热门：快消品零售营销老板

4.0​ 财务业务领域术语

产品成本产品成本包括：直接材料、制造费用。在新产品开发概念阶段，必须要明确新产品的目标成本，这是设计人员设计产品的基础。目标成本可以由以下公式算出。产品毛利率=（目标价格-目标成本）/目标价格*100%产品毛利率产品销售收入减去产品成本后与产品销售收入的比率。项目开发费用也称项目投资总额，是指用于项目内产品开发的所有费用，包括人力成本、材料、加工、测试、实验局、差旅、以及管理分摊。投资回收期投资回收期是评价投资项目经济价值的一种比较简单和常用的标准。投资回收期是，从一个项目收入的现金流入偿清初期投资的现金流出所需的时间。投资回收期本身作为一种独立的选择标准并不十分可靠，它没有考虑货币的时间价值。净现值净现值（NetPresentValue，NPV）等于投资项目未来净现金流量按照资本成本折算成现值，减去初始投资后的余额。净现值法是运用投资项目的净现值进行投资评估的基本方法。应该选择净现值>0的项目。现值指数现值指数（ProfitabilityIndex，PI）是用项目未来现值与初始投资额之比来衡量项目经济效益的一种方法，又称获利能力指数，是现金流量折现分析法的又一表达形式。应该选择现值指数>1的项目内含报酬率内含报酬率（InternalReturnRate，IRR），也被称为内部收益率，是使项目的净现值等于零的贴现率。这个贴现率反映了一个投资项目的内部收益率。当计算出来的内部报酬率大于公司的资本成本或所要求的最低投资报酬率时，表示该投资项目可行；反之不可行。
第一节为什么生意越来越难做
新冠疫情自爆发以来，三年时间深深地影响着全世界，整个世界经济陷入了泥潭，大家的生意都不好做。随便出去看看，到处是“出租、转租”字样的商业门头传统的店铺生意一片萧条，纷纷抱怨是互联网线上渠道惹的祸。可如今，线上电商越来越不好做，花钱买流量越来越贵，越来越没有效果，也是唉声叹气。生意真的不好做了，但不代表着社会倒退，在同样的客观环境下，还是有很多做的不错的产品和企业，例如喜茶、奈雪的茶、比亚迪、安踏、君乐宝乳业等，他们都是在逆势增长。我们策划的畅跑乳酸菌产品，自2020年10月份上市至2023年，实现了销售300000000瓶，连续每年突破一个多亿的销售，布局全国几十家大型商超渠道，实现了销售、渠道、团队的全方位升级。整体来看，最近几年的经济环境的确相对不好，但是不能自暴自弃，要学会创新、突破，回归本质，从产品开始，满足消费者需求。畅跑，如何实现一年过亿如果说蒙牛、伊利、青岛啤酒、小米、格力等大品牌一年实现了几十亿乃至百亿的增长，我们表扬他们的整体运营，无论多少的突破，他们是建立在成熟的品牌体系和管理体系的基础上发展。反观中国在10亿以下的中小企业，缺少强大的品牌力、资金力、渠道力，实现销售的增长相对不容易，是在夹缝中生存发展。畅跑品牌是山东聊城好佳一生物乳业有限公司的一个产品品牌，主要做常温乳酸菌产品，开始生产销售的时间就是在2020年10月份，我们如何做到了一年的时间能够过亿的销售？首先从畅跑的企业来说，好佳一此前有乳酸菌产品，但是销售量不大，面临着竞争压力，在前面有养乐多、伊利、蒙牛、君乐宝、均瑶等大品牌的打压。后面有数不清的小企业追赶，好佳一被夹在中间，很难突破发展。加上新冠肺炎的疫情来临，企业雪上加霜，如何继续增长、发展，成为面临的现实问题。如何在乳酸菌行业突围？回归产品力，做细致性价比产品，让后面的跟随者无路可走。经过我们的走访、调研、论证后，客户决定做“低价高质”产品，售卖价格定位9.9元三排（每一排5瓶乳酸菌），广告语：一排的价格买三排。当时市场上的一排（4瓶）乳酸菌价格为10元左右，畅跑直接是9.9元三排，让行业内都感觉到震惊，很多小企业干脆不做了，因为他们无法做出来价格这么低，口感这么好的产品。畅跑站在竞争的角度，采取“总成本领先”策略。畅跑保证产品内容物高于小企业，推出“0防腐剂、0色素、0人工甜味剂、0脂肪”的卖点，打击小企业的不正规产品，堵住了后来者的道路。畅跑产品价格便宜，质量好，推向市场后，引起了消费者的热购，在河南胖东来、永辉、河北信誉楼、山东家家悦等商超实现了一周十几万的销售，成为同行业最畅销的产品。