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“三一会议法”介绍
围绕如何提高参会者的认知有效性这个问题，本书介绍一种能够大幅提高会议效率的开会方法——“三一会议法”。“三一会议法”的主要内容是“三个角色、一条宗旨”——三个角色是会议召集人、会议主持人和会议记录人，通过界定会议中三个角色的职责和明确会议规则，使得会议效率大幅度提升。三个角色共同组成一个会议烹饪小组，负责为参会者端上美味会议大餐。一条宗旨则是“会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则”，它是“三一会议法”的前置要求。-​ 会议召集人——确定议题、发起会议、邀请参会人、为会议结果负责、并负责跟进决议的实施。一般是上级领导或部门领导担任此角色。-​ 会议主持人——协助召集人进行会议策划、确定议程、主持会议、按照议程推进会议、帮助参会者达成会议共识，为会议过程负责。一般是企业培养的后备干部担任此角色。-​ 会议记录人——撰写集体纪要、帮助参会者达成会议共识、为会议文本结论负责、跟进决议的实施（可选，为会议召集人服务）、撰写分享案例（总结分享会专有）。一般是企业骨干担任此角色。-​ 一条宗旨：会议室内外是两个世界、需遵守不同的规则。图1：“三一会议法“示意图确定“三一会议法”中“一条宗旨”的过程颇费周章。在“三一会议法”初期推行时只有三个角色没有一条宗旨，致使推广过程出现很大困难——不是企业不愿意使用，而是一用就变形，一变形就效果全无。“三一会议法”要求主持人为会议过程负责，制止会议中跑题和长篇大论的现象，严格把控会议时间和进度。尤其是控制“话多的人”、“声音大的人”的发言时长以及对他人进行人身攻击。但多数主持人在职场中人微言轻，根本就不敢或者无法制止这些现象，几次会议下来，主持人满头大汗、但该制止的问题依然存在。怎么办呢？这不是会议方法问题，而是职场中人对会议管理的理解问题。此时，一条前置要求浮现出来——会议室是“平行世界”，有和外部不同的规则，会议主持人是最大的领导，所有人应该听从他（她）安排——否则再好的方法也难以生效。有了“一条宗旨”的“三一会议法”给企业带来了不小的帮助。以下摘录几段“三一会议法”使用者的感受。某企业高管：“以前让大家每个人都在讨论会上发言简直是不可能的事情，多数人都会坐在那儿等结果，等散会。在重要的讨论会引入“三一会议法”后，情况完全不一样了。不只是会议不再沉闷了、大家发言踊跃了，好像很多事情也变得顺畅了……”某企业一把手：“现在我得管着点自己！以前开会没意识，一说话时间就超，现在不让说话很不习惯！不过我挺高兴，大家都开始说话了。王老师建议我下次讨论会可以不参加，会后看纪要就行。我是不是要退出历史舞台了（笑）。”某企业中层：“原来一开会说着说着就跑题，什么会都是这样！现在有主持人和集体纪要真的不一样！原来开完会就开完了，会议纪要谁都不看！（会议模式变了之后）现在是谁都得再看一遍，怕自己漏看了下次被问责！……尽管内涵丰富，但“三一会议法”的核心架构比较简单。这是有必要的，在实际工作中，唯有形式极简、内涵深邃的方法才能推广使用开来。“三一会议法”成型后在企业中推广经年，取得了很好的效果。后来一次偶然的机会翻阅《开会的革命》14一书，惊喜地发现其中“互动法（InteractionMethod）”与“三一会议法”在角色和责任分工的基本设定上有异曲同工之妙。互动法被美国政府、GE（通用电气公司）、IBM（国际商用机器公司）、Metlife（美国大都会保险公司）等企业和组织广泛采用，效果良好。不过，“互动法”与“三一会议法”两个方法的核心并不相同，“互动法”缺乏对会议效率本质和会议底层逻辑的认知、缺乏会议室内外需要两类不同规则的认知、对会议分类没有详细阐述、对会议召集人的作用不够重视，该方法的模式和实践案例也更加适合西方企业。此外，企业干部团队需要有序成长，召集人、主持人、记录人恰好是干部梯队成长机制的一部分。召集人如果是部门经理，主持人应该是副经理或经理助理，记录人可以是部门骨干，随着业务发展和时间推进，通过深度参与企业的会议管理过程，三个角色都能得到成长和进步的机会。
