热门：快消品零售营销老板
导读
突破人才发展瓶颈，助力业务战略实现当下商业环境处在一个充满非连续性、复杂不确定的状态，将企业“按在地上反复摩擦”。俗话讲“打铁还需自身硬”，清晰明确的战略定位、敏捷的组织管理、精细的财务控制等等都不可或缺，在众多的行动选择中，短期可能看不到明显效果，甚至需要大量投入，但从长期看却意义非凡的事情，对人才的重视一定包含在内。无论国家还是企业，无论过去还是现在，人才对一个组织的重要性已经得到充分印证。与此同时却经常遇到这样的情形，业务管理者跟HR抱怨最多的基本都是这些：业务人手不够，优秀的人太少，员工成长的速度太慢，高绩效的人不断被竞争对手挖角，高绩效员工离职后现有的人顶不上等等，围绕人才的一系列问题已经成为业务管理者的一个焦虑源。每到遇到上面的情况业务管理者往往就会给HR“下命令”：“赶紧给我上人呀！”。由于缺乏必要的规划和提前的布局，这个时候企业基本都是通过紧急启动外部招聘来解无人可用的燃眉之急。诚然无论何时招聘都是解决企业用人问题的重要手段，能够短时间填补人才缺口，确保业务的正常开展。但是一味采用外部招聘方式，特别是紧急的招聘带来的弊端也是显而易见的。紧急招到的人往往会伴随胜任要求的降低，外部招聘到的人通常要求更高的薪酬，这不仅带来成本压力，还可能带来薪酬倒挂，影响内部公平性。因此，塑造并强化企业竞争力，针对人才管理和发展的能力必须迭代升级，提前谋划，系统串联，科学实施，方能走出“人到用时方恨少”的怪圈。理想很丰满，现实去很骨感。做好人才发展工作，能够实现人才账本清晰，人才管理有迹可循，避免“眉毛胡子一把抓”，促进人才管理机制形成，人才文化落地，最终战略目标与实现路径相辅相成。与此同时，企业在人才发展工作中的问题也不容忽视，总体上可以从“人、事和机制”三个维度概括，具体表现在以下10个方面：人才发展工作常见问题清单序号维度问题概括1人的维度管理者参加但参与深度不够2培养对象颗粒度划分较粗3事的维度人才标准欠缺完备性4人才评估效度亟待提升5培养发展活动新瓶装旧酒6人才发展缺乏有效闭环，重盘点，轻应用7无对标不管理8机制维度人才发展和战略脱节，人力“自嗨”到不能自拔9人才发展的体系化机制不健全10各模块貌合神离，各自为政走在前沿的标杆企业边干边摸索，正在从点状的培训授课不断向系统化人才培养转型。而作为更多普通企业的HR从业者，也面临系统化提升本企业人才培养工作的迫切需求，可往往无从下手。企业中经常存在这样的现象：需要什么样的人才是老板的“一言堂”，直接上级往往能单线判断下属员工的“好坏”，高绩效员工的突然离职往往使人员重新配置措手不及等等。而有时候HR凭借从网上找到的零散的方法进行的工作创新推动，既无法达到良好的效果，同时费力度高，业务管理者也不买账。可以说系统化理论知识储备不足，缺乏行之有效的落地实践方法和工具已经成为HR专业人员推进人才发展工作的实际痛点。听了太多身边HR同行的诉苦，同时我自己在工作实践中也走过不少的弯路，促使我萌生了写这本书的想法，也力争实现三个目的：第一，理论系统性。系统阐述人才发展全周期体系，提出“人才发展飞轮”工作模型，从宏观业务战略到末端人才管理，让更多的HR从业人员具备全局视角，使更多的业务管理者清晰的看到人才发展（TalentDevelopment，简称“TD”）工作的重要价值。第二，技能工具化。详实的理论模型匹配清晰丰富的落地方法和工具表单，同时结合大量操盘的案例进行详细说明，实现即学即用，使这本书更加具备落地的实用性。第三，知识启发性。围绕人的发展是个复杂的工作体系，极具实践性和灵活性，不存在所谓绝对正确的操作，本书将各个模块执行的步骤详细解刨，完整呈现和分析，帮助读者知其然又知其所以然，从而能够在新的工作场景中举一反三，灵活适用。本书不仅浓缩了笔者10多年以来的思考和实践，在写作的过程中，参考了许多经典书籍，研究了诸多优秀企业的人才发展工作实践。不过人才发展技术生机勃勃，不断有新的理念和方法涌现，同时受限于我个人的认知，书中的内容难免有纰漏之处，特别期待与志同道合的朋友交流，共同踏上这条人才定义、人才识别、人才盘点、人才培养开发的人才发展“探险之旅”，共同推动人才发展技术的不断发展。
四、第二套营销策略诞生
我有一个习惯，就是在大家认为比较满意的策略诞生之后，总是会寻找它的不足，或者干脆把眼下认为不错的这个策略暂时放置一边，然后进入更深层次的思考，以求找到比这个策略更好的思路。这是一种残酷的思维挑战，然而又确实是一种为客户负责的做法。在项目组热火朝天地开始撰写执行细案的过程中，我的思考却一直没有停止过！我在想招商策略，想渠道模式的突破，想终端形式的突破，想如何才能让这个产品疯狂般地畅销起来……但眼下这个策略我总觉得哪里不对劲。我的第一个思考焦点直接来自于我对渠道策略的思考：虽然我们给了这个产品一个“皇家助教”的威名，又有了一个“宫廷教育”的高贵身份定位，但是，我发现最后我们还是把这么一个优秀的贵族产品，放入了一个“平民教育”机器的市场里，然后与这些低我们一等的平民教育企业进行竞争，如同一个帝王血统的王子跑到贫民窟与穷孩子们打架一样，显得不伦不类！　　显然不可以！这时我开始运用我独创的“竞争位移”策略思路进行左右摆放，尽管我们改变了品牌名称和产品属性名称，但还没有解决根本问题，那就是“皇家助教辅习机”究竟在哪里（市场）与谁（竞争对象）竞争？这可不是一个定位就能解决的问题。我的第二个思考焦点：学习机市场总量仅40亿元，步步高、好记星一直在靠广告占据行业第一、第二的位置，其他没钱打广告的企业依靠渠道力量每年也能有几千万元的市场业绩，显然这个市场的竞争强度太高，且市场吸引力不大。除此之外，“皇家助教辅习机”还可以在其他市场里竞争吗？很快，一个念头出现在我的脑海里：我们为“皇家助教辅习机”创造的一个源自宫廷的教育理念“KEC”（Knowledge知识、Elite精英、Conduct品行）。这个KEC既是皇家助教的独特卖点，又是与国内教育侧重于考试分数功利性的差异之处，显然是可以吸引学生家长的，我总觉得这个KEC，是有文章可做的。于是，一个更为大胆的想法令我自己都感到震惊——我们何不以“皇家助教”的“宫廷教育”和独特的“KEC教育秘法”，开设收费的辅导课程？