热门：快消品零售营销老板
4、logo，不仅仅是一个图形
——很多人觉得logo就是一个图形，其实，logo是你给人的第一印象。有的人觉得logo就是一个简单的图形，毕竟我们日常看到的logo，几乎都是图形，而且，大部分还是圆形，造成我们认为，logo就是一个图案，一个或圆或方的图案。正因为如此，有的认为logo无关紧要，对品牌或销量没有什么影响；有的人却说logo影响产品的销售，是品牌识别符号。不说套话空话，为什么你多年未见的同学朋友，虽然外表衣着都有了变化，但见面后还是会立马认出来，就是你脑海里有一个轮廓。logo也是如此，我们看到很多品牌的logo不断演进，比如可口可乐、星巴克、嘉实多、壳牌，但它们的灵魂却没有改变。当人们一看到这个logo，就知道这是某品牌的产品，从而放心，就像流传的一个故事：你过桥的时候，几乎不抓扶手或栏杆，但没有栏杆的桥，你敢走吗？logo，就是品牌抽象，是它的灵魂。可以说，logo正在的是一个企业代表，承载的是一个综合的环境背景，而不是一个简单的名称。至少，logo会在这些地方出现：产品、包装、纸箱、单页、海报、吊旗、信纸、礼品、展台、广告、名片、车身、横幅、网站、招牌、微信、微博、抖音……所以，logo忽视不得，但更重要的是产品过硬，用户认可。就像今天的摩托罗拉、诺基亚被收购后，虽然还在销售手机，但购买者寥寥。
不能指望靠规模降低成本了
许多企业把扩大规模当作降低生产成本的办法，不是没有道理。尤其在我国工业制造产业高速发展的背景下，扩大规模不失为一种好办法，在特殊的经济背景下，扩大规模是一条很好的发展路子。在工业结构非常清晰的前提下，公司可以通过规模效应来降低成本，在每一个生产流程都可以起到推动企业生产力提高的办法，但是靠扩大规模降低产品成本的时代已经一去不复返了。随着经济全球化进程的加深提速，生产资源变得越来越稀缺，扩大规模反而使企业面临更加激烈残酷的市场竞争。在目前，我国的劳动力成本越来越高，扩大规模无疑使劳动力使用成本随之水涨船高，反而增加了产品成本。不能简单认为扩大规模就能降低成本。是否扩大规模需要考量许多因素，仅仅为了降低成本显得十分牵强，明显有显见的风险，从理论上讲也有道理，但实际结果往往会适得其反。举个例子，2008年的全球金融危机使我国许多行业受到影响，但京客隆则看到了商铺租金降低的机会，加快了店面的扩张，结果逆风而上，获得了明显的企业收益。广义地讲，扩大企业规模指的是多建厂房，多找人员，还包括兼并上下游的企业，吞并物流链和销售链等。狭义地讲，扩大生产规模的意思还包括满负荷生产。举个例子，假如企业的生产线每天能够生产产品的上限是2万件产品，生产规模小，销售量也必然少，而工人工资和房租等费用是固定的，所以企业都会追求饱和生产，每天生产5千件和2万件，产品的成本完全不同。产品成本控制不但要考虑成本量和成本增长率，同时还要计算产品销售量和利润增长率。对于任何一个企业，分子和分母是处于动态中的，同时在变，扩大规模的结果不仅仅使分子变大，同时分母也随之变大。工业4.0真正为企业降低成本指明了道路，工业4.0的提出是为了增强工业生产能力，隐含了降低生产成本的真涵义。降低成本始终是商家的追求，在目前中国乃至全球经济环境和形势看，降低工业产品的生产成本更成为亟需。工业4.0概念的标志是生产过程的智能化，也就是说压缩工人人数，用机器人替代工人。机器升级是一次性的，而工人的成本是无限循环的，改造机器的成本相比雇佣工人的成本显然低得多。时代的进步和人们消费观念的改变使得任何一种工业产品的生命周期极大缩短，灵活机动的生产方式必将取代传统规模化的生产。在上个世纪中期，电子产品的生命周期大概是10年，而到了这个世纪初，则只有1年左右。企业的扩展战略已经落后，取而代之的是技术革新，能够及时了解市场需求迅速推出新产品成为竞争力的核心点。