第9法独立核算法——独立核算拉动成本降低
在有一定规模的企业里，部分企业出于经营提升及分权管理之目的，对内划小经营单位，采取不同形式的管理办法来提升更小经营单位的经营管理水平，目前常见的有承包制、事业部制、利润中心/成本中心/费用中心制、日式阿米巴经营，先无论这些国内的或国外的经营形式落地情况如何，其中有一点是绕不开的，那就是独立核算。至于独立核算后产生的利润是分是留，还是靠经营哲学维持，这个问题比较复杂难以有准确的答案，只能说是各有利弊，大家见仁见智，这里不做过多讨论。经过多家企业的实践证明，可以肯定的是，实施独立核算可以让一部分成本降下来。下面以一家企业实施独立核算的案例来说明成本如何降下来。【案例16】实行独立核算，倒逼部门主动降低成本这个案例是本书案例4的继续，企业的基本情况请参考该案例。企业在进行组织架构合并后节省了一部分成本，并通过各种管理活动节约了一部分成本，企业财务报表显示亏损额度减少逐步实现了微盈利。按照既定项目推进思路，下一步将对企业的一些部门实行独立核算，企业计划对完成独立核算有盈利的部门在年底发放一定额度的奖励。第一批列入独立核算的是生产一部和生产二部，企业方董事长对此项工作的开展非常期待，特别想知道：​ 企业总体盈利时到底有没有部门亏损？​ 企业总体亏损时到底有没有部门盈利？​ 究竟是哪一个部门经营得更好一些？​ 究竟是哪些细分环节造成了浪费？​ 管理人员是怎么处理这些成本问题的？​ 成本节约还有多大空间？两位生产经理也想知道自己管理的部门有没有盈利，是哪方面的成本过高，自己管理的部门还有哪些成本问题。大家也有一些疑问：​ 独立核算怎么开展？​ 部门之间怎么计价？​ 这些账能算的清楚吗？​ 账目会公开吗？​ 如果盈利能兑现奖励吗？等等。带着这些期待和疑问，在事业部总经理的主持下召开了生产一部经营体、生产二部经营体独立核算启动会议。由于之前已经将独立核算的大方向确定，这次会议主要收集生产一部、生产二部的意见，形成初步规则，能回复的问题当场回复，不能回复的问题由财务部记录问题点，会后再讨论回复，最终形成各经营体独立核算规则。会议上，关于对经营体的收入项目各部门快速达成一致，对经营的各种支出没有完全达成一致，涉及10个大项问题，主要有：​ 财务报表的及时性怎么保证？​ 人工成本已下降，材料成本有上涨怎么计算？​ 电表完全没有分开怎么计算？​ 水表没有完全分开怎么计算？​ 管理费用如何摊分？​ 经营体的盈亏平衡点是多少？​ 订单不足怎么办？​ 模具维修怎样计算价格？​ 机器设备维修怎样计算价格？​ 总部共用部门管理费用如何摊分？经过耐心解释、详细说明、实例解答后，这些问题都有了相对应核算规则，会后由财务部进行整理，形成初步的独立核算规则。同时，也给参会人员1周的时间，仔细考虑并列出可能会出现的操作细节问题。第2次经营体独立核算会议上，经营体负责人提出的问题更接近市场化，如：​ 机器设备维修中有的是日常维修、有的是公司改造，这些费用怎么区分？​ 经营体之间公共区域维修怎么计算？​ 车间要求模具部对新模具实行一定时间的保修。​ 车间内没有参与生产停用的设备是否可以不计入固定资产折旧？​ 经营体是不是可以要求少用一些机修？​ 电工和品管人员、边角料及回收料的物料成本怎么计算？等等。这些问题涉及具体的操作环节、多个部门的权益，在笔者的主导下形成了对各项事务的定价，也形成了经营体的必要权力，这是对独立核算准则的进一步细化和有力补充。这次会议整体看起来针锋相对、火药味儿浓，各部门都在为自己部门争取利益，经营体的主导部门不停地在考虑为总成本减负，而辅助部门不停地在考虑如何为自己部门在总成本中占据一席之地，在争执、讨论了3.5小时后，也都一一达成了共识。在没有给出新的建议、提出新的异议前，结合上次会议内容，由财务部对经营体独立核算规则对核算细则进行补充，结合各种表单及表单提交日期，形成了一套相对完整的独立核算基本准则，正式开始实施经营体的独立核算工作。在实施之后，一边由经营体负责人对目前可分割成本和费用项目进行管控，一边对目前不可分割的成本和费用项目进行分割，安装电表、水表，辅料请购、维修用料、模具维修都明确到部门、车间、班组、机台，财务部对一些成本和费用的比例进行明确划分。