这样，“皇家助教”不但有“辅习机”的实体产品，又有“KEC辅导课”的虚体产品；在营销策略上能达到这样的奇妙效果：以“皇家助教”的名义开设“KEC辅导课”，可以为“皇家助教辅习机”的终端起到品牌传播和促进销售的作用；而辅习机产品的终端销售，又能顺带着协助“KEC辅导课”推广或销售课程卡（如果课程可以以储值卡的形式销售），如此一来既解决了实体产品的品牌广告传播和销售促进的问题，同时又为良师益友找到了另一条产生利润的渠道，并且“一不留心”让良师益友进入了具有更大市场利润的培训辅导市场！这个想法一成立，我就开始了逻辑对接：对，良师益友完全可以手握“皇家KEC教育秘法”，同时杀入“ELP”和“培训辅导”两个利润市场，根据行业调查，“培训辅导行业”有着超过3000亿之巨的市场容量，这对良师益友来说，几乎是站在了一家更大银行的门口!由此，良师益友学习机的策划案进入了一个根本性的转折：凭“皇家助教辅习机”和“皇家KEC辅导课”进行双剑合璧式的市场运作，从而完成了良师益友企业的战略性转变。竞争策略的思路来自于这样的假设：在培训辅导市场里，大部分是一些本土机构，缺乏独特的理念，完全是凭一点经验在运作，例如聚焦于“左右脑开发”的记忆性课程和注重学分的“课外辅导”课程；以及以“家庭教师”为主的散户型培训辅导机构和个人，如果作为竞争对手，他们只有空洞的说教，没有货真价实的高智能机器和来自西方的宫廷教育“KEC秘法”，与他们竞争显然我们略胜一筹；转过身来看“学习机市场”，与步步高和好记星们相比，首先在机器上就有了独特的差异点：首先步步高和好记星们是填鸭式的学习，我们是情趣灵活的辅导；其次我们不光有高智能的辅习机器，而且相伴有地面的“KEC辅导课”，这种双剑合璧式的双轨制市场运作模式，绝对是好记星、步步高们所不具备的，于是我们又棋高一着。从渠道角度来看，学习机类产品都集中在书店和电器渠道，“皇家助教”却可以在“传统渠道”和“培训辅导直销”上脚踏两条船，“KEC辅导课”既能卖产品又能有效地宣传“皇家助教”品牌，促进传统渠道的产品销售；而传统终端的产品销售又有力地推动了“KEC辅导课”的促销，真正双剑合璧两全其美。所以良师益友招商基本有两类客户，一是传统学习机经销商，二是培训辅导机构，而这两类经销商又可以互相作用，产生各自的利润。如果经销商有野心，还可以同时拿下产品经销权和辅导课拓展权。这样的渠道模式肯定会吸引一些手中有钱的潜在投资商，因为两者都拓展了原有的狭小销售渠道，利润空间已经不是原来的概念了！对于目标消费者（学生和家长）来说，他们的内心是非常清楚的，单靠一个机器，肯定没有那么神奇，但如果有面授课程配合，科学性就增强了，如果课程效果令目标人群更加喜欢，那么机器的销售也不再是一个问题。而对于良师益友来说，本来只是销售机器的单项盈利模式，现在又增加了“KEC辅导课”的收入（“KEC辅导课”面向学生家长，采取售卡开班的收费模式运行），从而完成了企业战略高度的盈利模式转型。一个单纯的产品策划，在双剑破局策划公司横向思维的作用下给彻底地破了局，成为企业战略性质的盈利模式创新策划。

8.1​ 竞争与发展战略

美的是一家上市公司，我们所做的一切都以对美的发展有利为出发点和归宿，都必须为广大股东所认可。………………………………………………………………………（来源：何享健和邓伟根考察国内市场时，与当地政府部门会谈时的讲话，1998年3月）千变万化的市场环境迫使我们必须以清醒的头脑、科学的方法、百倍的信心和艰苦的努力来面对残酷的竞争。………………………………………………………………………（来源：发表新春祝词，1999年2月）科技与社会正以十倍速发展，企业间的竞争是规模和实力的竞争，更是速度的竞争，而且速度可以战胜规模。………………………………………………………………………（来源：在集团1999年工作总结暨2000年工作计划大会上的讲话，1999年12月）在我们取得好成绩的同时，我们的竞争对手大多也保持了比较强劲的增长势头。特别要引起警惕的是立于时代潮流的美的，近几年的高速发展是很引人注目的，我们的竞争对手都在有针对性地研究美的、对付美的——美的已成为行业竞争的焦点。同行的竞争绝不是龟兔赛跑，而是一场势均力敌的角逐，稍有不慎，随时都有拉开距离的危险。目前市场竞争的规则已发生变化，在充分重视传统企业的制造力、研发能力和销售能力的基础上，还必须善于整合和利用资源。在战略规划中，要整合好集团战略资源，做好资源的合理规划。在资源投放上，要处理好短期利益与长期利益的关系，处理好规模、速度和利润的关系。………………………………………………………………………（来源：在第五届人才科技大会上的讲话，2000年5月）实际上，对于家电企业来说，已不仅局限于国内企业的战略联盟。从更长远的角度看，应把目标定在国际化，与国际著名家电企业结成同盟恐怕是家电业的大势所趋。………………………………………………………………………（来源：接受《上海证券报》采访，2000年7月）中国的家电制造业最具优势，包括政府支持、综合成本、劳工资源、工人素质等各方面的优势。………………………………………………………………………（来源：接受《南方都市报》采访，2001年7月）在中国即将加入WTO和全球经济日益一体化的前提下，发达国家必然要把制造业转移到发展中国家，而中国在制造业上，无论是成本，劳动力素质，还是政府的支持，都是其他国家无法比拟的。………………………………………………………………………（来源：出席APECCEO峰会，接受《华尔街日报》采访，2001年10月）近几年我到俄罗斯、南美、欧洲、印度、日本参观考察，接触了很多厂商。确信中国，特别是珠江三角洲区域，是全球制造业尤其是家电制造业最有优势的地方。以政府支持的力度、劳动力成本、劳工的素质以及家电专业化配套而言，没有一个国家在家电制造上比我们更有优势。对中国家电制造业来说，发展空间还很大。第一，中国家电业经过近20年的发展，在人才、资源、劳动力、成本等各方面都打下了很好的基础；第二，目前家电企业虽多，但多数规模偏小，产品质量还未上档次，离走向世界的目标还有很远。………………………………………………………………………（来源：接受《经济日报》采访，2001年12月）价格竞争也是不可避免的。怎么办？只有靠创新、靠实力！通过加快技术创新、提高营运能力来降低成本、增强实力，这样，产品好，服务好，价格又合理，人家才能接受。