热门：快消品零售营销老板
5.候选人推荐的沟通策略
猎头推荐候选人究竟是碰运气还是个技术活?你有没有经历过因为推荐了一个超级优秀的候选人，但最终候选未成功入职，导致客户对候选人的预期值被拉到了120分，使得这个单子变成了“老大难”?或者你有没有遇到过，原本客户对你非常热情，但因为你推荐了一个他觉得不怎么样的候选人之后，他对你的态度从此就冷淡了?那究竟什么样的候选人值得推荐，什么样的候选人不值得推荐，我们要从哪些维度来判断呢?另外，还有个特别现实的操作性问题，就是针对不同类型的候选人，我们应该重点沟通些什么,才能实现价值和效率的最大化?毕竟猎头的时间非常有限。首先，我们先来定义一下候选人的推荐标准。很多猎头在考虑是否要推荐候选人时，维度比较单一。要么只看中候选人的能力，要么只看中所谓的意愿度，但如果你希望能实现精准的推荐，这两个维度的评估缺一不可。我把候选人的推荐标准从“动机+能力”2个维度分成了4个象限，并给出了定义，分别是：1)高能力高动机：大红花型候选人2)高能力低动机：小红花型候选人3)低能力高动机：大绿叶型候选人4)低能力低动机：空气型候选人能力2.小红花提供价值持续跟进3.空气放弃1.大红花全力锁定全力推荐4.大绿叶线人特质保持联系动机图3-2候选人推荐策略评估图其次，针对不同类型的候选人也总结了一些推荐策略和沟通策略，供大家参考1.不同象限候选人的处理方式1)大红花型候选人：全力锁定，全力推荐；2)小红花型候选人：提供价值，持续跟进；3)大绿叶型候选人：助手特质，保持联系；4)空气型候选人：直接放弃。2.不同象限候选人的沟通策略：1)大红花型候选人：重点探讨他的跳槽动机，搞清楚他在当下公司的处境究竟是如何的。我把跳槽动机分成两种因素，分别是人的因素和非人的因素。人的因素指的就是老板、团队和同事之间的关系；非人的因素就是薪资、title、发展空间和公司发生变动的情况(重组、裁员等)。揭露一个非常重要的秘密，一般候选人在关于跳槽动机部分的回答比较乐意回答“非人的因素”,但最终是否会坚定地选择离开，往往都和“人的因素”息息相关。这也就进一步解释了为什么有些候选人会接受一个薪资较低的Offer,背后一定是因为他感觉与那个薪资较低的Offer的老板更有化学反应，说白了就是更喜欢那个老板。也解释了为什么有些候选人面试的时候特别起劲，但到了真的要离职的时候，却变卦了。老板一哭二闹时，候选人就没辙了，最后心一软就算了，不动了。所以碰到大红花型候选人，你的沟通重点一定是要多多放在深度挖掘他的跳槽动机上，以及当下他是否还有其他的机会。让一切可能变卦的因素尽早地被扼杀在摇篮里。2)小红花型候选人：给足价值，无论是情绪价值还是功能价值，让对方记住你，下次有跳槽动机的时候可以第一时间想到你。因为认同你的专业，他们愿意推荐更多的朋友和同事给你，红花的身边往往都是红花，但只有取得足够的信任才能有机会获得更多的推荐。什么叫作情绪价值，就是给足共情。很多顾问会把沟通变得非常机械，或者就是一问一答。我看到有些顾问会拿着一张问题清单，一个一个地提问，过程中没有任何的共情、反馈，这种方式给候选人的体验是极差的，哪怕你手上是一个黄金机会，对方都非常有可能因为觉得跟你聊不下去而放弃，更不要说你的机会有可能是“烂大街”型的。但你会发现有些顾问就特别会给情绪价值，无论对方考虑不考虑，一场沟通下来好像都能和候选人变成很好的朋友，大家相谈甚欢。交朋友的核心就在沟通，通过沟通才能让两个原本毫不相干的人产生对彼此的兴趣，所以给足情绪价值是专业顾问的必备技能。如何给足共情，我在候选人教练式猎头沟通技术中会详细阐述，这里先不过多赘述。什么叫作功能价值，就是能给对方提供一些专业的资讯。比如，现在行情如何，什么公司的人比较值钱，什么类型的公司需求比较旺盛，候选人应该如何实现他比较理想的职业路径等。核心目的就是让对方感到你对他有帮助，因此你的聚焦专注的打法以及实操过程中的每天复盘和总结都非常的重要，这种价值并非临时抱佛脚就可以获得，而是需要在平时有意识地积累，才能在关键时刻发挥作用。3)大绿叶型候选人：侧重聊企业行业资讯，八卦，把绿叶变成你的帮手。能把资源最大化地利用好也是战略的一部分。有些猎头顾问只愿意在大红花身上投入时间，但发现大红花只有10%,所以感觉自己90%的时间都是浪费。但我们常说一个有智慧的人要懂得“人尽其才，物尽其用。”其实候选人除了是我们所谓的“赚钱”的产品，他们还具有很多额外的高价值。首先，他们可以是我们的帮手，帮助我们提供高价值的资讯。比如当你知道哪家公司在重组，里面的人的能力和客户要求相当高，你觉得这个信息有没有价值?而这个一手信息很可能就是大绿叶告诉你的；包括很多人很困惑如何做FullMapping(映射),其实大绿叶型是我们特别好的线索对象。大绿叶型候选人的特点是：有较高的求职意愿，但他们可能因为还处于能力相对较弱并被选择的状态，因此更渴望和你有更多的链接和互动，所以他们往往会更加友好和耐心地对待猎头，如果你能让他们感受到你对他们的支持和帮助，你就能获得很多意想不到的收获。其次，候选人也可以是我们的行业师傅。很多新人猎头总是抱怨老板不教你，你什么都不知道，怎么去沟通工作，其实候选人才是你最好的师傅，尤其是他们自己专业的工作内容，你常常会发现JD(工作说明)和简历上的每个字都认识，但是你真的不太理解他们究竟在干什么,因为你没有真实的场景，所以难以理解。而当你深度聊过100个候选人之后，你便会慢慢有种身临其境的感觉，你会开始理解候选人的处境、场景，所以对职位和候选人的理解也会提升百倍，甚至还可能提升你自己的思维。比如我自己，很多人觉得我做猎头的思路和打法与传统猎头都不一样，我2017年开始写公众号来吸引客户和候选人，2022年又开始做IP,包括我创立的这套猎头的打法都很独特。有一个15年的资深猎头跟我做Soho后感叹地说，他真正地找到了做猎头的乐趣，没想到猎头还可以这样做。有一个10年的资深猎头顾问说，听了我的打法后感觉之前自己的猎头都是在瞎做，白做了，等等。我的这些独创的打法和思维其实都是我的营销候选人带给我的，过去10年我天天听他们的营销故事，这对我来说产生了很多深远的影响。此外，候选人还可以是我们的商务拓展对象或者商务拓展线索的来源，你有没有碰到过这种场景，你和候选人聊完，候选人说你很专业，但是他最近真的不想动，但他在找他的下级，他愿意把你引荐给他们的HR?其实当你用心对待每个候选人，并且让他看到你的专业能力后，这种情况是很容易发生的。或者有没有候选人会告诉你他去面试过哪些公司，哪些公司在找什么样的候选人，候选人对这些公司的评价如何，你认为这些资讯重要吗?所以作为专业猎头，你要认真用心地对待每个候选人，当你用心了你就会发现身边资源源源不断，用之不竭。因此，以后即便碰到能力不是那么强的候选人，也要努力提供你作为专业猎头可以提供的价值，成人达己。4)空气型候选人：有句话说得很好，人要懂得及时止损。虽然我也非常认同每个人都是有价值的，每个人都是宝藏，这一直是我从未改变过的底层信念。但是从业务的角度来看，人才作为猎头交易的对象，的确还是有他在猎头交易范围内的所谓的价值的。猎头实际上也在进行投资，我们是在人身上投资时间，而时间是有限的资源，所以哪里应该投入，哪里应该放弃，还是要做到心中有数才行。对于低能力且低动机的候选人，其中也包括一类对猎头极其不尊重的候选人，选择及时止损并不用觉得愧疚和难受。当然，前提是在你提供充分的专业和用心服务的情况下，如果一个候选人不仅能力不足，而且缺乏意愿，甚至还对你特别不尊重，那就直接放弃。在我聊过的那么多候选人中，我碰到过一个特别有意思的候选人，我想了解一下他的优势和能力水平，他却非常挑衅地问我：“跟你说有用吗?你懂吗?”我就非常坚定地告诉他：“你不说怎么知道我懂不懂，而且我推荐给客户的所有候选人都必须是经过我全面判断的。如果你觉得我不懂的话，那我可能也无法帮你推进，你可以另找他人。”猎头是一份专业的工作，我们可以共情，但不可以讨好，因为讨好没有用，这是一份很重要的姿态，把时间留给对的人。