一个月时间很快就到了，第1次经营体独立核算的结果即将揭晓，大家都在拭目以待。所有人都在猜测，甚至连董事长也参与了，他认为自己的“爱将”——生产二部经理带领的经营体能够盈利。结果出来了，财务部独立核算报表显示，生产一部盈利83万多元，生产二部亏损58万多元，财务部对各经营体的核算过程和数据进行了解读。看到核算结果后反应最大的是生产二部经理，他表示数据自己要会后仔细核对，肯定是哪里算多了或者算错了，不可能亏损。会后一周过去了，他也没有找出核算的数据哪里有问题，默认了经营亏损的事实。第2个月，在这位经理的努力下，生产二部核算结果也从亏损变成了盈利。在实行经营体独立核算的进展过程中，生产部人员工作积极性有所提高，主动降低成本，一些管理工作发生了良性变化，主要有以下几点变化：第一，机修、电工的管理问题。这是企业长久以来的老大难问题，精通机修的人员一般不太懂电工，精通电工的人员一般不太懂机修，找到两者都精通的人对这家企业维修的专业性来讲几乎不可能。企业组织架构上对机修、电工分别单独设置了一个部门，这样也造成了实际操作中机修、电工除了董事长无人能管的局面。从机修、电工这两个部门的变化可以看出独立核算对成本的拉动作用。实行独立核算前以维修机器发热管为例，生产车间发现发热管不发热，填写《维修单》给机修报修，机修到车间后拆开机器后发现不是发热管的问题，是电路问题，请车间找电工，然后就离开了。车间再填写《维修单》打电话给电工报修，电工到车间后维修完电路问题，说他们只负责维修电路，剩下的由机修安装。车间再次打电话给机修报修，机修回来将发热管装好。这个简单的维修工作，车间本来只需要报修1次就行，实际报修3次，浪费了两次报修时间和大量等待时间，导致本应有的生产时间被浪费，总成本在无形中被内部推高。实行独立核算后，管理实质权力反转。原来是车间请机修、电工到车间来，都是“求”他们来修，还要顾虑他们的感受，现在是车间“要”他们来修，还可以做出评价。由于每次维修都要内部收费，这些费用直接从产值中减掉，车间为了降低成本，对维修发热管等小问题自己进行维修，实在解决不了的才去找机修和电工。按照核算规则，机修、电工的工资也是经营体产值中划拨出来的，为了减少这项开支，经营体要求机修、电工减少人数，两个经营体各由一组指定人员主导，机修、电工不再分为独立部门，直接为指定车间服务，有大型维修改造工程时再做统一调配。调整后，机修、电工共减少了7人，维修异常工时减少一半以上。第二，车间作业员的使用上有了改变。实行独立核算前要求车间1人开2~3台机的措施始终落实不了，常常是1人开1台机或是两人开1台机，实行独立核算后90%以上的机台都实现了1人开3台机。这项效率上的改变一扫之前作业员招工的紧张局面，统计下来，作业员反而多出了20多人。第三，品管人员的使用上有了变化。在品管人员的使用上，经营体也要求减少人数，依照核算规则，为了保证产品质量，这项工作由事业部整体控制，经营体只有建议权。事业部仔细考虑了经营体的建议，对品管人员进行了缩减，实际每车间减员2人，共减少8人。第四，边角料、回收料的应用上也有一定的变化。实行独立核算前这类物料堆积如山，各车间都认为这类物料处理、运输、管理非常麻烦，以各种借口不愿意使用。实行独立核算后各经营体为了管制物料成本上升，积极让车间使用堆积的边角料、回收料，直到后来半成品刚切下来的边角料就被立即使用掉，实现了边角料、回收料的内部良性循环。第五，能源动力（电、燃料、水）管理上有了不小的变化。实行独立核算前，大功率的风扇、换气扇、空压机不管是否有人在都一直开启，未使用的机台没有人去主动关掉电闸，各种气管的“啸叫”声充斥车间，机台上油路和车间的水路的跑、冒、滴、漏现象时有发生。实行独立核算后，风扇、换气扇、空压机、机台的这些问题，经营体每天安排人员定时巡查，对违规的人员进行问责，气管问题大面积得到修复，“啸叫”声几乎没有，油路、水路跑、冒、滴、漏现象95%以上被修复。加上经营体管理人员对成本方面的合理化建议评定，发现了一些有价值的建议，如锅炉房管理人员提议根据开机台数来调整开锅炉的数量和时间。财务运营统计报表显示，在能源动力方面，水、电、燃料同期相比分别节约0.01%、0.94%、1.94%，这三项成本当月共节省291388.61元。在生产一部、生产二部经营体独立核算推行有效果后，接下来对模具部和设计部合并为一个经营体实行了独立核算。这个经营体实行独立核算后，也取得了同样的效果，主要管理人员降低成本的主动性、积极性明显增加，进而带动经营体所属人员积极开展开源节流活动，为企业的总成本降低和经营突破做出了一定的贡献。独立核算的本质是以利益拉动行为，改变管理者的行为收益，促使管理者主动积极地降低总成本，引导管理者从局部考虑问题上升到从整体考虑问题，带动管理者从管理思维走向经营思维，从而实现企业经营上的整体突破。