………………………………………………………………………（来源：接受《经济观察报》采访，2002年1月）美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的品牌。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它（指外资企业）。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。在家电业中，中国造是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。………………………………………………………………………（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002年2月）企业面临的竞争也将是国际性的、全球性的。外资品牌在中国市场经过多年学习、摸索，基本上克服了水土不服，并正在加速本土化的进程，基本上在中国形成了产研销一体化的市场体系。跨国大企业不但在中国投资企业，还通过购并、合并来抢滩中国市场，对形势本来就很严峻的中国家电业造成很大威胁。尤其是韩国、日本的一些著名家电企业，经过近几年的调整，在技术、价格和品牌上都显示出了明显的优势。………………………………………………………………………（来源：在顺德市家电商会第二届会员大会上的讲话，2002年4月）美的要通过走专业化、产业化道路，通过市场化分工，准确把握自己的定位，实现做大做强。美的将与上下游的配套企业、终端产品一起合作，共同进步，从而在顺德形成一个完整的、蓬勃发展的家电产业链。………………………………………………………………………（来源：何享健与集团高层参观家博会美的展台，在接受记者采访时表示，2003年10月）中国加入世贸组织以后，市场逐步放开，全球经济一体化步伐加快。这就迫使我们的视野要更开阔，危机感要更强，压力要更大，对自身的要求要更高。我们现在身处的时代瞬息万变，企业竞争越来越激烈，优胜劣汰的周期越来越短。从当前情况看，优胜劣汰、大浪淘沙的形势越来越明显。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2003年第12期）全球经济一体化加速和全国经济一体化加快（不管是珠三角、长三角，还是中部、西部等地区）带来了区域结构和产业结构调整加速，因此我们要迅速转变意识和观念，调整经营模式和经营方法。行业竞争、区域调整以及产业调整带来重组加快，企业如果要生存、要继续发展就必须进行调整。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）未来五年，美的将稳健经营，重点追求发展质量效益，而不是速度与业绩规模，所有产业部门的调整也要基于集团的这个经营战略。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第116页）从微观层面来讲，总部经济就是在顺德建立集团总部，作为战略决策、经营管理、科技发展的中心；在全国或全世界设置生产基地作为成本中心，通过区域合理布置、产品合理布局，实现总部和生产相对分离。具体一些来讲，集团的战略决策中心和经营管理中心在顺德总部，总部管理机构、上市公司注册地以及主要产业注册地在顺德。根据区域结构安排，异地建有生产基地，但只是成本中心，除非是本地没有的产业、产品或品牌。科技创新中心和营销中心在顺德。在顺德总部安排生产附加值较高、科技含量高的产品。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第15期）要持续发挥好美的规模化、产业化、专业化和大规模生产制造的优势。要按三年产品和项目规划，合理优化区域布局。………………………………………………………………………（来源：在集团2008年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2008年7月）我从来没有说过1000亿元对美的意味着什么。美的的1000亿元是实实在在的，它意味着美的将进入世界500强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两位、世界前五位。别人要用几代人、上百年才能做到的，我们用一代人、几十年就完成了。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第63页）2005年，美的销售额为530亿元，到2010年要达到1000亿元。但今年（指2008年）可能就能提前实现1000亿元的目标。所以我们做了一个调整，计划在2010年，实现1200亿元的销售目标。以这样的规模，美的将跻身世界500强企业之列。具体产业方面，美的规划要在2010年做到白色家电业亚洲前两位，全球前五位。美的的事业要做到全球化，从市场、品牌、技术、生产基地等方面都要下功夫，保证美的今后的持续发展。第一是制造基地的国际化，第二是品牌的国际化，瞄准合适的时机推自己的品牌。目前，在美的集团的销售中，40％的销量来自国际市场。我们2010年的规划目标是做到一半的销售为出口，即实现100亿美元的出口销售，并且集团的海外盈利贡献要超过50%。………………………………………………………………………（来源：《南方日报》，2008年）自己拥有的、具有竞争优势的、能为企业创造利润的，但别人却很难学会和很难拥有的能力就是核心竞争力。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第20页）
第十一章：企业生态论