六、售后服务
顾客在前面被你的好印象打动了，答应购买。​ 销售接触的时间还比较短，你的专业、职业化体现了一小部分。​ 成交后动作比较多，更能体现你的职业、专业、规范化，一些动作哪怕你认为有些迂腐也一定要去做，因为这些让你看上去更专业。我们以现场带加工型的产品案例来说明，不带加工的产品，可以截取其中一部分运用，如图7-10所示。图7-10现场带加工型的产品案例
一、能保证未来增长的业务能力
经销商的业务能力说到底是人的能力，小公司主要是老板的业务能力，大公司主要是销售团队的数量和素质、当地的经营规模排名、主要销售渠道及下线客户分布。分销商需要具备开拓新市场、新客户的能力，销售新产品的能力，终端生动化的能力等。行业经销商需要具备大客户关系维护和扩大老客户钱包份额的能力，项目经销商有搞定大项目的能力，还要考虑技术资质和技术服务能力。1.分销商的业务能力第一，下线客户的开发能力。很多经销商业绩多年没有变化，主要在下线终端开发能力上比较薄弱，公司依赖开创初期打下的一片江山。除了缺乏持续的新客户开发能力，更多的是缺乏进取精神。在进入业绩稳定的成熟期后，当发现同样的业绩要比过去付出更大的努力，靠现有的老客户生意也能做得轻松，早期的奋斗精神渐渐消退；有些刚刚进入上升期的经销商小富即安，沉迷于自己一亩三分地。下线终端的开发能力反映了经销商业务持续增长的潜力，也是未来能与厂家长期合作共同成长的保证。越来越多的厂家，把经销商的进取精神和下线终端开发能力作为选择经销商的主要标准，选择行商而不是坐商。 第二，下线客户的维护能力。一些分销商喜欢与下线终端客户斤斤计较，往往为一点小利与下线终端客户争得面红耳赤，因小利失大利。这类经销商格局不够，没有掌握基本的下线管理法则，往往是客户开发得多，但留下来的少，优质的客户就更少了。 下线客户维护能力反映了经销商的生存能力，稳定的客户能够为其带来持续的业绩，保证了基本销量就是稳住了基本盘。客户维护能力是公司经营的基本能力，经销商除了物流配送和日常的客情关系外，还能进行管理的输出和指导。例如：怎么进行产品陈列？怎么提升终端单店的营业额等。不仅要成为下线终端客户的朋友，还要成为下线终端客户的老师，这样的经销商可以满足厂家当下的业绩要求。2.行业（项目）经销商的业务能力第一，前期投资的愿望和耐心。行业（项目）经销商有为较长周期的业务投资的愿望和耐心，大项目和行业客户的开发周期长、前期投入多，而且不能保证有回报。大客户的供应商一般先从小额交易开始做，以此为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为客户的主要供应商。但是这需要经销商不仅有业务能力，还有先付出后收获，甚至投资打水漂的格局。华为开拓的第一个海外市场是俄罗斯市场，四年中华为的销售人员异常艰难，坚守了四年终于获得38美元的订单——几个电源模块。但以此为契机，同年就获得两个大项目，最后成为俄罗斯电信市场的领导者。第二，开发项目和新客户的能力。目前B2B行业供大于求、产品同质化、价格竞争激烈，面对这样的局面，行业（项目）经销商的拿单手段还和以前一样。一是关系营销；二是产品营销，其实就是两块砖：产品加价格，先亮出产品，天花乱坠一顿猛夸，不行再亮出价格，直接杀价，回头再跟厂家申请特价。这种销售模式在市场不成熟、挣钱容易的时代曾经大行其道，也有一定的效果。时至今日，“关系营销”和“产品营销”都面临一个最大的问题：成本的问题。拼价格和做客户关系（实质是回扣）最终都要体现在成本上，这两种销售模式在企业利润不断下降的情况下，都会导致订单无利可图，最终让经销商和厂家难以为继，并且面临法律的风险。面对新的市场环境和国家反腐力度的不断增大，原来有效的关系营销和产品营销都失灵了，厂家对经销商的销售能力有更高的要求，能帮助客户识别需求，能帮助分析不同选择的利弊，能提供及时的建议和指导，能为存在的运营问题提供一揽子解决方案。实现从关注产品向关注用户体验转变；从同质化竞争向差异化竞争转变；从降价格向降成本、增效率转变；从关系营销、产品营销向顾问式销售和价值型销售转变。笔者以前服务过的一家制造吊顶和隔墙系统的企业，将项目以建筑类型进行划分为五星级酒店、政府机关楼堂馆所、医疗机构等十大类。同时，针对每种类型建筑业主遇到的问题进行分析，列出3~5个客户的痛点。例如：五星级酒店分户墙隔声量不达标影响客房率及酒店评价得分；影院剧场高分贝隔声、声学品质、吸声处理问题。然后设计出有针对性的解决方案及配置的产品。当受过我们专业培训的经销商销售人员，在与设计师或业主的技术人员沟通的时候，让对方感觉遇到了知音，相见恨晚。以前，业主大都比较傲慢，现在沟通结束业主主动请他们吃饭继续交流，真正体会到专业带来的价值。第三，让客户持续购买的能力。即使进入客户的供应商体系，经销商也面临着客户关系维护和挖掘客户存量钱包份额的挑战。如果供应商的服务不到位、价格没竞争，仍然面临年末评估后的淘汰或降级。有时候，你是对方的备选供应商，好单子轮不到你做，只有竞争对手搞不定的时候客户才会想到你，但这何尝不是一个扩大合作的机会呢？要让客户持续购买、扩大老客户钱包份额、获得交叉销售的机会，就是让客户满意，而让客户满意就要了解每个客户的需求和愿望，提升服务水平，给客户良好的体验。行业经销商要有这样的意识和能力。我们经历过一个大项目，友商的经销商与客户关系好，有高层支持，虽然我们的产品优势很明显，但业主1000万元的订单只给区区100万元的订单就打发了。但我方跟踪的经销商不气馁，把小订单的服务做得很完美，赢得了业主方中层的好评。而在订单执行的过程中，友商的关键部件出了纰漏，导致经销商的供货受影响，结果因为我们的经销商有充足库存，反而做成了700万元的订单。3.服务的理念和能力工业品与消费品不同，除了销售产品外，还包括服务，厂家无法单方面完成，必须取得经销商的支持与合作。服务是一种经营理念：一切为了客户、帮助客户成功、成为客户麻烦的终结者，经销商除了具备这样的理念，还要有相应的服务能力。售前：帮助客户分析问题、界定需求、提供产品选型、系统集成或提供解决方案。售中：有仓库和运输配货能力。售后：​ 硬件能力：维修场地、零配件仓库、维修工具等。​ 软件能力：设备维护维修经验，有通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证的维修人员等。除了有一定规模的经销商可以为最终用户提供全面系统的服务，还有一些只提供服务功能和配件销售的服务经销商作为厂家的第三方提供服务。前面提到的MRO渠道类型，就是为最终用户提供低价值、零散的非生产原料的服务商。例如：因为钢铁厂不愿意接受来自小型制造企业的订单或大型企业的特殊规格的零散订单，而钢铁贸易服务商（MRO经销商）则可以集中采购，并获得最佳的贸易条件（比客户直接从钢厂购买价格有优势），还能提供诸如切割、裁剪和仓储服务，并且快速将订单配送到指定地点，满足了小型用户、零散订单的特殊需求。通过为客户提供“一站式”产品、服务解决方案，MRO经销商在获得服务利润的同时，也为用户创造了价值。
