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15.老板会流程
第二节 编写经营单元的运营计划
按照组织的层级，年度运营计划通常分为三层：公司年度运营计划、业务单位年度运营计划与职能部门运营计划。公司的运营部或管理部无法独立承担公司年度运营计划的编制，通常需要公司总经理和高层管理团队的参与。同样，业务部门、职能部门的负责人也必须组织并参与年度运营计划的编制，与部门骨干成员群策群力，保证编制工作的顺利进行。1．公司年度运营计划制定年度运营计划的目的与作用是细化分解公司发展战略，以保障公司年度经营目标的有效达成。具体编写内容一般分为战略主题、主题内容展开和工作分解三部分。下面以某酒水企业的年度经营计划为例，举例说明编写的注意事项：第一部分战略主题战略主题是对影响公司发展战略有效达成核心关键事件的判断、描述。核心关键事件的有效解决势必能保证发展战略的落地达成。基于企业发展阶段与内部的组织环境的不同，即使规模相当的企业，面对同样的外部行业环境，其当期的企业发展战略也会不同，因而每个企业的年度战略主题也就有不同。战略主题的排列顺序通常是按照先营销、再生产、研发采购、职能管理、资源保障等顺序来编写。同时，战略主题的数量不宜太多，公司层5~8个即可，部门层4~7个即可。（1）主题一：明确业务的方向。业务方向是一个选择问题：销量导向还是利润导向；顾客层次高端化还是大众化；差异化服务还是通用普世化等。对这类问题的明确回答，对整个组织的业务开拓、发展有着有极强的指导意义。很多企业就是在这两个方向上犹豫不决而丧失机会，或者是在这两个方向上频繁切换而没有形成市场积累。在确定利润或销售主线的前提下，展开产品定位和销售策略梳理；然后在确定的方向下考虑产品的改良和创新，是进一步向高端延伸，还是把大众化市场的塔基做大？这种大方向的选择不是非此即彼，而是明确重点，以便在资源和时间冲突的情况下能很快地做出选择。进一步看，组织必须要有协同效率，而在方向明确的前提下，协同会更加自如有效。（2）主题二：市场分类与发展方向。未来企业的市场布局是什么样的结构？公司现有市场如何分级分类？重点市场有哪些？如何巩固？发展型市场有哪些？如何提升？等等。年度打哪几场市场战役、节奏和顺序如何？在市场发展方向的定位下，企业可以根据自身的业务特点，采用不同的4P组合进行市场精耕。（3）主题三：品牌传播策略与主题。品牌传播是通过持续的品牌运营来实现的，过程中不断明确品牌定位、诉求、性格，制定品牌策略，提高品牌传播效率。基于品牌成熟程度，传播策略是提升忠诚度还是增加知名度？是线上为主、线下配合，还是线下活动为主、增加消费者互动，提升消费者黏性？等等。只有不断提高品牌影响力，才可能摆脱同质化产品的价格竞争，实现品牌差异化，取得经营的主动权。因此，公司层面需要深入讨论,在品牌运营上要做好哪几件事情？有限的品牌建设资源投放到哪些关键环节？（4）主题四：提高生产管理水平。明确生产管理的重点工作，是更加突出质量，还是强调成本控制？然后在这一前提下展开技术创新，确定年度技术研发项目与课题。（5）主题五：供应链优化。明确供应链管理水平提升的方向，是采购成本问题，还是采购及时性问题?是供应商关系管理问题，还是结款账期与付款方式问题?对于酒水行业，供应链管理是一个需要持续提升的重要课题，企业内部产品制造成本管控对供应链系统提出了更高的动态要求，往往成为运营成功的关键。（6）主题六：资源整合。企业做大之后，可供整合的资源越来越多，首先要培养管理层干部资源整合的意识，然后在营销系统、采购系统、财务系统、甚至行政后勤系统逐步开展资源整合工作。（7）主题七：企业管理系统建设。集团化企业的系统建设是必不可少的，也是实现可持续发展的根本所在。系统建设包括人力、财务、管理提升、IT平台建设公关、法律、知识、战略与风控等。