为了提高企业对于市场的敏感性和响应度，许多大的制造企业除了加大产品的研发力度，除了将产品的关键环节掌握在自己手中，其他的辅件配件都采取了“草船借箭”式的外包的生产模式，不但压缩了产品的生产周期，同时节省了许多力量用于产品研发。外包企业可以在全球范围内寻找，使得生产变得极具弹性，可以根据市场变化灵活把控企业的生产规模。相比于企业的生产规模，企业和产品的品牌形象则更为重要。规模再大而没有在消费群中的良好口碑，一切努力都将化为泡影。扩大规模不如经营品牌，只有在消费者心中树立起良好的形象，才能为渠道争夺提供有利条件。利用品牌这只“鸡”才能生出更多的“蛋”。计算机集成生产系统的应用已经成为大企业的必选，这就为企业保持弹性的生产规模提供了技术支撑。像IBM这样的企业，员工也就10万多，但它却能实现数百亿的销售额，原因就在于它利用信息化手段实现了弹性的生产规模，能够针对市场变化将业务外包出去。一旦市场有变，又可以灵活地使规模在极短时间里收缩回来。可以看出他们赢在灵活而非规模大，而要使企业灵活机动，就要依靠信息化的生产技术和企业管理。企业的规模越大，其反应能力相对越迟缓，因为环节增多了，责任性相对变得弱化了。信息时代行业分工越来越细化，盲目扩大规模是逆向而动，违反了时代的进化要求。另一方面，消费者的需求也变得越来越个性化，不但关注产品的技术指标，同时也在乎企业能不能提供更有价值的服务。产品的价值在降低，而依附于产品之上的其他服务的价值在提升。靠扩大规模解决不了这些问题，反而会增加企业的管理层次，阻碍对于消费者需求的响应灵敏度。总之现在工业企业不要指望靠扩大规模取胜，而要多在横向和纵向的合作上做文章，要在企业信息化建设上下功夫。信息化时代一切都可能发生，蚂蚁打赢大象不是没有可能。
第四节 中国便利店之王：美宜佳
在中国的零售业中，存在着一种奇特的业态：它将自己定义为便利店，也确实拥有便利店的一些特征（小型化、连锁化、高毛利），但却不具备标准便利店所必须具备的配送能力和管理水平；它的经营模式类似于超市，面积却比超市要小得多，而且主要靠满足特定人群的便利需求而非价格优势来获得竞争力。这种门店我们将其定义为“类便利店”，是一种介乎于超市与便利店之间的业态。目前，中国大陆很多本土崛起的“便利店”基本上都应归于这一领域中。而号称“中国便利店之王”的美宜佳便利店有限公司正是这一业态的典范。美宜佳便利店有限公司是广东省东莞市糖酒集团控股的连锁商业流通企业，成立于1997年，主要发展模式为特许加盟，通过15年的创新发展，已成为业界首屈一指的品牌。数字显示，截至2012年年底，美宜佳门店总数超过了4600家。平均下来，美宜佳将每年新增数百家门店的速度保持了15年。这一成果远远超过了7-Eleven、OK等外来便利店的成绩，显示出了“类便利店”业的强大生命力。一、美宜佳的选址策略1997年美宜佳创立时，正值营业面积在10000平方米左右的沃尔玛和家乐福要落户东莞，而此时占据糖酒集团一半营业额的美佳超市只有300-500平方米大小，无法提供一站式购物体验。若与1992进入中国、大小为100平方米左右的7-Eleven相比，美佳超市的商品种类又显得过多。国内超市的未来必须二择其一。东莞糖酒集团相信东莞是适合便利店生存的土壤。中国北方的冬天过于严寒，晚上八九点钟时行人已大多蜷缩在家中。作为营业时间最起码16小时的临街店铺，便利店需要夜行人群的消费额以分担房租。东莞位于亚热带，12月还可以穿短袖。东莞是国内大中城市中本地人口占比最低的城市，这里的外地打工人口占总人口比重长期保持在90%以上。单身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消费的需求，也有能力消费。而在南方发达的城市开设类便利店也是不太现实的，因为上海、广州的临街店铺房租动辄数万元。但2003年东莞桑园工业园临街店铺房租为1500元，2012年时也不过约2500元。