己需要什么样的职业经理人掌门人必须清楚你的药企在发展的不同阶段需要不同的职业经理人。职业经理人队伍中的每位成员由于自身遗传、经历、知识、素质等因素不同会具备不同的特长和弱点，甚至有些滥竽充数的所谓职业经理人也活跃在药企职场。有些职业经理人擅长药品研发，有些擅长医药技术，在技术方面“全才”很少，有的擅长化学药技术，有的擅长生物药技术，有的擅长重要技术，有的擅长资源整合，有的善于与人打交道，能够调动不同性格和特长的人的积极性和创造性，有的善于处理复杂问题，在混沌中辨清方向。当然，掌门人希望自己的职业经理人是全才，什么都能做，但实际很难找到这样的人。同样，处于创业阶段的职业经理人与能够带领药企攀登下一个高峰的职业经理人乃至挽救下坡阶段药企也是不同的。能够伴随药企从创业阶段、上升阶段一直走下来的职业经理人并不多，需要不断充实、学习并调整自己，从客人心态调整为主人心态。掌门人有时饥不择食，有时看中某位职业经理人过去的光环，有时一面之交或喝一顿酒就决心聘请，后来请神容易送神难。（二）建立规则和默契除了药企自己的制度、流程、标准以外，掌门人与职业经理人首先的是要建立彼此的沟通办法、渠道和深度乃至沟通方式。其次是就企业的发展战略、关键措施、资源情况达成共识。没有这些，掌门人与职业经理人很难处久。（三）掌门人与职业经理人必须也能够通过工作层面的互相了解和推心置腹的沟通建立信任关系有些掌门人不敢这样，怕职业经理人如果业绩不好难以辞退，实际上大可不必担心，双方如果能够推心置腹，很少业绩会特差，即使达不到要求而不得不辞退，能够推心置腹的职业经理人与掌门人也会很好处理此事并减少后遗症。（四）改进掌门人自己的认知差距，持续和高水平的伙伴、不断内省中国医药产业的掌门人学习能力强、商业敏感、吃苦耐劳是三项全球都公认的。在创业和经营过程中读了很多名校MBA，从北大和清华的MBA读到中欧的MBA，有的甚至参加很多游学之类的学习活动。在经营技巧等方面丝毫不比跨国药企差，在某些方面还更强些。但是，在认知方面的差距比较大。什么是认知力？认知力是指一个人的主观对非主观的事物的反映能力。认知力越高，反映越接近事物的本质。人的认知能力包括：观察力、记忆力、想象力、注意力。一些药企掌门人觉得我已经将自己的企业做这么强大了，这样成功，怎么会存在认知力不足问题。我们应该认识到，中国40年高速发展的动力有企业自身的作用，也与世界发展大势、中国经济市场化有非常密切的关系，掌门人千万不要过高估计自己的作用。能够在从现在到未来的竞争中存活下来并再上新台阶的企业才是成熟的。这40年中国药企没有经过太多太大特别是翻天覆地的风浪，有些药企就是国家保护和支持的产物。解决企业家认知力问题，用传统的MBA和灌输式学习难以解决，需要企业家提升内省能力，寻找职业教练，采用持续的一对一的教练来解决你的个性问题。（五）倾听的技巧和提问的技巧一些药企掌门人长期掌握权力、资源，逐步从创业时期谦逊、学习和实事求是变为骄傲、封闭、武断。“所谓沟通就是靠骂，所谓业绩基本靠吓”，一些汇报没有结束，掌门人已经没有耐心听下去，就会打断，告诉下级如何做，然后以自己有事为由将下级轰出去。在未来的竞争中，企业家必须提高倾听能力和提问能力。第一个层面的倾听是“听而不闻”；第二个层面的倾听是“敷衍了事”；第三个层面的倾听是“选择地听”，只听自己喜欢和认知范围内的内容；第四个层面的倾听是“专注地听”；第五个层面的倾听是“具备同理心的倾听”。这是领导力最为关键的部分。提问的能力呢？一些药企掌门人觉得自己会问，但在职业经理人层面或第三方来看，你往往问不到点上。首先是无助于了解事实真相，其次是不能通过问问题启发下级积极思考。掌门人与职业经理人相处既是一家药企人力资源最为关键的事情，也是掌门人与人相处能力最直接的体现。处理好了就是双赢，处理不好就会双输，不得不谨慎。