任何生物，包括地上爬行的蚂蚁、天上飞翔的雄鹰及主宰世界的人类，都不可能脱离客观世界而独立存在，而是要依赖周边的环境及与之相的物种而生存、繁衍、进化。生态学就是一门研究生物与环境之间关系的科学学科。生态学一词最早产生于19世纪后半叶。1866年，德国生物学家、达尔文学说的积极卫士恩斯特·海克尔最早为生态学下了如下定义：“生态学是研究生物与其周围环境（包括非生物环境与生物环境）相互关系的一门科学。”与自然生物物种的生存与繁衍规律相似，每一个现代企业的生存与发展都不是孤立的，都离不开企业生存的环境。这种环境，大到国家政策、经济环境、自然环境，小到市场环境、竞争态势、合作关系，都会影响到企业的生存与发展。21世纪以来，社会环境、经济环境及自然环境的变化越来越迅速，越来越复杂。企业要面对的是多元的社会、多层次的竞争和不均衡的市场等，就企业谈企业的时代已经一去不复返了，对整个企业生态系统的研究与考量才是决定企业战略发展的核心。如今，商业竞争已经从单纯的企业竞争发展到企业生态圈竞争。企业生态圈是以企业为核心所构建的企业生态系统，企业只是其中的一个要素,犹如自然界生态圈中的“一个生物”、“一条河流”、“一片森林”。在这个生态圈中，企业是其中的核心要素，而生态圈中的其他元素是在不同程度上与该企业相关的企业、组织或群体，它们构成一个相互关联、相互依存的生态系统。其实，企业生态圈竞争并不是一个新鲜的话题，很多企业不仅已经认识到打造生态圈的重要性，而且在构建企业生态系统的过程中取得了很好的效果。比如，养元一直致力于打造自己的产业链系统，在上游，整合核桃、罐体、辅料等全球供应商，在下游，打造自己的经销商团队。同时，妥善处理与政府机构、社会媒体等公共组织之间的关系，并在环境保护、社会责任方面发挥自己的积极作用，逐渐构建并优化企业的生态圈。又比如网络巨头阿里巴巴，阿里巴巴的企业生态圈已经全面涵盖了企业间交易、个人零售购物、个人生活服务、投资理财等多个板块。其中，企业、自主创业者、消费者、理财者是阿里巴巴生态圈中的四大群体。阿里巴巴、淘宝网、天猫网、阿里妈妈、余额宝是阿里巴巴生态群的五大平台。阿里软件、支付宝、阿里旺旺等是生态群中的工具或资源，为搭建信息平台提供服务。企业生态圈与企业价值链理论的最大区别在于企业价值链强调的是企业利用自身的优势，构建企业的产业链条，主要表现为价值与信息的相互传递，企业以排他性优势对价值链上的战略关键点进行掌控，进而形成整合优势；生态圈则强调企业通过构建一个价值平台，继而借助平台的力量促动生态圈内其他企业/组织的发展，充分考虑生态圈内各方主体的利益诉求和价值分配，并通过价值平台实现互助互促、共生共荣，从而形成最优化价值创造能力和综合竞争优势。在今天的移动互联网时代，企业的生存环境越来越复杂，未知的、不可控制的因素越来越多，企业所要面对的压力也越来越大。在这种情况下，企业个体的抗风险能力是极为有限的，因此，构建企业生态系统是企业发展的必由之路。企业通过构建商业平台，不断延伸产业链，将价值链上的各个点连接起来，构建起自己的“生态圈”，并通过对整个企业生态系统的打造提升企业的综合实力，尤其是抗风险能力。随着国家有关企业经营的法律、法规、管理等的不断健全与完善，企业间的交易成本越来越低。尽管如此，复杂、多元的竞争环境仍带给企业越来越大的生存压力，企业没有能力完全通过内部整合应对市场竞争，所以，为提升企业的核心竞争力，企业不得不走上产业整合及企业生态系统构建的道路。在当今时代，企业竞争已经转为生态圈竞争。对企业来说，构建企业生态圈十分重要。
修德不离智慧心
“恒杂而不厌”，人心之所以不能够守恒，往往就是因为心思太乱，杂念太多；我们做事业不能持之以恒做成功，往往也是因为我们杂事太多，太分神，这个事情要管，那个事情也要考虑，这个亲戚的事情义不容辞，那个老乡的事情也不得不应付一下，总之东一下西一下，就把你的时间全部折腾完了。所以，把恒卦纳入我们的精神修养，就要求我们做一个有“恒”的人，能够在德业修养上始终如一，能够在人生事业上善始善终。不论是顺境还是逆境，也不论人事圈子是简单还是复杂，只要我们把这个心，真正是一门心思恒定下来，那么“制心一处，无事不办”，即使是复杂的事情也会变得简单，困难的事情也会变得容易。“恒杂而不厌”，只要心守恒了，那么外界的事情即使再多再杂再乱，我们心都不会乱。心不乱，什么事情都好办；如果你心乱了，那就烦恼丛生。“损先难而后易”，这是我们做事情的一个诀窍。一个困难复杂的事情摆在那里，怎么办？就要集中力量，先把最难的部分啃下来；最难的部分啃下来了以后，其它的部分就会顺理成章，就会很容易。所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”，我们开始做事、一鼓作气的时候，精神力量很强大、精力也是很旺盛的，再困难的事情，都有信心和勇气啃下来。如果是先易而后难，在那些相对容易的事情上就先把你的精气神耗掉了，“再而衰，三而竭”，越往后面走事情就越难办，就会越来越没有信心，最后只有放弃了事。这是我们从做事情的角度来体会的。从德业修养上来说，损卦大象辞说“君子以惩忿窒欲”，面对我们自己的精神，要管理好自己的七情六欲，管理好自己的喜怒哀乐，也是“先难而后易”。刚开始确实是很难，很不容易，你看禅宗里面讲的“牧牛图”，刚开始这个牛不听话，野性十足，一会儿去踩东家的菜地，一会儿又去吃西家的禾苗，总之很不听话，牧童拿着鞭子赶半天也赶不回来。但是，只要你不放弃、不懈怠，只要你把最难的这一关，把这个牛鼻绳给它套牢了，以后慢慢就容易了，到了最后，牧童就能骑到牛背上，能够稳稳归家。这是比喻我们调理心性的过程啊！刚开始确实不容易，念头杂乱无章，但随着我们在念头功夫上的努力精进，真正功夫上路了以后，能够随缘任运了，就能够像孔夫子说的“从心所欲不逾矩”。功夫修到了那种程度，我想做什么就做什么，想怎么样就怎么样，逍遥自在，无拘无束，但是随便我怎么想怎么做，都不会违反规矩，都不会违反社会道德、社会法律。所以“损先难而后易”，也可以从这个角度来体会。“益长裕而不设”，长裕，就是不断地增长、不断地充实自己的内在德性；不设，就是不加造作，不有意为之，不预先设计，能够顺其自然而日益增长。这是益卦所体现出来的内在智慧。我们可以与坤卦六二的爻辞互参：“直方大，不习无不利”，能够做到很正直、很方正、心量宽广博大；但同时“不习无不利”，并不是有意为之，不是每天都要把这个规矩、条例背一遍、复习一遍；最后的结果是无往而不利，能够做到随心所欲而不逾矩。这也是“益长裕而不设”的感觉。“困穷而通”，它跟我们一般的经验恰恰相反。我们一般的经验，人处于穷困之时，往往是很难“通”，有个成语说“困兽犹斗”，就是因为它不能通，被这个困境包围了，它就四处乱闯乱碰，结果是雪上加霜。但是，一个真正有德业修养的君子，他处于穷困之时，就完全是另一种状态。我们前面讲过“穷则变，变则通，通则久”，一个在德业修养上面，尤其在易道上面有感觉的人，处穷困之时，他就晓得变化，哦，既然做事的方式碰了壁，遇到困难，我就变通方法来解决困难；前面有拦路石挡路，我就变通一下，绕道而行。一个人如果在精神上处于一种困境，就更要学会变通。