在经营实践中，要结合企业的实际情况，梳理出系统建设的主线，确定明确的年度目标，脚踏实地向前推进。（8）主题八：企业文化及团队建设。要明确年度文化宣贯的主题和方式。如果企业的文化管理体系仍不完善，则要把推进文化管理体系的建设也应该纳入企业年度工作计划当中。说明一下，有些企业习惯于按职能管理条线来讨论计划，认为那样看起来更清晰，但实际上缺少业务导向。职能分工应该是第二层面的问题，第一层面应该是从市场竞争的角度来思考我们应该做好什么。第二部分主题内容的展开主题内容展开是针对主题内容按照一定的逻辑与维度进行细化分解。例如，“市场分类与发展方向”主题内容展开为：明确市场类型，资源聚焦的投放的基础上，有针对性地发展各类型市场。第一，大本营市场精耕细作。大本营市场是企业长期生存发展的“口粮田”、利润来源，需要持续不断地强化和提升。在当地成为拥有绝对优势的第一品牌，市区内按照流通、商超、酒店、团购等渠道细分运作，郊县市场以县、乡为单位进行精耕。大本营A市场的建设。大本营B市场的建设大本营C市场的建设第二，重点市场全面升级。重点市场是未来将要发展成大本营市场的明日之星，需要一定时期的培养。在发展到一定程度时，需要加大力度来实现突破。那么，在市场的不同培养阶段，如何培育好基础、如何发力、如何实现突破？这些需要逐一梳理出来。重点市场L市场升级相关措施。重点市场M市场升级相关措施。重点市场N市场升级相关措施。第三，潜力市场点、线突破。潜力市场是公司营销表现较差，需要长期市场培育，但不宜短期内全面展开的区域。培育也要有重点，不能把资源像撒胡椒面一样，要规划在哪条渠道上加大资源投入重点培育，哪些点上重点培育，最后“连点成线、连线成面”全面发展。潜力市场X的措施。潜力市场Y的措施。潜力市场Z的措施。第三部分工作分解工作分解就是按照企业现有的组织设置与部门设置，将主要工作落实分解到各业务单位、各部门，并明确完成的时间维度，以便各单位、各部门更好地开展细化工作。例如，提高生产管理水平主题，可分解为：产品质量稳定性、提升生产计划性、及时性。而“产品质量稳定性”又要如下分解：​ 完善质量管理体系，明确质量标准，并进行系统培训；质量部牵头，一季度完成。​ 加强包装材料入场检验、生产产前检验；明确检验标准，出台检验流程。质量部牵头、采购部协助，一季度出台抽检制度和流程，二季度完成20%客户的抽查，并形成抽检报告​ 优化生产工艺，提高质量水平。根据质量部的质量抽检的分析报告，包装公司一季度完成生产工艺进行优化和改进方案，二季度开始实施。​ 建立质量问题的长效管理机制并实施。集团管理中心负责一季度前完成制度，并组织实施。2．职能部门年度运营计划公司年度运营计划的内容必须全部落实到职能部门和业务单位的年度运营计划中。但是，仅仅承接公司战略主题分解下来的工作，并不是职能部门运营计划的全部内容。职能部门应该有基于本部门职能职责、部门特点的符合部门实际情况的体系化建设思路。职能部门的年度运营计划主要内容来源于两个方面：一是承接公司战略主题的分阶段工作内容，这类重点工作内容每一年一定都会发生变化；另一是基于部门职责与部门体系化建设需要而分解的工作内容，通常这类重点工作内容每一年的变化不是很大，更多是在原有职能基础上，提升管理水平、优化管理措施。当然，年度运营计划可能还会包括来自于横向流程的其他相关部门提出的相关工作要求。在将公司年度运营计划的内容落实到职能部门年度运营计划的过程中，应该注意以下问题：（1）需要多部门协同来完成的职能管理类工作，按照部门职责或集团领导指定该项工作的责任部门、牵头部门，再由牵头部门副职将此项工作分解并分配到相应的部门。（2）涉及不同部门的市场业务类工作，应以业务结果、业务目标为导向，职能部门要做好纵向的对接和横向的协同，保证对该项业务工作的全面、系统支撑。（3）按业务在前、职能在后的原则，明确协同的方向。