好产品生命力才持久很多小企业生产的乳酸菌不是真正的乳酸菌饮品，而是“风味乳酸菌”，里面添加大量的色素、添加剂等，出厂的价格和销售价格也相对便宜，但是不会卖的持久，消费者一旦发现，不会进行二次购买。畅跑乳酸菌站在企业发展的角度，首先做好产品，降低不关紧要的包装成本，而不降低产品内容物，所以，总体成本降了很多，让利消费者。一年的时间实现了过亿的销售额，并且畅销仍在继续，比拼的就是过硬的产品力。复盘畅跑畅销的原因，两个核心点：第一个是总体降低成本、利润，回馈消费者，让消费者得到实惠。第二个是低价进入大型商超卖场，进入商超直采模式，没有中间商赚差价，终端产品售价低，成为超市引流大单品，形成了聚焦爆炸式的促销场面，形成了口碑传播。蜜雪冰城为什么会逆势增长如今在中国茶饮行业，蜜雪冰城是家喻户晓，全国店面数量近2万家，品牌市值200亿，平均单杯单价6元左右，让年轻人经常排队购买。蜜雪冰城的成功除了发展的时间久、营销做的好、管理完善等原因之外，超强的产品力是蜜雪冰城做到今天的硬核。纵观同行业的奶茶，平均都在20元左右，而蜜雪冰城不到10元，吸引了大量的年轻人粉丝，这些“蜜粉”通过朋友圈狂晒照片，助推了蜜雪冰城品牌的传播。蜜雪冰城的产品力非常牛，追求极致性价比，赢得消费者口碑，让消费者变为粉丝。蜜雪冰城很注重产品的研发，研发部人员每个季节都会研发出新品，每研发出一款新品，都会先实验，质量和口感都过关的话，最后才到各个门店上新。总部还会及时下架消费者不太喜欢的饮品，保证每一种饮品都是独一无二的，让每个消费者都能满意。其次，店铺的专业性。蜜雪冰城的所有直营店和加盟店，加盟商开业之前，都会受到总部安排的培训，统一着装，给大家带去专业统一的产品和服务。蜜雪冰城的服务态度，店内卫生也绝对能保证行业的佼佼者。所有的加盟店注重各个细节，所以这么多消费者会信赖它。最后，保证产品的价值。蜜雪冰城从不像其他饮品那样大量的促销和优惠，因为它相信，靠优惠，活动来提升销量是对自己产品的不自信，是该品牌正在走下坡路的前兆。以上三点内容，都是蜜雪冰城的核心竞争力，因此一个品牌的成功，不是某个点的成功，而是做好了一个系统产业链。复盘蜜雪冰城的成功，核心做到了“产品极致性价比好”、“服务专业性高”、“品牌运营系统化”，这三点让蜜雪冰城在行业竞争中具有绝对优越性，因此逆势增长。以上的畅跑、蜜雪冰城在同样的社会环境下，取得了不错的发展，看透背后的原因是什么？生意不是不好做，而是自己的不好做，通过自身的改变来迎接市场，才是发展的正道。生意不好做，是表面的现象，看清市场背后本质的变化，才能与时俱进，更好的发展。这种变化主要是三个方面：一是互联网的快速发展，导致信息透明，渠道便利，高利润的红利时代不容易存在了。二是年轻消费群体的崛起，不再是70后、80后的消费观念，90、00后开始崛起，个性创新是他们的消费标签。三是产品和品牌颜值时代来临，都需要整体升级，大家对产品和品牌审美的要求提高了。生意难做的背后是产品问题，只有做符合当下的好产品，才能让消费者尖叫。很多老板忽视产品的研发，还是陷在传统的营销思维里面，做出来的产品容易不符合消费趋势。赵一鸣、好想来、零食很忙、爱零食等一些量贩零食店每年两位数增长，凭借的是好产品不贵，改变了传统的厂家-代理商-门店的模式，直接采用工厂直采的供应链模式，降低了中间环节的费用，让利消费者，所以价格便宜，大受消费者欢迎，发展迅猛。互联网时代早已到来，中国老龄化时代也会到来，Z世代年轻人时代已经到来，在这种宏观的社会环境下，洞察需求，开发符合时代的产品，将会改善生意。顺趋势，做对事。企业不要抱怨社会的客观环境，最终要看企业自身的战略定位及战术落地，即使好的环境，如果没有正确的思路、方法，企业同样会发展不好。
七、供应链数字化转型的路径
