热门：快消品零售营销老板
砸出来的三星手机
很多企业都喜欢把次品内部消化，三星也不例外。1995年，三星给高管配备了2000余部手机作为中秋礼物，不少高管抱怨通话不畅，并把小报告递给了李健熙。李健熙很生气地说：“电话的质量至今还是如此吗？也不畏惧顾客，竟然收了钱却卖次品！”他命令把流向市面的不良产品全部回收，并无条件地换成新产品。当时一部手机的价格还很贵，零售价在150万～200万韩元之间，相当于1500美元左右。三星电子的损失如雪球一样越滚越大。三星最后居然收回了10万部手机，数量之多让李健熙深感震惊。三星电子从1988年开始生产手机。为了追求市场占有率，三星电子急于不断推出手机新品，无睱顾及品质问题，手机次品率竟高达12%。虽然李健熙一直高呼“以质取胜”，但多数三星人仍然忽视品质，无法从追求数量的陈腐观念中摆脱出来。李健熙下令手机生产线停产，他亲自前往生产手机的龟尾工厂。15万部手机、车载电话和传真机等次品在工厂的运动场中央堆成了一座小山，其价值在千万美元以上。运动场边拉起了“品质是我的人格，是我的自尊心！”的横幅，横幅下面站着三星电子无线事业部的管理层。2000多名员工头系“品质保证”布条，神色凝重地聚集在观众席上。李健熙一声令下，十多名员工提着大锤，开始用力砸向那堆像山一样的电子产品，然后在被砸得粉碎的产品上点火。后来成为三星手机部门社长的李基泰，这样描述当时的心情：“看着倾注自己心血的产品被火焚烧，心中百感交集。但奇怪的是，当推土机碾压燃烧过的残渣时，我好像突然醒悟了，竟感觉那火苗象征着对过去的诀别。”手机焚烧事件像一颗原子弹，炸醒了沉睡中的三星电子。次年，一直名列韩国国内第四名的三星手机市场占有率立即上升至19%，仅次于摩托罗拉，形象焕然一新的三星手机还挺进了美国市场。再过一年，三星成了韩国手机市场的老大。三星手机的起飞，不仅仅是因为品质的提升，还与韩国开始力推CDMA技术有很大的关系。1996年，高通分别在韩国和美国建成第二个和第三个C网。当时韩国的通信产业非常落后，考虑到在比较成熟的GSM技术上无法与欧洲企业竞争(华为用了10年努力才追上欧洲企业的GSM技术水平)，而选择CDMA这样的新技术则可以快速进入全球无线通信市场，韩国政府宣布CDMA为韩国唯一的2G标准，并全力支持企业投入这一技术的商业应用。三星成了全球首家CDMA手机出口商，一直位列全球CDMA手机老大。三星还垄断了本国的通信设备市场，在全球CDMA市场上也占了很大的份额。韩国CDMA产业在短短几年内就产生了数百亿美元的经济效益，被称为韩国从亚洲金融危机中得以恢复经济的希望之光。自20世纪60年代以来，韩国政府实行了“出口主导型”战略，推动了本国经济的飞速发展。在短短几十年的时间里，从一个贫穷落后、资源稀缺、市场狭小的国家，一跃跻身发达经济体之列。但“韩国模式”的背后，是政府、银行和财阀之间打造的“铁三角”关系，财阀负债率居高不下，大而不强。这些庞然大物在支撑韩国经济的同时，也绑架了韩国经济，加剧了金融体系的脆弱性。亚洲金融风暴将“汉江奇迹”打回原形，韩国前30大财阀有半数破产，其中包括韩国第二大企业大宇集团。三星集团亦巨亏22亿美元，其中仅三星电子就亏损6.6亿美元。到了1997年12月，韩国外汇储备接近枯竭，濒临破产边缘。韩国政府不得不接受国际货币基金组织提出的方案，获得了其提供的570亿美元一揽子贷款。美国资本大量进入韩国，以极低的价格收购韩国银行和企业的股份。不可否认的是，外资的进入，也改善了韩国银行和企业的治理水平。银行的不良贷款率在下降，企业也在从资本密集型向知识密集型转变。三星集团进行战略收缩，连续出售小汽车、卡车、工程机械、寻呼机、电脑等多个业务版块。三星集团59个下属公司减少为40个，裁员5万，占职员总数的31%。连李健熙个人创业、年盈利近亿美元的半导体厂都卖掉了。三星集团内部全部清除了各子公司之间高达2.3万亿韩元的相互支付担保，从而使各子公司实现财务上的独立运作。到了1999年，三星集团扭亏为盈，处境大为改善。三星集团的负债率从两年前的366%下降到166%，三星电子的负债率则从85%下降到55%。反过来说，韩国也救了CDMA一命。韩国的手机厂商在此后十年给高通支付的专利费就高达26亿美元，更重要的是，有了韩国这样一个样板市场，高通再向其他市场推广CDMA就容易多了。1996年年底，全球CDMA用户规模才好不容易超过100万，但四年后即上升到8100万。CDMA看似发展神速，与GSM的差距仍然很大。GSM是欧洲电信运营商和爱立信、诺基亚等设备商一起辛苦研发出来的，它们之间共享知识产权，互相免费开放使用。而高通垄断了全球92%的CDMA市场，第一次有一家企业几乎垄断了某个移动通信制式的专利，而且高通还要通过收取专利费来牟利，自然CDMA就打不过GSM。中国政府原本对CDMA是很有兴趣的，有意学习韩国，通过引入CDMA技术扶持中国通信企业的成长，打破欧洲巨头垄断GSM设备的局面，但高通对中国提出了一系列苛刻条件，设备贵、专利费贵、手机贵、技术还不成熟，中国不接受，就大量采购了GSM。中国的支持成了GSM在全球范围内被接受的关键因素。欧洲人将GSM重新定义为“全球移动通信系统”，来到中国就被简称为“全球通”。2000年年底，全球GSM用户数超过5亿，其中仅中国移动就拥有近1个亿的全球通用户。在全球范围内，依据对C网和G网的站队，移动通信全球标准的两大阵营开始成形，一方是美国、加拿大和韩国，另一方是中国和欧洲，这对未来全球移动通信产业的发展走向产生了极其深远的影响。三星做手机，比借势CDMA更重要的，是它掌控了手机的两大关键零部件：芯片和面板。今天的手机市场上最高端的面板——有机发光二极管(OLED)，由三星率先商用并长期居于垄断的地位。而当年三星面板刚起步时使用的液晶面板显示技术(LCD)，则是以追赶日本为起点。1984年，三星电子设立TFTLCD研究小组，开始跟踪液晶技术。1991年，三星电子成立TFTLCD事业部，并于当年建成第一条试生产线。经过十年的技术积累，在占据存储器市场全球第一宝座的同时，三星再接再厉，大举进军液晶面板领域。液晶面板又是一个重资产、强周期的产业，而日本在这个市场上占据了90%以上的份额。李健熙明白，要想在这样的产业里活下去，就必须拿出破釜沉舟的勇气，不惜一切代价做到行业第一。但此刻，他面临的形势不比当年做存储器强，甚至还更恶劣。1993年，三星开建第一条2代线。项目刚上马，就赶上液晶面板行业第一次周期性衰退。好处是可以招揽失业的日本工程师，容易获取技术，坏处是整个市场都在亏损。从建立试生产线开始，每年都要亏损1亿美元。连续亏损五年后，迎来的却是液晶面板行业第二次衰退周期。三星逆水而上，又建成第一条3代线，赶上了日本企业的生产能力。在亚洲金融风暴的冲击下，三星集团大瘦身，液晶面板业务不仅毫发未损，还加码投入了数十亿美元。1998年，三星建成3.5代线，全面领先只有3代线的日本企业。当时韩元大幅贬值，也给三星带来了成本优势，三星的液晶面板出货量跃居世界第一，并终于有了盈利。在这一年，李健熙力排众议，在三星集团仍然负债累累、仅三星电子就负债高达160亿美元的情况下，出资4000万美元加入奥林匹克全球顶级赞助商。三星此举不仅提升了品牌形象，还大大振奋了饱受金融危机煎熬的韩国民众。1999年，苹果向三星投资1亿美元合建液晶面板生产线，戴尔也给了三星85亿美元的订单。三星在全球液晶面板市场占据了19%的份额，LG飞利浦LG飞利浦（LG.PhilipsDisplays）：由韩国乐金电子公司（LGElectronics）和荷兰皇家飞利浦电子公司（RoyalDutchPhilipsElectronics）于1999年成立的合资企业。飞利浦于2008年卖出所持股份，该公司更名为LGDisplay有限公司。和日本夏普分列第二第三，韩国面板企业完全赶超了日本企业。此后，三星和LG飞利浦两家韩国企业主导了全球液晶面板的投资。2001年，LG飞利浦投资世界第一条5代线，三星紧接着投资了两条5代线。2004年，LG飞利浦建成6代线。三星跳过6代线，直接建成两条7代线。三星电子有个著名的“生鱼片理论”：隔天的鱼片只能以一半的价格出售。因此，三星的液晶面板通过技术领先和大量快速出货来抢占市场。日本企业从5代线的建设开始落后于韩国企业，连曾经被三星视作标杆企业的索尼，也不得不同三星合作共建液晶面板厂。在半导体产业，后进企业只有逆势扩张，才有可能赶超先进企业。李健熙认为：“越是困难，就越要加大投资，创造工作岗位，这一想法始终没变。”李健熙通过自己的大胆决策实现了组织内部集体决策通常难以实现的事情，在存储器和液晶面板领域多次实施反周期投资，三星才终于超过日本企业，成为全球第一。既有“小心思”(处理器及存储芯片)，又有“大面子”(面板)，此外，三星还在闪存、非存储芯片、定制半导体等多个半导体产品线的研究与开发上不断取得历史性的进步，三星手机在硬件竞争上就拥有了得天独厚的优势，庞大的电子零部件生产力对它的新品快速迭代提供了有力的支持。从2000年开始，三星乘新兴技术之东风，以眼花缭乱的速度，不断向市场推出拥有内置摄像头、MP3播放器和彩色屏幕等配置，以及超薄、滑盖等时尚元素的手机新产品。9月推出的A系列手机，是三星手机真正风靡全球的开始，其超薄加折叠的概念足足比摩托罗拉的刀锋系列早了4年。11月推出的Uproar手机，是世界上第一部可以播放MP3的手机。2003年的T500女性手机，可以将屏幕作为化妆镜使用。2006年的厚度仅1厘米多的BlackJack，是当时市场上最薄的全键盘智能手机……三星手机开始对诺基亚和摩托罗拉形成有力的挑战，中国成为三星手机的主战场。美国眼看无法与GSM竞争，担心失去在国际通信市场上的主导地位，开始主推自己占优势的CDMA技术。在中国申请加入WTO的时候，美国政府提出了一个附加条件，那就是中国必须接受CDMA，中国联通成了“背锅侠”。1999年，联通宣布有可能采用高通的CDMA，高通股票被华尔街高度看好，其价格一年之内竟飙升了不可思议的25倍，从最低7美元上升到了176美元。但中国联通的G网覆盖本来就不如中国移动，现在还要分出一半资源去做C网。联通的C网和G网左右手互搏，C网的用户数只有G网的40%左右，导致连续亏损了好几年。为了履行对WTO的承诺，中国手机整机进口关税于2002年降至3%，2003年再降为零。此时的进口手机主要来自韩国。相当诡异的是，中国一边在大量进口手机，另一边却出口得更多。