四级文件××-04-120替代过程每日评审记录
替代过程每日评审记录
第二节小店陈列动作与方法
一、快速培训流通小店的陈列动作快消品的陈列是销售工作非常重要的一环，在做连锁型大型卖场时，往往要提前做方案，根据本公司产品的销售权重、投入资源和理想中的销售占比，分配每个产品的陈列层级和排面量大小，可以事先花费较多时间，进行详细图面作业计算。对于流通小店店铺的陈列，销售团队管辖的小型店铺数量繁多，就不值得花费如此大的精力。团队有一次在做陈列这方面的培训，陈列规律的培训结束后，在实际货架上进行演练，销售人员怎么也无法快速完成。因为十几个产品SKU，怎么也计算不出来。一般企业的常规培训方式是讲完规律，团队在那里热烈讨论和动手演示一番就结束了。但是我的培训要求必须在规定时间内完成，并且最后要进行竞赛，有奖励和处罚。培训陷入进行不下去的尴尬境地，为什么？因为确实没法心算出来，那么多规律和要求，被训员工不知道怎么进行。后来，现场根据规律和步骤总结了8步动作和话术，非常有效，培训的时间大大缩短，并且团队的掌握程度非常高。陈列培训案例陈列前准备：进店观察本品陈列，并确定黄金陈列位置。黄金陈列位置：最好货架层级——以中国大多数女性的平均身高1.6~1.65米（根据自己身高弯腰或踮脚，或者干脆记住货架的种类，这一点不难），眼睛可平视，容易看、容易拿的层级。进行货架清洁并调整。第一步：把货从货架上取下来。口诀：产品下架，成堆放，远一点。​ 产品分类拿到地面上，先拿类别A的产品，再拿类别B的产品。​ 每个产品都成堆摆放，切记每堆摆放的空间距离要远，这样方便容易看到商品标签。第二步：首先分配主力、主推产品黄金位置。口诀：产品上架，主推产品，放一瓶。主推、主力单品，先放到黄金陈列位置。切记，每个产品一定先只放一瓶。第三步：分配次要产品位置。口诀：产品上架，次要单品，放一瓶。主推主力单品上架，先确定黄金位置后，再进行次要单品的上架陈列。切记，每个产品一定先只放一瓶。第三步：为了确定每个产品的大致位置。只放一瓶的目的是分配空间时，容易移动调整。第四步：陈列空间，排面量的分配（在这一步将复杂的计算化解到了简单的动作里，实现了计算的效果）。口诀：排面调整，主推产品，扩面。确定主推主力和次要单品陈列位置后，进行货架陈列空间（排面量）调整。在货架空间允许的情况下，扩大主推主力单品的陈列面。第五步：上货。口诀：产品上架，塞货塞货，往里推。确定好所有产品的陈列位置和排面。剩余的商品按照生产日期的先后顺序（货龄管理：先进先出原则）进行商品补充。第六步：放置好价格签。口诀：价签价签要对应。所有产品陈列完成后，要做到产品标签全部朝外。陈列整齐划一，并检查商品与价签要全部对应。第七步：放置广宣物料。口诀：陈列完毕，黏贴爆炸贴、跳跳卡或瓶挂。陈列完毕，价签对应以后开始黏贴广宣物料：爆炸卡、跳跳卡或瓶挂。爆炸卡不能遮挡产品标签和价签。第八步：爆炸卡位置检查。口诀：陈列完毕，检查爆炸贴，看是否遮挡。爆炸卡黏贴完毕，按照顾客选购商品的站位，进行爆炸卡黏贴位置的观察。保证不能遮挡商品且促销信息明确，顾客能看得到，吸引顾客的注意力。这8步，将陈列的核心规律和步骤完美融合在动作里，简单容易记忆。后来，这成为流通小店的核心陈列模式。二、城区大量小型门店的陈列调整如何在城区里快速调整大量小型门店的终端陈列对很多企业是一大难题。很多企业依靠经销商，有规模的经销商也许可以实现销售团队去做陈列调整，但对中小型经销商非常困难，其业务团队往往疲于订货和送货处理，没有精力做陈列。公司可以设立专门团队，负责门店的维护、陈列处理。刚开始运作时，由于没有资料，公司团队没有客情，分解下去，有三种办法。（1）地略图加店明细的方式，让经销商团队提前告知。这个方式的难点在于地略图和明细的制作，实际操作比较困难。这种只有可口可乐、康师傅、娃哈哈等一流企业可以制作。（2）经销商业务带着陈列团队，经销商对店的了解是优势，但做地略图是劣势。这种方法用其优势。难点：经销商业务一天拜访家数多，单店时间短，调陈列时间比较长，经销商团队不愿意等待。有些店经销商可能还未送货，是其他经销商窜货。第一，1名经销商业务带着1名专员，第一家起，专员就调整。每到一家，经销商业务就与老板提前沟通好（用标准话术告知品牌名称、陈列人员名称），用微信留下定位和超市名称给专员，这么做下去，就克服了这些问题。第二，专员记好每家店的名称、地址，在地略图标出位置。第三，沿途经过经销商业务未标记的门店，也进去调整，做如上动作。利用后面提到的“促销贴模式分解到极简”提到的方法，并发促销活动的DM单，标准话术告知我们开展此活动，在小区内发了宣传单，以此促使通路（批发商）执行此活动，并打击窜货。完成之后，完美地承接了终端客户的资料。（3）盲扫第一种方法最完美，第二种法最务实，第三种方法不可取。第二种方法，所有门店整理了店名称、地址、地略图后，就可以自行实行第一种。
3、​ 年度培训计划拟订方法与示例
（一）拟订年度培训计划的资料准备：1、​ 企业中短期发展战略2、​ 分管副总的年度计划3、​ 企业年度定岗定编方案4、​ 企业新增机构方案5、​ 企业业务扩张计划6、​ 上一年年度培训计划……（二）拟订年度培训计划的信息收集：1、​ 员工履职信息（不同岗位优良、合格、不合格占比及具体人数）2、​ 各系统/部门/单位负责人提供的培训需求3、​ 员工自我提升计划/需求4、​ 培训机构培训方案5、​ 企业新技术新工艺新设备引进信息6、​ 企业管理变革决策……（三）拟订年度培训计划的方式方法：1、​ 培训经理拟订年度培训计划草案；2、​ 直接主管修改补充年度培训计划草案；3、​ 草案下发，征求各系统/单位/部门负责人意见；4、​ 同时征求内部培训师意见；5、​ 汇总反馈意见，修改完善年度培训计划草案。（四）年度培训计划的审核审批方法：1、培训经理提交修改草案，主管负责人组织会议审核；2、根据讨论反馈意见再次修改完善年度培训计划；3、主管负责人签字上报总经理/总经理办公会审批；4、培训经理列席总经理办公会，接受质询、回答问题；5、当场修改草案细节，通过下发；6、不通过，重新拟订、完善，再次上报审批，直至通过。（五）年度培训计划与月度培训计划的联系与区别：年度培训计划是对企业一年的培训进行总体规划，列明企业年度培训的类别/项目或培训主题、培训目的、负责人、参与人、培训对象、培训方式、培训时长，拟培训的时间（必须具体到月度，也可以具体到上旬、中旬或下旬，但可以不具体到日期，经营稳定、管理规范的企业也可以具体到日期）。可以列明主讲人，也可以待定。月度培训计划必须将以上内容具体化、明确化：本月举办几次培训，培训类别，培训目的，各培训主题、主讲人、参加岗位、培训时间/时长、是否考试等。（六）年度培训计划与专项培训计划的联系与区别：年度培训计划可以说是由多个专项培训计划组成的。即使是月度培训计划也是由一个一个专项培训计划构成。专项培训计划通常在培训前一周/最迟三天前出台，具体列明所培训的主题、主要内容、达成目的，什么人主讲、什么人参加培训、什么时间、什么地点、培训准备或培训须知、是否考试、考试要求都要列明，甚至考试结果运用也要列出，比如重要主题培训特定岗位人员必须参加，考试分数必须达标等等。