（一）明确企业战略方向数字化转型不是目的，而是实现企业战略目标的手段。企业首先要明确自身的战略定位和发展方向，制定科学合理的战略规划。战略规划应遵循“看九年、规划三年、聚焦一年”的逻辑，基于企业的使命、愿景和初心，明确未来九年的长远发展目标，规划未来三年的阶段性发展任务，确定当年的具体经营计划。在面对未来不确定性时，企业可采用“721”资源配置原则：将70%的资源和精力投入到成熟业务中，确保企业的稳定运营和基本收益；20%的资源投入到成长性业务中，培育新的利润增长点；10%的资源投入到未来业务中，关注国家政策导向和行业发展趋势，提前布局具有潜力的新兴领域。企业应根据战略规划，明确数字化转型在不同业务板块（成熟业务、成长性业务、未来业务）中的发力点。例如，在成熟业务中，通过数字化手段优化流程、降低成本、提升效率；在成长性业务中，借助数字化工具赋能业务创新、拓展市场；在未来业务中，利用数字化技术进行探索和研究，为企业未来发展奠定基础。（二）确定业务方向基于“721”资源配置原则，企业要进一步明确数字化转型的业务重点。对于成熟业务，要深入分析业务流程中的痛点和难点，通过数字化转型实现业务优化和效率提升；对于成长性业务，要结合业务特点和市场需求，探索数字化与业务融合的创新模式，推动业务快速发展；对于未来业务，要密切关注技术发展趋势和政策动态，开展数字化技术的前瞻性研究和应用试点，为业务规模化发展做好准备。（三）梳理标准化体系标准化是数字化转型的基础，没有标准化，数字化转型难以有效落地。企业要对供应链各环节的业务流程、数据格式、技术规范等进行全面梳理，制定统一的标准体系。标准化梳理应遵循“从粗到细、逐步优化”的原则，首先建立整体的标准化框架，然后逐步细化各环节的具体标准。例如，在数据标准化方面，统一数据采集的口径、格式和存储方式，确保数据的一致性和可用性；在业务流程标准化方面，明确各环节的职责分工、操作规范和审批流程，提高业务流程的规范性和效率。通过标准化梳理，为数字化转型提供统一的“语言”和“规则”，确保数字化系统的有效运行和数据的顺畅流转。（四）制定数字化方案整体规划方案：企业应结合战略规划和业务需求，制定数字化转型的整体蓝图，明确数字化转型的总体目标、阶段任务、关键技术和实施路径。整体规划方案要具有前瞻性和系统性，考虑到企业未来的发展需求和技术发展趋势，为数字化转型提供长期指导。年度执行方案：在整体规划方案的基础上，企业要制定每年的具体执行方案，明确当年数字化转型的重点任务、考核指标、责任部门和时间节点。年度执行方案要具有可操作性和针对性，聚焦解决当前业务中的实际问题，确保数字化转型有序推进。例如，某企业在数字化转型整体规划中提出“三年内实现供应链全流程数字化”的目标，在第一年的执行方案中，将“实现招采业务数字化”作为重点任务，设定“电子招投标覆盖率达到80%”“采购周期缩短15%”等考核指标，明确由采购部门牵头，信息技术部门提供技术支持，确保任务按时完成。（五）数据实时与建模数据驱动是数字化供应链的核心特征，企业要建立数据实时采集、传输、存储和分析的机制，确保数据的及时性和准确性。同时，要根据业务需求和决策目标，构建科学合理的数据模型，通过数据建模实现对业务的精准分析和预测，为供应链决策提供有力支持。数据建模要结合企业的考核导向进行调整。例如，当企业考核重点为规模增长时，数据模型应聚焦于市场需求、销售业绩、产能扩张等指标；当企业考核重点为成本管控时，数据模型应关注采购成本、物流成本、库存成本等指标；当企业考核重点为利润提升时，数据模型则需综合考虑收入、成本、费用等多方面因素。（六）数据治理与迭代数据治理是确保数据质量和数据价值实现的关键环节。企业要建立完善的数据治理体系，包括数据标准管理、数据质量管理、数据安全管理、数据生命周期管理等方面。在数据治理过程中，要及时发现和解决数据不统一、数据错误、数据泄露等问题，确保数据的准确性、完整性和安全性。同时，数据治理不是一次性的工作，而是一个持续迭代的过程。企业要根据业务发展和技术变革，不断调整和优化数据治理策略和方法，更新数据模型和数据指标，确保数据能够持续为供应链决策和业务创新提供支持。例如，随着企业业务范围的扩大和新业务的开展，需要及时扩展数据采集范围，调整数据模型，以适应新的业务需求。此外，企业还应重视数据安全管理，建立健全数据安全保障机制，采取加密、访问控制、备份恢复等技术手段，保护企业和客户的敏感数据，防范数据安全风险。
10.顾客说：“我本来就是上帝!”