太穷的城市也不合适。否则消费者购买一瓶饮料时，会计较便利店与超市之间1元钱左右的价差。东莞是广东省第三富庶的城市。东莞还有非常适合便利店业态发展的环境因素。20世纪90年代初上万家港台商人投资的工厂，将东莞分割成一镇一产业、一镇一中心的地理格局。在东莞，市中心的房价并非东莞市最高，房价最高的行政区域又并非交通中心。没有严格意义上的市中心意味着适合大型百货、超市生长的商圈屈指可数。“一个工业区能开家乐福吗?开不了。但是这些人又有消费需求，那就开小店。”东莞市一家便利店公司的创始人说。基于此，美宜佳确定了扎根于东莞，避开7-Eleven等品牌聚集的闹市区，多选择居民区、工业区甚至城乡接合部等租金低廉的地方开店。这一选址策略非常精准，美宜佳门店在上述区域获取了可观的收益，这也为美宜佳后续的成功壮大奠定了最重要的基础。二、以特许加盟的模式快速扩张1997年时，糖酒集团还不能确定美宜佳该选择何种成长路径。以直营店的形式扩张，一个店得新增5位国企员工，管理成本太高；以特许加盟形式扩张则无须担忧一次性投入的15~20万元(其中1万元的加盟费，每月再缴纳1000元管理费，装修由加盟商出钱美宜佳负责)开店成本和人工，而且加盟商经营的是自己的事业，美宜佳相信他们会更用心、更加节约，不至于大白天坐在店铺里打瞌睡。对东莞人乃至广东人而言，加盟美宜佳无疑是一个投资的好出口。即便是在东莞的打工族也能积累下一笔小财富。1998年加盟美宜佳这是个不能挣大钱但是可以居家过日子的小生意。自此以后的美宜佳门店都属于特许加盟的模式，这也支撑了美宜佳的高速扩张发展三、加强管理平台，实现统一采购早期的美宜佳并没有实现统一采购。1998年糖酒集团的采购、配送能力相对薄弱，尽管了解统一采购和配送的必要性，但并未严格执行。1997~2001年，美佳超市、品牌供货商、批发市场成为美宜佳便利店采购来源。配货在相当程度由加盟商自行解决。这种模式无疑存在着极大的弊端，商品的质量和价格都无法得到保证，企业品牌形象很容易受到冲击。2000年，美宜佳决心整顿管理系统：每家门店必须向总部递交采购不低于某数字的保证书。但以糖酒集团原有的管理及沟通体系很难支撑。为此，美宜佳高管前往上海参观了可的便利店，学习参观了其使用的POS系统，并下决心引入美宜佳。但初期，由于POS机成本远超过收银机，且推广手段过于强硬，绝大多数加盟商不赞成更新设备。甚至造成了1/4的门店集体退出美宜佳。这些门店之后另行成立嘉和便利店公司，它们沿用了美宜佳此前的松散管理。今天，在东莞街头已很难见到嘉和便利店。在完成POS系统之后，美宜佳继续完善其统一平台的关键环节：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司时捷物流承担起美宜佳的物流任务。随后美宜佳又兴建两万平方米的仓库。到2012年，时捷物流每天都有几百辆货车为店铺配送货品，使美宜佳的便利实现了二天一次的配送。极大提升了美宜佳的竞争实力。四、美宜佳的一些局限性尽管美宜佳取得了不俗的经营业绩，但是经营过程中还是折射出诸多问题。第一，总部对加盟门店的连锁管理能力及支持力还比较孱弱。二天一次的配送能力相对于便利店普遍实现的一天二配到三配还有很大差距，系统配送能力直接制约了美宜佳的货品更新速度及经营鲜食的能力，使其无法和竞争对手在品类上拉开明显差距。第二，对店铺的培训管理、数据支持方面也还处于较低水平，各门店的经营能力参差不齐，很难发挥整体品牌效应。在零售业态面临升级转型之时，区域零售企业也在面临着经营理念与文化的变革。在电子商务日益蚕食实体零售店市场份额的困境下，如何通过零售企业独有的经营理念与企业文化黏住消费者，是摆在企业面前的最大问题。而在这方面，听听胖东来的故事，或许能够为我们带来一些深刻的启示。（详见第五章）
八、不可忽视的“写字”