年度培训计划参考案例某某集团公司2020年管理培训计划拟订：XXX审核：审批：月份高层管理研讨班（集团组织）中层主管培训班（集团组织）班组长培训（分厂组织）全员技能培训（直接主管组织）2月15日研讨主题《如何成为卓越领导》+当期行业最新资讯研判+当期重要工作或难题探讨（每期均有）22日培训主题1《如何改变思维方式》，培训主题2《如何打造卓越团队》（XXX）+3人经验分享发言（每期均有、提前一周指定分享人员）综合主管组织制订分厂班组长每周1小时培训计划班组长/直接主管组织下属员工制订全年个人在岗位培训计划（每周至少1小时）重点抓好应知应会培训3月7日研讨主题《能否让人人成为经营者--我们应该向阿米巴学什么？》21日培训主题1《如何成为一名合格的公司主管》（XXX）；培训主题2《学习阿米巴从算账开始》（XXX）；《如何让自己和员工爱岗敬业》（XXX）并安排以老带新，以骨干带一般，全方位多角度培训班组长员工技能集中培训由培训经理另行制订《员工技能培训计划》4月11日研讨主题《公司离行业一流有多远？——我们还有多少潜力可以挖掘？》25日培训主题1《如何打造高绩效团队》（XXX）；培训主题2《一流企业必有一流产品》（XXX）；培训主题3《如何提高效率》（XXX）5月9日研讨主题《如何实施精细化管理——如何让精益思想渗透到企业的每一个角落》23日培训主题1《精益生产管理》（XXX）；培训主题2《精益安全管理》（XXX）；培训主题3《全面能源管理》（XXX）培训主题4《全面精细化管理》（XXX）6月13日研讨主题《如何把塑造企业品牌与打造个人魅力结合》27日培训主题1《爱护公司品牌培育公司品牌》（XXX）；培训主题2《职业常青——塑造个人魅力》（XX）；培训主题3《把工作当事业的人最幸福》（XXX）7月11日研讨主题《如何防范风险如何应对危机》25日培训主题1《风险防范》（XXX）；培训主题2《防范腐败》（XXX）；培训主题3《危机管理》（XXX）8月8日研讨主题《如何激发下属斗志如何打造斗志昂扬的团队》22日培训主题1《如何激发下属斗志》（XXX）；培训主题2《如何打造斗志昂扬的团队》（XXX）；培训主题3《培养员工和团队的斗魂》（XXX）9月12日研讨主题《打击形式主义——如何杜绝扯皮推诿如何遏止阳奉阴违》26日培训主题1《用数据说话》（XXX）；培训主题2《用结果说话》（XXX）；培训主题3《用绩效说话》（XXX）10月10日研讨主题《如何让创新卓有成效》24日培训主题1《如何进行技术创新》（XXX）；培训主题2《如何评定创新成果》（XXX）；培训主题3《如何进行管理创新》（XXX）11月7日研讨主题《如何让目标第一从理念变成实践--如何确保目标达成》21日培训主题1《设立目标技巧》(XXX）；培训主题2《目标分解的基本要求》（XXX）；培训主题3《目标管理第一要诀--使命必达》（XXX）备注：1、基层员工以岗位技能培训为主，重点抓好应知应会培训，另加企业文化学习，员工技能集中培训由培训经理另行制订《员工技能培训计划》，在岗位培训由各直接主管和班组长主导；班组长以专业技能培训和管理技能培训为主，各分厂综合主管主导；中层干部培训班以培训管理技能为主，由集团培训经理组织；高层管理研讨班重在智力碰撞和当期行业最新资讯研判及当期重要工作或难题探讨，以领导力训练和开阔视野为主，由集团综合部长组织；所有人的考试成绩都将作为竞聘的主要依据。2、外聘培训计划由培训经理另行制订。3、所有培训都必须把公司企业文化对应的价值观融入其中。
1.2班组长工作的标准
班组长的标准作业是精益管理里面非常重要的一个集成工具，看似班组长的标准作业开展起来非常简单，但是里面确是包括了很多的精益工具，比如5S管理、Gembawalk、作业改善、可视化管理、快速换模、TPM设备管理、团队协作能力等。持续的开展班组长的标准作业对于提升管理者的精益领导力会有很大的帮助。在第一篇里面详细的讲解了班组长日常的标准作业，标准作业通常是告知班组长在每天的工作中应该循环做哪些事情，但是更重要的一点是希望班组长不要做某些事情。既然班组长的标准作业是班组长日常工作的标准，所以，作为精益班组长，他常常问自己，我今天做的这些工作是否有价值，是否是日常工作中必须要开展的内容，假如这些工作不开展，是否会导致什么样的后果或者下一道工序是否可以顺利的开展。它对于内部客户的呼唤声有着强烈的要求。一份标准的班组长的标准作业有着至少5项要素：序号要素要素的作用1时间节点将一天工作的时间进行时段化，确保工作的节奏合理2工作事项将一天的工作内容进行模块化，确保工作的内容无遗漏3行动内容将模块化的内容进行详细说明，确保任何人都能看懂4使用表单表单是承载信息的工具，务必确保表单的简单与统一化5对接对象告知下一个客户是谁，客户的需求才是班组长的核心表1-2-1班组长的标准作业5项要素表这样做的班组长的标准作业能够固化班组长每天的工作内容，切实的将日常工作中的信息流动起来，加速了信息流转的速度。同时，也可以让班组长更加清晰的认知到下一道客户所需的资料与时间点，做到真正的信息JIT。班组长的标准作业能够成为共同的语言及日常管理工具，班组长的日常管理行为能够层层递进、层层分解、层层实施，这样也可以促进公司的方针目标得到具体的实施。驱动着班组长每天关注的是工作的重点内容，这些重点的工作内容促使管理指标的不断提升改进。在落实班组长的标准作业的过程中，需要将班组长的标准作业进行可视化，可视化本身就是班组长的一项任务，同时，将班组长的标准作业可视化之后，可以让班组长的上级主管看出班组长在不同的时间段的核心任务是什么，可视化的班组长的标准作业成为与上级主管沟通的桥梁，同时，班组长的上级主管也可以在班组长日常的工作中给予指导，进而促进班组长能力的提升。表1-2-2班组长的标准作业示例
第三节 如何开展营销预算管理
我在一家民营企业工作时，曾遇到过这样一件事。有一次，有一位市场部经理接待一位经销商花了6000多元的招待费。当该经理去老板那里报销时，老板的脸就黑了下来，没有立即报销，并立即组织开会说：“如果大家都这样花钱的话，公司就只有破产一条路，不如现在就关门好了！”而这位部长也很冤枉地说：“我只不过例行公事请客户吃饭，搞了个活动，也没有把钱放进自己的腰包，这是为了公司的业务，而且也没有违反公司制度啊？！”老板认为不该花这么多钱而极为不高兴，可市场部经理认为为了公司的业务花得有理。那么，问题倒底出在哪里？答案很明确——那就是企业没有实施营销预算管理。我们知道，企业存续的目的，就是要获取最大的利润。面对瞬息万变的经济、政治、环境以及市场，领导人能否达成这个目的，则要看其是否对未来勾勒出了明确的营运方案。然而，光有营运方案还不够，还应制订短期和中长期的计划与实施步骤，以作为完成各阶段目标的指路罗盘。再者，企业在设定总目标、政策和方案后，各部门还应据此来具体规划本部门所应承担的责任并予以量化。这个规划过程就是预算管理制度的基本概念。所谓预算，是主要用货币形式来表示的，用于控制组织未来经济活动的一种计划，是企业经营决策目标的货币表现。同时，预算也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位预算，全员必须参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每个环节、每个层面都实行预算控制，而不仅仅是某个部门，特别是财务部门和财务人员的事情。企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。如果是成长型企业，就应以销售收入和利润为导向来编制预算，因为这对围绕市场、提高效益而开展工作有很大的促进作用。那些缺乏预算的企业经常会有这样的问题：老板心里不爽快、主管凭感觉和判断、营销人员不知道标准、财务人员也不知道如何处理……。也就是说，所有的人员做事都缺乏依据。而与之相反的是，那些营销预算做得好的企业，非常清楚自己的开支状态，知道现金流的状况；营销人员工作不束手束脚，开支有根据；企业在按制度和流程进行管理，而不是凭揣摩和感觉；组织的决策也是非常的高效。在现在这竞争激烈的环境中，以及在充满不确定性的未来，企业能否掌握绝佳契机的关键成功因素就在于——企业的运营规划是否具有前瞻性。而预算制度作为运营规划的一环，其重要性可想而知。透过预算过程，可以使企业在日常运转中就做好了应变的准备，藉此提升成功机会的实力。因此，预算制度的规划与落实，应为企业强化其内部管理的重点工作。