中国手机2003年出口量达到创纪录的9523万部，从此成为世界最大的手机出口国。张毅：《中国成为世界最大手机出口国》，人民日报海外版，20040218。绝大多数出口手机都由诺基亚、摩托罗拉和西门子等外企生产，主要出口至美国和德国。中国出口手机的数量超过进口手机数量的三倍，这说明中国的手机产能完全可以满足本土市场的需求。为什么还需要进口手机？一方面，是因为联通的C网于2002年1月开始运营，喊出“手机不要钱”的口号与中国移动竞争，当年用户数量就突破700万，市场对CDMA手机有着巨大的需求，而三星是全球最大的CDMA手机出口商；另一方面，则是因为中国消费者对韩国手机的偏爱，韩国品牌比欧美品牌更了解东方人对手机的需求。擅长面板的三星，在中国推出的折叠彩屏手机，深受中国消费者的欢迎。手机成了当时韩国出口中国的第一大商品。三星看到了中国市场的巨大机会，早在1999年就推出全球首款中文CDMA手机，2002年获得中国信息产业部颁发的手机牌照，2003年与科健合作在深圳建成中国当时产能最大的CDMA手机生产基地。2005年，韩剧《大长今》在湖南卫视热播，“韩流”在中国风靡一时。韩国手机借此东风在中国热销，三星Anycall手机的性感广告随处可见，韩国的长发美女风行一时，令无数中国消费者倾倒。为了快速占领中国市场，三星的工程师能够在3～6个月的时间里完成一款设计，一个季度开发出8～10个新产品。与之形成鲜明对比的是，诺基亚和摩托罗拉的设计周期长达12～18个月，一年才推出4～5个新产品。诺基亚将其全球中低端手机的研发中心搬到中国来，将其研发效率提高了5倍，才赶上了三星的节奏。当然，手机并不只是把芯片、面板等零部件组合起来就可大卖，三星要想把手机做好，还需要建立更多的战略优势，比如设计。2005年春，李健熙带着三星核心事业的部分社长参加了意大利米兰的世界家具博览会，一行人整整参观了6个小时。李健熙这样表达了自己的感受：“消费者绕着展柜逛一圈，能浏览到3万种商品。如果无法用标新立异的设计抓住顾客的心，那么商品就难以出售。商品陈列柜的特定产品俘获消费者欢心的平均时间约为0.6秒(大概是把6个小时分配到3万件商品上，李健熙对数字相当敏感)。若无法在这短暂的时间内让消费者驻足，市场营销战役将一败涂地。”当然，李健熙并不想买家具，之所以来米兰，只是为了让三星团队感受一下这里代代相传的匠人手艺和精湛设计。逛完家具博览会，回到酒店，李健熙立刻召开了设计战略会议。会场前面整齐地摆放了索尼、夏普、松下、东芝、苹果、飞利浦、汤姆逊等曾获得国际设计奖的优秀产品，以及三星电子的一百多个主推产品。这是一场比较三星电子主打产品和世界名牌产品的品评会，三星每年都会举办一次这样的“先进产品展览”。李健熙认为：“从最高经营团队到现场职员都需要重新认识设计的意义和重要性，从而将三星产品打造成名牌。三星的设计能力尚有诸多不足，除‘随意呼’(Anycall)手机外，其余都属于一流和二流之间的产品。从现在开始，经营的核心不再是品质，而是设计。”李健熙决定，三星将集中所有力量致力构建独创设计，确保优秀人才的引入，营造创意自由的组织文化，强化模具技术基础。三星原本就在韩国专门成立了设计经营中心，投入500多人组建设计战略和设计研究所，专注于研究设计。此次会议后，三星将全球设计的据点扩大到了美国、德国、意大利、英国、日本和中国等国家，构建了研发各国本土化设计的全球设计体系。三星推出全球第一部音乐手机、第一款珍珠白色的手机、第一个能挂在脖子上的手机……三星的设计有了长足的进步，横扫从美国工业设计优秀奖、德国iF工业设计奖、红点设计大奖到日本优良设计大奖等上百项国际权威设计大奖。对设计的重视，让三星手机的品位和档次再上一个台阶。三星凭借先进的零部件和优秀的设计，不断推出新产品，即使每一款手机都比同等配置的其他品牌手机定价高一些，也不影响其销量，反而在树立起品牌的基础上，让产品销量在全球市场上一路攀升。同时，三星通过奥运会赞助等营销手段成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，摆脱了那种大量生产、廉价销售的规模经营模式。2007年，三星电子的销售额突破1000亿美元依据财富中文网，三星2007年销售额为1060亿美元，利润为80亿美元。本书中所有世界500强企业的销售和利润数据均出自财富中文网，不再一一注明。，其获利相当于日立、松下、索尼、东芝、日本电气和三菱电机六大日本电子公司之和。在历史上，韩国对日本败多胜少。万历朝鲜战争中大败日本名将丰臣秀吉的李舜臣，几乎是绝无仅有的一个例子。400多年后的今天，李健熙被韩国人视为又一个李舜臣。这一年的第三季度，三星在全球手机市场上以14.5%的份额超越了摩托罗拉的13.1%，尽管与诺基亚38.1%的份额还相去甚远，但已是全球第二的辉煌成绩。此处引用的数据来自高德纳咨询公司(Gartner)，该公司是美国一家主要从事信息技术研究和分析的独立咨询公司。不过，三星无人有心思庆祝，因为在这一年，苹果进入手机市场，开启了智能手机的革命。
五、建立关系的要点
每个销售人员与客户高层建立关系的方法可能不尽相同，但有些重要的要点是一样的。掌握了这些要点将大大提高你与客户高层建立关系的效果。（一）与客户高层建立关系过程要自然想一下你与朋友的关系，哪些是最好的关系，是怎么建立起来的？一般来说，最好的关系是从小玩到大的朋友关系，或者小学、中学、大学等同学关系。一是这种关系建立的时候不带有功利性；二是这种关系是自然建立的。所以，与客户高层建立关系，我们不要只为了推销产品，而要为他创造价值、帮助他解决问题。当然，与客户高层建立关系，功利性自然有。因此，更强调建立关系过程要自然。（1）不能急于求成。急于求成让建立关系过程变得不自然。（2）要像案例那样安排一些“事或接触”，并且“从浅到深”自然地进行，4~6次有效接触后，销售人员与客户高层的关系一定会加深。这时，再进行“更深层”的活动，如安排客户高层参观销售人员的公司、一起吃饭、请他帮大一些的“小忙”，如张威请李涛帮助介绍认识雷沃发动机公司发动机研究院院长，与李涛在雷沃发动机公司饭堂吃工作午餐，让李涛“埋单”等。那么，销售人员跟客户高层的关系​就会好了，关系也就建立起来了。（3）要使开展建立关系活动显得“自然”。案例中，张威安排李涛参观张威公司的总部，参观完后，就可以“自然”地与李涛一起吃午餐。如果张威公司负责汽车行业的销售总经理要来拜会李涛，张威就可以联系李涛，“自然”地请他“帮一个小忙”，安排时间见一下自己的上司，让自己好“交差”。然后，张威和上司一起拜访李涛，拜访结束后，又“自然”地给李涛一封有关拜访情况的邮件。张威在11：30拜访李涛，面谈后，李涛“自然”地请他一起吃工作午餐等。总之，要让建立关系活动“自然”地进行。（4）在与客户高层建立关系的过程中，可以通过一些小技巧增加与他的接触机会。如利用邮件增加与客户高层的接触；第一次面谈后，回去写一封邮件发给他。这就会在第一次面谈的基础上，让他对销售人员的印象加深一点。又如可以利用去客户高层公司的机会，“顺便碰到”他。（二）养成使用邮件与客户高层沟通的习惯客户高层很忙，不可能经常与销售人员见面。因此，使用邮件与客户高层沟通，加深他对销售人员的印象，对与他“自然”地建立关系非常重要。另外，使用邮件也能“自然”地将客户高层的下属纳入工作；“自然”地与下属开展工作，对销售人员开展工作是非常有利的。然而，在实际工作中，绝大多数销售人员恰恰不喜欢、不善于使用邮件与客户高层沟通。除了他们缺乏使用邮件与客户高层沟通的经验外，还因为经常在“外面跑”，销售人员一般不喜欢文书性质的工作，因而写邮件也属于他们不喜欢的事情。但是，为了“自然”地与客户高层建立关系，我建议销售人员必须养成使用邮件与他沟通的习惯。为什么第一次面谈后，给客户高层发一封邮件如此重要？第一次面谈后，回去后写一封邮件发给客户高层。这就会在第一次面谈的基础上，让客户高层对销售人员的印象深一点，并让他感觉销售人员（做事）专业。很多销售人员没有认识到这方面的重要性，与客户高层面谈后就算“完事了”，没有发邮件跟进。如果是互为竞争对手的销售人员与客户高层进行了面谈，一个事后给他发一封跟进的邮件，一个没有这么做。那么，谁会在这次竞争中取得优势呢？答案是不言而喻的。（三）让客户高层帮一些“小忙”很多销售人员在与客户高层建立关系的过程中，安排这个安排那个，都是“付出”。如果不让客户高层也相应地“付出”，某种程度上说是“讨好”他。回想一下，你与最好的朋友的关系是怎么建立起来的？只有你或者他“单向付出”吗？应该在建立关系的过程中，彼此都有“付出”。有“付出”的互动，你们才能建立好的关系。所以，与客户高层建立关系需要“付出”，如果销售人员也能让客户高层“付出”一点，如让他帮一些“小忙”，比只有销售人员“单向付出”效果好得多。还有一个让客户高层付出的技巧，就是向他请教。一般来说，客户高层能够做到公司高层，在管理经验、人生经验等方面确实有许多值得学习的地方。销售人员向他请教，他在分享的时候就相当于“付出”了。如果运用得好，这种方法对销售人员建立与他的关系是非常有效的。第一，在分享的时候，客户高层知道他在帮助销售人员，此时，他的潜意识就会让自己更喜欢、认同销售人员，这就是认知不协调理论所讲的作用。在实际生活中，人们常说的“施”比“得”更开心，也是这个道理。第二，人们在分享自己成功的经验、心得时，都会感到自豪、开心。两个因素同时起作用，效果当然好。在实际销售工作中，经常会有这种现象：那些大学刚毕业，从事1~2年销售工作的人，在与40岁左右的客户高层打交道时会有障碍，效果通常不太好。但也有人与这些客户高层打交道时，效果非常好，很快就建立起客户高层对他的信任。分析原因就会发现，他们会自觉或不自觉地使用向客户高层“请教”的技巧。因为他们刚毕业，人生经验、销售经验都不足。这样一来，效果反而“出奇”地好。使用这个技巧有一点需要注意，就是要真心请教，而不是为了建立关系虚假地、拍马屁地“请教”，这样会适得其反。那些刚毕业的人使用这个方法效果很好，就是因为他们没有其他办法，只有真心请教。好关系的本质是长时间发展的一种关系或一种联系。与客户高层建立关系，需要销售人员制定计划，“由浅到深”“自然”地进行；需要销售人员的“付出”，同时也需要客户高层相应地“付出”，在这个过程中，销售人员还需要表现出人际关系中取得信任的行为。如果销售人员能够这样做，与客户高层建立起良好的关系就是“水到渠成”、“自然”的结果。
