在实践中，还有一种反向战略解码的做法，就是我们已经通过一些办法（无论是直觉也好、潮流也罢）认为已经找到了一些数字化再造的机会，要筹备立项，但是直接立项可能立意不够高，有可能会缺乏战略层面的支持。

某些数字化转型项目在实施阶段屡屡受阻，表面上看是部门间协调难度大，但深层原因在于未能将这个看似操作层面的流程问题提升到战略高度。重大流程问题往往需要战略层面的支持才能有效解决。通过将数字化再造机会与战略目标建立联系，不仅能够获得更多资源支持，也能实现更大范围的效益提升。

一、哪些问题需要战略支持

判断流程问题是否需要战略支持，可以从三个维度进行评估：影响范围、资源需求和战略价值。影响范围包括跨部门协作程度、客户影响程度、业务关键程度；资源需求考虑投资规模、组织变革程度、技术复杂度；战略价值则评估该流程对企业未来竞争优势的贡献潜力。

从实践经验来看，以下五类流程问题通常需要战略层面的支持：

第一类是跨部门端到端流程。在组织架构日益复杂的现代企业中，许多核心价值流都横跨多个部门。例如订单履行流程涉及销售、生产、物流、财务等多个环节，每个环节的优化都会影响整体价值创造。这类流程的改进往往需要重新设计部门职责边界，建立新的跨职能治理机制，调整绩效考核体系。特别是在矩阵式组织中，如果缺乏战略层面的推动和协调，很难打破既有的组织壁垒。

第二类是资源密集型项目。数字化转型中的许多流程优化项目都需要大规模资源投入，不仅包括ERP升级、业务中台建设等IT基础设施投资，还涉及专业人才引进、组织能力建设等多维度投入。这类项目往往需要制定完整的商业论证，建立严格的风险管理机制，并纳入企业战略规划才能获得持续支持。

第三类是客户体验重塑项目。某些流程虽然在组织内部看似较小，但对客户感知有重大影响。例如，打造全渠道一致的客户体验，需要重新设计和整合各触点的服务流程；建立预测性的主动服务能力，则要求多个业务环节协同变革。这类项目往往需要从战略高度重新思考服务模式和客户价值主张。

第四类是合规与风险管理流程。在监管日益严格的环境下，某些流程问题可能带来重大合规风险或运营风险。这类流程的改进必须纳入企业整体风险管理框架，获得高层持续关注和资源投入。

第五类是创新与生态构建流程。产品创新流程、商业模式创新机制、生态伙伴协同流程等，往往跨越组织边界，需要建立全新的运作模式。这类流程直接关系到企业未来发展空间，必须从战略层面进行规划和推动。

对于具体流程问题，可以通过以下问题进行评估：该流程是否影响多个业务环节的协同？是否需要大规模资源投入？是否直接影响客户感知？是否涉及重大风险？是否关系到未来竞争力？如果其中任一维度的答案是肯定的，通常都需要寻求战略层面的支持。

二、如何将数字化再造机会向上关联到战略

实践上，要想将数字化再造机会向上关联到战略，首先要解决不同层级的管理者看问题视角差异的问题。

基层管理者的视角主要聚焦于日常运营。他们直接面对具体的业务场景和操作环节，最容易发现效率瓶颈、质量隐患、协作摩擦等实际问题。他们评估一个数字化项目的价值时，往往更关注其能否解决具体的操作问题，能否提高工作效率，能否减轻团队负担。这种视角让他们能够准确识别改进机会，但也容易局限于局部优化，难以看到更大的战略价值。

中层管理者的视角更多聚焦于部门目标的达成。他们需要统筹人力、资金、技术等各类资源，在确保当期经营指标的同时推动部门能力提升。因此，他们评估数字化项目时，会更关注投资回报周期、与其他项目的优先级排序、跨部门协作的可行性等问题。这种视角让他们能够从更系统的角度思考问题，但有时也会因部门利益考虑而错过跨部门协同的重要机会。

高层管理者的视角则主要聚焦于企业的战略发展。他们需要考虑市场竞争格局、行业发展趋势、技术变革方向等宏观因素，思考企业如何在变革中保持竞争优势。因此，他们关注的是一个数字化项目能否支撑战略落地，能否带来竞争优势，能否促进业务创新，能否推动组织转型。这种视角让他们能够从更高的维度思考企业发展，但有时也会忽视基层的具体痛点，造成战略举措落地困难。