业务部门一般为销售部、客服部、市场部、物流部、生产部和采购部等，职能部门一般为技术部、品管部、人力资源部、财务部和企划部等。职能部门要服务于业务部门，业务管理部门要服务于业务实施单位。职能部门要尽最大努力满足业务要求，并在时间和标准上做出承诺。（4）先横向协同，再纵向对接。职能部门向业务单位发布工作计划和管理规定时，应先在职能层面协调一致，避免冲突，提高一致性，确保业务单位执行畅顺。3．业务单位的年度运营计划与公司级的年度运营计划相似，业务单位的年度运营计划需要支撑本业务系统实现其年度经营指标。对于集团化运作的公司，其分子公司、下级业务单位的年度运营计划主要是承接公司年度运营计划和职能部门年度运营计划的内容，并在细节上展开。对于业务较为独立或集团管控形式比较松散的业务单位，可以参照前述编制公司级年度运营计划的思路来编写其年度运营计划。
骸垢想浴，执热愿凉。

驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

6.奖惩方案制订
第二十五式 上步揽雀尾
接上式，腰微后拱，右手随腰后拱之势自胸前方向左划弧抄至小腹前，随抄随臂外旋使掌心翻转朝上，与左手成抱球状，两臂成弧形面向西北。掤：右腰上提，右脚向前迈步，重心渐渐移至中间，成右弓步；腰继续上提，右小臂同时向右上前方打掤，右掤手高与膻中穴平。左手掌心向下置于左胯旁，意念领腰继续上提，右手随之向右上撩掤，左掌跟随向上，当掤至略高于肩时，两掌翻转掌心斜相对（见图6-174至6-189）。捋：腰向后拱，重心随拱腰落于左腿，成微坐式，两掌随拱腰向右胯下捋。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，内劲带动，身体保持中正、松肩、松胯、松膝。这套拳自始至终对身形的要求都是一致的，动作要柔缓，速度要均匀，手脚的动作配合更要协调一致。弓步时小腿要垂直，膝盖以不超过脚趾与脚掌相连的指节为宜。挤：腰向左外上提，身体微向左转，重心渐渐移于左腿，随转体右臂外旋使掌心翻转朝里。左臂随身体向左转，内旋向左外挒。右小臂弧形垂肘横于胸前，左腰回转上提，顺势左手翻转搭在右手腕部。腰微拱，向西北方向挤出，成右弓步，眼向前平视。注意：向前打挤时，两手臂一定要放松，肩肘不可用力，腰向后微拱，挤劲就自然催出来了。按：腰微含，右腰向右外平转，顺势拉开右手臂，左手自然拉开与右手指尖相对。左腰下沉上提，左手随即翻转，呈横掌两手指尖相对状；左腰向左外平转，顺势拉开左臂，两手分开。（中间间隔一横掌距离）腰随即向后拱，重心落于左腿上，顺势两手翻转掌心向下，随身体后倚顺势下按至腹前回收，两手好似扶在箱盖上。松腰：含腹，往上提腰，两臂随之往前上推出，重心随之移于右腿。接上式，腰微后拱，左手随拱腰翻转斜向里，指尖斜朝上，右手心斜向下，右手在上，左手在下，两掌心斜相对。同时随腰后拱之势，向右胯下捋；左腰向左外上提，左掌随向左上挒，身体随腰转向正西，右脚内转，脚尖朝西，抬起右臂至胸前，掌心向内。腰微含下沉向右微提，左手旋翻顺势轻轻搭于右小臂腕部，重心落在两腿上。腰微拱顺势向正西打挤。注意：打挤劲时周身放松，两臂不得僵，否则，就打不出挤劲。
4.4 产品线战略
再向下一级是产品线战略。产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。事实上，只有当我们把这些相关因素都考虑进去后，才可能设计出一个成功的产品线战略。产品线战略在产品战略中的作用是不容忽视的。没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序开发并投放新产品。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。IBMThinkpad产品线规划就是一个经典的例子，如图4-3所示。图4-3IBMThinkPad产品线路标规划