金枣是K药店的店员。在药店工作了十来年，看破了世态变迁，却看不透顾客的心。以前卖药，要介绍的内容很少，只要说这个你可以用，顾客顶多问几句也就买了；而现在，顾客不仅问题多，逆反心强，而且不买。更奇怪的是，顾客的心态发生了“革命”，以前顾客进店总是觉得有求于己，而现在顾客进店，个个都觉得自己就是上帝！难道是因为有钱任性了，还是因为时代发生了巨变？不管怎么说，这种顾客心理的改变，使原本的导购要求变高了，可是药店人的“心”随之而变了吗？我们来进行一下顾客消费心理分析。以往购药选择的渠道与地点都没有现在这么方便与多样。如今顾客到了药店，药店人相信都会有顾客终于大驾光临了的感觉，当然在一些来客数属“土豪”级的不差人流的门店，是不会有这种感受的，但对于大多数药店来说，随着药店数量的增加、连锁化趋势、网购的便捷以及信息爆炸等，顾客到同一家门店的次数确实是有限的，因此，这种变化要求提供药学服务的工作人员做出哪些相应的改变呢？（1）精通更多的知识类别。也许在这个时代里，身为执业药师有其行业价值，但是，我坚信，那些拿到了执业药师证后“坐享其成”并因此停止学习的人，在职场发展与个人提升上一定是会受限的。更重要的是，如今门店的商品品类丰富，要求我们除了专业知识外，还要掌握更多更广的知识类别，比如美容、育儿等。而这还不是最重要的。最重要的是，多数同事往往只学西药或者只学中药，然而，门店里中药与西药的比例是相当的，也就是说，身为西药执业药师也应深谙中药知识，而身为中药执业药师也应精通西药知识，而这一修炼重在专业人员的自我学习。对于药师来说如此，对于我们每一个药店人而言，这样的学习更要紧。所以说，在门店是多么好的一件事，有如此多的可供学习的商品与知识。进一步说，因为要充实自己，一天安排得要有条理，时间将会过得多快！当我们对疾病以及药品等有足够全面且清晰的认识时，我们会发现与顾客交流是极有价值的一种行为，并且，这才是为“上帝”提供服务的根本要素。（2）优化心态。这是我在不断思考的一个问题，我们为什么不可以提供贴心的亲情服务呢？为什么那些情感服务只停留在意识层面呢？为什么明明摆在眼前可以做到的“四声”（进店有迎声、询问有答声、离店有送声、留言有回声）与“四心”（接待顾客热心、解答问题耐心、接受意见虚心、排忧解困诚心）却只有少部分药店能做到，并从中得到许多益处？说到底还是我们药店人的心态局限所致，我们的“心”没有完全打开，看到的世界很小，所以，表现的格局也显得狭隘。心态培训在我看来，其重要性一点都不亚于专业知识的培训，而且收效往往更快、更显而易见，主导文化建设的企业往往对这种“精神层面”显得更为重视，事实上，心在哪里，我们的企业将来就会在哪里。（3）上帝，要少吃辛辣刺激性的食物，戒烟酒哦！药学服务人员应将自己懂得的知识转化为对顾客的一种服务力，可惜的是，不少同仁懂得却并没有转化。以一个最简单的例子来说，有多少同事坚持对患有感冒咳嗽、咽喉疼痛、目赤畏光、口舌生疮、皮肤瘙痒、尿频尿急等病症的顾客说“要少吃辛辣刺激性的食物！不抽烟、少喝酒”呢？更有一种令人啼笑皆非的现象。据不完全统计，男性医务人员抽烟比例竟然达到了40%！药店人应尽极大的义务去劝诫同仁，并以身作则，也需要向广大消费者进行宣传：“仁慈的上帝，要少吃辛辣刺激性的食物，戒烟酒哦！”顾客是上帝，一点都不必害怕，只需要强化内功，以“真本事”确保上帝满意，则顾客自会主动光临。
分析思维（决策分析缜密，执行一丝不苟）
复杂人所具有的“分析思维”特质，应该包括两层含义：（1）对决策过程分析缜密。（2）执行一丝不苟。面对复杂多变的数字时代，对于其中的不确定性不能听之任之束手无措。复杂人可以通过学习力和思考力，找到一些在“不确定性”中受益的方式。能对不确定性加以利用，会给创业公司带来巨大的机会。其实，商业格局非常确定，没有重塑机遇时，创业公司可能永远也不会战胜巨头企业而有所成就。正因为环境不断发生变化、科技不断进步，即便是大公司如Facebook用“早鸟”系统不断监测新的创业公司，相信也会有“漏网之鱼”出现。善于分析的人，会在这样的时代取得非凡的成绩。如前文所述，海量的数据并不能创造财富和新的趋势；对数据进行分析而得到的创新想法和思路才有可能成功。换句话说，只有善于分析的人，才能在数据洪流中找到有价值的信息和逻辑并因此发现机会。没有这项能力，即便拥有很多数据，也毫无用处。德鲁克在《创新与企业家精神》当中提到：意外事件是企业创新机遇的来源之一。特别是那些“意外的成功”，是创新机遇集中发生的领域。什么是“意外的成功”？按照德鲁克的诠释，它是指那些超出人们所预期的成功事件。比如你为了兜售自己的电动牙刷，赠送给用户某一品牌的牙膏-却意外地发现，客户购买牙膏的欲望高于购买电动牙刷的。