不过，仅依靠线上工具构建人才画像，内容确实有点单薄，若能线上线下结合的方式会更为理想。但是线下测评存在较强主观因素，难以保持一个稳定的测评师队伍与统一的评估维度，因此行业内较少采用线上线下结合的方式做横向人才画像，更多是针对某家企业或某集团公司内部进行比较。

二、深化分析方向

比较智鼎和倍智的文章，智鼎得到的结论是专业序列人才与管理序列人才相比，专业序列人才在学习研究、团队协作上分值较高。而倍智得到的结论是在岗项目经理与后备项目经理相比，在岗项目经理在商业方面分值较高。这些结论本身无明显问题，但是人力资源管理者更关注的是行业中头部企业和普通企业在该岗位上关键胜任力的对比，以及激进型企业和保守型企业在关键胜任力上的对比。同一岗位内部的对比虽有一定的价值，但不同企业间的数据对比更具参考意义。而这恰恰是咨询公司的优势，企业方（甲方）很难有类似的数据。比如，过往建模时，由于所在咨询公司曾参与多家房地产企业的建模，能给出房地产行业的标杆数据，这才是数字化人才管理的体现。

针对专业类人才，大家更想知道的不是领导力的比较，而是一些专业能力，如作为物业的项目经理，能否在商业洞察上有一些具体的技能描述。以物业管理行业为例，这些年物业管理的总体毛利正在下降，不少头部企业试水新业务，如开办幼儿园、合作高端养老等，这部分业务的毛利率比较高，但是业务亏损的概率也比较高。如何赋能项目经理创新业务，是目前物业管理公司的一个重要课题，对于相关的技能培养就比较重要，如果咨询公司能给出这类方案，无疑会很有竞争力。下一代的人才管理是“识别行业趋势 + 鉴别人才能力 + 培养人才技能”的综合性方案，这要求咨询公司深耕若干行业，提出基于行业现状的解决方案。

三、落地方法与战略差异

在落地方面通常有筛选和培养两种方案：

（ 1 ）筛选方案。如果想鉴别物业经理“商业洞察”能力项，除了线上测评外，还可以搭配案例分析、BEI （行为事件访谈）等测评工具，这方面有不少文章可做。

（2 ）培养方案。如果想培养专业序列人才“团队协作”能力项，可以围绕“授课”“行动学习”等方式设计，咨询公司可以形成一个闭环解决方案。

受数据保密因素的影响，一些外资咨询公司，如 DDI 、SHL 较少深入给行业关键岗位的人才画像。不过，无论是光辉国际还是 DDI、 SHL，都在推动的一件事就是数字化人才管理。比如，光辉国际曾基于20 个核心岗位，找到成功者画像；SHL 曾直播过一堂“数字化人才画像、迷思与真相”课程，其重点在于推广自己的数字化组织能力，这是一套放之四海而皆准的能力素质，而不是针对某个行业的能力素质。从中可以发现外资咨询公司的战略聚焦于引领行业趋势，而不是聚焦若干行业；聚焦于提出概念，而不是给出具体方法；聚焦于高端客户，而不是小鱼虾米。这种“高射炮”的打法，外资企业已经用了几十年，对于高端客户比较管用，也有助于建立品牌影响力。

笔者曾经为某行业的知名公司做过人才盘点的分析，如图2-6 所示。当时笔者的团队在两年时间内对该公司的诸多分公司进行了中层干部盘点，然后在区域公司的人才盘点报告书中使用这些数据进行综合比较，发现区域公司的人才水平在诸分公司中属于中等偏下，整体水平有待提升。从子维度观察，发现培养下属和团队领导的分值低于诸分公司的平均值，其他能力等于或略高于诸分公司的平均值，这些数值对整体的人才储备和发展会有参考意义。后期区域公司结合测评结果，实施了

一系列提升中层干部能力的人才发展项目，这些项目重点聚焦在团队凝聚力和培养下属能力。