二、即席演讲的组织实施
1.测评前的准备工作测评前的准备工作，主要包括演讲题目开发、指导语设计、评分表制定、辅助材料、场地准备、评分者培训等。（1）演讲题目开发：·做好岗位分析在实际工作中，不同岗位的典型即席演讲在场合、主题、听众群体方面往往差异较大。因此，即席演讲的岗位分析，主要是为了了解和收集关于岗位要求的特定信息。·确定演讲主题在岗位分析的基础上，确定测验的主题与情景，使测验更接近实际工作，提高测评的针对性和有效性。·确定测评维度和难度水平即席演讲的测评维度主要有三类，即：言语表达能力、压力承受和应变能力以及分析判断能力。在测评中应根据需要有所选择和侧重，可以通过演讲题目或实施程序设定进行一定程度的控制。·形成正式题目即席演讲所收集的资料都是从目标岗位的实际情况出发的，其材料内容、情景很少会超出实际工作情景。因此，试测常常可以省略，如确有必要，可在试测修改后应用到实际测评中。（2）制定清楚、明确的指导语：指导语中要明确关于任务、时间、条件等的有关要求。假设你是A公司的副总经理。公司目前正在推行一项改革计划，但公司的很多员工对这项改革有很大情绪。你需要就此项改革向公司全体员工做一次20分钟的演讲，目的是解释并推行此项改革计划。现在给你30分钟的准备时间，在这段时间内你需要阅读一些背景资料，并准备发言材料。请独立完成。测试开始后，我们将不予回答任何有关测评题目的疑问。请在测试期间关闭通讯工具。现在可以开始。（3）准备测验辅助材料：包括电脑、纸、笔、白板、投影仪、语音设备等。（4）安排测验场地：即席演讲应该安排在宽敞安静、采光良好、空气流通的场所进行，考场的面积要求不大，但必须能够坐下5～7名考官。而且，受测者和考官之间要保持一定的距离。（5）培训评分者：为了提高即席演讲评价的准确性和一致性，需要对评分者进行行为观察和评价的相关培训。2.测评开始阶段向受测者宣读指导语，让受测者熟悉测评程序和材料，准备个人演讲。在此阶段有不清楚的地方可以提问，但不能涉及题目或材料中的内容。3.正式测评阶段受测者以演讲的方式展示自我能力和素质。若加入追问环节，则还需要受测者回答考官或听众所提出的问题。4.评分阶段维度评分法，是指评分者根据受测者在各个维度上的表现，按照评分标准分别进行打分（如表4-13所示）。表4-13维度评分不法示例总体评分法应用较少，在此不再叙述。
四端建设营造
四端是根据地营销待实施的重大举措和制胜逻辑——产品端、组织端、渠道端、需求端。四端是连接企业内部和外部的纽带，直接影响到四线酒厂根据地经营的成败。四端营造是相互咬合、相互支持、相互强化的过程，并从横向、纵向及时间段上把根据地策略进行深层次的分解与对接，形成完整的通路链接。1.产品端产品端：根据地市场的成功，首先是产品的成功。四线酒厂的通病就是企业小、产品多、无序、杂乱。几乎每年都会出很多新品，市场上什么火就做什么。从早前的原浆现象到现今的X小白潮流再到“品类”模仿，只观其形、不重其内，忽略消费端的愿景诉求，一阵风刮过，产品大量堆积在终端、仓库，投入大量的时间、人力、物力换来一堆模仿产品，造成成本浪费。产品是品牌的载体，是四线酒厂能否立足根据地、向外滚动发展实现质的飞跃的重要一步。缺乏自主品牌的四线酒厂不可能实现品牌力与根据地的双重扩张。四线酒厂产品线策略：优化产品结构、完善一条相互吻合、相互支撑、相互强化的产品线；核心驱动、两翼侧动。打造一个符合根据地市场需求端富有竞争力的超级大单品，大单品是四线酒厂的蓄利池，是酒厂的造血组织。只有实现超级大单品在根据地的成功，才有可能实现根据地策略的成功；在大单品两翼衍生格斗产品与形象产品，构筑核心单品壁垒。