2.3.5氛围与文化

组织能力由四部分组成——人才能力、体系能力、文化能力和数字能力。我们来看第四部分——数字化建设。如今，数字技术正在日益改变经营环境、战略思考以及战略规划。为了解释为什么、如何数字技术改变战略制定的本质。在过去二十年中，信息系统学者研究了数字技术对企业战略、创新和商业模式在战略制定中所起的作用，其中亨德里克森等学者认为：“普及数字技术的一个定义特征是将数字能力整合到以前具有纯物理实质性的对象中。”数字创新源于日常物理产品的数字化，例如为书籍、服装、家用电器、汽车等添加软件应用程序以及提供新颖的功能，显著改善产品的设计、生产、分销和使用。此外，他还解释数字创新的独特特征如何植根于：（1）可重编程性，（2）数据同质化以及（3）数字技术的自参考性质。这三个特征为商业模式创新提供了大量的可能性，具有这三个特征的数字技术为分层模块化架构铺平了道路，该架构为将数字组件嵌入物理产品创造了机会，代表了寻求数字创新的公司的战略选择。值得注意的是，数字技术分层模块化架构的组织逻辑是，数字化产品可以同时成为一个产品和平台——例如苹果的iPad和亚马逊的Kindle——这导致了不同层面的战略选择，两家公司可以在一个层面（如设备）上竞争，在另一个层面上合作，例如内容或服务。“竞合思维”由来已久，但在数字时代，由于人工智能、区块链、云计算和大数据（即所谓的ABCD）的广泛应用两家或者多家企业既合作又竞争的情况将会变得越来越普遍。这意味着，分层模块化体系结构是一种混合技术，它将数字技术的分层体系结构嵌入到物理产品的模块化体系结构中，从而可以在企业的组织逻辑和创新中产生深刻的变化。数字技术的“完全可重编程性”和“数据同质化”使数字创新得以融合和产生，从而产生了新的产品、服务、商业模式、战略和组织形式。笔者认为，数字化转型从根本上讲与技术无关，而与战略规划、组织合作、企业文化有关。数字能力也是组织能力的重要组成部分，是企业数字化转型的重要基础。数字化浪潮席卷了包括初创企业和在位企业在内的所有企业，初创企业尤其是数字原生企业往往将数字技术应用作为竞争优势的重要来源；与此同时，在位公司的数字化转型也日渐战略议程上的一项关键任务，以保护在传统行业中的现有优势。一般而言，随着企业的发展，战略变革往往成为企业不得不面临的重要挑战。但是，数字转型不同于传统形式的战略变革，因为数字技术加快了变革的速度，从而导致更多的环境波动、复杂性和不确定性。进一步d，数字转换必须考虑数字技术的进步如何能够改变公司的商业模式、组织结构和过程。综上所述，笔者认为，数字化转型包括以下三重内涵：1、以价值创新为目的。改造和优化研发、采购、生产、销售等价值创造和传递环节，挖掘新的价值增长点，不断沿价值链延伸，为客户提供高附加值的产品服务和解决方案；2、以业务变革为核心。数字化转型的核心是管理与业务再造，通过信息化、数字化再造企业管理体系，打造企业数字化的新模式、新业态，变革企业文化、组织、管理、技术等；3、以数字技术为驱动。推动业务数字化和流程数字化，数字技术与化工实体业务深度融合，推动企业数字化运营和智能化制造，构建创新驱动潜能。IDC的报告显示，全球排名前1,000的大企业中2/3的企业已经或正准备把数字化转型作为公司战略的核心组成。我国的美的、华为及其他领先企业也用实践给出了答案：唯有将数字化转型升级为企业核心战略（而非职能战略或者承接企业战略），数字化转型才有用武之地。因此，在数字化转型成为中国企业的一种新常态的环境下，企业要想持续成长需要开启数字化转型之程，从企业战略方向和业务发展目标出发推动数字化转型；然而，也有不少企业转型失败。