二、视觉营销：必须学会的进店布局
做任何事，一定有一个主次问题。这个主次是人们的习惯造成的，同样的道理，在阿里巴巴店铺的整体规划布局上，我们也要有一个主次的布局，这个布局可以来看下图5-4。（这是大师们依据所有客户进店的浏览轨迹进行调研后做出的一个导图，对于研究客户的轨迹和思路有非常大的帮助。客户一般的进店行为是：从左到右、从上往下呈现出F形造型）图5-4客户一般的进店行为装修店铺第一步先了解客户浏览轨迹，然后按照这个“F”模型来设计店铺装修路线，这样就比较符合客户浏览行为和习惯。按照这个来装修，店铺的浏览转化率也会相应提升。这里要先讲一个故事，有一次我去江苏常州讲课，讲课时我说要带大家去看一场“电影”，但这个电影是带颜色的电影，我问在场的学员敢不敢看。有一部分胆大的人就说：敢。忽然有一个学员掏出手机，我问他为什么拿手机？他告诉我：“老师，我准备报警，因为你在课堂上带大家看不健康的电影。”我笑笑告诉他：“你给我几分钟，我让你看完再报行不行？”学员说：“好，我看你葫芦里卖什么药再说。”于是我给他们放了一段视频和一张图片，视频里面放的是一个台湾女教授给大家讲解男女头脑象限的不同之处，还举了问路男人和女人不同方法的例子。然后，我又放了一张图。我问那个学员：“你还报警吗？”他说：“不报了。”图5-5店铺装修原则这里需要解释一下，什么是色情电影！先分开这四个字来讲解。色：这个指的是颜色，指的是店铺装修时的整体色调。店铺整体色调一定要统一，这样可以保持店铺的美观度，给人以美感。另外一定要和行业的颜色搭配，比如重工业，用深蓝色或蓝色比较适合；做饰品，就选用比较明亮的颜色，包括服装、化妆品、配饰等，以及女性爱美相关的产品就适合明亮一点的颜色。如果不懂设计或者美工水平不佳，就慎用灰色，因为灰色有无数个色系，所以一般不建议用。情：这里指的是感情，做人要用真情，做电商也一样要真情；用真情对待每一位到店的客户。举个例子：介绍产品时一定要把产品的细节、产品的差异化程度及热情的服务态度表现出来，让客户感受到你在用心用情。不要小看在网上用千牛沟通，它照样是有温度的，你的态度会通过千牛的温度表现出来。电：指的是我们利用电脑或者手机通过网络和客户进行沟通，但我们和客户沟通时一定要让客户感触到那种男女谈恋爱的那种“触电”的感觉；让客户通过一条冷冰冰的网线就与产品触电，与公司触电。影：这里的影是个谐音，指的是印象的印。意思就是通过前面的几个程序让客户感受到我们和其他供应商不一样，不管服务还是产品、装修，都给客户留下深刻的印象，还包括服务和详情页的布局等。
四、结论
源于对盒马生鲜这种新零售模式的兴趣，于是对永超超市研究了一番，发现无论其上游投资者还是对外投资均是紧紧围绕其业务链展开，专注主业的精神比较赞同。未来盈利增长在于三个方面：（1）整合上游供应链及同业超市以规模采购降低采购成本。（2）打造自有品牌商品(比如沃尔玛“惠宜”)，提高客户黏性及单品毛利率。（3）在新零售模式下，超级物种单店坪效增幅远超传统超市，预期更多O2O模式业务推广带来利润增长点。自2017年腾讯入股永辉超市到2018年年初腾讯与永辉联手家乐福将有战略合作，可见永辉联手腾讯、京东在O2O模式下将有更进一步的合作。期待永辉超级物种模式在全国更多地区进行推广，毕竟满18元包邮、3公里范围内30分钟送达的服务对于消费者来说还是很吸引人的，在家即可享用法式焗龙虾及新鲜刺身的生活妙不可言。（该篇文章来自初善投资团队成员方媛）
（三）经销商市场推广对接的操作
品牌共育，协同推广。经销商在做具体的市场推广工作时，一方面，要按照厂家的总体部署，稳步推进；另一方面，经销商要结合自身区域市场的特性，争取资源，自主开展特色的区域推广活动。只有这样，才能协同作战，打响区域品牌传播战，促进区域销量提升，建立市场竞争优势。除此之外，经销商要从长远发展角度建立起自己的市场部门，提高公司化运营能力。1.建立市场推广的职能部门随着经销商发展规模的不断扩大，相应的职能建设要逐步建立起来，很多经销商最欠缺的就是人力资源管理及市场推广两个部门。没有相关部门，但相应的职能还是需要的，如市场推广职能，可能就让相应的销售人员或者老板亲自承担了，这不是长久之计，经销商要进行公司化、专业化运营，就应该适时建立这些职能，配置相应的人员。（1）​ 部门设置那么，针对市场推广职能，可以先期成立部门，一般称之为“市场部”，从公司组织架构层面体现出来，建立初步完善的组织框架，这样开展工作就名正言顺了。（2）​ 岗位职能细化市场部具体做什么事情？想必很多经销商都很困惑，毕竟原来没有接触过。市场部初期主要以承接厂家的品牌推广为主要工作，后续增加市场信息管理、市场研究、策略制定工作等职能，逐步丰富市场部的职能，使之成为公司运行的参谋部。涉及品牌推广部分的职能如下：第1，​ 编制年度、季度、月度促销推广方案。第2，​ 编制新产品上市推广活动方案。第3，​ 对接厂家执行的各项促销推广活动。第4，​ 区域内品牌推广传播的软文文案撰写与发布。第5，​ 建立品牌推广工作的管理体系。（3）​ 人员招聘初期根据工作量，人员配置为1~2人，进行专业化分工。后期随着功能的完善，配置相应人员，如活动策划专员、临促队伍管理专员、设计专员、费用专员等。2.主动承接厂家的品牌推广，建立样板市场经销商如何争取厂家的最大支持呢？经销商承接好厂家制定的全国性品牌推广活动之外，还要积极争取资源投入，说服厂家，将你所辖的市场列入厂家的重点市场，建立厂家的区域样板市场，打造标杆。这种情况下，厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。相应地，除了本身市场具有一定的代表性，还要求经销商具有一定的策划能力和组织能力，让厂家高度信任，将更多的资源投入到该市场，一方面可以提高销量，另一方面厂家可以积累市场运作的成功经验，形成典型案例，便于全国推广。（1）​ 经销商要做好区域市场分析经销商要进行本品牌产品销售结构分析、竞品销售分析、区域市场状况、销售团队状况、消费者分析等，有了市场部的设置，一些信息的收集和处理工作相对准确和专业，能够准确找出当前区域市场的优势和问题点。（2）​ 经销商要做好样板市场打造的具体方案经销商要根据厂家的总体市场规划，结合区域实际情况，初步提出本区域样板市场建设的具体方案，包括新品推介计划、渠道开发计划、终端建设计划、特殊陈列计划、促销活动计划、人员配置计划等，重点围绕品牌推广和动销模式构建两个方面阐述具体的行动计划。