墨磨偏心不端字不敬心先病【原文解释】如果墨条被磨歪了，说明心不在焉，没有端正的态度认真去磨；如果字写得不工整，说明心不静，心浮气躁。 笔、墨、纸、砚是中国历史上传统的文书工具，如果墨磨歪了，就说明不专心。磨墨是一项功夫活，一个是手不能握歪，还要注意墨水不能碰到手、衣服，磨的力量要均衡，如果力量不均衡，墨条就会磨歪。通过磨墨，其实是来折射人的耐心。很多人写字的七扭八歪，字比较丑，特别是计算机的应用更是把写字忽视了，看上去挺有气质的人，字写得像个小学生。写字的工整与否，是在检查自己的内心。如果很专心，眼睛盯着手，心意在手之前，到哪里该停，到哪里该顿，心里有底，写出来的字就会漂亮。书法，最终体现的就是各个书法者的心境。故言“字不静，心先病”。当代高僧净空法师、星云法师等虽然学历不高，但都写得一手好字。他们书写的文字昭示了高深的意境，洒脱的生活态度，字如其人！这告诉我们，不论写字、工作，都要反躬自省，自己有没有耐心、有没有专注。 王献之从小就学习书法。八岁那年的一天，他正在书房专心练字，父亲走进书房，想试试儿子下笔的时候腕力怎样。于是他轻手轻脚地走到儿子背后，儿子竟丝毫没有察觉。王羲之从身后用力拔他的笔杆，竟没有拔出。事后，王羲之高兴地说儿子将来肯定会有出息。王献之又认真地苦练了两年字，大有长进，但父亲觉得还是不行。于是对儿子说，写完院子里十八缸水，字就写好了。王献之郑重点头，刻苦练字，最终成了继他父亲之后又一个大书法家。 汉字是传承中华文明的重要载体，是华夏子孙传古颂今的宝贵财富。一个人写字不认真，就反映出他办事不认真、心情浮躁。所以一定要把字写好，这样不仅继承发扬了民族的精华，还能培养自己认真严谨的作风。这些都从日常的行为中，折射出我们的心态。
二、特商战略崛起的原动力
任何事物的发展和壮大都必须有支撑其发展壮大的原动力，特商也一样。笔者从以下几个方面解读一下特商战略崛起的原动力，以期让大家对特商的未来有一个更清晰的认识。原动力一：消费多元化随着社会经济和文化的发展，消费需求得到了极大的满足。消费多元化的本质就是需求个性化，个性化带来多元化，因此，我们的企业不断的开发定制产品，专属产品。多品种、小批量成为企业的产品策略。需求多元化下的产品多样化成为一种必然。产品多了自然就为我们的特商借助自身市场资源拓宽产品领域提供了机遇。由于产品市场的快速发展，大量的产品开始在原有的渠道商之间形成竞争，这种竞争带来的原有厂商之间的博弈。这种博弈的背后厂家显现出弱势地位，厂家开始寻找新的合作伙伴，以期最大化的占领市场份额，而特商群体的出现成为厂家选择合作伙伴的首选。原动力二：完全市场化近几年，中国政府推动政企分开，推动行政事业单位企业化的力度非常大，如新闻媒体实现制、播分离，烟草、盐业等单位实现企业化。而企业化的本质就是市场化。完全市场化的直接目的就是让看不见的手成为市场资源的主宰，成为分配的基本要素。这种大背景之下，我们的特商群体迅速出现，他们从某一个专注的领域开始思考自身的生存与发展，开始在市场化的前提下规划自己的未来，这是特商战略崛起的重要原动力。同时，完全市场化之后，特商开始整合自身资源，完全投入到市场运营之中，他们的目光不仅仅盯住自身所在的领域，更是善于捕捉相关领域的发展，尤其是产品市场的发展。而善于发展相关领域产品市场的机遇也是特商拓展产品领域起步期的特质。原动力三：渠道多元化渠道多元化是市场发展的基本标志，也是市场发达程度的基本体现。在完全市场化的背景下，笔者一直以来对渠道的观点就是有人的地方就有渠道。消费者购买行为的变化，催生了市场渠道的多元化，消费者生活习惯的改变也催生了诸如网购以及夜店等渠道的战略崛起。渠道多元化的必然市场趋势，为特商借助自身特有市场和渠道体系拓宽产品领域，引入新产品提供了基本的原动力。如报社实施办报和发行完全独立后，发行部成为企业实现了完全市场化，那么报社发行部在完成报社发行任务的前提下，开始引入相关产品，实施市场化运作。