正是由于这种视角的差异，使得一个看似很有价值的数字化再造机会，在向上沟通时往往会遇到障碍。基层管理者侧重展示具体的效率提升，中层管理者关注部门级的收益，而高层领导则在寻找战略层面的价值。如果不能很好地将这些不同层面的诉求串联起来，项目就难以获得必要的支持和资源。因此，将数字化再造机会向上关联到战略，核心就在于如何实现价值主张的升华，建立起从操作改进到战略贡献的清晰联系。

将数字化再造机会向上关联到战略的关键，在于实现价值主张的升华。这不是简单的语言包装，而是要通过系统性思考，将基层发现的具体改进机会与企业战略目标建立明确的联系。这个过程包含两个核心要素：分维度的价值提升和战略价值主张的提出。

分维度的价值提升是价值主张升华的基础。

我们需要从多个维度系统性地提升项目价值。

​ 在效率维度，要将"提高工作效率、减少人工工作量"这样的基础价值，提升为"提升市场响应速度、增强客户服务能力"的更高层面价值。

​ 在质量维度，要将"降低错误率、确保操作规范"的基础诉求，提升为"加强风险管控、提升品质管理水平"的管理价值。

​ 在创新维度，要将"优化具体流程、解决操作问题"的改进思路，提升为"推动业务创新、探索新的服务模式"的创新价值。

​ 在能力维度，要将"提升单项能力、解决具体问题"的局部思维，提升为"构建核心竞争力、打造长期竞争优势"的战略思维。

这种分维度的价值提升需要深入思考项目在不同层面产生的影响。例如，一个提升采购效率的数字化项目，在效率维度可以强调其对缩短采购周期的直接贡献；在质量维度可以突出其对供应商管理水平的提升；在创新维度可以展示其对采购模式变革的推动；在能力维度则可以说明其对构建智慧供应链的战略价值。通过多维度的价值提升，项目的战略意义会逐步显现。

在完成分维度的价值提升后，需要整合形成清晰的战略价值主张。

这个主张应该直接对接企业的战略重点，体现长期发展价值，突出竞争优势的构建，展示创新突破的潜力。有效的战略价值主张需要回答三个关键问题：这个项目如何支持企业战略目标的实现？它能为企业带来什么独特的竞争优势？这些优势如何支撑企业的长期发展？

战略价值主张的提出需要深入理解企业战略。例如，如果企业战略强调客户体验，那么项目的价值主张就应该突出其对提升客户满意度的贡献；如果战略重点是数字化转型，则应强调项目对构建数字化能力的价值；如果核心是降本增效，就要着重展示项目对运营效率提升的系统性影响。

我们通过几个示例来说明价值主张升华的过程：

图表 10 价值主张升华示例

我们需要重点关注价值主张升华过程中的几个关键要素。

最重要的，必须建立对企业战略的深入理解。这不仅包括对明确陈述的战略目标的把握，还要理解隐含的战略意图，以及高层领导对企业未来发展的思考。只有这样，才能确保价值主张的方向与企业战略同频共振。虽然实践中我们可能经常会像本节所讲的这样先画靶子再射箭，从数字化机会逆向去关联战略，但是要注意不能光顾着把逻辑讲顺获得资源，而忽视了真实的战略诉求。

其次，要建立系统性的价值度量框架。一个有说服力的价值主张需要有充分的数据支撑。这个框架应该既包括可以量化的直接效益，如效率提升、成本节约、收入增长等，也要涵盖难以量化但同样重要的战略性收益，如能力提升、创新潜力、竞争优势等。通过这样的框架，我们才能全面地展示项目价值。

第三个关键要素是协同效应的考虑。数字化再造项目不是孤立的个体，而是企业数字化转型的有机组成部分。我们需要思考项目如何与其他战略举措形成合力，如何助力更大范围的组织变革，如何促进整体能力的提升。这种系统性思维有助于提升项目的战略价值。

在实践中还需要特别注意价值主张的可信度。过度包装或脱离实际的价值主张不仅无法获得支持，还会损害提案者的信誉。因此，在提升价值层次的同时，必须保持价值主张的合理性和可实现性。这需要我们深入分析项目的实施难度、资源需求、风险因素等现实约束，确保价值主张既有吸引力又切实可行。

价值主张的升华是一个需要反复打磨的过程。我们要在与不同层级管理者的沟通中不断调整和完善价值主张，使其既能回应基层的具体诉求，又能满足高层的战略思考。这个过程虽然需要投入大量时间和精力，但这种投入是必要的。因为只有获得战略层面的认可和支持，才能为数字化再造项目的顺利实施创造条件，最终实现预期的价值。