对意外的成功进行分析，就会找到创新的机会。比如，你可以和这个牙膏品牌谈一谈，如果客户购买一定数量的牙膏，能否把你的电动牙刷作为促销赠品。这很可能让你可以获得第一桶金，来优化自己的产品。没有分析思维的人不会发现这些新机会，他们只会忙着恼怒“这些客户有眼无珠”。此外，执行某项决策时，一丝不苟的态度也需要分析思维来支撑。很多人对此非常不理解，大家认为执行工作就是按照制定好的方式和步骤去做，不需要再费神分析什么了。事实上，除非你一开始就能制定出完美的方案，否则，执行过程中也需要用分析思维来搜集各种反馈，用以调整获得优化的方案。最近大家喜欢提“执行力”，并对其冠以各种彰显重要性的词汇。比如，执行等于生命、执行重于泰山。实际上，这些观点都是为了强调执行工作时，需要一丝不苟的态度。但一项工作得以执行的环境非常可能各不相同。很多时候，我们根本就没办法“一刀切”地搞定需要完成的工作。可能我们要调整工作步骤，甚至省略掉一些步骤；也许我们要加强某个方面的执行力度，以求在适应环境的情况下获得最大的效果。这都需要分析能力-特别是现场分析能力，才能做到。就好像我们因为牙疼而去医院看病，那就需要按照“挂号-候诊-检查-治疗”的步骤完成治疗；但如果某人因为遭遇了严重的意外事故（车祸、火灾）而进医院，医生却还要他按照上述步骤来就医，十有八九这个人在获得救治之前就失去生命了。这个时候，人们需要的是急救，需要以最快的速度来挽救生命，而不是墨守成规。现在你可能觉得这很荒谬，但实际上以前的医院并没有急诊科，独立的急诊科和急诊医学就是这样诞生的。因此，想要一丝不苟的执行并完成工作任务，分析能力不可或缺！
2、中国管理咨询行业发展现状
国内管理咨询公司历经四十多年发展，管理咨询公司20多万家，营业收入增长至千万亿元，但国内大部分的管理咨询公司规模、业务体量都不大，属于小而美的咨询公司，正处于高速发展阶段，可见，国内咨询行业还处于高速的发展阶段，在国内大环境整体下行的情况下，我国新经济模式探索阶段，对管理咨询公司既是机遇也是挑战。从经济环境分析，战争、疫情、贸易等将进一步影响我国经济的经济，同时，我国经济结构调整的步伐仍然较慢，因此，我国未来将长时间处在“经济新常态”，直接将影响企业的盈利能力和发展前景；从宏观政策分析，我国经济减速的主要原因是经济结构的供需不匹配，因此，供给侧改革仍将是我国未来的主要宏观政策。从社会文化看，我国企业管理层对咨询行业的认识越来越深入和客观，既不会对咨询行业神化论，也不会对咨询行业有偏见；从技术环境看，信息技术在我国的发展有了翻天覆地的变化，自媒体对于知识的扩散，可以说信息技术改变了人们的生活，不仅为咨询行业的发展提供了机遇，也改变了咨询行业的服务渠道。未来，新咨询方式将会诞生，更多的咨询公司将以新的服务方式出现，为企业提供更多有实际意义的帮助。思考与启示：管理咨询顾问，助力飞跃发展国内经济不断发展，企业经营更需要管理支撑，此时，管理咨询行业进入了发展黄金期，企业家在发展过程中通常会遇到战略、经营及管理方面的问题，管理咨询顾问运用科学的方法，找出经营管理上存在的问题，进行定量及定性分析及诊断，提出切实可行的解决方案并实施，达成企业提出的目标，助力企业抓住新的机遇，实现飞跃发展。
一、市场需求
做计划之前，最重要的是先初步定义产品，它不必是完整的设计，但也不能是模糊的概念，初步定义产品有两个好处：（1全面考虑产品特征，这对于了解产品的潜在市场、制造成本，以及开发中将要面临的困难有重要意义。这些特征针对的只是产品用途，而非技术，这些高级需求有时被称为“市场需求”，因为这些是市场部最终会向用户宣扬的，也是普通用户能听得懂的需求。假如之后的调查支持开发该产品，我们将创建另一种需求——技术需求，里面会包含把这些目标落实为具体参数的细节。根据市场需求，我们能够清楚地了解产品能为用户做什么。（2）确保所有利益相关者（比如合作者、潜在用户等）所谈论的事情在同一个频道上。换句话说，需要确保当你在头脑中想的是苹果一样的设计时，他们想的不是华强北。
二、案例分析
“日经营”的目的是什么？做到什么才是“日经营”1、建立起“日经营”体系，制定“日目标”保证执行，让团队每人每天“使命必达”。 2、推进“日经营”的核心是帮助成员最小单位、最小时间的自我管理入手，每人日复一日的训练和育成，让完成目标成为团队的“行为习惯”和“组织基因”。 3、“日经营”的目标、执行、评价、提升（PDCA）体系，打造一支高效执行、自我复制、自我提升、自我成长的团队。 反观之，案例中的店长有“每日使命必达”吗？有形成自己的团队习惯行为和组织文化吗？组织团队的高效管理体系是否已经建立呢？所以，每人每天目标必达才是核心，打造铁军一样的团队，推动员工与组织共同成长，保证公司战略目标的实现。