3、为什么，企业要做大规模
——小而美，在润滑油行业是不存在的，做大规模，才能获利。小而美，在这个年代基本不存在了。看看我们熟知的金立、酷派手机，没有足够的销量，就无法降低成本，也丧失在用户面前的曝光率，最后，只能退出。我们看下数据：龙蟠科技2018年营收14.98亿元，净利润8183万元，净利润率大约是6个点，我们知道，龙蟠的基础油来自台塑和其它炼厂直供，价格上比我们要低10个点左右，而基础油在润滑油里占比是70-90%，也就是说，龙蟠的利润，其实来自原料的优势。2019年前3季度，康普顿营收为，7.47亿，净利润0.81亿，约13个点。以管窥全豹，我们就知道，长城、昆仑的利润来自哪里。年产2000吨的企业，是不可能获得一手货源的，包装耗材、物流成本等费用，都要比年产万吨的企业要高，别人的CH卖220有利润，你，可能是贴本赚吆喝。2018年春节后，无数大小企业都发调价说明，到了夏天，又是一轮，结果，CH机油反而从280直接跌到了220，到了2019年，价格战已经开始抬头，是否会出现微波炉、彩电行业的血战呢？不好确定，但唯一能确定的是：任何行业，发展到一定阶段，一定是通过价格洗牌，剩者为王。这个端倪，在2019年已经显现，一些大干快上，不看发展趋势的企业，已经有多家倒闭或苟延残喘。企业一定要做大规模，才能抵御风浪，也才能取得规模优势，获得利润。是否做大，是做大还是做强，不是选择题，而是不得不做大。正如小米手机，做大规模，才能获得生存和发展的机会。
5.预测：moleskine在中国的命运
从M产品的定价及渠道模式（直营门店）来说，M至少具备20-30倍的毛利差价，网店销售产品与实体店产品价格相差无几。也就是说，M的战略是宁要价格，不要销量。M的前途如何？以我们对中国市场的理解，M在未来的五年里，还是会经历相当的考验。M的消费群年纪明显偏大，以70前的两代人为主。这就是M在中国的问题：70前的两代人正在退出主流消费市场，75后、80后、90后才是未来十年中国市场消费主流。但是这三代人，对于书写缺少70前两代人的感情，尤其是80后，是数字化的原住民，这群人对于书写更缺乏习惯与感觉。M在中国的销量来源，不是吸引关注但本身消费量却不大的名人，而是两类消费者：一类是艺术类的学生，这些人天生喜欢手绘、涂鸦；一类是文化创意产业从业人员，这类人喜欢用小物件表达个性与品位。传统的办公市场、企业定制市场，都不会成为M的销量支撑市场。M在中国的营销，如果完全延续原有的策略，不及时寻找与80后、90后的品牌接触点与互动，那么M在中国的未来并不乐观。但无论如何，M不仅给高端品牌塑造提供了一个成功案例，对于中国诸多“老字号”的新生，也有很高的借鉴价值。向极致品质致敬，这是M品牌留给商界的正能量。
第三节 技术开发流程与实施
技术开发的主要工作是由开发部完成，技术开发流程的启动和推动可以由开发部来负责，也可以由PMO部来负责，两种选择区别不大。这里我们介绍由PMO部来负责的情况。技术开发的流程如图8-1所示。图8-1技术开发流程1.编制开发任务书编制开发任务书的责任人是结构工程师，输出是《技术开发任务书》。PMO部项目专员根据《技术规划报告》需开发的技术项目的立项时间，通知开发部组织结构和电子工程师编制《技术开发任务书》。技术开发任务书的模板如表8-2所示。表8-2技术开发任务书模板项目名称项目等级立项时间计划完成时间开发背景（描述为什么要开发此技术）开发目的（描述预研待解决的问题/技术点或者实现哪些新功能）技术难点分析与风险评估（分析技术中的难点，以及预设的解决方法）主要技术规格与性能指标开发成本预估（主要是做手板样机的成本）项目成员（至少应包括结构和电子工程师、采购员、测试员）开发时间节点序号活动内容时间节点责任人1结构和电子方案设计结构、电子工程师2工艺评估和专利检索工艺工程师、专利工程师3方案评审项目专员4手板机制作采购员5手板机测试测试员6发布评审项目专员编制审核会签批准工程师把经开发部经理审核完的《技术开发任务书》交给项目专员，项目专员组织立项评审。2.立项评审立项评审的组织人是项目专员，参与人员有结构工程师、电子工程师、专利工程师、工艺工程师和评审委员，输出的是批准了的《技术开发任务书》。评审委员会由开发部经理、电控部经理、市场部经理、工艺部经理和分管副总组成。立项评审的主要内容有：①这个技术有没有必要开发，如开发出来，能否用到产品上；②技术的风险有多大，风险的解决方案有多少成功率；③项目的成本能否接受，项目的资源能否提供。评审会的流程：①工程师介绍《技术开发任务书》的内容，重点介绍技术的难点以及预计的解决方法、技术开发后所能解决的问题或达成的效果；②委员会审核任务书内容，并根据需要提问，项目成员作解答；③分管副总做出项目是否要立项的决策；④委员会给项目评级；⑤成立项目组，任命项目经理和项目成员；⑥项目专员做出总结，并指示下一步的工作。评审会结束后，《技术开发任务书》获得批准后发布，各项目成员开发按计划开展工作。3.方案设计方案设计的责任人是结构工程师和电子工程师，输出是设计方案，含产品设计图或电路图。通常技术开发的方案都要设计两种以上，以便更好地比较和选择，且万一方案一不行，还有备用的方案。有些技术在设计的时候难以确定最佳的方案，一些结构件的参数确定不下来。这时候，一般可以多设计几种参数的结构件，之后通过试验来验证，或者直接设计可调整参数的结构。如果等到测试结果出来不理想才去重新做其他参数的结构件，势必会浪费很多开发时间。比如，设计燃气灶的一个喷嘴，你不知道是多大直径最好，你可以按计算出的直径，在它的前后范围内再多做几种直径的喷嘴去做测试。除了完成设计的图纸外，工程师还需要编写《设计方案说明》和《物料清单》。这些资料经部门经理审核后，交给项目专员。项目专员要根据任务书的时间要求检查项目进度。4.工艺评估和专利检索工艺评估的责任人是装配工艺工程师，输出是《工艺评估报告》。因为技术开发不牵涉到开模，所以一般只要装配工艺工程师评估即可，不需要加工工艺工程师评估，也不需要评估开发成本，只需要对产品的装配工艺可行性评估即可。专利检索的责任人是专利工程师，输出是《专利检索报告》。这个工作与产品开发流程的专利检索一样。项目专员收到方案设计的图纸等资料后，发给装配工艺工程师和专利工程师，要求他们回复完成的时间，并跟进这个进度。两位工程师编写完报告，并经部门经理审核后，发给项目专员。5.方案评审方案评审的组织者是项目专员，输出是评审后的设计方案。方案评审的参与人有：结构工程师、装配工艺工程师、电子工程师、采购代表、品质代表、开发部经理、电控部经理、产品经理、工艺部经理、PMO部经理、分管副总。方案评审主要内容：设计方案的可行性、方案的风险、方案可否进一步优化等。方案评审的流程：结构设计师介绍结构设计方案→电子工程师介绍电子设计方案→装配工艺工程师介绍工艺评估报告→专利工程师介绍专利检索结果→委员会提问题→PDT团队解决问题→分管副总作决策→项目专员作总结并指导下一步的工作。方案评审会议结束后，工程师们要根据委员会的意见对方案进行优化，项目专员要确定优化的结果。工程师们同时还要修改设计图纸，该图纸审核后归档于PMO部。6.手板机制作手板机制作的责任人是采购员，输出是手板样机。技术开发流程的手板机制作和产品开发流程的手板机制作一样。由结构工程师和电子工程师申请，采购员根据图纸和物料清单采购物料，物料回来后交给两位工程师确认。在这个过程中凡是用到项目费用的流程，都需要PMO部经理批准。两位工程师拿到所有物料后，组装成手板机。7.手板机测试手板机测试的责任人是结构工程师和品质部测试员，输出是《手板机试验报告》和《手板机测试报告》。手板机测试分两个阶段，第一个阶段是结构工程师的试验阶段，输出是《手板机试验报告》；第二个附件是测试员测试，输出是《手板机测试报告》。“试验”和“测试”不一样，“试验”是指方案还没定，通过各种试验得出最佳的方案。“测试”是指方案已定，通过测试检验其性能的可实现性和稳定性。前面有说，在方案设计的时候有些参数只能确认一个范围，需要多做一些样件。结构工程师在做试验的时候就是要试出这些参数，哪个才是最理想的。很多情况，不仅是确认一个参数，而是要确定好几个参数，而且这些参数是有关联的，工程师的目标是找出这些参数的最佳匹配值。如果按组合的方法，每种参数的搭配都要做一次试验，那肯定是非常费时而且耗成本的，这就需要采用正交实验方法，选出有代表性的搭配，然后可以根据结果找出最佳匹配的参数值组合。技术开发往往花时间最多的不是设计，也不是做手板，而是试验。因为它的不确定因素很多，而且中小企业的工程师对技术的理论知识往往掌握都不够，只能通过做试验的方法试出结果。很多时候，测试结果显示方向不对了，还要重新做手板再次测试。技术开发的过程比较重要，每次失败的测试都是一种技术积累，所以这些测试的过程和结果都需要记录，并且要做测试报告。结构工程师通过试验，得出满足开发任务书要求的手板机后，编制《测试标准》，一起给测试员，申请手板机测试。作手板机测试的工作相对比较简单，按结构工程师编制《测试标准》作测试，最后编写《手板机测试报告》即可。这个报告要品质部出，主要是因为他们的测试更客观。8.发布评审发布评审的组织者是项目专员，输出是《产品技术发布报告》。发布评审的参与人有：结构工程师、装配工艺工程师、电子工程师、采购代表、测试员、开发部经理、电控部经理、产品经理、工艺部经理、PMO部经理、高层领导。方案评审主要内容：新技术能否达到预期的目标，能否用在产品上等。在发布评审召开之前，项目专员要确认好手板机能否达到《技术开发任务书》的要求，只有达到了才可以组织发布评审。发布评审的流程：结构工程师介绍《手板机试验报告》→测试员介绍《手板机测试报告》→委员会提问题→PDT团队解决问题→分管副总作决策。评审后，PDT团队根据委员会的意见进行优化，由项目专员确认。之后要整理相关资料，归档到PMO部。这些资料包括：设计图、《手板机试验报告》、《手板机测试报告》、BOM等。手板机由开发部保管。技术开发由于其难度大、风险大、不确定的因素多，是很有可能会失败的。结构工程师通过试验，发现目前公司的实力没法开发出来的，或这个技术本身就是不现实的，可向开发部经理申请项目结项。开发部经理可以召开内部讨论，讨论项目的技术可行性，如果确定不行，则同意申请项目结项。项目结项也是要召开评审的，也是由项目专员组织，其流程和发布流程基本一样，只是评审的内容是技术为什么不能实现。评审会议后，相关的技术资料也是要归档到PMO部，防止后人再把这个错误重新走一遍。