三、获取上级和平级支持的方法和工具

在确定了数字化再造机会的战略价值后，项目的成功实施还需要获得关键相关方的实际支持。这包括两个核心任务：获取上级管理层的资源支持，以及争取平级部门的配合协作。

1、获取上级支持：电梯演讲

电梯演讲是一个用于向高层管理者简洁有力地传递项目价值的工具。在繁忙的企业环境中，高层管理者的时间和注意力都极其有限，我们需要在很短的时间内抓住他们的兴趣，并传递核心信息。经过实践检验，一个成功的电梯演讲需要包含四个要素并遵循特定的结构。

首先是引发兴趣的开场。在开始的十秒内，我们就需要将项目与企业战略或高层关注点建立明确联系。例如："我们发现了一个通过AI技术优化合同管理流程的机会，这可能帮助我们将合同审批周期缩短50%，显著提升市场响应速度。"这样的开场直接点明项目的战略价值，容易获得管理层的关注。

其次是简明扼要的价值陈述。要用具体的数据和事实说明项目价值，但要控制在2-3个最具说服力的关键点。例如："初步评估显示，这个项目每年可以节省500万运营成本，同时将合规风险降低30%，并为未来的智能决策平台奠定基础。"在这里，我们既有具体的财务收益，也有风险管控的改善，还提示了更大的战略机遇。

第三是可行性说明。要简要说明项目如何落地，以及我们具备哪些条件。例如："我们已经完成了技术验证，Legal团队也表示了强烈兴趣。如果获得支持，我们可以在三个月内完成试点。"这部分内容要让管理层相信项目是切实可行的，而不是一个美好的愿景。

最后是明确的行动请求。要清晰地提出我们期望获得的支持。例如："我们希望能获得200万的项目预算，以及您在跨部门协调上的支持。"具体的请求会推动管理层做出决策，而不是仅仅表示认可。

图表 11 电梯演讲准备表

在准备电梯演讲时，我们需要针对不同的管理者调整内容重点。例如，向CFO汇报时可以更多强调财务回报，而向COO汇报时则可以着重讲解运营改善。同时，要准备不同时长的版本，既有30秒的超简版，也有3分钟的完整版。最重要的是要反复演练，确保表达流畅自然，能够从容应对管理层的提问。

2、获取平级支持：联盟画布

在推动数字化再造项目时，我们往往需要多个部门的配合。然而，流程再造可能会影响现有的工作方式、资源分配甚至部门利益，这使得获取平级支持成为一个复杂的挑战。联盟构建画布能够帮助我们系统性地分析各方利益，构建必要的支持联盟。

联盟构建画布包含四个核心区域。第一个是"相关方分析"，我们需要绘制一张详细的利益相关方地图。这包括识别所有受项目影响的部门，评估他们在项目中的利益得失，以及他们对项目的潜在态度。特别重要的是要分析各部门之间的非正式关系网络，了解哪些部门的意见具有更大的影响力。

第二个区域是"价值分配"，这里要清晰地展示项目创造的整体价值如何在各部门间分配。例如，某企业的订单智能分配项目中，销售部门原本担心自动分单会影响他们的业绩，但通过展示该系统如何提高整体成交率，以及设计合理的业绩归属机制，最终获得了销售部门的支持。关键是要找到价值分配的平衡点，确保大多数部门能够从项目中受益。

第三个区域是"影响缓解"，这里要针对可能受到负面影响的部门制定专门的应对方案。方案可以包括调整项目设计以减少负面影响、提供过渡期安排、设计补偿机制等。例如，某企业在推动财务流程自动化时，通过为财务人员提供数字化技能培训和新的职业发展路径，成功化解了变革阻力。

第四个区域是"推进策略"，这里需要设计具体的支持争取策略。策略设计要遵循"先易后难、以点带面"的原则。先争取最容易支持且影响力较大的部门，借助他们的影响力带动其他部门。同时要注意不同部门之间的互动关系，善于利用非正式沟通渠道。

图表 12 数字化再造联盟构建画布

在使用联盟构建画布时，我们需要特别注意保持策略的灵活性和协同性。在推进过程中，各部门的立场和态度可能会发生变化，我们需要及时调整策略。同时，在争取不同部门支持时，要注意各种承诺之间的一致性，避免顾此失彼。此外，还要善于利用非正式沟通渠道，这往往能帮助我们更好地理解各方真实诉求，找到合作的突破口。

通过电梯演讲和联盟构建画布这两个工具的系统应用，我们能够更有效地获取数字化再造项目所需的关键支持。这个过程需要耐心和智慧，但这些投入对于项目的最终成功是必不可少的。实践表明，那些成功的数字化再造项目往往不是依靠单纯的自上而下推动，而是通过细致的沟通和精心的联盟构建，最终获得了各方的理解和支持。