据笔者了解，很多地方报社的发行部都开始经营了相关产品，并且成为这一产品领域市场运营的主力军。原动力四：资源独有化无论是政企分开后的特商群体，还是跨界的特商们，他们都在一定的市场领域内形成了一定的市场地位和独有的市场资源。并且很多特商借助自身原有的且是独有的产品资源，形成了对新领域的产品操作的比较竞争优势。如盐业系统借助食盐产品的独有性，实施新产品带动战略。烟草系统利用卷烟产品的独有性，实施新产品带动战略。如房地产商进入白酒领域，房地产商进入汽车销售领域，以及其他领域的特商，大多以资本商进入新的产品领域。目的就是借助自身独有的市场资源能力，形成自身新的经营领域。特商借助自身的产品独有性不仅形成了自身的比较竞争优势，而且还具备强大的市场网络体系，这对引入后的产品成功操作是一个强大的支撑。原动力五：运营专业化相比行业内的传统经销商而言，特商非常具有专业化的优势。一是市场研究的专业化。特商对市场的研究具有很强的能力，因为绝大多数特商对新领域的产品具有很独特的市场认识，同时他们也具有很强的市场机会认知，避免了传统经销商的固化认知。当然，特商对新领域的产品操作也具有很强市场创新能力。二是团队专业化。特商不仅拥有强大的团队规模，而且团队专业化程度相对传统经销商还比较高。笔者了解诸如盐业、烟草和报纸媒体发行部而言，他们在一个地区级的市场都拥有超过百人的团队，这些人可以从地级市遍布到村镇市场。而保险公司向村级都派驻了保险员。同时由于特商不是一个单个的个体，他们具备总部能力，并且他们经常组织学习、培训。三是管理专业化。诸如盐业、加油站而言，他们都有很严密的市场管理体系和考核体系。笔者了解，加油站的市场管理规范程度不仅高于传统经销商，而且高于很多制造企业的市场管理。如烟草在每个零售店里都有一个签到本，要求在送货的同时必须在零售店里的签到本签到并注明市场管理的内容，包括顾客建议等等，同时这个本是行动管理的纲领。四是经营专业化。特商进入新的产品领域不仅能够将市场资源转化为比较竞争优势，还能够发挥自身的经营专业化优势。同时，特商引入新产品之后，具备低成本运作市场的能力，因为相对物流、人工等成本而言，不会有太多的增加。 
第十章 选准咨询合作伙伴
第十章 选准咨询合作伙伴刘备遇诸葛亮之前，纵有鸿鹄大志，却无法割城据地，一展抱负；得诸葛亮之后，方才据荆襄之地、取巴蜀、入汉中，三分天下。可见选择一位得力参谋是何等重要。在选择准确的咨询伙伴方面，德邦在实践中摸索出的逻辑是“长期合作，寻求最佳”。找到最合适的咨询公司，对于企业咨询项目开展的重要性也是不言而喻，而这也恰是众多希望开展咨询项目的企业最为苦恼的问题。   咨询公司的选择在项目正式启动之前进行，基本与项目立项同步。而要想寻找到最佳的咨询拍档，不仅要知己——知道自己的发展意图和项目目标，更要知彼——要对咨询行业有基本的认知。
一、让客户感觉是在底线成交
假如你去买某品牌的车，得跑三四家4S店吧？经过与汽车销售顾问沟通和价格谈判，你大概也了解了车的底价，然后在这个底价上看哪家4S店送的大礼包更大。最后，销售顾问哭丧着脸对你说：“大哥，这个价位我就是完成业绩，提成都贴进去了。”你心里一定很得意，有赢的感觉。在信息不对称的情况下，如何让客户感觉是底线成交从而产生赢的感觉呢？谈判中，为了获得更大的商业利益，一方力图试探了解对方的价格底线或上限，希望在其底线或上限附近成交。以供应商为例，假定开价130元，其在谈判中尽量隐藏产品低价（假定是100元），尽可能试探客户愿意接受的最高价格。针对供应商的开价，客户还价90元，其在谈判中也尽量隐藏愿意接受的最高价格（假定是120元），尽可能试探供应商的底价。经过讨价还价，如果在对方底线附近成交，说明我方的谈判能力更强；如果在中间成交，说明双方的谈判能力势均力敌。即使在客户的上限附近成交，比如118元附近成交，供应商要做的工作就是让客户相信，这就是卖方的底线，让客户有赢的感觉，让客户感觉占便宜。