经销商要合理预计能够取得的效果，在销售额上能达到多少，在经验积累上能总结出哪些成功的案例，这些都是厂家关注的。涉及费用投入的项目，经销商一定要详细阐述费用项目、预计发生金额、双方承担的形式、兑现条件等，让厂家明白，也让厂家对费用实际执行放心。经销商的市场部要和厂家的市场部及业务管理人员沟通，要初步得到厂家的意向支持，以便推进后续的资源配置及工作指导。根据以上要点，经销商要撰写出一份关于样板市场打造的申请报告递交给厂家，这样就能够快速赢得厂家的回应和支持。如表7-17所示。表7-17××经销商关于样板市场建设的请示报告日期：年月日1、​ 市场基本情况介绍2、​ 样板市场建设方案序号工作项目具体策略需要厂家的配合1客户调整与开发计划2新品推介计划3终端建设计划4渠道促销计划5终端促销计划6人员配置计划三、费用计划序号项目预计金额承担方式123456四、预计目标销量：重点终端数量：费用率：报告单位：××××经销商厂家审批意见：（3）​ 经销商要争取让厂家重视，定期总结反馈在具体实施时，要争取厂家的实地现场工作督导，发现推广中存在的问题，并给予建设性的意见，特别是要得到厂家销售管理层的重视。比如，在实施区域招商会时，厂家高层的到来会让零售商及二批商更有信心，更容易取得成功。要定期汇总信息，邀请厂家销售人员、市场部人员来本市场考察指导，就样板市场打造进行阶段性总结，提炼成功经验，共同制定更加有效的实施方案，助力样板市场打造。3.完善品牌推广管理体系涉及经销商在当地区域开展的品牌推广活动，主要是实施终端促销活动，这也是快速消费品行业一贯的操作模式，新品上市要开展品尝试销，节日消费场景要促销，的确到了大促大销、不促不销的程度。厂家也投入了很多的资源，一般会设定促销推广的总原则和要求，具体如何在区域内落地实施，就需要经销商的组织和策划。因此，经销商要完善促销推广的整体管理流程及体系，按照“主题策划——落地执行——效果评估”的逻辑，将促销推广活动组织实施好，发挥促销的实际作用。（1）​ 推广费用使用原则经销商要按照以下原则开展工作：第1，​ 专款专用。一般厂家都会对费用使用的具体品类、建议开展的促销形式、费用比例做出相应的界定，统筹安排各类促销费用，经销商一定要结合厂家的年度总体方向和要求使用，这样才能得到厂家的资源支持，也便于后续的费用核销。如表7-18所示。表7-18某厂家制定的费用率支持政策序号分品项/城市A类城市B类城市C类城市1主力品项10%8%6%2常规品项6%5%4%3年货产品15%12%10%4散装产品总部定期促销支持，不计入费用率5新品系列待定6特殊支持政策经销商在当地投入以下类别广告的，单独给予支持，不计划年度费用率：①公交车体喷绘广告：公司承担喷绘制作费②户外广告牌：公司承担制作费和发布费③零售终端内特殊陈列：公司给予专属陈列道具支持第2，​ 先申请后实施。经销商开展任何一项活动，涉及厂家支持与分摊的，一定要有厂家正式的签批文件，因为一般情况下都是要求经销商先行垫付费用，这样做也是一种自我保护。（2）​ 有计划性开展管理规范的厂家，一般都在年初发布全年的促销推广计划，在每个时间节点、什么类型的零售终端、开展什么形式的促销活动都有清晰的规划，经销商按此细化实施即可。每次具体实施时，经销商要提前做好实施的细化策划工作，相关的审批文件提前报给厂家，以便能够按照计划开展。通常，厂家都有一套规范的管理表格，经销商参照填写，便于厂家管理。如果厂家没有规范的格式化表格，经销商可以创造出相应的表格，规范化地提交给厂家审批，主要涉及每次的促销实施方案、物料申请表、特殊支持事项表等。《促销实施方案表》：具体指每次促销推广方案的策划和实施方案。如表7-19所示。《助销物料申请表》：常规市场助销宣传物料的申请。如表7-20所示。《广告宣传申请表》：经销商对于市场推广涉及的特殊支持申请，如户外广告、终端特殊陈列、公交车体广告、定向活动赞助等。如表7-21所示。表7-19《促销实施方案表》区域：提报单位：提报日期：促销主题　促销品项　竞品信息(广告、陈列、价格促销、销量）　促销方式　促销方式选择原因□新品上市　□销售促进　□竞争应对　□卖场压力　□年节店庆　□品牌形象提升　具体促销目标促销期间销量　促后目标销量　陈列改善目标　其他目标　预计费用支出情况费用名称项目申请数量单价(元)总价(元)承担方式　　　　　　……　　　　　 促销具体计划促销具体时间：促销开展的终端：需要厂家支持的其他事项：经销商确认（盖章）厂家审批意见：　表7-20《助销物料申请表》区域：经销商：日期：年月日助销品本次申请数量用途××产品助销品手提袋　　吊牌　　明星卡　　海报POP　　新海报　　缤纷纸　　纸架　　挂牌　　小铁架　　KT板　　××产品助销品招商手册　　终端吊旗　　明星卡　　海报POP　　手提袋　　纸架　　挂吊　　其他助销品　　　　　　　　　　　　合计:　计入费用率厂家审批意见：表7-21《广告宣传申请表》区域：经销商：日期：年月日广告宣传形式：门店店招门店灯箱门店形象墙电视电台报纸路牌车身户外灯箱其他项目内容背景描述目的具体实施方案及设计说明费用预算及承担方式厂家审批意见：（3）​ 经销商要提升策划能力经销商设置了专业的市场部门后，就要提升总体的市场推广策划水平。除按照公司统一部署的促销形式外，结合以往促销活动的经验，研究适合本区域消费特征和竞争形式的促销推广活动。经销商要特别关注社会上近期发生的一些特殊事件和热点事件与经营产品能够关联，利用热点进行促销宣传，大力借势，营造事件热点，引发新闻效应，充分吸引消费者的注意力，扩大影响力。同时，要利用节庆、假日提炼促销主题，建立起常规化、系列化的促销推广活动。具体可以参考表7-22。表7-22可以利用的促销主题时间可以利用的促销主题1月元旦、春节、元宵节2月春季、迎春等3月妇女节4月愚人节、清明节5月劳动节、母亲节6月儿童节、端午节7月建党节、香港回归纪念日8月建军节9月教师节、中秋节10月国庆节11月年终优惠12月圣诞节在具体的促销形式设计方面，要根据产品推广的具体阶段有针对性地选择适合的形式。如表7-23所示。表7-23主题促销推广活动示例（横向排版，保持在一页中）序号促销方式促销目的适用条件方式评价操作要点1派发品尝包​ 引起消费者尝试购买该产品​ 新品上市初期，可以结合派发关于该产品的宣传单页​ 销售旺季时期操作​ 最易引起消费者尝试购买该产品，提高入市速度​ 注意派发员的招聘质量和现场管理​ 有针对性地派发给目标消费者，减少浪费2价格折扣​ 转变使用者为重复使用者​ 销售淡季时期，鼓励大量购买​ 适合于具有一定知名度、已有一定品牌形象的产品​ 最易引起消费者注意，有效促使消费者购买，生效快，能够短期增加销量，但是无法帮助长期的销量增长​ 紧急对抗竞争者行动最有效​ 时间不易过长，控制在一周之内​ 要有店内助销物料、POP配合​ 产品价格恢复时要提前沟通3买赠​ 通过赠品传递、强化品牌概念​ 产品刚上市初期操作​ 消费者在购买过程中立即得到回馈​ 所赠送的礼品必须新颖，让购买者感觉物有超值​ 小礼品必须精美，符合产品定位和目标消费者的喜好4内置增量方式​ 鼓励大量购买​ 产品成熟期​ 采取“加量不加价”的方式，直接在包装上标明​ 包装设计上要改变，根据促销活动期限设计合理的产品数量，不能过多5组合销售​ 互带销售​ 产品中某些品种组合销售，一般为畅销产品和滞销产品组合或新产品和老产品组合​ 实际上是折价优惠，最好捆绑自有产品​ 成本较低​ 