普通员工如何成为绩效考核的主体
不少人对员工成为绩效考核的主体大惑不解，特别是有等级观念的企业干部更是如此。在他们看来，从来只有上司“说一不二”，哪能容许员工“说三道四”？为什么要让员工成为绩效考核的主体？我们还得从绩效考核的目的说起。客观评价员工的付出，提供工资、奖金发放依据；发掘员工的潜力，为他们提供发展的舞台；发现员工的不足，指出努力的方向；了解企业目标达成程度，修正或改进工作策略或工作方式；发现工作的短板，制定改善方案。……可见，考核的目的条条都与员工有关。如果不让员工参与绩效考核，任由主管月底打分，会出现什么后果？如果员工被排斥在外，只能被动接受考核结果，他们还有激情吗？特别是360度考核法，让员工有怨无处诉、有屈无处申，这样的“全方位考核”对员工成长、企业发展均无益处。那么，如何让员工成为考核的主体呢？业绩是做出来的，考核只是对员工的业绩做出评价。评价结果必须以最快的速度反馈给任职员工，让其知道自己工作的优势、劣势，知道需要保持的地方，了解需要改进的不足，知道他的任务或目标达成状况。因此，我们创新设计的考核是与工作同步的，也就是说，主管的评价是随时进行的，与任职员工每项或每天工作进程同步。考核是为了让员工知晓工作进度、改善工作方法。我们的考核是每天都要进行的，只不过是一月一小结、一年一总结。考核没有加重员工的工作负担，而是提高了对管理者的责任要求与素质要求，管理者必须“用事实说话”，客观、公正、准确地评价员工的绩效。每一个奖励或处罚评价都必须当时、当面告知员工本人，如果与事实不符，员工也能当面提出疑问，如果双方观点不一致，就请人力资源部绩效考核专员或更高主管判定。显然，这里的员工参与，是及时知道工作评价结果，及时改进工作中的不足，及时申诉不符合事实的评价。每月月底，员工只需要在当月本人的绩效考核表上统计得分即可，然后在本部门公示，让同事监督或提醒有无遗漏，主管复核，绩效考核专员汇总，然后提供最终结果作为计算薪资的依据。员工成为绩效考核的主体，是对员工的尊重，也是从制度上规定，绩效考核结果必须得到员工本人的认可，从而最大限度地提高员工工作积极性，激发员工潜能。时代不同了，观念要变化。特别是面对新生代员工（80后、90后员工），老一套说辞行不通了，独立、自主、自我、自尊是新生代员工的基本诉求，强制、命令、唯我独尊已经老掉牙了，老的管理方式已经到了非改变不可的时候了。不改变不合时宜的制度，妄想改变年轻人的想法，无异于不用钥匙开门，偏要用脑袋撞门，既得不偿失，又难以达到目的。
14.公司可以随意跨地区调动员工吗？
【案例】公司在苏州的一个项目进入尾声，虽然员工韩某的劳动合同也饿正好在这个时候到期，但公司还是跟他续签了一份为期三年的劳动合同。过了半年，苏州的项目正式结束，韩某所在的岗位没有了工作。根据以往的惯例，公司想调他去连云港一个类似的项目上做同样的工作，工作的内容不变，薪资福利待遇也不变，只是换了工作地点和汇报对象。可是，韩某提出自己家在苏州，而且妻子近期怀孕不便出差，因此不同意调往连云港。公司针对韩某的情况进行了讨论，公司人力资源部跟工会委员会进行了沟通，最终达成了一致的意见：将韩某调整到青海省西宁市的一个项目上去。于是，公司人力资源部起草了《工作调动通知书》，加盖公司和工会印章后送到了韩某手中。不过，韩某拒绝在这份通知书上签字。之后，公司人力资源部就通过EMS将该通知书寄到了韩某家中。韩某的妻子签收了这个通知书。结果，韩某当天就给公司人力资源部发来短信，明确拒绝了公司的工作调动，同时提及其妻子在收到通知书之后情绪波动非常大，认为公司的行为有欠考虑，并声称其妻如果有什么三长两短，他绝对不会放过公司。韩某这样赤裸裸的威胁，让公司的管理层很生气，于是再次向韩某寄送了一份限期到岗通知书，要求韩某在限定时间到西宁项目报到，逾期不报到将视为旷工，将严格按照员工手册来进行处理。韩某收到第二份通知之后，仍没有按照要求到西宁的项目报到，依然滞留在苏州的家中。两周后，公司的人力资源部向韩某寄送了一份《解除劳动合同通知书》，原因是他拒不执行公司的工作调动，没有限时到西宁的项目上报到，根据上一份通知书的内容以及公司员工手册的规定，韩某连续旷工行为已经构成了严重违纪，公司决定解除他的劳动合同，而且决定得到了工会委员会的表决通过。韩某收到解除通知书之后，到公司办理了离职手续，拿到了解除劳动合同证明。不过，事后一个多月，公司收到了苏州项目所在区的劳动人事争议仲裁委员会的通知，因为韩某告公司违法解除其劳动合同，并要求公司支付双倍补偿金作为赔偿。公司人力资源部的同事在法律顾问的指导下准备了三组证据：第一组是关于规章制度的证据，用来证明公司的解除是有制度依据的。