反之，如果102元成交，客户要做的工作就是让供应商相信，这就是买方愿意支付的最高价格，让供应商有赢的感觉。如何不断试探对方的价格底线或上限，同时让对方相信目前的自己价格已经是上限或底线了，就是接下来的谈判技巧。你先开价130元，客户还价90元，这时候你至少知道客户可接受的价格是在90元以上。你对客户的还价表示十分惊讶说：“原材料大幅度涨价，这个价格原材料都不够。”客户说：“今年疫情出口大减，外商价格压得太厉害，最多给你100元。”注意：不要轻易接受买主的还价，马上接受会让客户觉得“是不是还没有到价格底线”，你说：“如果提前付款可以120元成交。”你来我往互相探底，从对方话语中嗅到对方未表达的意思，慢慢摸清对方的底线。然后你会一步一步还价，还价幅度越来越小，显示已经到了你的底线，或者要请示领导批准，显示这个价格你已经无能为力。这一切都是为了一个目的：试探对方的上限，同时让客户相信目前的价格已经是底线。客户也可能用这样的方法来试探你的底线，如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少？采取现金支付和采用分期付款的形式，你们的产品价格会有什么差别？或者出示以前的合同，证明这确实是其能够付出的最高价了。你去买东西的时候，价格谈不拢，你起身或作势要离开，商家会挽留你或不挽留，你也在试探商家的底线。我刚参加工作时，有一次与老板一起去客户处谈判，在一个关键条款上双方没有达成一致意见。回来后老板让我起草合同，在条款上直接写上我方的要求，盖上章让我送去。我开始有点不解，也不好意思问。结果合同送去以后，对方默默地看了合同，又默默地盖章递给我了。我回头向老板请教，他说：“虽然谈判中对方口头没有同意，但从其语调语气和表情上都是默认的，这时候需要强推一把，同时也试探对方的条件上限。”我继续问：“如果客户不接招、不盖章呢？”老板说：“那就说明确实超过了对方可接受的上限，就再继续往下试探。”如图5-2所示。图5-2试探对方的底线
第十一章 艰难前行
自序 人才管理的八大趋势
《老板学》教程中，我认为老板及管理者应该学习的第一课不是经营与管理，而是了解、顺应和利用“天下大势”。在管理者最为头疼的用人问题上，管理者同样应该掌握人力资源领域的大趋势、大潮流、大方向，只有这样才能事半功倍。经历了三十多年的高速发展，中国人力资源领域的未来趋势是什么？我认为以下八大趋势值得关注：一、人才已经成为企业里最重要的资源一些人事管理者不喜欢把人称为资源，认为不应该把人和其他资源如土地、物料、设备、信息、技术、渠道、产品、客户、市场等并列，认为这样物化人会降低对人的意义的认识。我认为把人才称为什么并不重要，关键是老板和管理者真正意识到人才的重要性，有能力帮助自己构建未来的人才观。松下幸之助有过这样的自问自答：“松下是生产什么的？是生产优秀人才的，顺便生产电器！”如果我们也有这样的领悟，如果我们相信人比机器重要，我们就会把与人相关的投入如招聘、工资、奖金、福利、培训和培养当作投资而不是成本。正确的人才观将是我们在竞争中取胜的关键。二、人才竞争将越来越激烈这个趋势是显而易见的：中国的人口红利正在消失，劳动力整体供给将会减少，而对劳动力和人才的需求还将随着经济的持续增长而增加。劳动力市场上过往的买方市场（即企业占优势）正逐步变成卖方市场（求职者占优势）。而新生代价值观的转变——更追求自我实现，更追求生活和事业的平衡——也让很多管理者传统意义上喜欢的人才，即以事业为中心的人，供应量大为减少。三、人才数量与质量的两难还将持续第二届易中年会上，北大经济学院雎国余教授预测，未来十年中国经济还将以平均7%以上的速度增长。我也相信这个判断，即中国发展的速度会比前三十年慢一些，但和其他国家及经济体相比还将会高速增长。