17.​ 超越德才之辨：评智氏之亡

智伯亡于“才胜德”，司马光因此得出“宁用愚人不用小人”的推论。如何超越君子小人之辨且引导人们德才双修，需要今人超越司马光。《资治通鉴》是从三家分晋开始写的。人们一般认为，三家分晋和田氏代齐标志着由春秋进入战国。所谓三家分晋，就是晋国的赵魏韩三个大夫，随着实力的增强瓜分了晋国。但是，人们不一定清楚，在三家分晋不久前，晋国实力最强的大夫并不是赵魏韩，而是智氏，不过在三家分晋前，智氏就被灭族了。晋国智氏的灭亡，就灭亡在所谓的“能人”身上。大约在春秋战国之交，晋国的智氏家族出了一个“杰出人才”——智瑶。史称他有五大优点（五贤）：一是相貌堂堂，一表人才（美鬓长大）；二是射箭驾车，力量过人（射御足力）；三是心灵手巧，技艺超群（伎艺毕给）；四是文采出众，能说会道，善于辩论（巧文辩惠）；五是性格刚强，果断勇敢（强毅果敢）。但这样一位能人，却有一样不足，就是少了点仁爱之心，多了点贪鄙之念，还有点刚愎自用。结果，智伯以他的优势，欺凌赵魏韩三家，激起了众怒，最后被赵魏韩所灭。据说，当初老智伯（就是智瑶的父亲智宣子）在立智瑶为继承人的时候，同属智氏家族的智果就很不以为然，主张不立智瑶而立他的兄弟智宵。智果反对立智瑶的理由就是他太能干了。太能干反而不能用，这似乎有点匪夷所思。智果的理由是，智瑶有五大优势，但缺乏仁爱（《左传》称其“贪而愎”），欺凌起他人来，谁能挡得住？谁能受得了？结果，老智伯怎么也听不进去。这也难怪，任何人都会觉得，这么优秀的一个人才，不立他怪可惜的，枉生了他一身能耐。最后，老智伯坚持立智瑶为继承人。智果见劝阻无效，干脆在户籍主管部门那里登记同智氏家族分开，另立门户，变成了辅氏。这等于宣布，你干得好我也不沾你的光，你惹了事我也不吃你的亏。小智伯即位以后，果然大显身手。当时，晋国的卿大夫是赵、魏、韩、智四家角力，操持着晋国的政务。刚开始，赵氏还占优势，控制着朝政。很快，智伯的能耐就使智家发展壮大起来，他本人也屡立战功，在晋国树立起了威望。主持国政的赵简子死后，智氏一家独大，开始打兼并另外三家的主意。晋懿公就是智伯立的，从此智伯一手操持着晋国的政务。但不管智氏多强，赵、魏、韩起码在名声上还是同智氏平起平坐的，问题就出在智伯压根儿不把他们三家放在眼里。他早年因为强迫赵襄子喝酒，结下了宿怨，后来在蓝台与韩康子、魏桓子宴饮，拿韩康子开涮，侮辱魏桓子的家人段规，俨然不可一世。有人劝他别这样盛气凌人，小心招来祸害。他满不在乎地说：“难将由我，我不为难，谁敢兴之！”（我不祸害别人就是万幸了，谁敢祸害我！）随着智氏势力的强大，他开始进逼魏、韩、赵，向他们索要土地。魏、韩两家惹不起，同时也暗暗希望智伯激起众怒，于是各给了他一个万户之邑。当智伯进一步向赵氏索要土地时却被拒绝。这下子，智伯大怒，发动了对赵氏的战争，领着魏韩两家攻打赵氏所守的晋阳。这场围城战打了一年，最后，智伯干脆引来晋水淹城，眼看就要成功，水一直淹到城墙只剩下“三版”的高度。他却没有想到，自己过去的恶霸行径得罪人太多，魏韩两家只是敢怒不敢言而已，他们已经悄悄同赵襄子私下联络。结果是智伯在临近胜利之时，被赵、魏、韩三家夹击，大水反灌智伯军营，智氏全族被诛，只有早脱离了智氏家族的辅果（即另立门户的智果）生存下来。赵襄子为了报仇，还把智伯的头颅做成喝酒的酒具。这件事，发生在公元前453年。司马光称：“智伯之亡也，才胜德也。……是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人......自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有馀而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”司马光对智伯之亡十分感慨，他的态度很明确，把人按德和才的关系分了四等：德才兼备是圣人，德胜于才是君子，才胜于德是小人，无才无德是愚人。