我们看很多精神上出问题的人，有些人抑郁症犯了，到最后自杀，就是精神钻入死胡同而不知变通。但是我们看很多高僧大德的传记，往往他们在学道修行之前，也经历过很多的困难，经历过很多的坎坷，处处碰壁，走投无路，真正体会到人生无常、众生皆苦的道理。这时候，突然心理状态一转变，变通一下，变换一种生存方式、生命方式，把世间的功名利禄统统放下，从自我的精神内部来寻找出路，最后找对了路子，成就了一番文化上、精神上的事业。这些高僧大德的生平事迹，往往就是“困穷而通”的活生生的例子。所以，困卦的精髓，就在于处穷困之时而能够通达无碍。我们书院的创始人冯学成先生，文革时在监狱里坐了八年，如此穷困到了极点，但就是因为有佛法、有传统文化护体，处于穷困当中，反而把逆境当作闭关来修行炼道，困穷而通，结果八年之后出狱，精神境界更非从前可比，更上层楼，反而更加通泰了。所以，处同样的困境之时，君子与小人的感觉是完全不一样的。孔夫子说“君子固穷，小人穷斯滥也”，我们看现在的一些贪官污吏被双规了，刚一进去就竖白旗，痛哭流涕，瘫软如泥。这个就是困穷而不通的小人行状。
最佳失败奖
“这个倒不难。您可以学习一些优秀的大公司，专门颁发一个‘年度最佳失败奖’。奖励那些为公司流程制度的完善做出贡献的错误，奖励那些因创新、具有冒险精神而犯的错误。“同时，公司管理者要鼓励这样好的错误，大家就会承担起自己的责任。”“最佳失败奖，真是个好主意！具体该怎么做呢？”“我们根据公司的战略和经营策略，将错误按照上述分类，结合战略做一些表格，并设置相应的评分。然后，年底交给全体员工，让他们填表自荐。“再成立一个评审委员会，委员会的代表来自公司的基层、中层和高管，您可以做委员会主席。由这个年度最佳错误评审委员会根据员工的自荐表，核实事实、打分，再将分数平均。“按照平均分由高到低，评审出各级奖项。在这之前，要为相关的奖项设置奖励方式并公之于众，还要公布评审标准，力求做到公平公正地评审错误的价值，最后选出获奖者即可。”“您说的这个我非常有兴趣！我想请您帮我们设置相关的细节，可以吗？”“您下决心要做这件事吗？”“是的。如果对错误的批评会让我失去实现战略目标的机会，我一定要下决心解决这个问题。“明年我们创业10年了，公司销售额达到10亿元，是对公司上上下下，以及我自己的一个交代！”【后续进展】我们在公司里制定和实施了“最佳年度错误奖”。第一年，员工们觉得这个提法很新鲜，虽然他们将信将疑，但有几个年轻人填了自荐表格。由于填表的人数很少，所以，第一年填了自检表的人全部获奖。公司将一等奖颁给了一个找出公司流程制度上漏洞的员工。相关部门完善了这项制度，避免了更大的损失。奖品也是别出心裁的。这位获奖者获得了和家人欧洲14天豪华游的奖品，包括获奖者、他的妻子、孩子，以及父母、岳父母。这么大手笔的奖励，让其他员工跃跃欲试。第二年，收上来的自荐表数不胜数。从第二年开始，这位企业管理者的手机再也不用每天充三次电了。虽然还有电话打进来，但谈的事情都是极其重要的。【管理提示】（1）犯错了，恭喜你。领导力学者刘澜，将“犯错了，恭喜你”这句话作为领导力口诀中的一句，号召企业领导者鼓励员工犯错。没有人能够杜绝错误。很多企业领导者倾向批评犯错的人，但这种行为是错误的。特别是当一些错误出现的原因是寻找创新机会时，这样的错误不仅不应该受到批评，还应该给予鼓励。人在错误中成长，在错误中进步，犯错造成的成本，是公司培养人才的必要支出。我们唯一不会鼓励的是那些粗心大意或者明知故犯的错误，这样的错误要在企业里坚决杜绝。其余的错误都是好的错误，需要我们在错误中学习。当然，在错误中学习是另一种能力，需要不断思考和实践才能获得。（2）关注企业的生命周期。伊查克·埃迪斯将企业的整个生命周期分解为十个不同的阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。每个阶段的企业需要的管理和领导逻辑都不尽相同。当企业像一个姗姗学步的幼儿成长为青春壮年时，企业家要放弃单凭一己之力，以自己的领导风格影响企业的企图。就像青春期和壮年期的人要交朋友，进入这个阶段的企业，也要将创始人风格变成企业风格，要引入优秀的合伙人基因。在行为上，这意味着企业的创始人要学会抓大放小，容忍错误。（3）警惕不犯错误的人员。特别是公司的管理干部，如果这个人从不犯错，就意味着他没有做好本职工作。如果一个干部只会按部就班地依赖死扣公司制度行事，将死板的制度当成自己无作为的挡箭牌，这样的人可以就地免职。【咨询提示】（1）咨询顾问要协助客户找到问题的根源。很多顾问会在客户提出类似问题时，简单地要求对方放权，但从不挖掘为什么对方要把权力牢牢把握在自己手里。如果不能替对方找到出现问题的原因，就无法打消对方的顾虑。同时，还要尽可能以事实来呈现，假如对方不下定决心改正错误，会出现什么后果。事实后果的呈现，只需要最基本的逻辑推理，或者简单的调研就可以获得。只有这样，管理者才会真正下定决心解决自身存在的问题。（2）咨询服务是按时收费的，如果无事可谈，也不一定非要等到时间结束。案例中客户咨询的问题相对来说比较单一和简单，我们只谈了半小时就结束了第一次咨询，原因是后面的进程必须以企业访谈的实际结果作为依据。领导力方面的咨询有非常鲜明的特点，极少有客户能在不看到事实真相的情况下，意识到问题可能出在了自己身上。这也是领导力培训课程和阅读领导力相关书籍很少能帮助企业家真正提升领导力水平的重要原因。正因为如此，我在做事关领导力咨询的时候，总是需要加入实地调研的选项，相应的轻咨询服务时间就会大大缩短。我历来主张退还剩余时间的费用，直接进入调研环节。无话可说，非要凑满时间，会让客户质疑你的咨询职业操守。（3）善用调研获得的信息。很多老板强烈要求我们提供所有的调研信息文件，包括调研中的问卷、音频。我们只有在去掉任何能让老板分辨出个人信息的情况下，才会将调研资料交给客户。调研不能变成为老板可能出现的“打击报复”提供依据的活动。同时，受访者是因为对顾问的职业道德操守十分信任，才会坦言相告。有些咨询公司或者顾问迫于客户的压力，虽然向受访者承诺不会泄露信息，但没有这么做。最后，让受访者卷入公司复杂的政治斗争，深受其害。不要以为这是说笑，我遇到过公司负责人以“不结清咨询服务尾款”要挟，索要未经处理的调研资料。（4）警惕咨询顾问成为客户公司中某些人发起政治斗争的雇用军。面对规模复杂、人事关系繁杂的公司时，顾问的专家身份和意见会成为某些人打击别人的武器。他们请顾问不是为了解决公司的问题，而是找出自己政敌的错误，从而为自己牟利。优秀的顾问只会替客户解决问题，而绝不参与客户公司之间的派系斗争。毕竟让我们吃饱饭的是专业知识和方法论，而不是见风使舵、察言观色。