高速增长导致对人才数量的需求只会增加而不会减少，同时正在发生的企业模式的转型还将导致对人才质量的要求大幅上升。这导致中国企业在人才管理上将持续处于两难境地：既要有数量，又要有质量。四、人力成本的增加无法遏制三个原因导致人力成本增加无法遏制：一是人才供应短缺导致结构性的人事成本上升，二是通货膨胀预期导致基本工资的上升，三是政府劳动保障、社会福利等方面的强制性要求导致的其他人工成本的上升。这三个成本驱动力短期内不会改变，企业必须从战略上做好长期应对人力成本上升的准备。五、人才的问题将越来越难短期解决过去三十年的高速发展导致很多企业得了“快跑综合征”：企业规模越来越大，新手越来越多，管理能力大大稀释，从产品、服务到内部管理各个方面的质量越做越差。和国外相比，总监级中国管理者的平均年龄要小8~10岁，而对这些人的培养期要少3~5年。这可能是很多知名企业出大问题的根本原因。以前这个问题短期内得不到解决，未来短期内也不会得到解决。原因是我们对人才素质及能力要求不是降低了，而是提高了，因而理论上需要的培养时间更长。而中国现有的教育体系不能有效提供人才供应的解决办法，同时“职业经理人”的概念也已经被证明并不适合中国。顺应这个趋势唯一可行的办法是自己长期花时间培养人才，用苏宁张近东的话说：自己培养自己的“事业经理人”。六、80、90后带来新的人才管理难题智联招聘最近有一个对7000多位80后员工的调查，其中的一个问题是“你为谁工作？”接近一半的人回答说既不是为公司，也不是为职业，而是为自己。和60年代、70年代的人相比，新一代的员工在价值观和行为方式上有非常大的变化，这将给企业带来新的管理难题，企业需要重新审视自己的文化和模式。七、女性将是越来越重要的人力资源如果说以上的大趋势都是让我们的人才管理越来越困难的环境变化，那么有一个好消息是女性作为未来越来越重要的人力资源提供者，将帮助很多企业化解难题。中国的人口政策使女性可以有更多的精力去工作，同时，女性具有独特的优势，无论是在服务上还是在管理上。如果企业能善用女性人力资源，将可以建立自己独特的竞争优势，就像花旗银行做到的那样。八、人力资源管理工作越来越重要，但急需转变一个资源越重要，管理这个资源的人就越重要。因此，企业的人力资源管理者和人力资源管理部门将变得越来越重要。但现在大部分企业的人力资源部仅仅在管企业和人相关的“事”（发工资、算绩效、跑社保、招人），而没有像老板和管理者希望的那样，能够帮助企业发现、吸引和留住人才。如果说人才管理对大部分企业来说将上升到战略层面的话，人力资源管理者也应该成为“战略人力资源管理者”。而要做好这一点，最重要的事情是熟悉和理解业务，而不是自视为专家，只关注自己的本位。整体而言，人才管理和用人的问题只会越来越难，不会越来越容易。要解决这个难题，我相信老板、管理者和人事经理需要有共同的、正确的人才观，要学会正确的用人之道，使用正确的人才管理方法，修炼自己的做人和管人能力。只有做到这些，才能让我们的用人回归简单。宋新宇2011年7月12日于华亭
7.4.1尽职调查收费的通常标准是什么
目前并购尽职调查的中介机构中有行业通常标准的主要是律师、会计师和财务顾问。（1）通常财务顾问的收费为交易标的2%，如果标的较小，可以收3%~5%。并购尽职调查中财务顾问较出名的是四大国际会计师事务所。以某大为例，一个标的为20亿元人民币的并购，其收费除采用上述比例外，还约定封顶500万元。收费中分固定收费和风险收费两部分，其中固定类的基本收费为一百万元，风险类的收费以成功交易为收费前提条件，根据成交价的2%收取，最高收费为400万元。（2）律师费，最普遍的是在10~50万元，不尽相同。最近几年由于并购业务增多和能够参与并购的律师事务所增加，低端并购尽职调查竞争比较激烈，收费有走低趋势。笔者中某律师事务所保持收费的记录有两笔，其中一笔是发生在欧洲的国际并购，收费5000万欧元；另外一笔是对美国企业的并购，收费是5000万美元。并购尽职调查的律师费一般由以下部分组成：（1）基本收费。每个并购尽职调查一般收取基本成本费用约1.5万元。（2）调查服务费用。根据并购尽职调查涉及的财产标的数额，由律师与收购方具体协商，根据标的额累进制收费。（3）会计师的收费通常比财务顾问和律师低一点，会根据目标公司的情况和收购条件相应调整。部分收购项目会针对审计报告和财务尽调报告协商一个固定价格，往往会根据项目和会计师事务所实际执行的收费标准协商确定。