所捆绑的产品应该与本产品形成互补，最好不是一个品类​ 店内临时码申请6同零售店联合促销​ 消费者购物达到一定的金额免费或加很少的钱来兑换产品​ 零售终端季节性、节日性促销，消费者购物达到一定的金额免费或加很少的钱来兑换产品​ 容易获得零售商的配合，但是成本较高​ 要选择滞销产品或新品进行7同其他厂家联合促销​ 消费者购买产品达到一定的金额，免费送一个其他厂家的产品​ 产品知名度较低时，同其他知名品牌产品联合​ 通过知名品牌产品的带动，让消费者认识产品​ 选择的产品必须是相关联的产品​ 赠送的方式要设计好，到服务台领取或直接捆绑，一定要容易操作8抽奖​ 消费者购物达到一定的金额，可以抽奖​ 零售终端季节性、节日性促销​ 容易获得零售商的配合​ 不需要过多的人员配合，容易操作​ 所选择的产品要引起消费者的兑换兴趣9刮奖卡或集卡有奖​ 引起购买兴趣​ 适合在零售小店进行​ 中奖后可以兑换得到相应的产品等​ 外包装注明促销信息，内置刮刮卡，奖品设计不同的等级，最好为本产品，容易操作​ 设置的奖品一定要现场兑换10微信转发消费场景得奖​ 引起购买兴趣​ 适合多渠道开展​ 容易操作​ 能够为消费者带来实惠​ 与其他活动同时开展（4）​ 做好每次的实施评估，不断改进资源要用好，厂家的每一次支持都要认真做到位，否则下一次要求支持时会更加困难。厂家既关注费用发生，更关注实际的产出。优秀的厂家总是“嫌贫爱富”，经销商的市场越好，他们越愿意不断地支持，因为做得好，厂家敢将更多的资源投到该区域市场。做得差的经销商，投入的钱打了水漂，难以再获得支持。所以，经销商每次完成一个促销推广活动，要进行总结评估。一方面，为了复盘总结经验，以便更好地开展类似的活动；另一方面，将总结报告发至厂家，也是一份很重要的市场信息，特别是涉及新产品上市推广，为新产品的推广提供了市场推广案例。同时，有的厂家管理规范，将经销商开展的评估报告作为费用核销的依据。经销商一般可以从费用使用和实际销售成效两个方面对每次的促销推广活动进行评估。如表7-24所示。表7-24促销推广活动评估表区域：　经销商：　日期：促销主题　促销店名　促销方式　促销起止时间　促销品项　目标顾客　促销情况促销期实际销量　陈列改善情况　促销后实际销量　实际品尝人数　实际发生费用情况费用名称规格申请数量单价(元)总价(元)由谁支付堆头/端架费　　　　　临时人员工资　　　　　海报刊登费　　　　　促销品　　　　　赠品　　　　　品尝品　　　　　宣传资料　　　　　其他　　　　　费用总支出　促销推广成效评估指标权重评判内容评分（划√）54321目标完成情况0.25促销推广活动结束所实现销售目标与预期销售目标的接近程度　人员组织管理0.25是否使得活动参与人员明确各自分工、流程规范　活动氛围营造0.2是否使得品牌形象在目标人群中形成震撼的视觉冲击力　宣传告知0.15是否使得促销推广活动信息高效直达目标人群　促销活动主题0.15是否体现出品牌的诉求和定位、目标人群的利益　总分　说明：1.5－非常好，4－比较好，3－一般，2－比较差，1－很差。2.总分＝目标完成情况×0.25+人员组织管理×0.15+活动氛围营造×0.25×+宣传告知×0.20+促销活动主题×0.15。（5）费用核销票据要收集完整，费用使用透明化一般情况下，厂家对费用核销的有效票据有严格的财务管理规定，经销商要据实取得各项费用发生的票据。经销商要做好以下工作，确保费用能够得到核销。第1，​ 费用提报及时。代垫费用发生后，经销商要按照周期，一般为月度，及时快递到厂家，确保交割清楚。因为很多厂家的费用报销有一定的流程和各环节签字时间节点，特别在年终12月份，对票据时间的要求更为严格，经销商一定要严格遵循厂家的要求。一旦错过了时间节点，就影响核销时效。第2，​ 费用发生真实有效，附件完整。经销商要确保所有的费用发生真实有效，每项费用所要求的凭据和资料等附件要齐全，不能产生克扣样品货、变卖广告品、虚报促销费用等吃厂家费用的现象，这是任何厂家都不能容忍的，厂商合作，诚信是永恒的主题。脱离这一主题，合作的意义就大打折扣，甚至导致合作不能延续。一般厂家要求的费用票据资料包含以下类别，经销商在实际执行中，可以参考表7-25，尽可能多收集费用发生凭据，让厂家放心。表7-25一般厂家要求的费用票据资料序号项目审核资料1条码费​ 厂家公司抬头发票​ 进场协议（原件）​ 首批订单（复印件）2陈列费​ 厂家公司抬头发票​ 特殊陈列协议（注明时间、品项、位置、形式，不得涂改，第一次报销附原件）​ 陈列照片（如有虚假，视为未执行，不予报销）3DM费​ 厂家公司抬头发票​ DM协议（原件，注明时间、品项、促销方式、陈列支持）​ DM单（原件）4促销费​ 销售汇总​ 送货单据（复印件）​ 赠品签收（原件）5人员费用​ 工资签收单（原件）​ 身份证复印件​ 《导购员日报表》或《派发员日报表》​ 进场协议（原件）​ 管理费发票6特殊支持​ 厂家公司抬头发票​ 发布协议（原件）​ 照片　4.经销商争取厂家资源的实效技巧经销商一定明白“资源是争取的”，厂家每年都会进行区域市场资源投放预算，经销商除了靠自己的实力争取外，更要掌握技巧，才能得到厂家更多的资源支持。（1）​ 掌握时间点根据产品销售的淡旺季，厂家一般在旺季时会大范围投放资源，这时各个经销商都会分配资源，经销商要积极争取在旺季来临之前提交费用。比如，经营啤酒和饮料的经销商，一般在每年2月份做费用计划，向厂家争取资源。（2）​ 集中下大单在产品销售的淡季，如果经销商能够向厂家下大单，就可以直接谈判费用支持，但经销商一定要有快速消化产品的底气。经销商千万不能因为多拿费用资源而造成库存积压。（3）​ 以小博大没有厂家的支持，经销商难以做起来。做不起来，厂家更不支持。这也是很多经销商的经验总结，正如金融机构向企业贷款一样，企业生意好的时候，银行争先恐后地向企业发放贷款。事实的确如此，只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。经销商要求厂家给予资源支持，相应地，经销商也最好投入一定的资源，让厂家看到经销商也在付出，这样厂家就会更有信心，更愿意将资源投放给该经销商。只要经销商敢出一份钱活跃市场，厂家就敢出两倍的钱予以助力。政策投入往往不是钱多钱少的问题，而是信心问题。高层总是想把钱投入有希望的市场，如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配合投入。这种情况下，厂家的业务人员也会积极帮助申请，毕竟到公司申请时也有理由。“做市场的势头”就是经销商给厂家的希望，以小博大，厂家就不担心花钱打水漂。（4）​ 处理好厂家各个层面的人员对接关系经销商要与厂家的业务人员保持有效的沟通，建立良好的关系，他们会第一时间通知厂家的政策和市场策略，便于经销商跟上厂家的发展思路，有什么好的政策会积极争取。当然，经销商要完成相应的销售目标。如果不能完成目标，建立再好的个人关系也没有多大的作用。【思考】品牌共育是厂商合作的核心，你在区域市场如何开展相关工作，一定有一套行之有效的经验。请根据以上版块内容的阐述，总结提炼出属于自己的成功之道。如表7-26所示。表7-26厂商品牌推广对接经验总结表你的角色：经销商□厂家□一、你对厂商共育品牌的认知观点二、厂商品牌推广对接的具体做法序号项目厂家的具体规定和做法改进建议1活动策划2活动实施3活动评估4费用管理规定5费用核销规定
二、营销前后台协同机制设计