3.分红退出机制如何设定？
企业如果将分红定性为一种退出方式，属于法学认知的一个新视角，企业拿净利润一部分向股东分配，实质上也是实现了股东逐步退出。1.股权劣后于其他权利，不分红对股东不利一旦公司随后经营亏损，此前年份累积的所有可分配而未分配利润必须作为偿供保障，很容易被侵蚀殆尽，股东权益也逐步减少。2.分红是将劣后的股权提升为优先的债权如果公司将历年累积的可分配利润全部或者大部分用于红利分配，在此后年份亏损的情况下，因股东（对认缴出资实缴后）对公司债务不再承担责任，即使累积亏损大于股东权益，股东仍然不用承担责任，股东已经获得的红利分配也不会被追回。3.非现金股利（红股）不改变股东权益的劣后性质着眼于未来，将历年累积净利润以红股方式分配给存量股东，也就是法律意义上看是增加了名义注册资本。4.现金股利不影响企业估值公司的股权价值就是公司未来永续利润的现值。分红仅仅减少了企业账面现金，减少了净资产额度，企业估值的逻辑基础并不改变，从现金分红提高净资产收益率的角度来看，还可能增加市场对其估值的预期。股权退出有各种情形，其中必然有一个环节是回购股权，此环节的机制要提前设定好，包括股东方面和员工激励环节部分。我们在股权咨询的过程中，常常遇到投资公司后的小股东问，投资后的这家公司连续多年盈利却一直拒绝分红，拒绝召开股东会，召开股东会但是对不分配利润未作出有效决议，作为小股东能够退股吗？1.首先在签公司章程时要说清楚，公司每年至少有百分之多少的利润是用来分红的，比如至少30%的利润要用来分红，实际只分20%的利润，小股东可以起诉要求撤销它。要规定好分红时间，召开年度股东会，做出当年的盈余分配方案，相应的分红又应当在什么时候到账。2.股东须注意整理证据。当符合“连续五年盈利但不分配利润”的回购条件时，要求回购的股东须注意整理和保存公司连续五年盈利但是连续五年不分配利润的证据。如果公司连续五年不向股东分配利润且公司一直盈利，你可以强制公司收回股权。3.股东应要求公司定期提供财务报表，以便股东了解公司的年度盈利情况，避免出现当股东诉请公司回购股权时，却发觉财务方面的证据不足等被动局面。要注意影响公司利润的各项因素。首先是会计政策，兼任管理职能的股东，他们从公司取得的报酬应当控制在合理的范围内，避免“火线加薪”或虚报报销等现象；研发、宣传等开销，避免管理层为了完成业绩指标而“杀鸡取卵”。4.当公司连续五年盈利但不分红时，代表公司10%表决权的股东，可提议公司召开临时股东会，并要求对是否分配利润事项作出表决。如果股东会上你能拿到表决权的多数，则可以直接对红利进行分配。在公司经过股东会讨论决定不分配利润时，则股东可以要求公司作出“不分配利润”的决议。如果股东对该“不分配利润”的决议投了反对票时，股东就可要求公司回购其股权。5.若公司章程中没有保障股东查阅、审计会计账目的权利，则分红权还是不能保障的。6.如果公司股东会长期达不成一致意见，导致公司的管理机构无法正常运转，你可以向法院申请解除公司，并进行清算，当然这是最后一步，也是协商不成之后最坏的打算了。所以，作为股东参与投资公司，提前一定要把分红退出机制约定好。【做小结】我们在很多实际的股权咨询案例中，都是因为没有建立股权进入、成熟和退出的机制，只是刚开始就把股权分配完了，以为万事大吉了，一旦公司发展得不错，比如估值做起来了，有投资公司感兴趣投资公司时，这时候相关股东就有自己的小心思了，开始想着从公司变现、捞一些好处了，如果没有把退出机制提前设计好，肯定就会有纠纷产生，大打出手或者上法院打官司，建议要提前跟律师沟通好，白纸黑字地签好相关的协议，以免发生利益冲突时无法裁决。
一、激励性薪酬方案导入——利润分享
提要：​ 利润分享是一剂猛药，效果显著，但是可能带来短期的行为。​ 有权利对企业长期投入做决策的管理者不适合参与利润分享计划。案例4：我的第一桶金说到利润分享，先给大家讲一讲我的第一桶金。我相信很多人都会好奇曹老师什么时候下海的？我于1987年研究生毕业，在大学里工作了一段时间，1989年年初就下海了，到某计算机集团公司工作。该集团的主要业务是计算机硬件、软件及配件等销售，系统集成，软件研发等。我承包了一个业务部门，公司给了我10万元的货作为投资，如计算机、打印机、打印纸、磁盘等。另外，给了我10万元的贷款作为我的流动资金，一分钱的月利息。当时承包的时间从1989年3月1日至年底，一共10个月的时间。业绩上，公司对我提了要求：必须获得10万元的纯利润。如果完成目标，给我10%的利润提成。10%是1万元，不少了，当时大款就叫万元户。如果利润超过10万元，在20万元范围内，给我20%的利润提成，也就是2万元。利润超过20万元，有40%的利润提成。这种薪酬模式极大地激励了我们的积极性。我记得当时去燃气公司谈业务，26公里的山路。那天早上起得比较早，没吃早饭，骑上自行车就出门了，当地是高原地区，骑了差不多十几公里山路时有点受不了了，满身都是汗，心跳很快，骑不动了，怎么办？同客户约好的时间要到了，按照当时的体力肯定来不及赶到。后来我就下了决心，改乘公交车，用链子把自行车锁在路边的树上，当时好担心，自行车是我们家最值钱的家当，千万不要被人家偷了。还好，我及时赶到了燃气公司。我到了燃气公司，燃气公司的经理特别感动。因为计算机当时还是卖方市场，没有哪家公司是主动上门拜访客户的。经理说：“曹经理，你是第一个跑这么远的路到我们这儿来的。”谈完已经到中午吃饭的时候了，客户一定要请我吃饭。我说：“不行，我的自行车还在路边上拴着呢，心里不踏实，我得赶紧去找自行车。”我这么一说他就明白了，感动得不得了。然后他就跟我说：“曹经理，我们公司所有的计算机都从你这买，只是有一个条件，就是价格不能比别人高。“我当即答应，从此，这家公司成了我们的铁杆客户。之后，这位燃气公司的经理还给我介绍了很多客户，完全是义务的，没有要任何好处，就是信任我。有一次，农业银行的白处长从我这买了一大批计算机，我很奇怪他是如何知道我们的。之后很长时间，燃气公司的那个经理给我打电话：“曹经理，农业银行的白处长有没有跟你联系？”