在用人上，宁可用无德无才的愚人，也不能用有才无德的小人。因为愚人无才，即使作恶也危害不大，就像小狗想咬人，不费劲就能制服它。但是小人如果得志麻烦就大了，他会凭借自己的聪明才智，作起恶来如虎添翼。古往今来，祸国败家者都是才有馀而德不足。智伯之亡，就亡在了“才胜德”上。司马光的这段“德才之辨”，向来被人们看作用人的经典。但是，这里面还有值得商榷的地方。重德毫无疑问是正确的，但如果不重才，那就意味着庸人当道。在选人时，首先应当注重人的德行，一旦人品不好，越有才能，造成的危害越大。智伯一类所谓的人才，一旦有所成就，就会兴风作浪。有许多公司，垮就垮在公司的骨干甚至是领头人的品德问题上。小人往往很能干，而正是他们的能干，会在一定程度上掩盖了他们的品德缺陷。从这一意义上看，司马光的告诫有他的道理。但是，司马光毕竟只是一个文人，他没有从“董事长”或者“总经理”的角度考虑问题，站着说话腰不疼。从管理的要求来看，用人是要干事的，如果宁用愚人也不用能人，所谓事业云云，一概都要免谈。实际上，《通鉴》中用能人的例子也很多，比如，楚汉相争时刘邦重用“三杰”，就是尽人皆知的一例。按刘邦自己的总结：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我禽也。”通篇说的是能而不是德。所以，真正要打天下，能力是必不可少的，司马光所谓的宁用愚人不用小人的观点过于偏激。而且，人的品德并不是非好即坏的两极，在“圣人”和“小人”之间，存在着一个漫长的过渡谱系，现实中的人，绝大多数都处于这个谱系中间某一点上。当代文学曾经批判过“中间人物论”，结果使文学走向“高大全”和“阶级敌人”的两极对立，追求道德天堂，却打造出人间地狱，演绎出了一幕幕闹剧和悲剧。按照司马光的逻辑，势必得出只有大慈大悲全知全能的救世主横空出世才能拯救人类的结论，这正是柏拉图的“哲学王”理想国。理想国不是坏事，但要把世界改造为理想国的追求却制造了无数苦难。所以，智伯之亡的史实，在司马光那里得出的推论是重视品德，圣人治国；在当代则要强调对品行不端者的控制和引导机制。而这种制度建设，并不排斥司马光提倡的道德修养。跳出两极对抗性思维，这正是需要我们超越古人的地方。
第三节锁定目标公司
人才地图就是一张可以指导企业了解目标人才分布的寻宝图。看着这张图，就能实时而直接快速地通过人才调配招聘，满足企业战略发展需求。而全面人才地图不仅仅标示了人才的分布情况，还根据人才在组织架构的布局一窥行业战略，从而对企业组织或者战略起到启示作用。如何锁定目标公司，就成了关键的步骤。（1）第一梯队直接竞争企业直接竞争企业往往指产品、客户和企业规模都类似甚至相似的企业。麦当劳的第一梯队竞争企业就是肯德基，百事可乐则对应可口可乐，海尔则对应美的、格力。虽然以上行业对标竞争企业耳熟能详，但大多数企业的目标公司不好找。进入一个陌生的领域的时候，快速收集资料并进行整理，却不那么容易。比如一个做六关节工业机器人的企业，要列出来直接竞争企业，就需要使用一些方法，才能更加精准。第一，请教企业的销售和研发团队。销售同事因为在接触客户时会比较各种产品性能，自然知道市场上竞争企业是哪些。而研发的同事早在参与研发的阶段，就已经根据市场现有产品的情况进行过研究，清晰地知道自身产品的定位，才会推动产品上市。因此，自然有产品对标目标公司。请教这些行内专家，列出直接竞争对手得到一手信息。第二，查看现有和过往员工的履历，看他们过往从业企业，以及未来可能去的企业。一个人从事的工作或者进入的企业，往往在同一个行业进行的，具有延续和连贯性，尤其是中高层职员。比如阿里巴巴的码农，大概率会考虑去字节跳动。而字节跳动的产品经理，也许会把腾讯列为下一个职业发展目标。至于那些把好几个一线大厂都做过了的人，接下来可能会考虑创业型互联网企业。