处理复杂事件的能力
在甘雨亭的发展历程中，有很多非常重要的日子。罗静婷记忆特别深刻的是开永丰分店的经历，那是刻骨铭心的。2012年年底，罗静婷跟业主洽谈租金，对方开出的条件是10年合同期，每年60万元。这个价钱，在当时其实不算很便宜的。对罗静婷来讲，她觉得超出了自己的承受力，于是要求对方降一点，前5年按每年55万元算，后5年按每年60万算，这样下来，整体可以节省25万元。在罗静婷接手那家店之前，曾有过一位雇主，可只做了2年就经营不下去，中途不干了。所以对业主来讲，前几年租金收得越高越好，后面就算免费也划得来。经过一番考虑，业主同意减少租金，但是前5年还是按每年60万算，后5年可以按每年55万算。罗静婷也思前想后，反正打算做10年，至于是前5年少还是后5年少，其实都无所谓。所以同意了业主的条件。但是没想到，这竟然是一个祸害。在经营了5年之后，第六年交租金的时候，业主的人员结构发生了变化。因为那是一家国有企业改制的物业。新上任的总经理为了体现自己的价值和能力，就说前任总经理贪污受贿了，为什么跟甘雨亭签的合同前后价格不一样？前5年是60万，后5年反而减少到55万？按照市场发展趋势，越到后面，租金是越来越高的，而不是越来越便宜。新任总经理这样一说，一石激起千层浪，所有股东的矛盾都被激化了。于是股东都到店里来闹事，不允许甘雨亭继续经营。“租店就是这么痛苦，租金太高，经营不了，业主不管你死活；而一旦经营得好，赚钱了，业主就要涨租金。让别人掐着脖子走的感觉真的很累很痛苦。”这又激起了罗静婷买店铺的欲望。众里寻它千百度，蓦然回首，店铺就在永丰自己经营的店铺对面处！永丰店的马路对面有一家店铺即将关门，但是在洽谈的过程中，很多条件谈不拢。罗静婷曲线救国，辗转了解到这家店铺的房东也是开发商。房东很复杂，是三个人的结构。其中一个是开发商，也是董事长，另外两个人是合伙人。不过他们三人之间也有矛盾。董事长为了出卖另外两个人，已经把店铺卖给他们的朋友了，而这个朋友又在国外。问题非常复杂。罗静婷带着很多顾虑为此去咨询律师。律师提醒罗静婷每行一步都得非常小心，先把这些关系理清楚。另外要特别注意这几个环节：第一，不找人签字。因为他们三个人是一个集体，是一个体制，这个体制是有公章的，所以签合同的过程中，要保证是公章，绝不能叫某一个人签字生效。第二，在国外的那个人，一定要出一份具有法律效力的委托书，委托谁签字生效，这些手续都要到位。最后，罗静婷以2550万元签约。本以为买卖能顺利进展，但是中途又出幺蛾子了。在给第一个股东付了680万元之后，甘雨亭便开始装修。没想到，等到打出“甘雨亭”招牌的时候，另外两个人来闹事了，要把甘雨亭人赶走，理由是店铺是他们开发的。其中一个股东是吉水人，装了一卡车的人到店里闹事，还拿出刀、斧、棍。员工吓得要命，打电话给罗静婷。罗静婷在电话里告诉员工：“一切与你们无关，他们打闹的时候，你们千万别去阻止，你们就当是旁观者。他们要怎样进就怎样进，要怎样出就怎样出，看在眼里，到时候向我汇报就行了。”罗静婷在从吉安赶过去的路上心里就在盘算如何应对此事。一到永丰，罗静婷就给永丰县县长打电话，说店里要出人命了。当时公安局的人来了，并且委派了法院的人一起来到现场，制止了现场的暴动。之后，双方进入谈判阶段。对方扬言，店铺最少要6000万元。法院副院长对罗静婷说：“这明明是一个火坑，你干吗还往里跳呢？难道你不知道问题的严重性吗？”罗静婷听了好伤心，但也不能正面回答，“院长，我跟你的命不一样，你每个月有工资，我们没有这份固定收入。我确实知道这是个火坑，但是跳一下还有希望活，不跳的话就连活的希望都没有，所以我必须冒这个险。这个店铺除了不涨价，任何条件都可以谈。”在这种情况下，对方把价格从一开始的6000万元降到5000万元，之后又从5000万元降到4000万、3000万。看罗静婷依然不接招，院长又来做罗静婷的工作。“不涨一点，肯定谈不成。”“如果要涨价就免谈，这个店铺，我已经住进去了，该怎么样就怎么样，按法律程序走。”“要不就涨一点吧？”“不行，这是前提，也是我的原则，这也是做给其他人看的，否则我以后在这个地盘上还怎么生存？”“你就涨1万，表示一下你的心意。”“坚决不行，除了涨价，其他条件都可以谈。”最后，他们也没辙，还是按照之前签订合同的价格2550万元。为了平衡这两个股东的心理，甘雨亭也给这两个股东分别付了680万，剩余的510万元，办房产证的时候付清。这件事情很复杂，每一个环节一不小心就可能断送一辈子经营的成就，但这个店铺是决定甘雨亭能不能继续在永丰市场待下去的非常重要的点。
1-2 养鸡卖蛋 VS 孵蛋卖鸡
企业家和资本家，最根本的区别是商业模式不一样，也就是说两者赚钱糊口的方法截然不同。企业家的商业模式是养鸡下蛋，而资本家的商业模式是孵蛋卖鸡。企业家是专业的养鸡户，他们创建项目公司，是要把它当母鸡养大。他们是项目公司真正的消费者，天天指望鸡屁股后面下蛋以此为生。他们从一开始就做好了长远打算，会守着这只鸡过一辈子。他们真正关注的不是鸡而是蛋，不是过程而是结果。对企业家而言，最大的挑战不是如何养鸡，而是如何卖蛋。资本家是倒腾鸡的二道贩子。准确地说，他们要投资的不是鸡而是蛋，不是最终产品，而是半成品。他们要做的事情是把半成品的蛋孵出小鸡，再把小鸡养大，最后在鸡市上把大鸡卖掉，他们要赚的钱是蛋和鸡之间的差价。因此，资本家真正关心的问题不是结果而是过程。他们要精确地计算，从蛋变成鸡的过程中有没有足够的增值空间。对于资本家而言，最大的挑战不是如何把蛋孵化成鸡，而是如何把养大的鸡出手卖掉。如果把企业比作一个女人，企业家和资本家将扮演不同的角色。企业家愿意充当的角色是丈夫，从一开始就打算与她同甘共苦、生儿育女、白头偕老。鉴于《企业法》规定，创始股东入资不能随意撤资，他们从结婚的那一天起就丧失了用脚投票的机会，因此他们会力求争取企业的控股地位，用手投票来实现对公司的掌控。而资本家扮演的角色则是企业的情人，他们宁愿同居，但是绝不结婚。在同居的日子里，可以恩爱如夫妻，好好过日子，但你不能指望这位情人会忠于爱情。他们终有一天会把企业转手卖掉，然后拿着卖来的钱去另寻新欢。但是如果你理解了他们的商业模式，就会原谅他们的薄情寡义。既然他们是倒腾鸡的二道贩子，如果没有把手中的鸡卖掉，这不等于把货都砸在手里了嘛？俗话说，蛇有蛇路，鼠有鼠路，猪向前拱，鸡向后刨，每个行业的人都有自己的生存之道。正是这种生存之道，铸就了他们的行业个性和思想方法。
第五节、全新的政策导向
第五节、全新的政策导向对上述四个要素均缺乏的城市，要根据发展导向给予政策倾斜支持，用适合本城市的社会经济特点的政策导向作为城市的个性和特色。 例如湖南东南部的安仁，是传统的农业大县，十分贫困。安仁县决定招商，通过工业来兴城，走出一条工业化与城镇化互动速进之路。借湘籍台湾政要马英九、宋楚瑜等人的人脉资源，湖南积极推动湘台两地经贸交流与合作，争当台商投资内陆的洼地。安仁县也积极借助此风，积极出台政策，努力吸引台商投资。具体措施有：1.建立了客商资源库分门别类建立了客商资源库，特别是加强与珠三角、长三角、北京和台湾地区客商的联络、沟通与交流工作，切实增强了针对性，突出了有效性。2.建立了项目库组织和筛选符合产业政策、市场发展前景好、辐射带动力强的项目。以优势产业为支撑，区域联动、集群发展为方向，重点包装了豪峰有机茶园开发、脐橙规模种植及油茶深加工等农业产业项目；以新型工业化为核心，重点包装了电子产品、中草药开发及深加工等工业产业项目；以生态旅游为龙头，以发展现代服务业为重点，重点包装了大石森林公园建设、渡口神农丹霞景点开发、龙脊山风景区开发、综合市场“农改超”建设等第三产业项目。还着重在电子产品、旅游、建材、城建、交通、中药材、农副产品深加工等领域推出了一批重点项目，不断补充完善项目库，做到洽谈一批、储备一批、开工一批，特别是注重培育了大项目、好项目、工业项目。3.完善了招商网站建设积极采取了广播、电视、标语、简报等各种形式，及时宣传、交流、反馈和推动承接产业转移和招商引资工作。（资料来源于网络） 城市根据自己的实际情况提炼出的核心要素还不能成为城市的个性。在此基础上要利用“FAB法则”与目标群体的需求和要求进行有机结合，才能成为一个城市“第一、唯一、专一”的城市个性。“FAB法则”，即Feature（特征）、Advantage（优点）、Benefit（利益）。上述提炼挖掘的五个核心要素只遵从了城市自身条件和意愿，只是城市的特征和独特之处。“独特”还不行，是不是“优点”呢？就像“大同”的特点是“煤都”，可这个“特点”却不能成为“优点”。而“优点”虽然比“特点”进了一步，但是还不能与目标人群引起共鸣，打动并吸引他们。如果这个“优点”不能给目标人群带来“好处”的话也是没有意义的。最重要的是，一个城市的一切要素，包括形象、口号、文化活动、宣传或人们的行为举止等不能给目标人群带来“优点”的话，这样的城市个性依然不是成功的！拿拉斯维加斯来说，这座城市的“特点”是美国内华达州沙漠深处的绿洲，建在沙漠上的城市；“优点”是著名的旅游城市，交通便捷、吃喝玩乐一应俱全，硬件、软件条件享誉世界；而“利益点”是能带给人们无尽的欢乐和身心的放松！“及时行乐”是这座城市的精神，也是传递给世界的个性！拉斯维加斯最著名的广告语便是。就像其著名的城市宣传诉求语—“在这里发生，在这里结束”(Whathappenshere,stayshere)！随着全球化的迅猛来袭，远离千山万水的城市忽然间让每个人都能了解和接触到，而如何吸引世界的目光，吸收世界的财富，让人们幸福地生活成为城市的使命！达成这个城市使命的第一步就是要有自己的个性！因为对于城市来讲，个性即品牌！你的城市，有个性吗？
三、假设型提问
假设型提问是为了投石问路，可进可退。没有交换的让步等于白白让步，你希望做出些小的让步，以换取对方的善意是无效的。无条件的让步相当于坐上下滑梯，让你一下子滑到价格的底线。先提出一个假设型问题试探对方，如果对方接招可以继续讨论，如果对方不接招，也可保留谈判初期提出的条件，避免无意义的主动让步。“如果贵公司同意采取现金付款的方式，还可以有1%的折扣。”“如果签订三年合同，我们愿意考虑你们的条件。”客户也可能用这样的方法来试探你的底线：“如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少?”“采取现金支付和采用分期付款的形式，你们的产品价格会有什么差别?”