我说：“联系了，计算机都买回去了。”他说：“好，那是我给你介绍的。”还有很多故事，想想非常有意思，创业初期就是这么干出来的，当时为了拓展市场真是下了很多功夫。为什么当时那么有干劲？因为公司的薪酬模式，这种薪酬模式叫利润分享。也就是我和我的团队为公司赚到了利润，公司把一部分利润分享给我和我的团队。利润分享是一种直接的、有强大激励性的薪酬模式，通过公司和正式的合同约定，它牢牢地抓住了双方的需求：公司需要发展，员工需要发财。为什么有的企业赚不到钱？分钱没分好，薪酬没有激励性。薪酬没有激励性意味着什么？薪酬有激励性就是说多劳多得；薪酬没有激励性多劳也不多得。大家注意到多劳也不多得的时候，就会挫伤积极性。所以，给予员工激励是企业必须要做的，薪酬没有激励性是不行的。薪酬没有激励性的结果是什么？能干的人、肯干的人发现再怎么付出都没有回报，要么也跟其他人一样混，要么走了，离开这家企业。所以，如果薪酬没有激励性，企业最后留下来的就是庸才和懒才。利润分享薪酬模式分享的利润收入=公司利润×分享比率（P×I）利润，这里指的是收入减掉所有的成本费用。分享比例是由公司和被激励的对象共同商定的。这里所说的公司指的是股东，这样的利润分享一定是股东决议。利润分享，分享的是股东的钱，你用了股东的钱，必须要经过股东同意。利润分享有一个大好处：被激励的对象会高度关注收入和成本。被激励的对象既要关心怎么让收入足够高，又必须考虑成本和费用的节约和控制。利润分享也有一定的弊端，被激励的对象为了最大限度地降低成本，可能会做出一些短期行为。比如，激励对象对于可能影响当下利润的一些投入，如企业技术改造、设备更新、品牌建设等方面的投入意愿会降低，从而影响企业的长远发展。设备更新的时候，在利益上，被激励对象是抵触的，因为这个投入冲抵了利润。另外一个弊端是利润分享这种薪酬模式会引起其他人心理不平衡。虽然大家在理性上会认为，公司已经定了按照这样一个规则发放薪酬，但是当看到周边的人赚了大钱，自己没赚到，感觉不是滋味、不舒服，就会想方设法地找麻烦。可能会带来一些麻烦，这就是薪酬管理的复杂性的一个体现。总之，利润分享这种薪酬模式有利有弊，它就是一剂猛药。如果我们现在要打翻身仗，要突破，可以在短期内实施这样的薪酬模式。但是一定要注意：公司的品牌建设、产品研发和生产技术工艺等近期需要投入的资金，在财务上是成本和费用，但是对公司的长期发展有好处的决策都应该放在公司的层面。有权利决定这些事项的人不宜参与利润分享计划，否则管理层在做决策时，就会出现不同利益之间的博弈。比如，我是子公司的总经理，也是利润分享计划被激励的对象。在公司高层讨论要不要投入某个技术改造的时候，因为侵犯了我的利益，我会有很多理由阻挠这件事。我会提出没有必要做技术改造，因为你们都是领导，并不清楚具体的哪个设备要不要改造，我负责子公司，更清楚情况。如果我和总工联合起来不愿意做这件事，这件事就做不成。技术改造这件事不做，今年赚钱，明年赚钱，到了后年，设备已经无法跟竞争对手的设备比了。为了避免利润分享方案引起的严重短期行为，被激励的对象一定不能参与近期投入大，而对公司长远发展有好处的决策。如果他有权参与决定，就会跟你博弈，而博弈的结果，谁有充分的信息优势谁就能取胜。最终的决策不在于权力的大小，而在于拥有信息的优势。利润分享的对象要加以选择，早期很多公司对高管实行利润分享计划，都在这个问题上吃尽了苦头。利润分享计划实行后，短期公司业绩很好，一下子提高了，但是两三年后，公司就走向衰败了。主要原因就是短期行为带来的影响，只看重当下的利润，忽视公司战略发展所需要的长远投入。那么，利润分享计划对哪类人更能产生积极的效果呢？答案是基层业务单元的负责人。这类人没有太多决策权，只有执行权。技术改造、设备更新、品牌建设他都决定不了，对于整个公司的大笔资金投入，他没有决定权利。但是，他是业务单元的负责人，有赚钱的需要，对这些人实施利润分享计划，更容易带来双赢的结果。在移动互联网时代，公司可以建立成百上千个利润中心，实施利润分享计划，让员工成为合伙人。这些合伙人可能没有公司技术改造、设备更新、品牌建设等方面的决策权，但是有充分的经营执行权。在这种情况下，整个公司就像高铁一样，每个车厢就是一个业务单元，每节车厢都有动力装置，快速向前奔跑。
7.2 纯净水：水之王
饮用水自20世纪90年代以来，悄然渗入我国市场。娃哈哈纯净水也正是在这个时候推出的，它于1996年正式上市，是娃哈哈水系上市的第一支产品。其以国际领先的生产设备、先进的二级反渗透技术、臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受广大消费者的青睐，并获得了中国名牌的殊荣。产品推广路线在现在看来比较简单，但在当时是首创采用“明星+名牌”的广告宣传模式，在1996年选择歌手景岗山作产品形象代言人，一句爱意浓浓的广告语“我的眼里只有你”，亲切的表达出对方在自己心目中的重要地位。到了1998年，我们又选择了新的形象代言人毛宁（毛宁因一首《涛声依旧》，成了那个年代的一个符号），其广告语“心中只有你”再次诠释了娃哈哈纯净水的纯洁和始终如一的品质。到了1999年，娃哈哈选择了台湾歌星王力宏作为娃哈哈纯净水新的广告代言人，一首传达纯净爱意的《爱你等于爱自己》的广告歌曲，让广大消费者记住王力宏，更让大家喜欢上了娃哈哈纯净水。随后的连续几年里，王力宏在不同的地点拍摄了不同版本的娃哈哈纯净水广告。广告语从“爱你等于爱自己”到“爱你到永远”，再到“我的星座我的水”。娃哈哈红白镶嵌、简单明了的包装一直沿用至今，美观卫生并附有王力宏的照片，突出了娃哈哈纯净水健康、时尚的亲和特点。说到娃哈哈纯净水，在这里不得不说一下乐百氏。在20世纪90年代中期，中国瓶装水市场的大规模开拓，几乎主要是归功于乐百氏和娃哈哈的硝烟大战。乐百氏与娃哈哈两家企业曾经连续多年齐头并进，在中国市场上好不热闹。做销售的前辈和研究营销的都应该记得，在广告大战中，第一个回合博得头彩的应该是乐百氏，我想大家对当时乐百氏的广告画面还记忆犹新吧：宁静蓝色的基调，万籁俱寂，一滴晶莹的水珠铮然而下，流利而又透明地流过，一层层过滤，最终净化成乐百氏纯净水。至纯至净，一个强有力的价值承诺随之推出：乐百氏纯净水，27层净化！后来一位资深企业咨询人士在评价广告时说：乐百氏的这则广告是一个伟大的创意，它的成功不仅仅在于对纯净水概念的强调和突出，而且以其高雅的基调，吻合了消费者内心对纯净的感性理解。