在数字化环境下，三个要素发生了重大改变：第一，万物互联不仅支持全业务流程的数字化，还支持产品数字化和服务数字化，连接的范围从企业内部扩大到企业外部，从企业自身到企业所在生态；第二，与消费者的紧密连接改变了供需关系的内在逻辑。对互联网和移动互联网的接纳和广泛使用，使消费者和客户在产品价值链中占据了主导地位，只有打造以满足需求为核心的产品/服务供应体系的企业，才能在激烈的市场竞争中保持优势地位；第三，数字原生企业的商业模式对传统企业提出了强劲的挑战。对传统企业来说，数字化战略不仅仅关注企业内部，更要关注企业与客户和合作伙伴交互的方式，以及销售渠道中线上、线下的配合与支持。最后，笔者想特别指出的是，“数字战略”或者“数字化战略”并非单独的一个战略。组织需要的不是一个数字化战略，而是适应数字化时代的商业战略。许多组织在开始处理数字化变革问题时，过于强调数字化（即技术），而对变革（即与组织和业务相关的变更部分重视程度不够。数字化变革的最大挑战是组织本身必须经历变革。技术本身并不能给组织带来价值。只有当组织因新技术而改变其商业模式时，技术才能带来价值。企业必须认识到商业战略和数字化战略是一体的：它们不是两个独立的策略，每一个企业最终都将成为数字化企业——商业战略和数字化战略正在内化为组织的数字化商业战略（事实上，“数化战略”这个术语正在误导人，因为它不是一种可以单独实施的战略）。总之，我们需要的是适应数字化时代的商业战略，将数字化变革过程视为一个漫长的旅程，在这个过程中商业战略和数字化战略合为一体，成为组织的数字化战略。值得一提的是，国内企业也逐渐重视战略管理的信息化/数字化。海波龙提供的HyperionRSystemTM9平台，是当今市场上最完整和灵活的企业绩效管理系统之一。作为一个整合的系统，该软件系统的核心模块充分体现了企业绩效管理循环的六个核心活动（设置目标、建立模型、计划预算、监控运行、分析评估及结果报告）。在国内，有识之士也发现了其中的蓝海，例如iDSTE战略管理系统、战略云等。iDSTE战略管理系统借鉴国际领先的EPM系统，历时5年时间完成，在国内属于首创，包括10个功能模块，按应用领域可划分为5大应用系统。值得一提的是，iDSTE系统的背后是先进的战略管理思想、最佳实践总结的DSTE流程、业界领先的BLM、MM、BEM三大战略方法论。因此，iDSTE系统融合了BLM框架的双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务等要素，同时帮助制定组织能力（按照BLM框架－正式组织、人才、文化及氛围）的战略及规划。在战略执行上，iDSTE系统帮助企业把战略转变为日常行动，打通从战略到执行的完整链条。至此，我们分别讨论了构成组织能力的关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、数字化建设。迈克尔·塔什曼认为：组织能力是竞争优势的最重要的、持续的来源。笔者深深认同这一看法，公司是可以通过各种各样的方式开发和保持竞争优势的来源，这些方式包括：特殊的获得用户或资本的方式、高效率的生产线、独特的技术、优越的生产工艺、卓越的分销渠道等。然而，信息技术、全球市场和已经改变的客户需求，改变了所有这些可以保持竞争优势的条件。在雇员对雇主的忠诚日益减小的这个时代，最有才能的人有可能刹那间就从企业中消失，组织能力才是竞争优势的最重要的、持续的来源。仅有理论、方法是不够，战略规划（包括战略设计和组织设计）还有赖于基于理论、方法的模板，为此在本书的附录部分，提供了战略设计和组织设计的实用模板。读者应用这些模板，在理解BLM框架及其方法基础上，可以大幅提高战略制定的效率。