通过了解企业员工的前东家，以及离职员工现在进入的企业，也可以比较快速地列出竞争对手行业。第三，通过网络进行信息搜索。通过一些行业网站或者行业排名表能非常直观地快速了解直接竞争企业名单。比如要了解中国芯片的企业，可以直接在浏览器上搜索“中国芯片50强”，如果产品很明确，则可以直接搜索类似“中国Wi-Fi芯片50强”。除了利用好信息搜索，通过一些行业榜单，也可以获得一些直接行业企业名单。（2）第二梯队间接竞争对手很多情况下，挖猎直接竞争对手的人才难度较大，甚至需要付出极大的代价。在这种情况下，企业的人才来源可能是第二梯队的竞争对手企业。这些企业的产品、客户、营销方式等方面都存在较大的差异，但有一定的交集，并且可以作为一个重点的人才池进行关注，因此有必要列入人才地图名单。比较列出直接竞争对手企业名单，第二梯队的竞争对手企业名单难度确实大。因为这涉及对业务和行业的理解。只有充分理解企业的业务情况，并且对自身产品有一定的认知，才能顺利列出能为自己所用的间接竞争对手名单。不同的职位可能会根据具体的要求列出的企业名单略有差异。宝洁的直接竞争对手是欧莱雅、雅诗兰黛，第二梯队的竞争对手同样是快速消费品行业，但是产品或者销售渠道可能略有差异，可以是食品行业的百事可乐，也可以是通过直销的公司安利。如果找的是产品研发类岗位，那么安利可以；如果找的是渠道销售，那么百事可乐的人才更加匹配。（3）上下游企业客户企业或者自己的供应商企业的人才，进入企业工作，从甲方到为甲方服务，并且成功案例比比皆是。某企业就从自己合作得较好的猎头公司挖猎顾问来担任招聘经理管理猎头渠道，因为熟悉猎头公司所有的流程和方式，整个中高端项目开展更顺畅。有时候，有必要把上下游的企业列入人才地图项目。要列出这类企业，同样可以使用请教同事、查看招聘网站、信息搜索等方式，也可以在面试中有意识地向候选人请教。次数多了，就能有效地将信息拼凑成一个整体。
（二）客诉岗位职责的理解
1.客诉岗位职责＝基准职责+态度职责说起来有点“不地道”，我曾经在客诉工作的明星企业黄骅信誉楼进行的调研中使用了这样的手段——连续地买了退，退了买，发现在当场有买货的顾客时，服务员会先告诉买货的顾客：“您先等一下可以吗？这位退货的先生一定很着急的。”转向我：“先生，麻烦请将你的购货小票给我，我处理一下，你马上就可去领退货款了。”在一上午的11次买退货中，客诉人员没有一次让我感到不耐烦，而且都是笑脸相迎、笑脸相送，就连跟随我同去的爱人都批评我的行为了。由于职业习惯，我注意观察不同企业的客诉态度及方法。投诉时，最常遇到的是一张阴冷的脸，再加上一句像背书一样的“你好，有什么问题吗”。尔后，可能会出现：“是我们的问题吗？”“你确定是商品质量问题，还是你使用的方法不对？”（他似乎把我当成了一个笨蛋）更让人火冒三丈的是这句：“我需要确认一下是不是人为因素。”（让我感觉到他在怀疑我的人品有问题，好像是我故意搞坏了，或用坏了再来找便宜）我想，之所以客诉人员会有这样的话语，要么是抱有消极的态度，要么是不知道自己应该有积极的态度，或根本就不知道处理投诉怎么以积极的态度应对。2.客诉职责的态度要素态度是人对所遇人、事、观点等特定对象所持有的稳定的心理倾向。它是人的世界观、价值观、人生观对所遇人、事或理念观点综合评价的外在情感反应。客诉职责态度应定义为从事顾客投诉处理工作，所抱有的对投诉者、投诉问题、认知观念的客观评价性情感反应，但它不是因人而异的自然反应，而是带有强制意味的积极性倾向、关爱性倾向的情感表达。应包含如下内容：（1）发自内心的同情。客诉人员应当从内心深处，感受到客户在购买商品或接受服务过程中，遇到问题时所产生的烦躁心理感受，进而产生同理心。在同理心的感召下，转换成情感、语言、行为，对待和处理客户的投诉。（2）固有的仁爱之心。它是客诉人员客观认知客诉工作、公正对待投诉客户、客观评价投诉问题的基础心理要素。