营销前后台协同机制包括三种类型：销售部与市场部的协同机制、销售部与销管部的协同机制、销售部与供应链相关部门的协同机制。企业管理者应从厘清职责边界、设计组织结构、明确协同模式三个方面着手设计营销前后台协同机制。1.销售部与市场部的协同机制厘清职责边界：销售部和市场部要完全消除摩擦不可能，也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，不让这种摩擦变成内耗，影响企业运作效率。至于两个部门何时独自工作，何时进行协作，这就需要从职能和责权上进行合理分配。市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是整体和局部之间的权力分配关系，核心是关于资源的使用方式与比例，至于怎么分配资源，则需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。在实际运作中，肯定存在由谁主导的问题。这个问题要考虑两点：一是看企业的营销重心，如果一个企业的营销重心是渠道，就偏重于销售部;如果企业的营销重心是促销，就偏重于市场部门；二是要看企业当前的核心任务，如果说当前的核心任务是新品上市，或者是品牌建设，那市场部责任就很大。如果是扩大市场占有率，那么销售部就很重要。设计组织结构：战略决定组织，组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小企业可以将市场部和销售部合并为营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层级；大企业可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，结合企业现有的人力资源来组建部门。明确协同模式：业务流程是市场部与销售部之间协同的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作在很大程度上依靠企业内部文化、高层领导和部门经理的个人推动来完成，因此变动比较大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断跟进、督促、协调，才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程及相关责权利界定，如制定营销计划、预算管理、产品-价格策略、制定推广方案、传递销售信息等，使部门间的协同建立在一种规范的基础上。同时要从制度上进行保障，制度包括两种类型：一类是基础性的管理制度，比如全员挂钩的目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。我们在为企业提供的咨询项目中总结出这样的经验，就是部门间合作必须采用工作协调单的形式，包括协同的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，明确工作协同的责任与权力界定，以及相关的奖惩措施。通过这些制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。2.销售部与销管部的协同机制厘清职责边界：销售管理部主要帮助销售部完成渠道管理、销售报价管理、销售订单管理、客户信用检查、提货管理、销售发票及客户退货管理、货款拒付处理、销售数据统计与分析等一系列销售管理事务，并对销售全过程进行有效的控制和跟踪。具体来说，销售管理要通过内部的信息共享使企业领导和相关部门及时掌握销售订单内容，了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息，准确地做出生产计划及其他计划。同时，要通过减少订单准备时间，降低出错率及迅速解答客户问题来提高企业的服务水平。为此，销售管理部要与供应链、财务部、生产部等部门保持密切沟通，为企业提供全面的销售业务信息管理。另外，销售管理部需要对销售人员在销售工作中遇到的问题加以整理并且协调处理，做好公司管理层和销售人员之间的衔接。设计组织结构：通常情况下，销管部在企业组织架构中作为营销/销售系统的支持部门而存在，处于营销/销售负责人的管理范围内，协助营销/销售负责人处理日常销售管理工作，提供相关销售信息。具体到实际的企业中，不同规模的企业销管部在组织中的定位也有所不同。小企业可以将销管部设置在营销部/销售部的下面，成为一个二级部门，由销售部负责人直接管理，销管部更多的是承担支持和服务职能；大中型企业可以将销管部与销售部并列，由营销/销售总监直接管理销售部和销管部，销管部除了提供支持服务，还承担一定的管理职能。明确协同模式：要做好销售部与销管部的协同，重点在于建立起双方在销售目标制定与分解机制、销售预测机制与流程、订单处理流程、产品-价格管理机制、渠道建设与管理制度、销售政策制定流程、供产销等信息传递与沟通机制等一系列相关制度流程的分工协同模式，销管部更多的是提供标准化的方法、工具、表单，销售部进行相关数据与信息的及时准确提报，从而实现两个部门的无缝对接，提高销售系统乃至整个企业的运营效率。3.销售部与供应链相关部门的协同机制厘清职责边界：销售部负责提报客户详细准确的需求订单，包括规格、数量、质量标准、交货期等，同时做好销售计划预测。在这个过程中，销售部人员要换位思考，充分考虑供应、生产部门的采购效率、生产效率、库存周转及物流效率等因素。采购部门负责采购符合质量标准、价格合理的原物料，既要保证生产中的正常使用，还要避免产能过剩造成库存积压，尽量做到勤进快销。采购部门还要逐步建立与销售、生产部门的联动机制，形成供产销的无缝对接。生产、仓储、物流部门负责根据需求订单和销售预测，科学合理地安排生产计划、仓储计划、物流计划，既要保证需求订单的及时交付，还要兼顾生产效率、仓储效率、物流效率。企业按照各部门职责边界设定部门考核指标，指标要兼顾客户价值与运营效率。设计组织结构：对于采购、生产、仓储、物流等相关部门在企业组织结构中的设置，不同规模的企业不尽相同。小企业可以将这些部门都设置在生产部之下，成为几个二级部门，由生产部负责人统一管理，减少沟通成本，提高运营效率；中型企业可以将采购部与生产部并列，生产部下设生产车间、仓储部、物流部，采购部由老总直接管理，生产部由生产副总统一管理；大型企业可以将采购部、生产部、仓储部、物流部单独设置，由供应链负责人统一管理协调。明确协同模式：供产销的协同，需要建立一系列机制与流程来有效衔接。首先，公司要建立年度预算管理系统，明确各阶段销售策略与方向，明确年度促销活动的次数和规模，明确产品销售结构与数量；其次，要建立严格和有效的销售预测系统，按时间、产品类别、区域、客户等维度进行多维度测算；最后，要建立供产销协调机制，销售、采购、生产等部门定期召开协调会。销售部通报销售进度、市场需求变化、渠道动销与库存、下阶段销售订单及预测等信息；生产、仓储、物流部门通报生产材料库存品类和数量，近期排产计划、设备维护计划、发运计划等信息；采购部门通报原物料市场行情与供求变化、价格趋势、供应商变化、采购周期变化等信息。形成从销售端到生产端、采购端的倒逼机制，有条件的企业可以借助信息系统进行供产销信息的内部传递，实现供产销的有效协同。
  
    
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