7.1.2加强数据安全监管

近年来，我国数据红利优势不断显现，打破数据孤岛、提升数据价值成为重要政策导向，但随之而来的数据确权、数据安全等问题不容忽视。在数据开放共享的大环境下，从政府层面研究制定数据安全相关政策，是推动行业企业探索数据价值，完善数据共享机制的关键一步。一是，坚持数据安全底线思维。加强数据上云和打造灾备架构建设，通过计算、存储、可视化等功能实现对数据全生命周期的有效监管，明确网络安全、数据隐私、技术伦理等法规、框架，引导市场数据有序流通及融合，有效保护高价值数据安全，提升数据运行速率。二是，鼓励数据安全研究应用。当前我国在数据安全方面依旧存在技术短板，政府侧通过推动政产学研用融合，支持数据安全技术研究，开发、培育、迭代数据安全产品及产业体系，进而实现数据安全领域技术推广应用和商业模式创新。三是，推动数据融合打通。在保证数据安全的前提下，通过“上云”能激活行业企业沉淀的大量数据资源，提高数据更新使用频率，加强跨行业、跨企业不同类型数据融合应用，帮助企业挖掘数据价值，改善业务“大而不强、大而不优”的问题，为数字化转型奠定基础。

三、举办地点

如果参加沙龙的人少，可以在自家客厅举办；如果参加的人多,就在商场某个安静的地方举办。举办沙龙的地点要避开开阔的公共场所，因为太开阔，声音传达会被外界干扰，客户就接收不到你的信息。注意找一个交通方便，同时靠近地标性建筑的地点，这样大家能够第一时间记住，也能够第一时间到达。

二、顾客只逛不买的原因剖析

顾客进入店铺却只逛不买，原因复杂多样。以高端奢侈品店为例，如LV，顾客在店内只逛不买，可能是自身经济实力不足，无法承担高昂的价格。即便店铺通过流量控制营造尊贵感，吸引顾客进店，但如果顾客觉得产品超出自己的消费能力，也不会购买。除了经济因素，店铺还可能面临竞争对手的干扰。竞争对手的顾客可能会进入店铺了解行情，而这些顾客本身就没有购买意愿。此外，店铺产品若不能吸引顾客眼球、调动其听觉等感官，无法让顾客产生舒适的购物体验，顾客也会选择离开。所以，商家需要明确顾客是否属于目标客户群体，同时优化店铺的陈列、氛围等，提高对顾客的吸引力。

第一章顾客购物流程与心理

终于等到你。恭喜你翻开了这一页，从此，你便开启了通往“月销百万的金牌导购员”之路。中国珠宝导购员的竞争，归根结底是三类技能的竞争：第一个技能是销售技巧与话术；第二个技能是珠宝首饰专业知识和民俗文化；第三个技能是个人品牌打造和客户资源积累及客户关系运营。掌握第一类技能的是初级导购员，掌握第一类和第二类技能的是中级导购员，而金牌导购员则三个技能全掌握。销售技巧与话术、黄金珠宝专业知识和民俗文化、客户资源积累与客户关系经营，这三个技能之间分别是递进关系。初级导购员：月销几万元到十万元，仅能完成基本任务。中级导购员：月销售几十万元，可以有稍高的业绩收入。金牌导购员：月销售上百万、几百万元，可以占到店铺业绩的30%甚至50%。我想，你肯定想成为金牌导购员。金牌导购员的进化之路，是从初级导购员开始的。那就从第一个技能的学习训练开始吧。

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