格斗产品防御竞品对核心单品的冲击，形象产品对应消费者升级，与核心单品实现无缝隙链接。如图3-1所示。图3-1四线酒厂产品线策略2.组织端组织端：团队是实现根据地营销最重要的因素，只有打造一个优秀的销售团队才能把企业营销策略不折不扣地执行下去。一支来即能战、战之必胜的销售队伍必须具备三个要素：纪律第一：没有铁的纪律，就没有向心力。细节分解能力：制定清晰明确的营销策略，细节的分解就至关重要，细节是基石，是推行策略制胜的第一步。一个优秀的团队不仅要学会喊口号，更要学会细节分解。执行力：只有通过富有成效的执行，才能看到成果。执行是首位，没有执行，任何策略都不可能转化为发展力，更不能转化为销量。所以，在强化不折不扣的时候，“知行合一”是核心。一支优秀的销售团队如同市场上的一把尖刀：刀锋所指，所向披靡。建立专线组织，专线组织是销售团队中的一把尖刀，清晰明确专线组织职能，是根据地市场小联营实现精细化操作的执行关键。如图3-2所示。图3-2专线组织3.渠道端渠道端：渠道是四线酒厂的生命线。渠道强则终端强，终端强则动销强。明确的渠道战略和系统的渠道建设是实现根据地市场网格状的基础。打造一条黄金生命线，是做强根据地的首要条件。根据地市场县域酒企需摒弃传统的经销商模式，采取厂商联合机制。厂营商销终端拉+精细化管理的新驱动模式才能带来根据地市场稳定增长，实现县域酒企根据地品牌化。如图3-3所示。图3-3厂营商销终端拉+精细化管理的新驱动模式4.需求端需求端：从组织端到产品端、渠道端都是围绕着需求端在做铺垫、服务。只有真正了解消费者诉求、愿景，才能与消费者产生共鸣，产品才具有生命，才能换来有效塑造消费者的口碑宣传与品牌美誉度。在需求端方面，要适当地营造外部环境，提高产品品质，契合消费愿景，建立给需互通平台，增加消费者好感度，培育消费意见领袖并转化为品牌宣传特使。消费者与消费者之间的口碑传播是最好的市场扩张利器。如图3-4所示。图3-4给需互通平台特别说明：四端建设营造、缺一不可，只有组合在一起，才能产生裂变的力量，才能有效实施根据地战略营销，让四线酒厂在同时面对多维度围剿的环境下实现华丽蜕变。
四级文件××-04-133竞争分析报告
竞争分析报告一、竞争环境分析公司外部的环境、经济、社会、政治、技术、法律、生态环境分析：1）政治因素：稳定，政策延续性好。2）社会因素：人员外出减少，90后为务工主体，劳动力减少。3）技术因素：自动化程度越来越高，设备的精度增加。4）法律因素：国家对法律的监督加强。5）生态环境：国家要求环保法全面实施，加强企业环境的改善。公司内部的流程、价值观、资源、文化、标准、制度分析。公司内部流程顺畅、标准明确、价值观清淅，一切以增产增效为基础。公司文化干净单纯，按标准作业为要求。公司制度健全。二、波特五力分析1.客户对本公司影响客户以国外为主，国外的成本比较高，产品转到中国加工，价格上有优势。本公司设备精良，能满足客户要求。因中美贸易摩擦，2019年开始，关税加征25%，对本公司产品有影响。2.潜在竞争对手对本公司影响走刀机、走芯机、电脑锣成本高，一般的企业很难进入。3.替代产品对本公司影响暂无替代产品。4.同行业竞争对手对本公司的影响同行业竞争对手主要做低端产品，价格低、成本低；而我们以做高端产品为主，价格高。同行业竞争对手对本公司影响不大。4.1竞争对手的SWOT分析。竞争对手为东莞鑫×五金，优势：成本低，反应速度快。劣势：设备老化，精度不高，人员流动快。4.2竞争对手价格与产品、市场策略分析。鑫×价格低，主要产品用于玩具、家具、电子，以低端设备为主；而我们主要侧重于大型精密机械设备五金件、医疗产品五金件、汽车产品五金件。4.3竞争对手内部运营管理分析。鑫×管理一般，做了ISO认证，但流程、标准执行不好，人员来自五湖四海，不稳定。4.4竞争对手人才、设备与技术分析。鑫×的员工流失率大概在20%，老员工不多，会做技术改善、工艺分解的人不到2人，对专业人才依赖大。设备老化、技术一般，做高精产品风险很大。4.5竞争对手财务风险分析。鑫×的财务稳定，及时收款率达到80%，公司运营10年，储备资金充足。5.