4.长期维护客户关系的6个方法
从本质上说，猎头与客户的关系，其实是一种伙伴关系。那么，如何评价猎头与客户的关系呢？可以通过以下四个问题进行判断：1客户是否会主动联系猎头顾问，以及联系的频次？2客户是否会把未完全明确的岗位需求提前告知？3客户为吸引候选人，是否能够给顾问提供一些内部信息（如面试官风格、内部人员调整安排等）？4客户是否会提供准备出offer前的各种非“官宣”信息？如果客户与猎头顾问之间的互动，可以达到以上四点，那么这段关系可以算是很稳固的关系。如果猎头顾问没有达到以上几点，又该如何打造与客户之间的亲密关系呢？能做到如下几点是比较重要的：（1）没有结果，先交付态度在一件事情还没有结果的时候，一定要先交出你的态度。有的时候，岗位可能比较难搞定，人选也少，再加上行业领域比较偏等原因，致使猎头顾问可能不能及时交付，或者很长时间也没有给客户一个结果，这时猎头顾问应该体现出自己的执行力，告诉客户做了哪些工作，有哪些过程成果，并倾听对方的建议，这都是一种态度。猎头顾问要找到与客户最佳的沟通方式，比如有的客户喜欢用微信，有的则喜欢用“钉钉”，有的喜欢直接电话联系，要尊重不同客户的不同沟通习惯。沟通时还要思考选择哪种话术方式，可以让对方感到舒适、易接受。（2）利用一切能利用的场景关注客户的动态及喜好，比如在网上看到一些新闻是跟客户的公司相关的，猎头顾问可以转发给客户，让客户感知到你是一直关注他们的……保持这种动作，就有机会引申出更多与客户交流的话题与机会。（3）想客户之所想客户当前最关注的是什么？他想你推荐什么样的人？你能帮他解决什么问题……这些都是猎头需要明确的信息，要深度洞察客户所需，想客户所想。（4）要有前瞻性思维企业的生命周期分为创业期、成长期、稳定期、转折期、变革期等，我们要判断客户目前是处于什么时期？因为在不同的时期，客户对人才的需求是不一样的。猎头要具备前瞻性思维，判断客户目前和即将步入的周期，提前做好人才布局。（5）要能帮客户解决问题有着超强的应变能力与问题解决能力，能帮客户解决各种难题，这样的猎头顾问最容易深得客户信任，并让其产生一定的心理“依赖感”。当客户遇到工作上愉快或不愉快、顺心或不顺心的事情，都愿意与你分享，想听一下你的意见或建议时，你就已经进入他的好友“核心圈”了。猎头顾问要成为客户专业上的“问计”对象、工作上的合作伙伴及私下里的“知己良朋”，保持定期沟通，能给客户支持和专业建议，在一定程度上能影响客户做决定，真正帮到客户的工作。这样建立客户对我们的信任，我们才能更多地影响客户，配合顾问的工作，使彼此的合作更加顺畅。维护客户关系最核心的就是服务，而良好关系的关键，就是要让你的客户有极致的服务体验。以下是提供极致服务体验的做法：​ 客户第一：让客户感受到你对他的关注。​ 敏捷响应：在与客户沟通时响应要快。​ 实时战略：要及时更新客户所处行业的信息。​ 服务艺术：一定要有真诚的态度。（6）建立长期的情感账户猎头顾问与客户的关系本质上是伙伴关系，它的特性是共生共赢。我们要伴随客户的每一个发展周期，所以有必要建立一个长期的“情感账户”，做到“有存有取”。客户交给你一件事情，你完成了，这是“存”；客户有失误，或者交代不清楚的情况下，不去责怪客户，这也是“存”。当客户意识到你因他的失误造成工作不便时，这相当于“存”了双倍。当猎头顾问遇到一些不可控的因素，导致没有及时反馈客户，或是在工作中犯了一些小失误给客户造成不便时，这是“取”。“存”要一直大于“取”，这样你与客户关系就可以维系得很好。在推荐人选的过程中，应该抱有的态度是：为双方创造价值，而不是只考虑自己的提成。要学会顾及别人的感受，不要越级汇报，猎头对接的是谁，信息接口就要从谁那里来，这样对接人也会帮你说好话。当然，一个公司要多认识几个人，因为HR也可能说谎。要走进客户的生活中，婚丧嫁娶，逢年过节……要有朋友式的问候。信任是通过坚持一贯性来逐渐建立的，如果是“来去一阵风”，是无法建立深入信任的。
一、教学理念
学员为中心：教学以学员的学以致用为导向，充分发挥学员的自主性，组织学员交流互动、应用练习。2.​ 目标导向：教学内容和教学活动能够完全支撑学习目标的实现。大脑友好型：主动学习活动用时多于被动学习活动的用时。
第一章新格局：企业之间已是供应链的竞争
企业谋求转型、破局，倘若没有系统性的供应链管理加持，已经无法跟上新时代发展步伐。内外部的不确定性风险增多，对于供应链的稳定性、安全性提出了更高要求，向供应链转型是发展必然趋势。第1节​ 新质生产力为供应链指明方向一、新质生产力驱动企业供应链重构2023年9月习近平总书记在黑龙江考察调研时首次提出新质生产力。这一概念是在全球化和信息化深入发展以及中国经济进入高质量发展阶段的背景下提出来的。改革开放以来，我国经历了前所未有的经济高速增长和社会转型阶段，生产力水平实现了巨大的跃升，国家的整体物质条件和社会福祉水平大幅度提升。然而，随着我国经济进入新常态，传统的生产力形态已难以满足新时代的需求，需要一种崭新的生产力形态来对接现代化经济体系与高级化产业结构，提供更高品质的生活服务。因此，新质生产力的提出，旨在通过科技创新引领发展战略性新兴产业和未来产业，加快形成新的经济增长点，推动我国经济实现高质量发展。新质生产力核心驱动力在于科技创新，发展目标直指高质量增长，内涵主要体现在其创新性和质优性上，它代表了先进生产力的发展质态。新质生产力是在社会生产过程中出现的新的、具有变革性和创新性的生产力要素或形态，是推动经济社会发展的重要动力。它以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的质变为基本内涵，以全要素生产率提升为核心标志。这种生产力形态强调创新的主导作用，摆脱传统经济增长方式和生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量的特征，符合新发展理念的要求。新质生产力的提出，标志着我们在经济发展理念上的重大转变，也预示着中国经济未来发展的新方向。企业作为经济社会的主要参与者，供应链是为企业的战略落地服务的，新质生产力为企业的供应链重构指明了方向。中国生产力促进中心协会副理事长兼秘书长、研究员王羽在《新质生产力理论公式构建和思考》中提出新质生产力的理论公式，为我们揭示了生产力3.0阶段的发展模式，如图1-1-1所示。企业在搭建供应链管理体系时，围绕提升企业技术创新、产业升级、资源配置优化方面要着重发力，在满足中国经济结构转型、高质量发展要求之下进行供应链的重构再造。图1-1-1：新质生产力理论公式新质生产力推动企业供应链重构是一个系统性的过程，需要从多个方面入手，以全面提升供应链的效率和竞争力。具体可以从以下5个关键方面入手：1技术创新与应用引入先进的信息技术：利用大数据、云计算、人工智能等技术手段，实现供应链的智能化管理。通过数据分析和预测，优化库存水平、减少库存积压，提高物流效率和订单响应速度。自动化与机器人技术：在生产和物流环节引入自动化设备和机器人技术，减少人工操作，提高生产效率和准确性。这不仅可以降低成本，还能应对日益增长的订单量和复杂性。2供应链协同与整合强化供应链上下游合作：与供应商、服务商等建立紧密的合作关系，共同制定供应链战略，实现资源共享、风险共担，打造供应链“同路人”战略，提高供应链的协同效率。产业链生态整合：考虑与整个产业链的协同发展，推动产业链的优化和升级。通过整合产业链资源，形成产业生态圈，提高整个产业链的竞争力。3绿色可持续发展环保理念融入供应链：在供应链管理过程中，注重环保和可持续发展。推广清洁能源、减少污染排放、发展循环经济等措施，降低供应链对环境的影响。绿色采购与供应链认证：优先选择符合环保标准的供应商和产品，推动绿色采购。同时，通过供应链认证等方式，确保供应链的绿色可持续发展。4风险管理与优化多元化供应商管理：建立多个供应商和合作伙伴网络，降低对单一供应商的依赖性。这有助于降低供应链中断的风险，提高供应链的稳定性。风险预警与应对机制：建立风险预警系统，实时监测供应链运行状态，及时发现潜在风险。同时，制定应对措施，确保在风险发生时能够迅速应对，减少损失。5人才培养与团队建设加强供应链人才培养：培养具备供应链管理专业知识和技能的人才，提高供应链团队的整体素质。通过内部培训、外部引进等方式，不断提升团队的专业能力和创新能力。建立高效团队沟通机制：加强供应链团队内部的沟通与合作，形成高效的工作机制。通过定期会议、信息共享等方式，促进团队成员之间的交流与协作，提高供应链管理的整体效能。综上所述，新质生产力推动企业供应链重构需要从技术创新、供应链协同、绿色可持续发展、风险管理和人才培养等多个方面入手。通过系统性的优化和升级，企业可以打造高效、稳定、可持续的供应链体系，为企业的持续发展提供有力支持。二、新时代对供应链转型提出新要求随着我国的经济进入高质量发展阶段，过去盲目追求规模、忽视质量做法已经不适应新的发展需要，粗放式的模式导致供应链大而不强，运营效率低、成本控制难、综合效益低。如图1-1-2所示。具体来看，上游采购形式复杂，参与角色多而复杂，标准化程度低，计划性不强，资产流动性差，资金流受限。下游市场敏锐度低、流通成本高、市场公平竞争环境差，质优企业难以发挥，营销手段单一，业内恶性竞争，企业盈利能力普遍较低。同时，行业公共基础设施建设薄弱，表现在数据方面信息不对称，诚信体系缺失；规则方面管理办法不健全；专业方面人员流动性大，缺乏知识沉淀；技术层面传统手工作业，技术支持薄弱。图1-1-2：传统供应链大而不强随着科技的飞速进步和全球化的深入发展，新质生产力逐渐成为推动经济社会发展的重要动力。供应链作为连接生产、流通和消费的桥梁，其高效、稳定、智能的运行对于提升产业竞争力、优化资源配置、满足市场需求具有重要意义。