仁爱之心的第一感觉是善良，它会将所遇之人或事向积极的方面设想，或者是客观评价；仁爱之心的第二感觉是自愿付出，它不会将微笑、热情理解为逢场作戏、阿谀逢迎，它对客户所表现出的爱意是发自内心的，而不是刻意所为。（3）积极的行动及表现。对待客诉工作持有积极态度的人，从行为上会让客户感觉到其处理投诉没有拖拉，在进行积极的协调和努力。可能表现得很着急的样子，或者是风风火火，或者是对配合、相关部门的迫切督促和要求。（4）细致的关怀。持有积极态度的客诉人员，会细致观察客户的一切，并量力而行。当寒冷的冬天，客户进门时，在热情迎接的同时，还会快速倒上一杯热水，恭敬地送到客户的手上；当客户急匆匆到来时，会热情让座……总之，会从细节上关心客户，而不是大大咧咧，只问事，不顾心。（5）预期客户需要。就事论事是一般客诉人员的行为，持有积极态度的客诉人员会有预期客户需求的功夫。他们几乎会事事想在客户的前面，让客户有非常舒心的感觉。如客户投诉的问题是正在进行的（即商品或服务对客户的损害、伤害或利益还在持续发生、增加），客户的第一需求是立即止损，接待时会简要了解情况后，立即采取行动，阻止危害的进一步发生，尔后再细致地处理投诉。客诉职责的态度要素，还有多种的表现，因为其复杂性、表现的多样性，我们无法在此穷尽，有待于大家在工作实践中进一步体会、总结。
第二节基本假设
素质是一种特定的心理活动、心理现象，具有内隐性的特点。
案例2：订货会上的买卖
订货会在医药销售中使用的年头已经很久了。一场创新的订货会会吸引很多客户来参加，自然也会产生比较理想的销售业绩。KH药业某部在假日酒店举行一场产品年度的订货会。在半个月前还是发邀请函，由销售代表邀请有效客户厂家，并且在宣传彩页上做出很多礼品的宣传。订货会当天，酒店会议主场布置了条幅、产品的易拉宝和产品的大盒陈列。首先是由药企的公司高层介绍了公司的发展战略、本次的活动政策及奖励方案。然后由销售精英介绍了标杆市场的操作模式及销售支持，并且邀请做得好的药店做现场的分享。给了其他药店老板的订货信息之后，由产品经理介绍重点产品的销售卖点和产品相关知识，并且给5分钟的订货时间。这样，五个核心单品介绍完之后，开始由销售人员统计每桌的最高订货金额，每隔十分钟用话筒高声汇报一次，一共三次汇报完之后，再将拿货金额的前十名按照之前定好的礼品方案发送礼品。一切订货都在激动人心的音乐中进行，现场氛围争先恐后，有拍卖会的气势。前20名参加砸金蛋赢现金的活动，更是将现场的氛围升级到爆棚。最后安排答谢晚宴，也更好地促进了厂家和药店之间关系的升级，为后来长期的合作，奠定了基础。一场成功的订货会，要赢得订单和客户的信任，氛围的烘托是少不了的。
二、并购目标筛选原则
选择目标企业并没有一套固定的模式和要求，每一个并购方都可以根据自己企业的状况和自身的实力去选择。一般情况下应遵循以下几个原则：（1协同效应最大化协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应。没有协同效应，并购的价值就无法体现，如果与并购目标不能产生协同效应，那么该目标不是理想的并购对象。（2符合公司总体战略并购活动是围绕公司战略开展的，因此对目标公司的选择也要站在公司战略的高度来考察。（3）有利于整合的顺利开展并购后的整合能否顺利开展要从选择目标公司时就开始考虑，如果目标公司很容易被收购，但不容易被整合，那么该公司也不是合适的并购对象。（4）风险最小化并购会面临较大的风险，为使并购风险最小化，对目标公司的选择尽量是无风险或风险可控的对象。（5）价值链的互补性并购双方价值链的互补性是公司并购后获得竞争优势的主要前提，因此在选择目标公司时要充分考虑双方价值链的互补性问题。
  
    
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