第二组是关于韩某违纪事实的证据。第三组是将解除的理由通知工会的相关材料。该案的仲裁员收到公司的答辩状和证据清单之后，把韩某叫到仲裁委员会，将证据清单给员工看，劝其不要折腾了，因为胜算不大，与其将时间精力耗费在诉讼上，不如撤诉，赶紧回去找工作。仲裁员的态度直接影响到了韩某，最终韩某向仲裁委员会申请了撤诉，仲裁委员会也批准了其撤诉申请。【解读】在这个案例中，公司以严重违纪辞退员工，在制度、证据、程序等各方面都做得比较到位，但这个员工的严重违纪行为本身是否成立还是很值得探讨的。员工都已经拒绝公司把他调到连云港工作了，怎么还可能愿意去西宁工作呢？不过，公司认为员工是必须要配合这个工作调动的。这个案件的核心就在这里，员工究竟是不是必须要遵守这个工作调动呢？仔细分析来看，公司和韩某之间的矛盾源于工作地点的变更，而作为劳动合同的必备条款，工作地点的变是要遵守相关法律规定的。实际上，法律对于工作地点的变更并没有单位可以单方变更的依据。在实践当中，普遍认为工作地点的变更不足以对员工的正常工作生活带来实质性的影响，员工应当遵守和执行。如果工作地点的变更，对员工的正常生活工作会带来实质性的影响，那这种变更就需要经过员工的同意。公司将韩某从苏州调到其他城市，而且是有一定距离的城市，对韩某的工作生活肯定会造成影响，因此韩某不同意，公司是不能强行单方调动的。既然公司不能强行单方调动，那韩某就有权拒绝。也就是说，韩某不可能构成严重违反公司规章制度的行为，适用旷工的条款。在这个案件中，源头是因为公司的项目结束，导致原劳动合同无法继续履行。在这种情况下，公司可以跟员工协商变更劳动合同，但是公司无权单方强行变更员工的劳动合同。既然无权单方强行变更，那么员工就可以选择不同意公司提出的方案。在这个案例中，公司应当根据《劳动合同法》第四十条第三款的相关规定，以客观情况重大变化为依据来解除劳动合同，而不是认定员工旷工或者不服从公司工作安排，严重违反公司规章制度来解除劳动合同。所以，案例中的公司看起来做得还比较到位，但员工如果坚持仲裁或者诉讼的话，公司的胜算也是不高的。这不是公司制度有问题，而是公司选择适用法律不当，忽视了员工的劳动合同变更权。【怎么办】第一，法律对于工作地点的变更并没有特别的规定，在实践当中普遍认为，如果工作地点的变更不足以对员工的正常工作生活带来实质性的影响，员工应当遵守执行。但如果工作地点变更，对员工的正常工作和生活带来了实质性的影响，那就需要员工的同意。第二，在客观情况发生重大变化的情况下，导致原劳动合同无法继续履行，公司不能单方强制变更员工的劳动合同内容，而是需要跟员工进行平等协商。如果员工拒不执行公司的变更决定，公司不能依据旷工等严重违纪条款来辞退员工，而只能根据客观情况重大变化相应情势变更的相关法律条款来解除劳动合同。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
一、什么样的学习方法是有效的
1.主动学习与被动学习被动学习是指听讲、阅读、音视频、演示示例等，这是我们从小到大接触的最多的学习方式，但最大的问题是吸收慢、容易忘，不能用于实际。保险这个行业，学来的知识不是去做题考试，而是要用于实践，所以更应该结合主动学习。主动学习指的是类似小组讨论、实际演练、教会别人、马上应用等。我们把被动学习来的知识，通过主动学习去吸收、去应用，就是我认为好的学习方式。2.最推崇的学习方式——以教为学以教为学不仅适用于保险，还适用于很多领域，主要步骤是：找一个你需要学习的知识点，找一个对这个知识点毫无基础的人，用尽量简单的语言让他听懂，如果讲不通顺，那回头重学，如果对方听不懂，说明自己理解的也不够深。我建议组员和一些行业的新人要多输出。不要因为自己文笔差，不要因为口才不好，不要因为自己懂的知识还不足，就不敢输出。我为什么现在要写文章、写教材，是我什么都懂什么都会了吗？我入行才2年多，也只能算个保险业的小学生。但我知道，每一个输出都是一个知识点，我不仅在教别人，在分享，我也是在自己梳理一遍，加深一遍认知，学习了一遍。我建议所有新人，都有一个可以输出内容的地方，学到一个知识点，除了自己学会，也要学会讲给别人听。也建议团队长可以多让新人去分享、去讲课，这也是他们学习最快效果最好的方式之一。
4.SOP日子