在新质生产力的推动下，供应链需要不断创新和完善，以适应新的生产方式和市场需求。1、对供应链效率的要求新质生产力的应用使得生产效率大幅提升，供应链作为生产过程中的重要环节，必须同步提升效率以满足生产需求。这要求供应链具备快速响应市场变化的能力，能够准确预测需求，及时调整生产和配送计划，确保产品及时、准确地送达消费者手中。同时，供应链还需要实现各环节之间的无缝对接，减少不必要的中间环节和等待时间，降低库存成本和运输成本，提高整体运营效率。2、对供应链智能化的要求新质生产力的发展离不开大数据、云计算、人工智能等技术的支持，这些技术也为供应链的智能化提供了可能。智能化的供应链可以通过数据分析、预测和优化，实现更精准的需求预测、更合理的库存管理和更高效的物流配送。此外，智能化的供应链还可以实现各环节之间的信息共享和协同作业，提升供应链的透明度和可追溯性，为消费者提供更加安全、可靠的产品和服务。3、对供应链韧性的要求在全球化和数字化的背景下，供应链面临着越来越多的不确定性和风险。新质生产力的发展要求供应链具备更强的韧性和抗干扰能力，以应对突发事件和市场波动。这要求供应链建立完善的风险预警和应对机制，通过多元化供应商、分散生产基地、优化物流网络等方式降低风险。同时，还需要加强供应链的协同和整合，形成强大的合力共同应对外部挑战。4、对供应链可持续性的要求随着环保意识的日益增强和社会责任的不断加强，供应链的可持续性也成为新质生产力发展的重要要求。可持续的供应链需要在保证经济效益的同时，兼顾环境效益和社会效益。这要求供应链在产品设计、生产、运输、销售等各个环节都考虑环保因素，推动绿色生产和低碳物流。同时，还需要关注社会责任，保障劳动者权益，推动公平贸易和可持续发展。总结来说，发展新质生产力对供应链提出了更高的要求，这既是挑战也是机遇。面对新的挑战和机遇，供应链需要不断创新和完善，以适应新的生产方式和市场需求。未来，随着科技的不断进步和市场的不断变化，供应链将朝着更加高效、智能、韧性和可持续的方向发展。我们需要加强供应链的研究和实践，探索新的供应链管理模式和技术应用，为经济社会发展提供更加有力的支撑。三、多重因素助推供应链转型正当时前文已述，从国家发展导向驱动供应链重构，在政策牵引之下会加速企业供应链的转型。同时，从云计算、大数据、物联网、人工智能、移动互联网技术的飞速发展，也为供应链提供了技术支撑保障，数字化转型可以使得供应链能够更加智能化、自动化，提高了供应链的效率和准确性，降低了运营成本。除了政策、技术因素外，内在驱动因素是企业实施供应链转型的根本动力，主要表现在三个方面：利润下滑、供需矛盾、需求变化。1、利润下滑倒逼转型2022年9月份，我带领研究团队进行了一次供应链转型升级难关痛的企业实名制调研，共收集135份有效问卷。其中，参与调研的企业性质分别是国央企35家、民营企业100家。参与调研的企业里：开发企业49家、总承包单位58家、专业分包单位28家。在135家企业的供应链转型难关痛调研中，降本增效的诉求占比达到80.58%，风险预警与管控占比达到61.87%，提供数据科学决策占比达到53.24%。通过数据对比，在行业利润不断下滑的大背景之下，改变企业管理粗放，依托供应链管理进一步降本增效，促进企业有质量的增长，成为了企业落实供应链转型的核心诉求，如图1-1-3所示。图1-1-3：供应链转型升级核心需求调研占比当收入增长乏力甚至下降时，如何保证利润的稳健增长，核心在于成本的管控。这也是诸多企业将“降本增效”作为实施供应链转型的根本原因所在。同时，市场容错率下降，倒逼企业必须在三个维度做对。一是决策做对，确保一次性做对；二是风险预警与管控，能实时消除风险隐患；三是高效协同，即在作业层减少无效成本的浪费。2、供需矛盾带来的挑战供需关系也并非一层不变，绝不能用静态的眼光来审视供需之间的合作关系。供需关系在不同的历史时期及发展阶段，相互之间的合作深度与关系是不同的。供需之间的话语权不断的转换，早期对于供应链的需求是卖方市场为主导；随着进入市场的玩家越来越多，买卖双方的合作关系开始扭转为共赢的关系；当市场越来越规范，逐步趋于饱和，供需关系又转为了买方市场。当前正处在高质量发展的浪潮之下，产业链开始升级，落后产能与低质量企业开始掉队，供需之间又开始出现新的矛盾，需求与供给之间出现不平衡、不均衡现象，这是新旧动能交替所带来的变化，如图1-1-4所示。图1-1-4：新旧动能转换交替除此之外，高速发展过程中供应链管理相对粗放，导致供需关系之间未能建立良好的协作关系。工程建设行业较为典型，项目周期长、参与方多，利益诉求各不一样，参与方涵盖设计院、施工方、业主方、监理、材料商、金融机构、业主方等。我们以几个关键角色业主方、设计院、施工方、材料供应商为例说明，如图1-1-5所示。图1-1-5：各方利益诉求不统一各方之间的业务协同产生的矛盾，具体表现如下：业主方的需求时常反复变更，就会压缩设计院的图纸设计时间，导致设计院图纸反复修改延缓项目进度；往往计划节点卡的很紧，设计时间紧张，导致施工图纸细节不足，施工单位又对设计院不满意，图纸质量较低，带来施工人员不理解图纸的问题，从而无法施工。这个过程中的拉扯，三方之间相互责任推诿，导致出现分歧、偷工减料、拖慢进度等。同时，作为材料供应商想要与项目建立供应关系，营销成本却不断增加，这些公关费用最后同样转嫁到了材料供应的交易价格之中。站在业主方的视角，关注工程项目收益率；站在设计院视角，希望能够快速出图；站在施工方视角，希望尽快完工；站在材料供应商的视角，希望实现物料销售。对于供应链的管理者而言，倘若不能将每一方的利益诉求统一，链条中任何一个环节出现问题，都会导致供应链的不稳定性风险出现。3、需求变化的牵引市场需求的快速变化要求供应链具备更高的灵活性。消费者对于产品和服务的个性化需求不断增加，产品的生命周期不断缩短，这使得供应链需要更加快速地响应市场变化。疫情期间，优秀的供应链管理团队对建筑空间的供应链迅速升级改造，安装人脸识别门禁、智慧安防系统、机器人巡逻等，以减少人员的交叉作业；居家空间升级为除菌消毒鞋柜、新风系统、防臭地漏、除菌橱柜等，这都体现出供应链快速敏捷顺应市场需求变化。市场需求的变化还促使供应链向绿色、可持续发展转型。新能源、光伏、装配式等新型需求，要求企业转变传统的供应链管理模式，注重环保理念的融入，推动供应链的绿色化发展。这其中在供应商选型时，需要关注供应链全过程的碳排放，促使选择环保的供应商、优化运输方式、减少能源消耗、改进作业方式等方面，以实现经济效益和环境效益的双赢。防范供应链风险也是企业落实供应链转型的迫切需要。为了更好地满足市场需求，企业需要与供应商、服务商等合作伙伴建立更加紧密的协同关系。通过信息共享、风险共担等方式，共同应对市场变化带来的挑战，提升整个供应链的竞争力。综上所述，企业的利润下滑、供需矛盾带来的挑战、市场需求变化内在因素驱动着供应链转型升级。第2节​ 供应链转型比拼企业认知思维采购与供应链有啥区别？之前没有供应链不是干的也好好，为什么要进行供应链转型？对于供应链存在偏见或者认知不全，这是企业进行供应链转型面临的困局，只有在思维认知上转变，才能有效推动企业的供应链转型。一、对供应链的错误认知在交流供应链转型时，行业的从业者普遍对于供应链或供应链转型存在认知上的误区。具体表现在如下方面：1、​ 把采购等同于供应链对于供应链，普遍会认为“采购就是供应链”。对于供应链最精准的理解应该是供需链或价值链，它是为满足客户需求而存在的端到端的全过程，是供应物流、生产物流、销售物流三者的系统协同，采购只是供应链中的一个环节并且离客户最远，往往管理基础薄弱。2、​ 拥有好产品以为拥有了供应链片面的强调好产品自身的实力。即便拥有了好的产品，并不意味着拥有了强有力的供应链。采购人的产品选型固然重要，选到合适的产品能有效增加项目的竞争力，但如果供应商的好产品自身的产能、流通、交付力不足，那么依然无法形成强有力的供应链。3、​ 供应链上下游是零和博弈供应链管理的初衷是降本增效，通过实现内外部的高效协同，减少中间无法创造价值的环节，实现全价值链的高效共赢，但实际情况变成了采购环节的“低价者得”，没有站在供应链的全局审视，盲目的低价造成了供应商的怨声载道，后端合作出现纰漏。除此之外，诸如把信息化误认为是供应链的数字化、中小企业不需要供应链等的言论挺多。供应链作为一个新概念，最先源于美国，近些年才在国内火爆起来，出现这样的片面认知，主要是因为企业的管理还是较为粗放，大家尚且处于盲人摸象阶段，无法站在全局视角的谈供应链。近年来的相关政府报告、政策文件中都有提及产业链与供应链。尤其是贸易摩擦让大家更深刻意识到供应链的重要性，单纯的采购已经满足了不了企业参与全球竞争的市场化需求。2017年10月5日国务院办公厅发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，给供应链下了一个定义：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这个定义阐明了供应链的导向、目标、手段及本质，一经发布，就受到业界广泛的认可，算是对供应链的定义进行了正本清源。二、供应链特点对比分析行业不同，供应链的特征有着天然区别。下列将两大典型领域的供应链进行对比，分别是房地产建筑业供应链与生产制造行业供应链，如表1-1-1所示。表1-1-1：不同行业供应链特点对比根据上表的对比，单纯从供应链的规划建设视角来看，应该具备产、销、服一体化的后勤保障职能，但建筑空间属于不动产，无法实现空间移动，因此在房地产建筑空间落成后的销售、服务维度并不存在所谓的成品库存、物流配送、服务的概念，在后端交付上供应链管理是缺失的。因此，我们所谈及的房地产、建筑业的供应商属于生产供应链。其中有一个关键问题，关于房地产建筑业供应链中的链主企业是谁？