尤其是在当时各种水五花八门的情况下，别出心裁地为纯净水做了一个很好的定位。那个时候饮料市场上真正意义的纯净水市场领袖还没有出现，当所有纯净水品牌的广告都在说自己的纯净水纯净时，消费者并不知道哪个品牌的水是真的纯净或者更纯净，这个时候乐百氏纯净水在各种媒介推出这种诉求点十分统一的广告。以理性的冷静突出乐百氏纯净水经过27层净化的特点，毫无疑问是为其纯净水的纯净提出了一个有力的支持点，或者说是对其纯净的程度做出了一个具体的说明。千万不要小看这个简单的数字，还有那个寂静无比的过滤过程，消费者的心弦就是被这种微妙的组合给拨动了。这个广告在众多同类产品的广告中迅速脱颖而出，乐百氏纯净水的纯净给受众留下了深刻印象，“乐百氏纯净水经过27层净化”很快家喻户晓。所以“27层净化”的广告一推出就，用理性说明给了消费者很大的安全感，不仅塑造了一种“很纯净可以信赖”的印象，而且它的冷静和优雅、它的高水准的制作也大大拔高了乐百氏的品牌形象。乐百氏倾向于理性诉求，娃哈哈则倾向于感情诉求，堪为中国饮料品牌广告战之经典。“我的眼里只有你”这个创意与乐百氏的“27层净化”相比，其实一点也不逊色。因为娃哈哈知道，在经过了“27层净化”之后，再多加几层对消费者来说根本无所谓，所以娃哈哈就换了一种方式来提高市场知名度，主打情感路线，一如既往地大搞明星路线，从景岗山到毛宁、王力宏，好像没完没了，还采用高密度的广告播出，很快便使得娃哈哈纯净水成为纯净水市场上的第一品牌。娃哈哈与乐百氏的差距就从这个时候开始渐渐地拉大了。纯净水市场虽然是上升阶段，但由于娃哈哈和乐百氏都想多抢占一杯羹，除了空中广告的竞争，终端市场层面竞争也比较激烈。以河南市场的郑州区域为例，娃哈哈纯净水和乐百氏纯净水在渠道上的占有率基本平分秋色，通常是东边终端门店通一色红色海洋，陈列的都是娃哈哈纯净水，而西边终端门店是蓝色的海洋，陈列的都是乐百氏纯净水。零售价都从两元一瓶卖到了1.5元甚至于1元一瓶（当时农夫山泉一直坚挺2元一瓶）。在部分超级终端最低卖到了八毛多一瓶（农夫山泉最低也是1.5元一瓶），根本就没有利润可言。2002年，娃哈哈、乐百氏和农夫山泉三家企业的高层曾经开过秘密会议，就纯净水的价格之争和市场恶意之争达成和解共赢的共识，那就是三方同时涨价。娃哈哈集团公司在共赢共识会议结束当日，就通知全国市场的销售分公司，针对娃哈哈纯净水全面涨价。然而，由于在这一年乐百氏正面临跨国公司“真刀真枪”想操控中国企业的决策权或执行权的冲突，乐百氏高层迫于销售业务的压力，会议结束后不但没有涨价，反而较之前的促销力度更大，几乎在一夜之间对娃哈哈纯净水进行了封杀，导致娃哈哈客户大量纯净水库存滞销。纯净水之战一触即发，农夫、可口可乐、康师傅和统一也纷纷加入，娃哈哈也迅速反应并回击，紧跟市场变化也进行了一轮疯狂的促销，随后归于冷静，退出纯净水的价格战，保持产品各级价差，任其自然消化，把精力重点转移到了其他产品上。这一战并没有给乐百氏纯净水带来新的辉煌，相反却打乱了其原来所确立的品牌认同。同时，黎明的出场标志着乐百氏广告由“27层净化”的理性诉求转向情感诉求，和娃哈哈走成了相同的广告路线，但是广告从创意和信息表达上却没有什么新鲜，这个广告策略的改变，反而导致消费者对乐百氏纯净水品牌形象的认知混乱，销售额和市场占有率节节败退，造成已经建立的品牌资产流失。相反，由于娃哈哈对低价竞争促销的冷静，娃哈哈纯净水的销售额一再攀升，依然引领纯净水的霸主地位。2015年又创新升级推出了“晶钻瓶”纯净水，祝愿娃哈哈创造下一个奇迹！
第一节影响上市进度的关键：产品
无论你有多少经验，新硬件产品的开发都会比最初预估的时间要长得多，本节的目的是帮助你更精确地缩小预测的误差范围，这是你的时间表，也是你可以利用的战术优势。确定产品上市所需时间有两个关键变量，分别是产品的复杂性和你自己的需求及能力，包括你的技能、资金、可用时间，以及动机等。本章将分解产品开发的所有阶段，以创建一个大致的时间表，这将帮助你更实际地预测产品应该何时投放市场。但是硬件启动是一个漫长的过程，仍然会存在很多变量，会导致无法准确预测开发产品所需的时间。有哪些变量会影响新硬件产品推向市场的进度呢？
4、这样促销不破坏价格体系
——价格一旦降下去，再恢复上去是会很困难的。对陌生品牌，价格能承担自证品质的作用，一旦产品价格降低，再想恢复到原价就很困难，用户会拒绝你的产品。懒于思考的企业，都会用最简单，也是最能伤害自己的办法做促销，典型的就是买赠，买什么，就赠送什么；更弱智的是直接打折，这两样操作都是降价，不管是对经销商，还是针对修理厂，只要这样操作了，除非整个行业都涨价，否则很难恢复原价。我们怎样操作，才能不破坏价格体系呢？①、买A产品送B产品假如，A商品的价格是500，B赠品的成本是50（零售价是100），可以有两种方案：400元买A；500元买A送B那么，两个方案都是给用户100元的让利，但方案一，直接破坏了产品的价格体系，把A产品的价格，下拉到了400，今后恢复价格，将很困难。方案二，给予了用户足够的实惠，他们觉得A产品价格坚挺，值得信赖。最主要的是，企业收入不一样。比如同样都销售了10件，方案一只收入了4000元，而方案二，却收入了5000元，不仅如此，还把小众产品的B，顺利的推了出去。活动结束后，对用户的感受不同，一个是“A产品的价格又涨上去了”，不买了！另一个是“A产品现在没有赠品了”，产品的确不错，继续用。②、买满多少送多少为了促动新用户一次购买两件产品，或让终端囤货，我们经常采取批量优惠的措施。比如，产品A的价格是500，有两种方案：7.5折优惠、第二件半价。那么，“第二件半价”的的价格是250，两件产品合计是750，也相当于7.5折，看起来和方案一没有什么区别。但方案一是直接调价，买1件和买2件，都是同一个折扣，传递的是我要销量，你赶快来买；而方案二，则传递的是，如果你觉得好，你就多买几件，更实惠。同样，对企业的盈利也是不一样的，10个客户购买的话，方案一，只收入了3750元，而方案二，却可以获得7500元，是方案二的两倍。我们尽可能摆脱赤裸裸的折扣，而采取搭售、复购的模式。
二、关键人才价值
  
    
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