第三节 安全库存天数与库存量
安全库存天数是为了避免厂商延迟到货的风险所需要的天数，所以所有的商品都要给出一天的安全库存天数。第一天是给厂商到货及营业部门补货所需要的时间，第二天是避免厂商推迟到货的时间，第三天是为了避免系统自身的错误。另外，如果有配送中心和其他因素，天数会依次延长。通过ABC分析法得出销售额70%为A类，70%~90%为B类，其余10%为C类。所有的商品都有一天的安全库存天数，首先A类商品再加一天，因为A类商品不能缺货，宁可多点库存，也不能缺货，这样B类是1天，A类是2天。还有一种情况是，C类是2天，B类是3天，A类是4天。但是笔者不建议将A类商品的安全库存天数做到4天，虽然A类商品的库存保证了销售，但是4天的话库存有点大。我们可以根据实际情况做适当调整，根据企业的特点、库存的要求，包括对缺货和销售的要求，重视哪一方面，就调整哪一方面。 最小库存量是指到货日商品在货架上剩余的数量。我们希望商品到货的时候货架上还有货，不希望卖空了才到货，最好的情况应该是供应商到货的时候，货架上还有一个比较完整的排面，让顾客看起来货是满的，没有缺货的感觉。当排面要空的时候，给顾客的感觉就是缺货了，他会认为在这里买不到他需要的东西。最小库存量对销售数量有什么影响？假设平均销量比较好的商品A类商品2L可乐，一天卖68桶，由于没有什么太大的季节参数改变，所以变量系数正常情况下设为1；订货周期为一周三次，因为销量很好；到货天数为一天，即今天订货明天到；安全库存天数是一天，那么最小库存量设成40桶，库存加在途订量暂时不考虑，大家计算一下，我们会得到一个什么结果？68×1×4＋40，结果就是312。如果现在把订货周期改成3天，现在是一周订两次货，后面都不变，会得到一个什么结果？结果是多订了12箱货，一箱六桶，多订了68桶。这对可乐公司来讲，不算什么，但是超市库存的压力就比较大了。所以对销量比较大的商品来说，订货周期、到货天数、安全库存天数的影响都非常大。A类商品的安全库存天数可以设成3天，也可将A类商品安全库存设为2天，这要根据实际情况去考虑。最小库存量有一个设置原则，首先对于高销量商品，也就是A类商品，它的最小库存量等于货架容量或者是包装数量，两者中取大的。货架容量就是排面量，如一个两层的货架，每排能放6个单品，可以放6排，那么这个单品共计陈列72个，这就是货架容量。如果货架能放12个，包装一箱六个，那就设12为最小库存量；如果包装箱12个，排面只能摆6个，依旧还是设12为最小库存量，因为高销量商品，要尽量避免缺货。对于低销量的商品，我们暂时理解为B类和C类商品，我们把它的库存量设为二分之一包装量再加一。如果包装量等于一，那么我们就把它的最小库存设为二，最小给两个排面，无论好卖或不好卖。好卖的，我们要扩大陈列面，不好卖的给两个排面就够了。
第二节14个关键词看清超市现状
当前，中国经济进入新常态，产业结构面临挑战，增速在调整区间徘徊，国内消费增长不及预期，供给侧改革迫在眉睫。零售市场，以移动互联网为载体的新经济持续火爆，而传统超市零售业持续面临成本和利润挑战。在这样的态势之下，零售企业进行了众多的经营管理探索，寻求增长空间，下列14个关键词供我们了解现状并探索方向。
  
    
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