向来有着争论，原则上应该是以业主需求驱动的物资和服务的供应链，链主企业应该由施工企业担任，但由于房地产建筑业资金密集型的行业特性，往往业主方（开发企业）也会扮演一部分链主的角色。当前，国家倡导EPC模式，即交钥匙工程，谁主导谁是链主企业。行业里关于谁来主导EPC工程也是争论不休，一方观点认为由设计单位主导，另一方观点认为由工程总承包主导。在实际的房地产开发中，施工单位主要在土建环节扮演链主角色，无法做到全权的统筹，链主实际由开发企业主导；在一些国家级的大型工程，只有具备工程总承包商相应资质的企业方可承接EPC项目，而受制于资金压力，往往能够扮演链主角色的企业少之又少。另外，近年来代建在工程行业颇为流行，它们主要是由传统的地产开发企业转型而来，帮助业主方代管操盘项目。根据代建又可分为政府代建、商业代建、资本代建。代建主要帮助缺乏项目经验的业主方管理操盘，实现降本增效或者资产增值，因此代建公司也会参与整合与管理供应链，成为重要的参与方之一。不管谁来主导作为链主企业，工程行业的供应链相对于制造业，在链条上没有那么长，但在资源管理、协同配合的复杂度上要难于制造业供应链，这也为什么在房地产建筑业里谈论的采购比供应链更多的原因所在。房地产与建筑业分属于两个不同的板块，都在国民经济生产总值中占据很高的地位，既相互关联又有一些差异。建筑企业与房地产企业在搭建自身供应链体系时，也呈现着不同的特点。1、建筑企业的供应链特点按图纸施工，项目按照业主单位需求定制施工，在供应链的柔性上实际要求是更高一些；按节点付款，施工单位每一个阶段建造的节点供应链需求相对是可预知的；按管理模式，除了自身整合供应链资源之外，还需要做好业主方或代建管理方的输入供应链管理与协同，保障项目进度按计划实施。2、房地产企业的供应链特点在拿地那一刻开始，政策要求必须2年内动工，否则会被回收土地。由于开发周期长，房地产受政策、外部环境影响大，销售具有不确定性与不可预测性。一旦开始售卖，便在合同协议中做出了交付承诺。项目生产建造计划与销售运营实际是脱节，无论后续销售的如何，开工便没有了回头箭。另外，生产计划受制于企业的现金流，如果无法按时给供应商企业结算进度款也会带来交付的进度延误，那么生产计划便形同虚设。因此，房地产企业的供应链不确定性高，要求也更高，需要做到产销匹配，既要匹配目标人群又能给予超期望值回报还能有效配合项目现场的施工需求，最后还得保证项目增值有利润。三、格局越大，机会越大心有多大，舞台便有多大，转型是一场思维认知的升级。企业间的竞争已是供应链的竞争，背后除了锻造企业的核心竞争力，还可以实现企业商业模式的重构。我曾在世界500强企业的供应链平台公司任职，参与企业进行供应链能力的对外输出，实现供应链社会化的运营。近年来，做了诸多的研究与实践操盘，并开始为一些企业提供咨询赋能。当前，供应链运营中心多是由原来的采购部门作为基础升级而来。那么，作为企业里的采购管理人，如何去操盘企业的供应链转型呢？在我看来，格局越大，舞台越大，机会也越大。以建筑业供应链转型为例，划分为三个阶段，如图1-2-1所示。图1-2-1：供应链转型升级进阶的三个阶段1、1.0阶段，站在业务视角升级供应链建筑空间因其地理环境、气候条件、风俗习惯等，开发建设需要因地制宜，原则上属于定制品，过去的供应链管理是零散的，交由项目一线进行管理统筹。根据我们走访调研，实际上对于供应商资源的管理存在严重漏洞，普遍采用原始的报表管理，供应商资源名单散落在项目经理、商务经理手中，对于供应链的要求没有统一的标准，供应商的履约交付存在不确定性，这就导致项目做出来参差不齐，完全寄希望于一线。同时，跑冒滴漏很常见，项目的风险可想而知。看到问题所在的管理者，开始了供应链1.0的升级，这是站在业务视角的审视。于是，企业的转型升级会有三个动作：一是成立集团集中采购部，单独成立集团集中采购部对供应链进行集中的管理，收回一线的采购权限，保障供应链的稳定性。二是根据项目需求、采购金额、标准化程度、采购业务能力等进行品类梳理，实现统一的采购标准。三是对供应链资源进行集中管理。通过供应链1.0升级，实现了企业的采购降本以及保供的稳定性。在后续第五章节会重点分享如何利用集采打造竞争力供应链。2、2.0阶段，站在全局视角升级供应链降本增效是供应链管理的永恒主题，除了在采购环节的节省成本，在运营服务上提升效率，还能通过税务筹划的方式，实现企业的降本增效，而这一块的优化提升却是合法合规看得见的利润。具体的税务筹划如图1-2-2所示。图1-2-2：供应链转型升级2.0阶段实现供应链转型升级2.0是在1.0基础上实施的，不再局限于业务层面的降本增效，而是站在公司整体视角来审视，通过财税角度的筹划来获得利润。具体的做法有三个方面：一是由过去的集中采购部升级为材料公司或物流公司；二是实现资金的统一管理，由材料公司或物流公司统一与供应商进行结算，保障了资金的高效利用；三是通过贸易模式，调高产品价差，销售给项目公司，做大项目公司的成本，从而降低企业的整体税务负担，实现最终整体利润增值。3、3.0阶段，站在商业视角升级供应链供应链的管理不再满足于企业自身的价值创造，而是开始社会化运营，将企业内部的供应链体系开放出来，面向行业中小企业输出企业的核心能力。进入3.0阶段，原有的材料公司或物流公司已经不再是单纯为了进行税务筹划而存在，完全独立运营，从组织架构体系都会全面升级，在第8章内容中会重点讲组织体系的搭建。3.0阶段是供应链转型升级的模式再造，从过去为业务赋能、整体税务筹划升级到从商业模式角度开辟企业的第二增长曲线。每一次的升级，意味着能力与要求也不一样，这就需要我们要有大格局、大胸怀，方能在供应链转型升级中上走出独具特色的道路。开辟第二增长曲线的利润增收，主要有三个做法，具体如下：一是提供供应链平台服务，将企业的能力数字化、平台化、在线化。二是开启社会化服务，不再只满足于集团内部，同时也面向社会开放。三是帮助供应商扩大业绩，赚取佣金或服务费。过去与供应商之间是买卖关系升级为合作伙伴，现在已经成为互为合作伙伴关系，达到供应链的共赢局面。第3节​ 站在经营视角下来审视供应链供应链的转型升级不再从单一的采购部门入手，而是能够站在经营视角审视。常说三流合一，其中最难的是资金流管控，因为资金问题而导致生产计划暂停，供应链停摆不利于企业的经营。供应链要为企业的增长赋能，作为供应链的管理者，就要具备从经营视角去审视，如何高效利用资金，优化链条中低效的、不合理的成本投入。一、基于经营视角的供应链管理供应链从端到端，在采购环节与销售环节都涉及到资金的流出流进。缺钱是常态，在第六章我们会重点讲供应链金融，这就要求供应链管理者具备一定的经营思维，基于业务维度兼顾财务资金需求，合理的资金排布实现高效利用至关重要。任何企业的资金来源有两部分，一个是融资输血，一个是营销回款造血。企业的现金流安全是第一关注点，因此在制定供应链管理策略时，需要从经营层面考虑，严格按照财务管理的“三收三支”政策进行款项支付，基于企业的现金流现状制定供应链管理的赋能策略，如图1-3-1所示。图1-3-1：基于经营视角的供应链赋能策略"三收三支"是一个财务管理的概念，具体含义如下：以收定支：每年的收入和支出计划要平衡，即根据预期的收入来确定当年的支出预算。这意味着企业在制定年度财务计划时，需要考虑预计将收到多少钱，并据此决定如何合理分配这些资金。收大于支：在经济不景气或者市场不确定性较高的情况下，企业应优先保证收入的稳定性和增长，避免不必要的开支，以保证资金流的正向流动。这样做有助于保障企业的资金安全。先收后支：这个原则通常适用于那些已经成熟运作的区域公司，而对于新设立的区域公司可能不太适用。它强调在实际发生支出之前，应该先将收入纳入账户，以此作为支出的依据。1、融资输血大额采购单独定策略供应链可分为两部分，一是物资链，二是服务链。其中，占比金额较高的品类，供应链的策略应有所不同。尤其是前期供应商引入时，应尽量多储备和发展能够接受金融产品的供应商。在实践案例中，我们看到诸多核心企业在招标文件中会明确商票和保理支付金额占比或者约定一定比例的抵押物作为合作的谈判筹码。以供应链融资换订单作为链主企业，面对资金紧张局面常见做法，针对已合作供应商进行约谈，在合约层面要分阶段逐步推进提高商票和保理支付金额占总支付金额的比例。对于尚未合作的供应商，开启“以融资换订单”的模式。合作是双向选择，初期保证供应商有订单及适当合理利润，融资额度根据不同品类合理确定。付款优先级一事一议资金的投入使用要专款专用，有限的资金先保可快速回款的事项，再保其他待交付事项。在生产环节中，尤其是服务链条上的工人工资（法律法规对于农民工工资强制支付）需要单独解决。对于合作伙伴确实资金困难申请付款，需要严格遵守一事一议原则进行请款并说明请款。2、营销造血生产履约保障促预售在面对资金紧张的局面之下，要跟进好供应商的履约，保障生产的有效推进。一旦项目停工，带给企业的现金流压力更会巨大。唯有保证项目早日达到销售的节点，才有可能尽快促进项目现金流回正。品质赋能提升产品力在降本增效的驱使之下，往往在产品选型时极其容易犯错，即盲目低价忽视品质与交付服务。因此，要做好优质供应商的引入、产品选型时样板的甄选、供应商企业考察时细节的把控以及材料进场时的抽检。调动供应商联动营销面对销售压力，完全可以联动供应链条上的合作伙伴一起参与。在实践中，企业会优先对内开放购买名额，提供合作伙伴特定优惠折扣，既让供应商受益又实现现金流的回流。同时，通过供应商一起联动营销，在各行各业均有广泛应用，比如华为作为智驾系统的解决方案服务商，为汽车生产企业站台宣传并且开放线下展厅帮助售卖汽车。供应链管理者拥有了财务思维，便能在财务指标中洞悉业务的风险，通过审视全局提前布局与调配，及时整合资源与优化供应链策略，实现供应链的良性运转。