公司后续的经营战略5.1SO优势与机会战略：利用自己的优势，争取更多机会。加大内贸，开拓国内高精产品市场。5.2ST优势与风险战略：看到优势，但要稳重，因为有风险。国内的税收、环保、安全等加严管理，导致各企业运营压力很大，今后的市场需求如何，很难预知。所以今后的市场开发稳中求进，不再扩大规模，内贸人员增加1人。5.3WO弱势与机会战略：看到弱势，但要最后一博。公司的弱势就是国内市场占有率低，现在国外市场税收增加，所以内贸必须增加投入，增加1名内贸人员。内贸销售额2017年是50万元，2018年争取突破1000万元大关。5.4WT弱势与风险战略：看到弱势，以退为进的策略。2018年设备不再增加，生产人员不再增加，只增加内贸人员1名，控制成本，提高设备稼动率，确保在困难时候挺过难关。评审人：批准：
三、任务三：管理体系分析与策划
本任务主要在前期调研访谈与差距分析诊断的基础上，明确企业的可持续竞争优势、新型能力需求、两化融合的方针、目标等，确保战略-优势-能力的一致性。结合企业实际情况，在明确的新型能力体系中，选择本次申请评定的新型能力作为支撑两化融合管理体系有效落地的支撑，以确保本质贯标。与此同时，为确保两化融合目标的实现，对两化融合的过程及相关的组织、支持条件、评测与改进方法等进行策划。详情如下：（1）确定两化融合的方针：分析企业战略、愿景、使命，围绕获取企业可持续竞争优势的主体，兼顾利益相关方的诉求，既体现领导期望和要求，又满足标准的框架和企业的中长期发展规划。（2）识别新型能力：在调研评估基础上，分析政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆等因素，运用分析工具，找出竞争优势方向，确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级。（3）确定两化融合的目标：找出企业目前的弱项和存在的问题，对这些问题进行分析，引导出两化融合的目标，包括两化融合总体目标、阶段目标，并确保可监视、可量化且明确时间要求。（4）明确两化融合的管理过程。（5）建立两化融合管理体系的评测与改进机制，明确评估诊断、内部审核、管理评审、考核、监视与测量、不符合的方法、程序及完善机制。
（五）酒店渠道产品标准生动
酒店渠道产品标准生动化内容：•​ 产品生动化陈列，标准化摆放。•​ 吧台样品特展样式。•​ 标准易拉宝展示位置。•​ 异形KT板的点面布置。•​ 店招、灯箱、条幅、海报的信息传达。•​ 产品摆台、桌面促销品。•​ 客情卡张贴与填写。酒店渠道产品标准生动化原则：•​ 从吧台的上下布局看，腰以上、眼以下的位置是最佳位置。•​ 从吧台的左右布局看，中间的位置最好，左右次之。•​ 从吧台整个布局看，客流量大的区域位置最好。•​ 从与领导品牌的相邻位置看，邻近酒店领导品牌的位置最好。
第二节 价值采购十大理念
以价值采购思想反思传统采购方式，加之一些优秀企业的实践性探索，可提出相对于传统采购理念有显著区别的十大理念：

3.2.4 ​ 技术评审

技术评审如图3-38所示。图3-38技术评审在产品开发过程中开展技术评审，目的是提高设计成熟度、减少返工浪费，从而提高产品交付的质量和速度。尽管采用的术语不完全一致，但在大多数研发管理著作中都会包括技术评审的内容，并将评审要点阐述得非常清楚。技术评审的优秀实践并没有任何秘密可言。很多企业却在评审实践中遇到的问题，就是在时间和资源投入有限的情况下，如何让技术评审发挥应有的作用。在一个研发管理信息化建设的项目中，企业的质量管理者提出了这样的要求：最大幅度地减少技术评审对人的依赖，最好是通过信息化系统自动进行评审并给出评审结论，并表示“即使系统实现的代价高昂，也在所不惜”。有人可能会嘲笑这个想法是天方夜谭，不需要人的评审不就成了自动化测试？实际上，该企业有自己的苦衷：在组织评审时，大家没有积极性，给出的评审意见很是敷衍；评审尽管是在按照计划执行，也想了很多改进方法，但效果并不理想。不如索性抛开对人的依赖，使用信息化手段提高评审的严肃性。该想法的本质是尽可能寻找一种有效的方法来替代流于形式的专家评审，只是管理者目前的想法缺乏可操作性而已。沿着这个思路，我们首先从评审要素入手，考虑提升评审效率的途径。