（1）爬坡曲线的验证（SOP之后3个月）供应商必须在批量生产的3个月内提交有关特殊生产特性的长期过程能力的最终验证。至少125件样品必须被检查，以及长期过程能力必须被评估（CPK≥1.33)。问题可以由供应商单独或者供应商和主机厂一起进行现场评估。为了确保在SOP和最高产能之间的过程能力，供应商必须确定与寻求对相关质量和产能的改进措施的批准。爬坡曲线必须被监控，以及所有的偏差将被报告给主机厂。（2）生产阶段在整个供应期内，批量生产中的产品和过程监控由过程审核的结果和产品与生产过程的批准来决定。供应商必须确保快速识别制造过程中发生的任何变化，并采取适当措施将有缺陷的零件数量减至最低。监测过程中的任何发现都必须提交给主机厂的相关部门。（3）再验证SOP以后，产品和过程的再验证必须每年至少做一次。供应商负责其再验证的表现。（4）总结供应商负责产品和工艺的开发。工艺开发必须产生一个满足批量生产的最佳的制造和交付工艺。对一个成功的启动能力的评估不能代替初始样件检测。④过程审核是对产品质量和过程质量的临时确认。⑤初始样件检测是供应商的零件得到最后批准的先决条件。⑥对于标准的零件，可以使用一个简化的初始样件检验方法。5.质量问题解决的流程零件质量管理的过程是用来设计满足所有需求同时带有最小的风险。当风险发生的时候，质量问题必须被清楚地识别、分析和有效地解决。质量问题必须由供应商和主机厂的相关部门一起来解决。一个第三阶段的升级过程保证了所有的资源可以被有效地利用。在解决质量问题的时候，开放的沟通、信任和工作伙伴关系是成功的关键。另外，也要清楚地划分供应商的职责和主机厂的功能。（1）什么时候需要升级当在核心过程中的质量问题不能被相关方解决的时候，升级是必需的。升级的目的有以下几点：使用一个多阶段的过程来快速和有效地解决在核心过程中发现的质量问题。在主机厂的利益和供应商的职责之间获得战略平衡。使用最少的主机厂的资源来解决供应商的问题，以确保实现采购零件的目标。④为采购零件的结构性的风险管理建立一个主机厂范围内的框架。主机厂的采购专员负责完成升级的过程，同时负责部分解决方案。供应商负责解决在其组织里或者供应商处发生的质量问题。（2）三个阶段的升级过程主机厂的升级过程由三个阶段组成并被设计用来解决问题，只有投入足够的时间和必需的人员来解决这些问题。主机厂三个阶段的升级过程如表3-2所示。表3-2主机厂三个阶段的升级过程程度描述Level1问题讨论Level2供应商处的问题的状态Level3供应商的支持每个升级阶段的操作内容如下（PDCA）：分析升级的原因。分析问题。协商一个行动计划来消除升级的原因。④协商一个行动计划来使项目回到正轨。⑤执行和监控行动计划。⑥按照需要，升级到上一级或者结束升级过程。每个升级阶段都要求使用合适的解决问题的方法和资源来达到所要求的深度与宽度，在项目内的工作将持续独立于升级汇报的过程。（3）不同的升级水平升级水平1：问题讨论在问题讨论过程中，供应商向主机厂提供问题的情况，问题的讨论由采购部门主导。供应商由项目领导或者管理领导或者客户经理来代表。供应商希望通过有效地解决问题的行动来让项目回归到计划的目标。采购部门负责监控改进措施的进展。升级汇报水平1的过程因降级或者升级讨论而结束。升级汇报水平2：在供应商处的问题情况在升级汇报水平2阶段，这个分析是由主机厂供应商的开发部门来执行，是关于在项目过程中或者升级水平1中所希望的结果没有达到的原因。通过这个分析和考虑到主要的项目要求，一个有作用的和有效的问题解决方案将被开发出来。一部分解决方案可以更改到主机厂的项目预先要求或使用合适的工具对现场的问题调查中。现场的问题调查的结果将被加入行动计划中，这个行动计划将在采购部门的监督下完成。采购部门将监控解决方案的执行进展。升级汇报水平2的过程因降级或者升级讨论而结束。升级汇报水平3：供应商的支持升级汇报水平3的目的和目标，供应商对引起一个项目的任何供应商商业系统的问题的确定和解决予以支持。供应商的支持行动将由主机厂的供应商的开发部门根据水平1和水平2的结果来计划。相关主机厂的采购部门的领导和供应商管理的领导必须同意被供应商支持的方案。项目的进度必须定期地被报告。升级汇报水平3的过程因降级而结束。如果供应商支持的项目失败和原因是由于供应商，供应商将在主机厂的供应商平台上被重新定位。（4）总结向上升级通常是在当核心工艺中的质量问题不能得到解决时。采购必须管理向上升级的过程。供应商负责解决由他们自己组织或者他们的供应商或者接口引起的质量问题。④向上升级的过程包括三个阶段：问题讨论、供应商处的问题的情况和供应商支持。⑤在第二、三阶段，供应商的供应商发展的部门支持供应商。如果第三阶段没有成功或者问题是由供应商引起的，供应商将在主机厂的供应商平台上被重新定位。在工作的时候，供应商和SQE只要按照五个总流程来编写总的计划书，然后按照流程提前准备好各自的行动，这就为最终项目的实现提供了保证。
  
    
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