二、经营思维下实现供应链调优过去的采购职能，仅仅只是站在部门级思考问题；转型为供应链管理就需要站在产业链视角与企业经营视角看待问题与解决问题，具有经营思维意识便能有效牵引我们进行供应链的调优。调优的目的，一是具有预见性的前置赋能，二是做到动态管理，提升竞争力。1、可预见性的前置赋能如果供应链管理者具备一定经营思维，那么在看到一个项目或者赋能一个项目时，从前期便会对项目进行分类，采取针对性的供应链策略与手段。依托供应链升级驱动业务增长的经典案例——小米公司推出799元的红米手机，瞬间火爆科技圈与普通大众，价格劲爆而且质量可靠，让小米在下沉市场的占有率进一步提升。为什么小米公司可以做到智能手机如此低价，其他手机厂商望而却步？来源于小米公司打造了一条区别于原有小米手机体系的全新供应链，即国产手机供应链。小米供应链团队全国考察、筛选具备技术研发生产实力的供应商，通过红米手机的爆款热销，实现了国产手机配套产业链的快速成长与崛起，带动了国产手机配件的产业链发展。同样如此，每一个产品都有其明确的定位。我们把项目类型从经营视角分为利润型项目、现金流型项目、均衡型项目。要保证每一个项目的成功，供应链的策略就必须针对性构建并形成差异化。表1-3-1：从财务经营视角划分三种项目类型利润型项目：顾名思义就是追求利润指标，这一类项目前期资金需求峰值大、现金流回正周期长。在成本投入上，把消费者体验放在首位，注重项目品质感营造，敏感性成本会重点投入，因此在资金规划上就需要做好充裕的目标成本规划以及规划余量，确保发生不确定性突发状况时，拥有更多腾挪空间。基于这一类项目的打造，在供应链的策略上，就要舍得选择优质可靠的单位交付；在物资供应链上就要考虑品牌商合作，提升项目档次；在资金链上需要应用供应链金融产品，确保整个链条的稳定。现金流型项目：这是典型的快开快建项目，关注现金流回正指标。这一类项目前期资金需求峰值小，现金流回正时间短。在成本投入上，采用标准化的产品，快速做到适配，这一般也是企业的成熟产品体系，供应链合作伙伴较为成熟，会针对动态成本变动率进行严控。基于这一类项目的交付，在供应链的策略上，强调物资供应链的稳定性，尽量选用集采范围的产品及应用交付。均衡型项目：兼顾利润与现金流，做到现金流与利润的动态平衡。这一类项目在成本投入上，会提前限额设计进行限定，然后基于产品库进行适配，在消费者体验层面会有选择性的进行成本投入。在供应链的策略上，结合自身项目的优劣势匹配合适的供应商，尽量在集采范围内选择。2、动态管理，提升供应链竞争力我们在一些公开报道中，时常会听到一些关键词“供应链柔性”、“供应链弹性”等，这就要求供应链随时能适应市场变化而做出调整。市场的变化好坏，其实在企业的经营数据变化中得到呈现，这就需要供应链管理者对于财务数据敏感。在这里，重点强调两个维度的数据：一是现金流的收支情况，关乎供应链的节奏；二是供应链的合作状况，动态调整供应链的结构。动态调节奏，让钱用在刀刃上。当销售端出现乏力时，在生产端就要放慢节奏；当销售端火爆热销时，在生产端就要加快节奏。自身资金的松紧度决定了供应链资源投入的松紧度，尤其资金量较大的项目，长时间占用资金而无法创造现金流往往会拖累企业，造成较大的经营风险，因此节奏的快慢与现金流量快慢细细相关。【案例】Z企是一家全国性发展的开发企业，在全国10多个省市都有项目，主要分布在珠三角、长三角以及中西部。Z企依托企业内部的经营财务数据，随时动态调整供应链的节奏。该企业每个月都会召开集团的经营例会，公布各个项目的经营状况、开发节奏以及下月的资金计划等。供应链部门的业务计划随时跟随各项目的开发计划做动态调整。市场冷热不均，通过企业的财务报表数据的反馈，中西部的部分项目回款乏力，而企业的现金流有限，因此供应链部门提出优先保障珠三角、长三角项目的供应，建议放慢中西部项目的开发节奏，减少资金的占用，确保快速的资金回流，保障企业的现金流稳定。动态调结构，让供应链时刻准备着。市场风向牵引着企业的战略转型与变革，供应链支撑企业的战略落地，随时都要准备着新的项目与任务。在十四五规划中，明确提出大力发展建筑节能、绿色建筑，这对于所有企业都是一个市场新机会。政策牵引之下，企业要积极调整供应链的结构，以顺应新时代的发展要求，诸如绿色供应链、装配式供应链、新能源光伏供应链等。【案例】S企是一家传统的房建施工单位，近年来市场竞争越来越激烈，企业发展遇到了较大的瓶颈。关于企业如何转，往何处转？在建筑领域深耕了20多年，离开建筑本业似乎难以找到新的突破口。在国家大力倡导装配式建筑时，该企业抓住装配式的发展机遇，开始打造了一条特色的装配式供应链。当各地将装配化率作为考核指标时，S企提前布局抓住机会，顺应市场变化提前调整供应链的结构，让企业找到了新的发展突破口。本节重点强调供应链转型需要具备经营思维，实际上是需要企业在进行供应链转型时具备全局思维、整体思维，方向对了，转型才不会迷路。三、从经营视角拆解供应链价格供应链的各个环节对于价格尤其敏感，双方最终能否达成合作，离不开价格的谈判。常听人来这么一句“搞定采购商很简单，只要供应商企业能给账期能垫资，价格都是小问题。”价格真的就能随意报吗？果真是小问题吗？从供应链的维度来拆解整个价格体系时，发现在经营视角之下还是可以找到最优解的。我们以大宗工程材料的价格体系为例，看看背后隐藏着怎样的学问与门道，如何识别出有竞争力报价的供应商。1、正确认识“7+4”工程价格体系在供应链的实际咨询案例中，我们发现很多企业从端到端的业务流（信息流）往往很清晰，但资金流中的价格体系往往不够清晰，导致流通的成本过高。根据供应链从端到端，我把每个流通环节都有不同的价格分类与税费分类，我将工程报价体系拆分为7种价格与4种费用，简称为“7+4”工程价格体系。其中，价格类型分为：成本价（出厂价）、市场价（信息价）、销售价（现金价）、采购现金价、账期价、采购合同价、财务结算价；费用类型分为：运费、税费、金融贴息费、逾期费。如下表1-3-2所示。表1-3-2：“7+4”工程价格体系2、价格中隐藏的密码梳理完上述价格体系，我们发现有生产制造厂家、经销代理商、物流公司、金融机构、采购商等角色，每多一个环节，都会存在不同的价格。采购商在根据“7+4”价格体系，让供应商按照价格体系模板进行报价，这样便能快速的识别各品牌生产商之间报价，轻松对比找到价格差距。采购商在落实价格谈判策略时，就能掌握谈判的主动权。首先是供应商的“销售价”谈判。通过多家供应商的销售价对比，便能看出哪些供应商报出的价格具有竞争力。供应商的销售价能否谈下来，需要反向的去分析成本价与市场价。根据调研，标杆企业普遍会采取拆机方式，将各个零部件进行成本精算，折算出最终的成本。当然，前提条件是建立在对于产业链较为熟悉。能力稍强的采购商，通过产品设计优化工艺，反向指导供应商在生产过程中降低制造成本，从而压低最终的销售价格。其次是基于账期价的上浮比例对比成本。大宗批量采购基本上都会有账期。供应商给予的垫资成本高低，也能看出其合作的意向程度以及接纳账期的意向度。我们发现具有经营思维的供应链管理者，会去计算综合成本支出，即账期成本与公司的融资成本进行对比。如果低于企业的融资成本，可以果断使用账期价。如果高于企业的融资成本，那么就要跟供应商洽谈进一步的让利空间。对于融资成本与账期成本相等时，我们建议优先使用账期价，毕竟面对银行等金融机构，融资到期是必须要兑付的，可谈展期的空间相对较小，而且还会占用企业的授信额度与信用，有些金融产品一旦延期会被记录在案，因此在使用时需要谨慎。财务专家闫静在知乎上有一个很形象的例子说明融资成本与账期成本之间的测算方式。原本购买一种原材料，付现金是1000元/吨，现在变成30天付款，如果供应商没有给你涨价，那当然用30天付款；如果供应商把价格涨了2%，30天的垫资成本是2%，年化利率则是2%*12=24%，那么这个账期成本相当于高利贷了。用24%的账期成本与公司的融资成本进行对比，如果融资成本更高，达到30%，那么果断采用账期付款。如果融资成本只有10%，就应该采用融资，给供应商付现金结算。另外，价格涨幅和账期变化，用来推算出年化资金成本。比如账期延长2个月，价格涨幅为3%，相当于月利率1.5%，年利率是1.5%*12=18%。下一步就是比较自己融资的成本和账期的年化利率，孰高孰低。再次是从财务结算价优化采购节奏。企业的预算是基于合约规划而定的，结算与预算强关联。原则上财务结算额与实际订单的采购合同额应该保持一致，但如果因为预算不足，就会造成付款不及时，甚至支付逾期。当前，国家对于商票的管控越来越严格，逾期的企业会在上海票据交易所公示，尤其一些上市企业甚至还会带来评级降低，导致融资成本变高。另外，结算价还与材料的调差约定有关。有些材料具有一定周期性的波动，如果掌握了这种周期变化，便能未雨绸缪，提前下单锁定采购价格。因此，采购下单时的节奏把控就至关重要。现金流（预算）不足时，应该减缓下单量，避免资金过多被占用；当原材料价格呈现上涨趋势时，应该提前下单锁定较低的采购价格，降低采购成本。最后是优化费用空间。一般来说，运费与税费的优化空间有限。如果运费偏差较大，反向优化供应链，可以建立本地化的供应商资源。另一个就是金融贴息费。不同的金融产品、不同的票据主体，供应商的接收程度不一样，采购商承担的贴息费也不一样。因此，可将内部的票据进行归类，设定不同的贴息比例。同时，基于供应商的接纳程度，匹配不同的金融产品给对应的供应商。当供应链管理者把价格进行结构化拆解之后，企业很容易的通过对比、谈判、采购策划获得最优价格，优化供应链中不合理的成本。当然，对于供应商来说，同样可以基于上述价格体系表，反向优化自身的报价，确保与目标意向客户的合作一击即中；反向评估采购商的合作条件是否苛刻，提前预判可能存在的风险。
  
    
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