看下面一组技术评审要素列表：（1）概要设计中对关键物料的新需求是否邀请SourcingTeam评审？（2）概要设计中发现的缺陷是否得到解决或制定经过批准的解决计划？（3）各模块的设计是否落实了《设计规格书》中的规格项和性能要求？（4）概要设计是否满足可服务性需求？稍微分析一下，就会发现（1）、（2）两条的评审要素均涉及“是和否”的简单结论，判断起来并没有多大的技术含量；（3）、（4）条则不同，尽管还是在询问“是和否”，但是需要富有经验的评审专家对评审材料进行深入理解，才能做出准确判断。如果让初级工程师负责那些“简单”评审要素的判断，让技术专家负责那些“复杂”评审要素的判断，就可以让企业宝贵的专家资源发挥最大效率，进而让评审活动发挥更大价值。技术评审和测试是质量控制的两个主要手段，其目的和价值并不相同。一些企业管理者会考虑：研发过程中可否去掉评审、仅利用测试去控制产品质量？这与产品复杂度相关，一般来讲无法找到一种手段可将产品缺陷控制在可接受的范围。也就是说，仅靠单一的办法是无法完全保证产品质量，必须综合使用各种手段。但也有个别情况是不需要进行评审的，列举如下：​ 评审对象难度太高。设想某个技术专家的水平在公司内首屈一指，别人只能望其项背。他所制定的技术方案，别人只有学习的份儿，此时的评审并不能帮助其提高设计质量，因此这种情况下不需要进行评审。当然，开展“评审”可以起到学习的作用，并让其他人了解其工作进展，或者在细节上帮助其完善设计。需要注意的是，公司对此类评审并不需要担心，真正需要担心的是，如何去弥补该专家一旦离开所造成的空缺；​ 评审对象难度太低。某些规模较小的改进性项目，沿用先前成熟的设计方案，技术上没有难度，开发人员完全可以保证设计质量，此时的技术评审显然多余，仅开展针对性测试就可以保证交付质量；​ 评审流于形式且难以扭转。某些公司对技术评审的敷衍已经形成了风气，大家尽管口头上都在讲评审很重要，但是在实际工作中正好相反，通常表现为“专家没有时间”。在这种情况下，组织评审将会浪费大家的时间，对产品质量没有增益，反而产生“执行技术评审大体上可以保证质量”的错觉。此时，项目团队被迫以增强测试工作力度去挽救缺乏评审造成的负面影响。在工作习惯没有得到有效纠正之前，放弃评审实属无奈之举，其不良后果显而易见。下面我们就从实战角度去阐述一下如何开展有效的技术评审。◎​ 技术评审点的设置评审点设置必须依托于产品特点和研发流程。以集成产品开发流程为例，在整个过程中共设置了7个评审点。如图3-39所示。图3-39技术评审点每个技术评审点（TR19）都有明确的目的性，表3-8进行了简要介绍。表3-8技术评审点的目的性评审点评审目标评审对象评审专家TR1，需求评审关注产品需求规格的完备性，产品概念是否满足于需求规格产品需求规格产品经理、项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR2，总体方案评审关注产品需求规格映射到产品总体设计的完备性产品总体设计方案以往评审遗留问题项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR3，各模块概要设计评审确保产品总体设计完全、正确地在各模块概要设计中得到体现确保各模块的概要设计足以指导后续详细设计活动各模块概要设计以往评审遗留问题SE、各领域技术专家、PQA等TR4，各模块实现评审确保总体设计分解到该模块的相关需求已经得到具体实现各模块详细设计、各模块级测试报告以往评审遗留问题SE、模块负责人、技术专家、PQA等TR5，样机评审对工程样机技术成熟度的评估样机测试报告以往评审遗留问题产品经理、项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR6，中试评审对产品整体的设计稳定性和技术成熟度的评估中试样机验证报告以往评审遗留问题产品经理、项目经理、SE、各领域技术专家、PQA等TR7，转产评审评估产品的制造能力是否已经适应放量生产和发货的需求产品试产报告以往评审遗留问题产品经理、项目经理、SE、PQA等从TR1至TR7，技术评审伴随了产品从需求定义到逐渐实现、最终发布的完整过程，通过在每个关键节点去评估技术实现的成熟度，以保证产品研发全过程的交付质量。这7个评审点是基于系统级的全新产品研发而设定的；对于那些技术复杂度低的改进型项目而言，需要对流程和技术评审点进行裁剪，以满足特定类型的产品研发需要。
附录三 纵横家游说范例集《战国策》及其时代意义
《战国策》类似历史上浩如烟海的学人笔记、文集，尽管有一定的史料价值，但并非史书，而是纵横家游说范例集。在二十一世纪全球大争的时代，人类是多么需要安天下的纵横家啊！要成就苏秦、张仪那样的大纵横家的，参照《鬼谷子》，揣摩《战国策》类经典中诸多游说范例是极其重要的——《战国策》的时代意义亦在于此！过去两千年，中国文化中两种学问成为绝响，造成这种现象的一个重要因素是学人对其文本的误读。第一种学问是名学。它的诸多逻辑论题，如“白马非马”“白狗黑”“鸡三足”等，长期被误读为毫无实际意义的诡辩。名学的基础论题被无限制曲解后，名学本身也成了无人问津的诡辩之学。至近代，在诸多学人的“大力弘扬”下，名学则演化为失去推理能力的西方逻辑学或哲学的附庸。另一种学问是纵横之术。它的诸多游说范例，主要是西汉末年刘向、刘歆父子校书时整理的《战国策》，长期以来被认为是一部史书。这种错误学术归类，一方面导致战国史事研究的混乱；另一方面，使纵横之术失去了鲜活的血肉，只剩下“每环奥义”、极难读懂的理论著作《鬼谷子》。笔者曾在《正名：中国人的逻辑》（中央编译出版社，2013年）一书中，对名学诸论题做过系统的梳理。本文主要是为纵横家游说范例集《战国策》正名，因为只有《鬼谷子》和《战国策》合参，纵横之术才能体用兼备，纵横之学的复兴才有了坚实的理论基础。
六、必须有点血性和匪气
绵羊带领狼群，狼也是羊。狼带领羊群，羊也可当狼。这就是团队头人的作用。头人必须像山头的土匪大哥一样，能够震得住场子、罩得住弟兄、守得了地盘、抢得了山头。有情义的一面，也必须有杀气的一面。该讲情义的时候讲情义，该动杀气的时候动杀气。正所谓怀菩萨心肠，行霹雳手段。尤其在团队淘洗和奖罚实施过程中，坚决不能混淆，俗话说慈不掌兵、义不理财。就是这个道理。没有血性和匪气的经销商将直面四大害：英才难聚、对手欺负、小鬼调戏、朋友轻视。四大害说明英才难聚你在选人才，人才也在选你。真正的人才只会跟着真正的“男人”走。没有点血性和匪气的人往往会聚一群同样没有血性和匪气的部下。正所谓鱼招鱼，虾招虾，物以类聚，人以群分。对手欺负没有血性和匪气，往往就会萎缩不前、甚至自生窝囊气，对手自然觉得你好欺负，不良的对手今天搞你一下，明天弄你一下，专拿你这软柿子来捏。在快消乃至竞争非常惨烈的一些行业，在地推方面，真正胜出者往往是狭路相逢勇者胜。对手相逢，言语不和，怒而动手。一方领导温文有礼，责怪团队鲁莽。另一方头人直接问“打赢还是打输？打赢有奖，打输就罚。”结果两个团队的士气、战斗力、凝聚力就完全不同了。我们不鼓励打架这种低级的处理方式，但它却说明了一个简单的道理，有的时候拼的不是道理，而是血性和匪气。拳头才是硬道理。是不是有点像枪杆子里面出政权的味道？本质相通。小鬼调戏阎王好过，小鬼难缠。做生意难免会遇到一些找事的小鬼。既要安抚，又要喝止。一旦惯出他们的坏毛病，就会成为痼疾，就会积少成多，不仅造成损失，还影响心情。朋友轻视在生意场的老板圈子里，除非他把你当做小弟或跟班的来看待，否则他们骨子里欣赏和敬畏的还是有点血性和匪气的人，温柔的虽然亲和力有余，但总会感觉缺少味道、不够过瘾。甚至还会怀疑你的团队领导能力。当然，我们所说的血性和匪气是浸透在骨子里和事情里，而非单纯的体现在言谈举止等肤浅的层面。它的本质是敢亮剑、敢担当、绝不怕事。这种血性和匪气有天生的，也有后天养成的。后天的养成，主要基于三个方面的修炼。一是作战能力的修炼，这是底气所在；二是践行承诺的修炼，这是意志力体现；三是直面问题雷厉风行的做事方式，这是前两者修炼到一定程度后的风格呈现。话说得再直白一点，就是：老板必须要有点老板范儿，格局大气一点、说话算数一点、做事爷们一点。
第二节重构市场边界的核心：挖掘“非顾客”
  
    
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